독 후 감서명: It’s Not Luck – the goal 2- 부재: 위기 극복과 자기 혁신을 위한 최적의 시스템 -저자: 엘리 골드렛소 속: 영업3팀직 급: 사무3급성 명: 임 현 수우리는 직장내 업무나 일상 생활 속에서 크건 작건 수많은 어려움과 문제에 봉착하게 되고, 선택의 기로에 직면하게 된다. 그리고 이에 대한 해법을 찾기 위해 여러가지 복잡한 고민과 사고를 하게 되며, 결국엔 최적이라고 생각하는 답을 찾아내어 실행에 옮기게 된다. 하지만 때로는 문제를 감당하지 못하여 포기한 나머지 피해버릴 때도 있다. 혹자는 ‘모든 문제에는 답이 있게 마련이며, 그 후(답을 찾은 후)에는 단지 결과에 대한 책임만 있을 뿐이라고도 한다.’ 과정과 결과의 괴리를 다소 옹호하는 말로도 들리기도 하지만 결국 답이라는 것은 사고의 과정에 따라서 얼마든지 달라질 수 있는 부분이며, 해결책이란 의미로 해석해 볼 때 올바른 길을 제시하지 못한다면 그것은 ‘답’ 으로서의 가치를 지닐 수가 없을 것 같다. 이런 의미로 볼 때 ‘더 골2’ 라는 부재의 본서는 근래 나에게 보기 드물게? 흥미를 갖게 한 책으로서 ‘문제를 바라보는 시각과 해결을 위한 사고의 과정을 어떻게 함으로써 올바른 해결책을 찾을 수 있는가’ 라는 명제에 좋은 길잡이가 되어 준 것 같다.이야기는 흥미롭게 진행된다.알렉스는 유니코라는 복합 소그룹사의 부회장으로서 수익성 악화로 인해 사외이사로부터 자신이 관할하는 3개 자회사(인쇄회사, 아이코스매틱스사, 고압증기사)를 매각하라는 압력을 받고 있다. 이들 자회사는 사업다각화 전략의 일환으로 인수한 적자기업들로, 사외 이사들은 이 회사들을 매각하면 그룹 전체의 캐쉬플로우가 개선되고 주가가 오른다는 주장을 굽히지 않는다. 알렉스는 단기간에 세 회사의 실적을 대폭 개선함으로써 매각보다는 유지가 더 유리하다는 사실을 증명하고자 하지만 시장에서의 경쟁심화로 가격인하 압력은 커지고 이익률은 떨어지기만 한다. 이제 알렉스와 그의 팀은 단기간에 자회사들의 이익을 증대 시켜서 사외이사들발, 또한 새로운 시도를 할 시간적 여유가 전혀 없는 제약조건에 처해 있다.- 본서의 문제해결을 위한 사고 프로세스 요약 –(1) 현상분석체계도(Current Reality Tree)문제해결방법에서 ‘무엇을 바꿔야 최선의 결과를 얻을 수 있는가’를 명확하게 드러내기 위한 수단. 우선현재의 문제점(바람직하지 않은 결과 = Undesirable Effects; - 현상분석체계도를 구축할 때 열거하는 현재의 문제점들. 보통 눈에 띄는 문제점 대부분은 본질적인 것이 아니라, 가장 근본적인 문제의 결과나 증상에 지나지 않는다는 점에서 이렇게 부른다.)을 열거하고, 이들의 인과관계를 파악하는 것으로, 그 안에서 ‘바꾸어야 할’ 근본적인 문제를 도출해낸다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 이 현상분석체계도의 구축이 첫 번째 단계에 해당한다.(2) 구름(Cloud=대립해소도)문제의 근본적인 원인이 되는 모순이나 대립을 해소하기 위한 수단. ‘대립해소도’라고도 한다. 다섯 개의 상자가 화살표(인과간계)로 연결된 전형적인 형식을 사용한다. 이들 화살표 중에서 몇몇 화살표를 해소하는 획기적인 아이디어를 추가함으로써 모순이나 대립을 해소한다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 현상분석체계도에서 근본적인 문제를 도출한 후, 이 구름을 이용해서 어떻게 해소해야 하는지(무엇으로 바꿀 것인가?)를 생각한다.(3) 미래모습체계도(Future Reality Tree)구름(대립해소도)을 이용해 발견한 문제해결책을 실행에 옮기면 어떻게 될지를 검증하기 위한 수단. 근본적인 문제를 해결한 상태에서 현상분석체계도가 어떻게 변화할 것인지를 보여 주고, 새로운 문제(부정적인 가지;Negative Branch - 구름을 이용해 발견한 대립해소 아이디어를 실행에 옮긴 경우, 새롭게 발생하는 문제. 미래모습체계도를 구축함으로써 나타난다.)가 발생하지 않았는지를 검증한다(4) 전제조건체계도(Prerequisite Tree)사고프로세스에서 ‘어떻게 바꿀 것인가?’를 생각하기 위한 수단. 목표를 달성 목표를 전개한다. 현상분석체계도나 미래모습체계도와는 달리, 인과관계뿐 아니라 아이디어를 실행하는 시간적인 순서 등이 중요하다.(5) 실행체계도(Transition Tree)사고프로세스의 마지막 단계로서, 실행 계획에 해당한다. 전제조건체계도에서 전개한 각각의 중간 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는지를 나타낸다. 전제조건 체계도와 마찬가지로 시간적인 순서가 중요하다.1. 인쇄회사 (피트의 회사)알렉스는 문제해결을 위해 3사의 사장인 피트, 밥, 스테이시와 함께 현재의 상황에 대한 설명과 제약조건 하에서 문제 해결을 위한 혁신적인 발상의 필요성을 주지시킨다. 그들 모두는 과거 알렉스와 함께 기업을 회생시킨 경험이 있는 인물들로 상기의 프로세스를 알고 있으며, 사용하는 인물들이었다. 알렉스와 그의 팀들은 현재의 제약조건하에서 문제의 본질을 파악하기 구름(대립해소도)를 이용해 현재의 대립되는 상황과 조건들 사이의 모순관계를 그려나간다.1) 시장에서의 가격경쟁이 심화되고 있다.2) 가격경쟁력 확보를 위해선 대량생산을 통한 생산성 향상이 필요하다.3) 피트의 회사는 소량생산 설비를 보유하고 있으며, 새로운 설비도입 또는 개선은 불가능하다.1) 고객사는 마케팅 경쟁이 심화되어 소모하지 못하고 폐기하는 포장지가 많다.2) 피트의 회사는 경쟁사에 비해 대량생산 시 단위당 생산비용은 높지만, 짧은 리셋타임으로 다품종 소량생산 시에는 유리하다.3) 따라서 기존의 6달치의 물량을 구매하는 고객사에게 2달씩 주문을 받고 실제 상품은 2주마다 조금씩 공급해 줌으로써 고객사의 재고부담을 덜어준다.4) 또한 새로운 포장지로 바꾸는 경우 5일안에 그에 맞게 대응해 준다는 것도 추가하였다. 그것은 바로 고객사의 문제를 해결해 준다는 것이다상기와 같은 문제 해결방식을 통해 피트의 회사는 시장확대는 물론 다른 기업이 모방할 수 없는 판매기법을 탄생시키게 되었고 이것은 포장지 부분을 4백달러 적자에서 9백달러의 흑자로 바꾸는 기적을 만들어 내었다.2. 아이코스매틱사(밥의 회사)1) 다.2) 이로 인해 상점들은 재고 포트폴리오를 구성하지 못하고, 장기재고를 체화 시킨다.3) 이는 상점들의 현금흐름을 악화시켜 수익성을 떨어뜨린다1) 기존 대량 주문시 할인해 주는 관행을 버린다.2) 연간 거래 규모를 할인해 주는 것과 더불어 상점 재고를 일일 단위로 보충해 준다.3) 상점들이 경쟁사의 물건을 임의로 채우는 일을 방지하기 위해 사전계약을 통해 일정 진열대를 확보하여 밥의 회사의 제품을 진열하게 한다.위와 같은 문제 해결 방식을 통해 밥의 회사인 아이코스매틱사는 매출의 30% 신장이 가능하게 되었다.3. 가압증기회사(스테이시의 회사)) 시장에서의 가격 경쟁이 매우 심각하다.2)직원들은 모두 고객이 유리해지면 자사가 불리해진다는 식으로 생각하고 있다.3) 고객사들은 자사의 재정상태 개선을 위해서 지속적으로 가격인하 요구를 한다.1) 고객사의 요구사항을 모두 만족시킨다.2) 우리가 가진 설비, 기계부품, 보수인력을 모두 활용할 계획을 세운다.3) 고객사는 가압증기 기계를 직접 구매하여 활용하지만 유지. 보수 등에 있어서 관리가 취약하며, 비용 소모 또한 적지 않다.4) 고객사에게 증기설비를 판매하는 것이 아닌 직접증기를 판매하는 방식을 고안하여, 설비를 저가에 판매 임대하고, 유지. 보수 부문에서 신규 수익을 창출한다.상기의 방식을 통해 스테이시의 회사는 단 몇 개월만에 엄청난 수익을 내는 회사로 탈바꿈할 수 있었다.결국 논리체계와 사고프로세스를 통해 알렉스와 그의 복합소그룹 자회사들은 모두 훌륭한 경영사례임을 인수자에게 소구함으로써 각각 3000만 달러의 가치도 안되었던 회사가 인쇄회사는 1억6천8백만 달러에, 아이코스매틱사는 2억 7천만 달러에 매각되었다. 스테이시의 회사는 이미 전 2개의 회사 매각을 통해 신용등급 상향과 충분한 자금확보를 해놨고 유니코사도 발전모델이 필요했기 때문에 가압증기사는 매각처분을 중지하게 되었다.위의 사례들에서 보듯 알렉스는 시장에 있는 병목을 찾아내는 방법으로서 ‘사고 프로세스’를 활용한다. 사고 프로세스란 변화를 변화시킬 것인지(핵심문제 도출), 어떤 모습으로 변화시킬 것인지(해결방안 발안), 그리고 어떤 방법으로 변화를 성공적으로 이뤄나갈 것인지(실행계획 발안)라는 질문에 대한 해답이 필요한데, 그것을 단지 머리 속으로 생각만 하거나 말로 설명하려고 하면 동료들과 함께 문제를 조직적으로 검토할 수 없고 결국 문제에 대한 해석도 명확해지지 않는다. 이에 따라 등장하는 도구가 구름(cloud)이라고 불리는 사각형의 틀이다. 문제를 구성하는 다양한 요소를 구름이라고 하고 그 인과관계를 선으로 연결해 나간다. 완성된 그림은 나무모양이 되므로 이를 로직 트리(logic tree)라고 한다. 현상문제구조 트리(Current Reality Tree), 대립해소도(Conflict Resolution Diagram), 미래상황구조 트리(Future Reality Tree), 전제조건 트리(Prerequisite Tree), 이행 트리(Transition Tree)를 단계적으로 그려 나감으로써 문제의 내용을 정리하면서 사고를 진행해 나간다. 이런 가운데 점차 ‘어떤 문제를 해결하는 것이 가장 효율적인가’가 명확해지고, 결국 참가자들 사이에서 해결을 위한 아이디어가 나오게 된다.언뜻 보면 매우 복잡하고도 이해하기 어려운 사고 기법에 대한 해설서를 접한 느낌이지만 책의 마지막 장을 덮으면서 접했던 분명한 메시지는 아무리 어렵고 복잡한 문제일지라도, ‘문제가 되는 현상과 그에 대한 원인을 하나 하나 적어가며, 인과 관계를 논리적으로 풀어간다면 그에 대한 답은 그리 어렵지 않게 찾을 수 있을 것이다’ 라는 것이다. 사람들은 문제의 덩어리를 접할수록 감당하기 어려운 것으로 받아들이는 경향이 있다. 또한 단순한 해법이 있는 문제 일지라도 막연함 그 자체에 대한 두려움 때문에 사고 자체를 꺼릴 수도 있다. 하지만 문제를 해결하고자 하는 의지와 그에 대한 체계적인 접근방법이 습관화 되어 있다면 정답을 찾는 일의 절반은 성공한 셈이라고 생각한다. 이러한 의미로 살펴볼 때 문제와 그에 대한 해법을 찾마친다.
⊙ 세계에서 자녀 교육열이 가장 높은 국가---그러나 온갖 교육시스템의 문제점을 떠않고있으며, 인재를 키워내지 못하는 나라 ⊙ 민족주체성이 투철하고 단결력이 강한 민족---그러나 아집에 사로잡혀 실리를 추구하지 못하고 변화의 흐름을 번번히 놓치는 나라⊙동북아 경제권 중 가장 빠른 경제성장을 이루었던 나라--- 그러나 내부적으로 온갖 고름덩이를 떠 않고 외형에만 치중했던 나라 ⊙ 창조적이고 뛰어난 기술을 지녔던 민족---그러나 과학발전에 취약하고 이공계 인재가 대접하지 못하는 나라…………… 바로 이 책을 읽으면서 저자가 피력하고, 내가 느꼈던 대한민국의 모습이다. 어찌 보면 신랄함으로 도배를 했다는 생각이 들지만, 현실을 제대로 표현했다는 생각이 나의 마음속에 앞선다. 이 책의 저자는 비평을 하기 전에 대한민국의 문제점을 누구보다 심도 있게 고민하고, 그 해답을 찾아내기 노력했으며 그것을 w이론이라는 실천과제로 표현했다.1. 우리 교육은 음모다.-물리학에서 가르치는 일(work)의 공식이 있다. 일은 어느 물체에 작용한 힘과 그 힘으로 인해 물체가 움직인 거리의 곱으로 표시된다. 그러나 건물의 벽과 같은 물체는 오랫동안 밀고 있어도 꿈쩍도 안 할 것이다. 따라서 죽을힘을 다해 일했으나 전혀 일을 안 한 것으로 여겨질 것이다.-일이란 무엇인가? 능력을 가지고 어떤 사물에 힘을 가하여 움직이게 하는 것이다. 움직인 거리 즉, 업적 혹은 성과가 나와야 제대로 일이 된 것이다. 아무런 성과를 창출할 수 없는 행위는 일이 아니다. 시간 낭비일 뿐이다. 시간낭비가 안 되기 위해서는 첫째, 성과를 창출해야 한다. 보이는 결과, 보이지 않는 결과가 없다면 그 일은 할 필요가 없다. 어떤 식으로든 대상을 움직이게 해야 한다. 둘째, 넘기 힘든 벽은 없애 주어야 한다. 교육을 일례로 들면, 들어갈 수 있는 대학생 수가 한정되어 있다. 이런 현실에서 엄청난 수가 같은 방향으로 운동한다고 해서 그 입구가 넓어지는 것은 아니다. 따라서 밀고 있는 개인은 경쟁이 없거나 자신이 원하는 일을 위해 미는 방향을 변경해야 한다. 거대한 성벽을 혼자 민다고 그 성벽이 허물어지는 것은 아니니 힘을 분산시킬 수 있는 제도적 뒷받침이 필요하다. 그 뒷받침이 교육 정책이다. 조직과 개인은 힘을 길러야 하지만 움직이지 않는 성벽을 부여잡고 울 필요는 없다. 자신의 일을 경쟁이 별로 없는 곳에서 찾으면 된다. 경쟁이 없는 ‘일’을 발견하는 것이 창의력이다. 경쟁이 극심한 적색바다보다는 평온한 푸른 바다로 나가는 것이 현명하다.2. 우리 사회의 패러다임을 바꾸자-역사에 나타난 인류 발전 과정을 볼 때 , 사회 발전은 진화와 변혁이 번갈아 반복되면서 이루어져 왔다. 요즘 우리가 맞이하고 있는 것은 변혁이다. 변혁의 내용은 무엇인가? 기술 혁신, 정보 혁명, 국제화 조류, 경제권역의 형성이다. 이와 같은 시대적인 급류에서 살아남으려면 대학의 교육 철학, 교육 목적, 이를 이루기 위한 교과 과정의 대대적인 패러다임 전환이 이루어져야 한다.우리사회의 패러다임(paradigm)을 바꾸지 않고는 발전을 기대하기 어렵다. 패러다임이란 사고의 틀로 번역될 수 있다. 패러다임의 전환이란 사고방식을 완전히 바꾸는 것으로 토마스 쿤의 과학혁명의 구조에서 주창된 말이다. 과학은 직선으로 발전해 온 것이 아니라 점프하는 것 처럼 도약을 하면서 발전을 하였는데 그 도약을 패러다임 쉬프트 (Paradigm shift)로 명명하였다. 패러다임의 전환에 대한 저자의 예는, 연탄회사에서 도시가스회사로, 솜이불에서 캐시밀론 이불로, 얼음공장에서 냉장고로, 우마차에서 용달차로, LP에서 CD로, 다방에서 카페로 바꾸는 것으로 들 수 있다. 과거의 패러다임 안에서 효율을 높이는 방안은 절대 해결책이 될 수 없다. 시대적 흐름이란 수레바퀴는 워낙 강력하여 순응하는 세력은 태우고 가지만 저항하는 세력은 끌고 간다. 그러니 이길 수 없다. 그런 흐름을 빨리 파악하여 남보다 일찍 흐름을 타는 것이 비결이다. 정부의 고비용 저효율 구조 타파 같은 구호는 쓸데 없다. 정부는 한국이 나아갈 방향 즉, 혁신을 제시해야지 기업이 하는 것 같은 소소한 개선을 주장하는 것은 방임이라는 것이다. 이런 패러다임의 전환은 힘들고 곧잘 큰 저항에 부딪힌다. 패러다임 전환은 기존 질서의 파괴에서 나온다. 그 파괴 덕분에 저항이 발생한다. 파괴하지 않고서 생성은 없다. (슘페터의 창조적 파괴 전략이다) 저항을 감수하는 것도 리더가 할 일이다. 대중적 인기나 현재의 안위에 연연하지 말고 적극적으로 패러다임을 전환해야 한다. 패러다임을 전환하지 않고서는 생존여부 조차 불투명한 사회이다. 드러커는 개선과 혁신이 차이를 설명하였다. 개선(improvement)이란 잘 하고 있는 것을 더 잘하게 만드는 것이다. 반면, 혁신(innovation)이란 없는 걸 있게 하는 것을 말한다. 패러다임 전환이란 혁신과 상통하는 말이다. 그렇다고 해서 개선이란 작업이 무의미하다는 의미는 아니다. 일본이 현재 제조강국의 반열에 오른 이유가 철저한 개선정신, 개선작업에의 중독성 덕분이라 해도 과언이 아닌 것이다. 패러다임 전환은 미래를 위한 동력으로, 개선은 현재를 위한 것으로 정리한다.3. 우리는 지금 어디에 서 있는가-동북아 3억의 인구를 보면, 한국은 4천 8백만, 일본은 1억 2천만, 중국은 13억명이다. 이 지역은 문화와 정서 면에서 우리에게 매우 익숙한 지역이다. 한-중-일이 협력하여 만든 동북아 경제권은 북미자유시장, EU와 더불어 서로 협력하고 교류하고 기여하는 3대 경제권을 이룰 것이 틀림없다-부정, 부패, 사기가 사회 각층에 두루 퍼지고 있다. 경제력이 사람을 지배하고, 부의 축적을 인생의 목표로 설계하게 된다. 1960년대 이후, 눈부신 경제성장으로 축적된 부는, 과도한 소비로 국가적 재도약의 기회를 잃게 만들었다. 계속되는 후발국의 추격은 국가적 생존 경쟁의 해결책을 더욱 절실히 필요로 하게 한다. 시․공간의 제약이 없는 국제사회에서 표준 제도와 운영형식을 따르기 위한 정보혁명시대는 민족 정체성의 재정립과 자부심 회복으로 극복해 나가야한다. 따라서, 무한경쟁을 위한 고유한 문화와 산업, 교유 기술을 보유해야 한다. 또한, 지역적으로 인접한 여러 국가의 경제 블록을 형성하여 강대국과의 경쟁에 적극 대처해야 한다. 실리콘벨리도 생존을 위해서는 동북아경제권과 협력방안을 강구해야 한다는 예측은 동북아 시대의 주역이 머지않았음을 말해준다.4. 우리에겐 변혁의 힘이 있다월드컵의 교훈은 무엇인가? 우리 민족은 자부심을 갖고, 우람한 목표를 세우고 도전하면 신바람이 나며, 일단 신바람이 나면 일을 내고야 만다.이는 실사구시의 정신을 내포하는 말이다. 우리 조상들은 멸시, 천대, 억압 속에서도 찬란한 과학기술 문화를 이룩했다. 그러나 지금은 그보다는 나은 시대이다. 관존민비도 사농공상도 없다. 사고방식도 공평하다. 절호의 기회이다. 이런 기회에 모방에의 강요를 통하여 젊은 세대에 모욕을 줄 필요는 없다. 미래 유망사업의 숫자는 밤송이의 바늘(7,215개) 만큼 많다. 확신을 가지고 유도해야 한다. 창의성은 여러 방향으로 발휘된다. 절벽에서 몸을 굴리는 거북이의 사고방식처럼 자기의 강점을 활용할 수도 있지만 더욱 중요한 것은 자부심, 창의성, 재기 넘치는 학생을 길러내는 교육에 있다.저자의 창조에 대한 생각은 첫째, 이 세상에 존재하지 않는 신제품만을 만들어야 한다. 둘째, 세계 시장을 선도해야 한다. 셋째, 독자브랜드와 가격 결정권을 행사해야 한다. 이는 우리나라가 잘 되기 위한 기업의 세 가지 원칙이다.5. 우리도 세계적인 지도자를 배출하자비전이란 멀리 보고, 넓게 보고, 없는 것도 보는 것이다. 비전이 잇는 사람은 성취하고 싶은 목표가 있기 때문에, 활기가 넘치고 신념이 생긴다.바쁜 일상에 쫓겨 우리의 부모들은 일상생활을 통한 자녀 교육에 소홀한 부분이 있음을 저자는 역설하고 있다. 결국 학생들의 부족한 감성과 취향은 감성 장애, 정서 장애를 일으켜, 지도사로서의 덕목을 갖출 수 없다. 그리고 진학과 취업을 위한 억압적인 생활로 학생들은 행동에 대한 자연스러운 동기 의식은 사라진다. 성취감과 의욕은 줄어들고 부모나 주위사람들과의 대화능력과 유형은 소극적이고 제한적이게 된다. 사회생활이나 인간관계도 마찬가지다. 의사결정 능력과 판단력의 부제로 갈등에 대한 적응력이 떨어지고, 결국은 성인이 되어서도 무능력한 인간으로 남게 된다. 따라서, 부모는 어려서부터 자녀들과 대화를 통한 개인의 의사를 묻고, 새로운 비전을 제시해야 한다. 부족하다면 다양한 리더십 프로그램을 통해 잠재된 감성과 취향을 이끌어내어 다양한 문화를 이해하고 견문을 넓힐 수 있는 기회를 제공한다. 패러다임의 전환으로 세계적인 모범교육 국가를 탄생시킬 미래의 지도자는 곤 나타날 것이다.
맥킨지는 세계 최고의 명성과 권위를 자랑하는 컨설팅 회사이다. 이 책의 저자이며, 또한 맥킨지 컨설팅 출신인 에단 라지엘은 그의 재직기간 동안의 경험과 과거 맥킨지를 거쳐 세계 유수의 기업들에서 활동하고 있는 선후배들의 경험을 토대로 비즈니스 상황에서 내부 조직 혹은 외부 고객을 상대로 문제를 발굴하고 해결책을 만들어 내는 것까지 최적의 기법을 본 서에서 제시하고자 하였다. 색다른 점은 비단 맥킨지에서의 활동내역이나, 기업 문화만을 소개하고자 했다면 참고적 의미 그 이상을 벗어날 수 없겠지만 중요한 것은 비즈니스 상황 그리고 기업의 규모를 막론하고 비상업적 조직에서도 맥킨지의 전략과 도구가 얼마나 유용하게 활용될 수 있는지 객관적 근거를 들어 설명함으로써 맥킨지를 소개하려 했다는 점이다. 본 서의 구성은 맥킨지 업무수행 방식의 큰 특징들을 정의해 놓고, 과거 맥킨지에서 근무했던 동료들과의 인터뷰 , 이메일 등의 설문조사를 통해서 각 특징들의 내용에 부합하는 사례를 제공함으로 책의 주제를 부연설명하고 있다. 단락의 구성은 문제의 구조화, 분석설계, 자료수집, 결과 해석, 프리젠테이션, 팀 관리, 고객관리, 자기 관리의 8개의 Chapter 로 나뉘어 있으며, 개별 단락마다 맥킨지 만의 특별한 교훈을 제시하며 내용을 부연 설명했다.제 1장 문제의 구조화문제를 해결하는 가장 효율적인 방법은 문제를 명확하게 인식하는 것이다. 여기서 구조화란 문제를 인식하고 가설을 세워 이를 검증하기 위한 준비과정으로서, 구조화된 분석틀을 사용해 문제를 정의하고 체계적으로 분류하는 작업을 의미한다. 이는 곧 문제를 쉽게 파악하여 구조하는 과정을 거쳐서 무질서에서 질서를 찾아 가는 것을 의미한다.제 2장 분석 설계맥킨지인들의 문제 해결 방식의 가장 큰 특징은 가설 설정이다. 그리고 그 가설을 검증하려는 노력을 통해서 해결책을 찾으려 한다. 초기 가설을 입증하려면 분석 설계를 잘 해야 한다. 분석 설계를 잘하려면 무엇을 분석해야 하며, 분석을 위한 정보를 어디서 구해야 하며, 언제 분석을 마쳐야 하는지 분명하게 알 수 있다. 분석 설계는 때로는 초기 가설을 지적으로 분석하는 데 빠지기 쉬운 사람들에게 유용하고도 현실적인 대안이 되기도 한다. 요즘과 같이 수많은 정보의 바다에서 자신에게 맞는 정보를 추려내고 분석해야 할 방향을 정확히 짚어내는 것이 무엇보다 중요함을 나타낸다. 심지어 맥킨지의 고위 간부들은 그들의 팀이 실시하는 분석을 근거로 부가가치가 있는 권고를 고객에게 할 수 있느냐로 능력을 평가했다고 한다.제 3장 자료 수집초기 가설을 설정하고 그것을 입증하기 위해 필요한 분석들을 결정한 다음에는 분석에 필요한 자료 수집이라는 따분하고도 중요한 일을 해야 한다. 맥킨지의 자료 수집 기법에 있어 가장 눈 여겨 볼 것은 사실에 근거한 분석과 직관 간에 균형을 잡는 다는 것이다. 많은 기업의 경영자들은 중요한 의사결정을 내려야 할 시점에 시간과 환경의 제약에 부딪쳐 사실보다는 자신들의 직관에 의존해 판단을 내리는 경우가 있다. 물론 그러한 직관에는 과거의 경험과 자신만의 노하우가 축적 되어 있겠지만 이는 사실에 근거한 판단을 앞서지는 못한다. 맥킨지는 사실적 자료 수집을 효율적으로 하기 위해 전세계 지사에 네트워크를 구축하여 신속한 정보 공유를 하고 있으며, 나아가 데이터 베이스를 구축하여 성문화 시키는 프로그램을 가지고 있다. 이는 기업이 자료를 수집하는데 불필요한 에너지 소비를 막고, 최적의 부가가치를 창출하는 데 기여하는 중요한 역할을 한다고 본다.제 4장 결과 해석가설이란 결국 입증되거나 반증되어야 하며, 자료는 그 자체만으로는 아무 의미가 없다. 이런 사실들을 이용해서 조직에 가치를 부가해 줄 통찰력을 만들어 내는 것이 중요하다. 분석이 암시하는 조치와 그것이 조직에 주는 가치를 해석하지 못한다면 어떤 스프레드시트나 3차원 동영상 차트도 아무 의미가 없다. 맥킨지의 컨설턴트들은 고객이 근사한 문서와 멋진 슬라이드 쇼를 원하는 게 아님을 알고 있다. 그들은 자료 분석의 최적화를 위해 80/20 이라는 일반 원칙을 사용한다. 이는 연구 중인 효과의 80퍼센트는 분석된 사례의 20퍼센트에서 나온다는 대략적인 계산 방법으로서 가령 판매의 80퍼센트는 20퍼센트의 영업사원에게서 나온다는 것이다. 비즈니스에서 이 방법은 매우 유용한 것으로 활용되고 있으며, 맥킨지 인들은 이 방법에 죽고 산다. 자료 해석에는 두 가지 구성 요소가 있다. 하나는 내부적인 것으로 사실을 종합해서 권고 사항을 도출해 내는 논리적인 스토리를 만드는 것이고, 또 하나는 외부적인 것으로 사실을 종합해서 고객에게 권고 사항을 전달할 때 사용할 최종 성과물을 만드는 것이다. 맥킨지 인들은 누구보다 이러한 사실들을 잘 주지하고 있으며, 철저히 실천하고 있다.제 5장 프리젠테이션가설 설정, 분석 설계, 자료 수집, 결과 해석 등 힘든 과정을 거쳐 이 단계에 이르렀지만, 프리젠테이션을 제대로 하지 못하면 모든 노력은 허사가 되고 만다. 맥킨지 인들은 문제의 인식에서와 마찬가지로 프리젠테이션 또한 구조화 하여 상대방에게 분명하고, 알기 쉬운 방법으로 논리를 전개한다. 사고가 분명하고 논리적이면, 프리젠테이션도 당연히 그렇게 된다는 말이다. 또한 엘리베이터 테스트를 통하여 짧은 시간 안에 자신의 논리를 분명하고 정확하게 전달하는 훈련을 한다. 이렇게 맥킨지의 컨설턴트들은 주도면밀 한 노력과 함께 잘 구조화된 프리젠테이션을 통해 주요 의사 결정자들로부터 동의를 얻어내는 확률을 높인다. 프리젠테이션을 마쳤고 권고 사항에 동의를 얻어냈다고 하더라도, 거기서 일이 끝난 것은 아니다. 훌륭한 아이디어는 동의를 얻어냈다고 하더라도 조직에 의해 실행되어야 효과를 볼 수 있다.제 6장 팀 관리맥킨지는 팀 원 선정에서 관리에 이르기까지 최고를 추구하려 한다. 세계 일류 대학(미주의 경우 랭킹 5위 이내)을 졸업한 수재들을 대상으로 최고 연봉과 대우를 제시하여 인재를 끌어 모은다. 각각의 팀 내에서는 모든 정보를 가감 없이 공유하여, 신속한 의사결정이 이루어 지도록 하고 모든 진행 사항에 대해서 상호 피드백이 완벽하게 행해진다. 또한 교육 프로그램에 있어서도 세계 곳곳의 휴양지에서 여가를 결합시킨 강도 높은 교육프로그램 및 단합 행사를 마련하여 개개인 및 팀의 업무 능력을 극대화 시키려 한다. 이러한 팀 관리는 흔히 모든 조직에 적용되는 것은 아니지만 신중한 팀원 선정, 지속적인 커뮤니케이션, 균형 잡힌 팀 단합, 목적 있는 발전이라는 보편적인 주제를 놓고 볼 때 누구에게나 도움이 되는 사항이라 생각한다.제 7장 고객 관리맥킨지는 고객을 위해 조직에 변화를 만들어 낼 때 고객을 참여시키기 위해 많은 애를 쓴다. 이는 고객을 유지하려면 적극적인 조치를 취해야 한다는 것이다. 고객에게 단순히 정기적으로 최신 정보만 제공할 게 아니라 적극적으로 참여시키고, 장애가 되는 고객은 배제시킨다는 것이다. 또한 고객을 최대한 배려하여 고객의 일정을 피하고, 미리 의제를 보내고, 고객의 시간을 너무 많이 빼앗지 않고, 그들의 도움에 감사하며, 고객 자료를 철저히 비밀에 붙이는 것에 있어서 맥킨지의 고객 관리는 본 받을 사항이라 생각한다.제 8장 자기 관리세계적 네트워크라는 말 답게 맥킨지의 컨설턴트들은 전 세계의 전. 현직 동료들과 광범위한 연락체계를 가지고 있다. 언제 어디서건 자신이 의뢰 받은 질문에 대해서는 24시간 안에 답변을 해 주도록 하는 시스템을 갖출 정도로 타 조직에 비해 주변의 인맥 및 네크워크 형성에 있어 경쟁적인 위치를 확보할 수 있다.맥킨지 컨설턴트들의 문제 해결 과정을 되짚어보면 결국 문제 해결의 목표는 진실을 찾아서 그것을 전달하는 것이라 생각한다. 여기서 진실이란 얼마나 정확한 결정을 내렸으며 얼마나 긍정적인 변화에 영향을 주었느냐 하는 것이다. 이를 실천함에 있어 다양하고 복잡한 양태를 지닌 개별 기업과 그 내부의 조직원들은 자신들만의 문화에 맞게 그리고 본인의 특성을 살려 업무를 처리하고 있다. 나 또한 나름대로의 문제를 바라보는 인식과 이를 해결하는 틀을 갖추고 있지만 이는 맥킨지의 컨설턴트들에 비추어 볼 때 많은 차이가 있음을 알 수 있있고, 이러한 맥킨지의 유용한 사고의 틀이 앞으로의 나 자신의 조직생활에 많은 도움이 될 것이라 생각한다. 를 읽고저자: 미야시야 마코토소속: 영업3팀직급: 사무 4급성명: 임현수제출일: 2008년 01월 07일
‘Ceo 안철수 – 영혼이 있는 승부’를 읽고소 속: 영업 3팀직 급: 사무 4급성 명: 임 현 수-서 론-- 서 론 -안철수 – 컴퓨터 바이러스 백신을 떠올린다면 쉽게 다가갈 수 있는 이름이지만 이 책의 핵심은 CEO 안철수로서 새로운 시각으로 그를 재조명 하고 있다. 나에게 익숙한 그의 신상명세를 생각한다면 그는 전직 의사 출신의 컴퓨터 천재로서 컴퓨터 처음 설치하면 기본으로 깔아주는 ‘V3 바이러스 백신’을 만든 사람이란 것이었다. 그런데 이 책에서 안철수는 의사도 프로그래머도 아닌, (주)안철수 컴퓨터바이러스연구소의 대표이사로서의 안철수가 스스로의 경영철학을 말하고 있었다.이 책 전체에서 가장 크게 두드러지는 그의 경영철학을 말하자면, 바로 ‘원칙 중심’의 사고방식이다. 그는 자신의 경영 일화들에 대하여 설명하는 중간중간 영혼, 철학, 애국심, 신념, 문화등을 강조하고 있는데, 이러한 주장들의 귀착점이 바로 ‘원칙 중심의 삶’이다. 다소 에피소드 중심의 구성과 내용이 중복되기는 하나 넓은 관점에서 바라보면, 현대의 지식집약적 경제 체계에서 요즘 기업들이 살아남기 위해서는 경영자의 확고한 개인철학과 윤리관이 큰 경쟁력으로 작용한다는 교과서적인 주장을 자신의 기업활동을 통해서 증명해 보이고 있다. 이는 외부환경이 바쳐주지 않아서 어쩔 수 없는 부조리와 잘못된 경영을 일삼는 기업들과 정치인들에 대해 근본적인 반론을 제기하고 있다. 부조리의 원인은 외부환경의 탓이 아니라, 바로 경영인의 자기 욕심과 철학의 부재에 있다는 것이다.이는 지금의 세태에 있어서 경영인들에게 교훈이 될 만한 점이라고 생각된다.- 본 문 -1. 준비된 기회를 잡아라’이 책의 구성을 살펴보면, 먼저 1부에서 창업부터 현재까지의 과정을 안철수 사장의 경영 관리적 소신과 함께 소개하였다. 1995년 3명으로 출발할 당시부터 지금에 이르는 역정을 솔직하게 기술하면서 벤처창업 전반에 관한 자신의 소신을 피력하고 있다. 특히 기업경영이 배워나갈수록 종합예술과 같아서 성공적 경영자가 되는 길이 험난하하다는 주장은 주목할 만하다. 또한 행운은 평소 준비하고 있을 때 잡을 수 있는 것이기 때문에 '준비된 기회'를 잡기 위해 각별히 노력을 해야 한다고 강조하고 있다.2. 수평적 네트워크 모델과 초심을 유지하라안철수 연구소의 오늘이 있기까지 가장 큰 기여를 한 부분이라고 생각된다. 이는 현재 종합 보안기업으로서 포지셔닝을 하면서 기업을 확장하고 있지만, "이 일을 하지 않으면 장래에 생존을 위협받는지"를 염두에 두고 기업을 운영하는 것을 의미한다. 즉, 당장 손에 잡을 수 있는 더 많은 이익과 기회를 향유하기보다는 생존의 차원에서 성장에 관한 전략을 구사하는 것이다. 즉, 초심을 유지하면서 핵심가치를 보존하고 핵심역량에 자원을 집중하면서, 경쟁자가 진입할 틈이 될 수 있는 유관분야를 조인트 벤처 형식을 통해 상호 발전적 네트워크를 구상한다는 것이다. 있다.3. ‘불변의 가치를 추구하라’, ‘느려도 건강한 조직’그는 조직관리 차원으로서 기업문화의 구축과 건강한 조직 만들기를 강조했다. 안철수 사장이 소위 ‘영혼 만들기’차원에서 강조하고 있는 것은 핵심가치의 정립과 유지이다. 이는 너무나 확고해서 시장상황에 큰 변화가 있더라도 절대 바뀌지 않는 가치"가 존재해야 장수기업이 될 수 있다는 신념에 기초하고 있다. 그는 핵심가치를 구축하기 위해 ⑴ 구성원을 믿을 것, ⑵ 일관성을 유지 할 것, ⑶ 제도 속에 반영할 것 등을 주장한다. 그리고 회사의 핵심가치로서 다음과 같이 세 가지를 제시한다. (1) 우리 모두는 자신의 발전을 위해 끊임없이 노력한다. (2) 우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위해 노력한다. (3) 우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속을 반드시 지킨다. 이러한 핵심 가치들은 질적 수준을 떠나서 분명히 존재하고 실천되고 있다는 사실만으로도 이 회사의 전망을 밝게 한다.또한 조직관리의 방향에 있어 '영리하고 빠른 조직'보다는 '느리더라도 건강한 조직'을 더 선호함을 분명히 하고 있다. 여기에는 기본을 중시하는 사고가 밑바탕이 되어 있는 과 내 돈에 대한 구별이 강박 증 수준이 될 정도가 되어야 한다고 강조하고 있다. 그리고 신중을 기해 회사의 가치관에 맞는 경영진을 영입할 것을 권고한다.5. CEO의 자질 : 신뢰와 절제의 가치"회사가 어느 정도 성장하면 자신도 모르는 사이에 형성되는 타성을 조심해야 한다. 벤처기업이 수시로 시장에서 자신들의 포지셔닝을 확인해야 하는 것처럼 CEO도 매너리즘에 빠지지는 않았는지 늘 살펴보아야 한다. ― 경영자의 가장 중요한 일은 적절한 시기에 필요한 전문가를 영입하여 그들이 소신대로 일을 할 수 있도록 하는 것이다"안철수 사장은 개인적으로는 사원들과 동료의식을 느끼는 CEO 이미지를 추구한다고 한다. 그리고 리더의 자질은 타고나기보다는 노력에 의해 성취될 수 있으며, 훌륭한 리더십의 절반은 신뢰와 약속 지키기에서 나옴을 강조한다.6. 벤처인은 벤처인 다워야 한다."우리 사회는 벤처기업가가 더 성장할 수 있는 환경을 만들어주지 않는 측면이 있다. 즉 어느 정도 성공한 벤처기업가가 자기 본연의 일을 계속 잘하게 놔두지 않는다. 예들 들어 조금만 성공하거나 유명해져도 여기저기의 강연과 인터뷰를 요청해 온다. ― 심지어 정치권에서 공천을 청하는 사태까지 나타난다"이 장에서 그는 벤처 비즈니스 전반에 관한 소신을 피력하고 있다. 예를 들자면 벤처와 대기업간의 이분법적 편가르기, 인수합병에 대한 편견, 아웃소싱과 전략적 제휴의 올바른 방향 등이 그것이다.특히 다음과 같은 벤처기업인들에 대한 사회의 지나친 요구는 벤처산업의 진정한 발전을 위해 시정되어야 할 부분임에 틀림없다고 강조한다.7. 벤처 창업 가이드후배 벤처 창업가를 위한 가이드로서, 먼저 "나의 힘으로 회사를 궤도에 올려 놓겠다"는 각오의 중요성, 그리고 사업계획서의 활용도를 강조하고 있다. 또한 벤처기업의 경우 사람이 특히 중요하기 때문에 인적자원의 획득에 관한 조언을 하고 있다. 특히 벤처기업의 성장단계를 정착기와 성장기로 구분하고, 전자의 시기에는 인간적 신뢰관계 쌓기와 지속적인 사업계획서의 수정 및 보완한 공격적 경쟁전략, 초심지키기, 권한의 대폭적 위임 등이 중요함을 강조한다. 결과보다는 과정을 중시하고 더 많은 이익의 추구보다는 항상 절박성에 입각하여 의사 결정하라는 충고는 매우 유익하다고 할 수 있다.8부의 핵심 - ‘원칙 중시’의 생활철학"깨어 있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로도 내가 할 수 있는 유일한 방법인지도 모른다. 이것은 공연한 결심이 아니라 분명한 사실이다." , "종종 사회생활을 교과서대로 하면 안 된다는 말을 듣는다. 그런데 나는 여기에 찬성하지 않는다. 나는 아직도 교과서와 책은 지혜와 행동의 좋은 기준을 얻는데 있어 가장 효과적인 도구라고 생각한다"이는 기본과 원칙에 충실한 기업경영이 더 큰 성공을 거둘 수 있다는 신념을 반영하고 있다.맺음말이 책의 핵심 내용인 원칙과 기본에 충실한 사고는 이 시대를 살아가는 기업인, 정치가, 일반 서민에 이르기까지 가장 보편적이면서도 실천하기 어려운 말일 수도 있다. 발빠르게 변화하는 세상에 맞추어 대처하는 유연함이 중요시 되는 현실일 수도 있으나, 자칫 근본을 망각하고, 현실의 문제점 탈피에만 치우쳐 임기응변식 행태만 일삼는 것은 결국 전체를 망가뜨리는 결과를 낳을 수 있다. 그러나 저자의 말처럼 외부의 환경 또한 무시할 수 없는 것이 현실이다. 나 또한 조직내에서 원칙과 현실의 괴리 속에서 많은 갈등과 고민을 접할 때가 빈번함을 감안하면 외부의 벽이란 결정적인 요소가 될 수 있음을 느낄 때가 많기 때문이다. 이러한 입장에서 본 서를 통해 느낀점을 간략하게 요약해 보면 다음과 같다.첫째, 기업인 개인의 생활철학과 살아가는 자세는 기업성공에 직접 영향을 미친다. 즉 창업자의 철학은 기업의 경영이념, 전략적 방향, 관리방식 등에 직접 반영됨으로써 기업 경쟁력에 중요한 영향을 미친다. 예를 들자면 새로운 지식에 대한 욕구와 평생 공부해야한다는 겸손은 기업을 학습조직으로 만드는 원동력이 되며, 욕심과 교만으로부터 끊임없이 자신을 지키려는 노력과 성찰은 기업조직을 원칙과 기본에 충실할자신을 돌아볼 수 있는 기회를 줌으로써 인생을 더욱 살찌우는 역할을 한다. 따라서 기업가 개인의 인격도야와 비즈니스 활동은 이분법적으로 양분되기보다는 '하나'로서 받아들여져야 할 것으로 생각된다. 이러한 의미에서 벤처창업은 단순히 영리추구를 위한 비즈니스의 시작이 아니라, 인생과 경영활동을 보람되게 하기 위한 일종의‘여행(Journey)’으로 인식되어야 할 것이다.둘째, 불확실한 경영환경일수록 기본과 원칙의 중요성은 더 커진다. 급변하는 기술과 시장여건에 대처하는 가장 확실한 방법은 신속한 변화능력과 유연성이다. 하지만 이러한 유연성은 일시적인 성공만을 추구해서는 결코 획득될 수 없다. 오히려 핵심가치와 핵심역량이 확고하게 존재해야 변화 대응력이 생긴다. 소위 '준비된 기회'라는 것도 바로 이러한 기본과 원칙에 충실할 때 찾아온다고 할 수 있다.셋째, 신중한 성장전략이 필요하다. 여유자원이 부족한 벤처기업은 한 번의 실수로도 회사 문을 닫을 수 있다. 이 때문에 성장전략 속에는 극도의 신중함과 보수성이 있어야 한다. 우선 그 목적에 있어 눈앞의 이익 추구보다는 회사의 장기적 생존차원에서 성장의 방향과 속도를 결정해야 한다. 그 방법에 있어서 핵심역량의 축적에 힘을 기울이면서 가장 잘 할 수 있는 관련 분야에 집중하고, 주변역량에 해당하는 분야는 수평적 네트워크의 구축을 통해 협력관계를 형성한다. 또한 자기자본에 의한 투자를 원칙으로 하는 등 재무적 보수성을 유지하는 것이 중요하다. 이와 같은 투자재원의 보수성 유지는 이미 휴렛 팩커드社의 HP Way 등에서도 강조되고 있다.넷째, 강한 조직 응집력의 확보는 한국 벤처기업에게 최대 성공요인임에 틀림없다. '건강한 조직', '핵심가치가 존재하는 기업', '영혼이 있는 기업', '인간중심의 관리', '같은 경영철학을 가진 경영팀' 등 이 책에서 강조되고 있는 많은 부분들이 조직의 단합된 힘이 궁극적으로 기업의 경쟁력을 결정한다는 주장을 지지하고 있다. 우수한 인재들을 확보하고 탄탄한 팀웍을 통해 이들에게서 열정을 이장이다.
최근 기업이 발전하기 위한 원동력, 그리고 경쟁력을 갖추기 위한 핵심으로 가장 주요하게 대두되는 화두가 바로 ‘창의력’ 이다. 순수 과학, 인문학과 같은 전문적 테두리를 벗어나서라도 창의력은 기업내에서 충분히 중요하고도 막대한 에너지를 창출할 수 있는 힘을 갖고 있다. 그것은 그 단어의 무게처럼 엄청난 목적 달성을 위해 인위적으로 연구하고, 몰두함으로써 얻어지는 것 뿐만 아니라 업무의 현장에서 우연히 지나 칠 수 있는 순간적이고 작은 사실들의 관찰을 통해서도 훌륭한 결과를 낳을 수 있다는. 본서 ‘Corporate creativity’ (기업의 창의력)의 저자 로빈슨과 샘 스턴은 이러한 창의력이 발생할 수 있는 원천과 사고의 과정 그리고 효과에 이르기까지 우리 주변에서 이루어졌던 창의력의 역사들을 세계 유수기업들의 사례분석을 통하여 역설하고 있다. 본서를 읽고 다소 흥미로웠던 점은 창의력이란 막연히 우리의 의식속에서 자리잡았던 것처럼 그리 어렵고, 부담스런 존재가 아니지 않을까? 하는 점이다. 이는 사람에게 선천적으로 주어진 능력을 제외하고라도 창의력이 발생할 수 있는 환경과 제반 사항에 따라서 창의력이란 열매는 얼마든지 크고, 작게 열릴 수 있다는 필자의 고증이 그 근거가 되었으며, 나아가 나 자신의 창의력 발휘를 위한 ‘How to’ 를 마련할 수 있는 계기가 될 것 같다.- 기업 창의성의 진정한 본질 -창의성의 진정한 본질은 ‘기대하지 않은 것’ 에서 출발한다 . 이는 인위적이지 않다는 말로 바꿔 말할 수 있다. 일본 유제품 제조업체인 ‘유끼지루시유업’은 실험실에서 한 연구원의 실수와 그로 인해 발생한 작은 돌발상황이 계기가 되어 최고품질의 치즈를 제조하는 법을 개발했으며, ‘동일본 철도회사’는 터널 공사도중 작업자의 우연찮은 물맛체험으로 인해 생수 판매회사를 설립하게 되었다. 뉴튼의 ‘만류인력의 법칙’처럼 위의 사례는 전혀 기대하지 않았던 상황에서 발생했던 것이다.- 창의력 행위에 중요한 여섯 가지 요소 –1. 방향일치구성원들의 행동과 관심이 조직의 목표를 충분히 지지하고 있는가? – 라는 사실에서 방향일치는 창의성을 위한 매우 중요한 요소가 된다. 기업의 목표와 비전이 구성원의 마음속에 완벽하게 인식되어 공유되고 있을 때, 창의력 발휘는 의외로 쉬워질 수 있다. 이는 업무의 임하는 태도와 열정과 관계되기 때문이다. 그러나 이러한 조화를 갖춘 기업은 찾아보기 쉽지 않다. 바로 이는 기업의 문화와 관련되기 때문이다. 구 소련의 예에서 소련 관리자들은 부하들에게 아이디어 제안을 고무하도록 되어 있었지만, 실제로 관리자들이 매우 유용한 아이디어를 받아들이는 것이 경제적 태업이라는 죄로 처벌 받을 수 있었기에 창의력 향상은 결국 실패하고 말았다. 국내에서도 많은 보수적인 기업들이 명목적인 절차와 과정에 치중하여, 창의성을 발휘하고도 오히려 그것을 사장시키는 구조를 갖고 있는 상황을 보면 쉽게 이해 할 수 있다. .2. 자발적인 행동인간은 탐구하고 창조하려는 선천적 욕구를 갖고 있으며, 이는 배고픔이나 섹스와 같은 기본적인 충동에서 나온다. 역사속에서 혁신적인 기업 발전을 이끌었던 창의적 행위의 대부분은 스스로 시작한 것이며, 경영층이 이를 예측하지 못하는 이유가 바로 그것이다. 이는 창의적 행동을 유인하기 위해 보상금을 부여하는 ‘외재적 동기화’ 보다 인간 스스로 내면의 탐구 욕구를 자극하는 ‘내재적 동기화’ 가 창의력 발휘를 위한 보다 큰 원천이 됨을 의미한다. 이를 위해 기업은 이미 존재하고 있는 것을 발현시키기만 하면 된다. 핵심은 직원들의 아이디어에 반응하는 효과적 시스템이기 때문이다.3. 비공식적 활동‘기대하지 않은 것’ , ‘우연한 것’ 에 수반되는 환경은 주로 비공식적 활동과 관련된다. 만약 조직이 비공식적 활동을 위한 장을 마련하지 않으면 지속적으로 창의적인 활동, 즉 보거나 배우지 않고도 새롭고 유용한 것을 계속해서 산출할 여지를 남기지 않는다. 이러한 비공식적 활동이 회사를 전혀 기대하지 않았던 곳으로 이끌 수 있기 때문이다. 휴렛 팩커드의 잉크젯 프린터 발명의 사례에서와 같이 자신의 업무영역 이외에 관심분야에 대한 자발적이고, 끈임 없는 연구를 통해서 창의력은 놀라운 결과물을 가져올 수 있다.4. 영민한 발견‘만약 뉴튼이 과학자가 아니었다면 사과가 떨어지는 모습을 보고 만류인력의 법칙을 발견해 낼 수 있었을까?’ 그저 떨어지는 사과를 보고 주워먹는 나그네였다면 꿈도 못 꿀 일이었을 것이다. 이는 창의력 발휘는 우연성에 기인할지라도 복권에 당첨되는 것과는 다르다는 점을 의미한다. 운 좋은 사건이란 얼마든지 발생할 수 있지만 창의력 발생으로 이어지기 위해선 그것들이 자신의 업무와 상호작용 해야 하며, 또한 그것은 주의 깊은 관찰자가 아니면 알아차리기 어려운 사소하고 거의 눈에 띄지 않는 가랑비와 같다는 사실이다.이를 위해서 본연의 임무를 무작정 따라서 하기 보다는 관심과 흥미를 갖고 임하는 것이 창의력 발휘를 위해 필수적임을 되새겨 본다.5. 다양한 자극자극은 어떤 사람이 이미 시작한 무엇인가에 대해 신선한 통찰을 주거나, 아니면 그 사람으로 하여금 완전히 새로운 방향으로 나가도록 계기를 마련해 줄 수 있다. 이렇게 기업 창의성으로 이어지는 대다수의 자극들은 업무 자체와 관련되어 발생한다. 두 고객간의 대화를 우연히 엿듣게 된 임페리얼 호텔의 한 웨이터가 회사에게 전혀 새로운 형태의 수익성 높은 사업을 제안하게 된 것처럼, 조직의 구성원에게 업무 분야와 관련된 다양한 교육과 체험은 높은 성과 물들을 낳게 해 줄 것이다. 국내 유수의 각 기업들이 앞 다투어 자체적인 교육 프로그램들을 시행하는 취지도 이와 같은 맥락에서 이해 할 수 있을 것 같다.6. 사내 커뮤니케이션기업의 창의적 잠재력은 그 크기에 비례하여 급속히 증가한다. 반면 규모가 커진 조직의 계획된 활동을 수행하며, 이를 위해 커뮤니케이션 채널이 필요하다. 코닥의 성공적인 새로운 3차원 기술은 커뮤니케이션을 위한 혁신 센터에 서로 만나지 않을 세 명의 코닥 직원을 함께 모은 것이 발단이 되어 탄생하게 되었다. 사실 커뮤니케이션의 부재로 인해 창의력이 소실되고, 창의적인 아이디어를 내 놓은 다 해도 타 부서나 업무에 대한 이해 부족으로 인해 전체적인 생산성을 감소 시킬 수 있는 마이너스 아이디어가 될 소지가 있다. 바로 창의적인 아이디어가 창의적이면서 그 효과를 제대로 발휘하기 위한 이유가 여기 있는 것이다. 우리 회사 내에서도 커뮤니케이션의 활용과 그 효용에 대해서는 다소 부족한 부분이 있는 것 같다. 본연의 업무 이외에 타 부서와 정보교환, 업무 협조를 원할 하게 할 수 있는 채널을 갖출 수 있다면 구성원들의 간의 업무이해를 돕고 창의적 아이디어를 보다 효과적으로 제시할 수 있을 것 같다.지금까지 살펴본 위의 여섯 개의 요소가 우리 조직 내에서 효과적으로 실행될 수 있다면 조직의 전반적인 창의성 수준은 분명히 높아질 것이고, 구성원 스스로도 그것을 적용하면 개인의 창의력 또한 한층 향상될 것이다. 무엇보다 가장 중요한 것은 회사가 사내에서 발생하는 창의적 행위로부터 무엇인가를 새롭게 배우는 것이며, 우리 자신도 창의성과 관련된 개인적인 경험으로부터 스스로 무엇인가를 배우는 것이라 생각한다.
영혼이 있는 승부 - 독후감
