상여금의 통상임금 해당성성 명:소속기관:연 락 처:E-mail:주 소:분 량:표지포함 22페이지Ⅰ. 들어가며Ⅱ. 상여금의 법적 성격 (임금성 여부)1. 상여금의 의의 및 종류2. 상여금의 종류에 따른 임금성2.1 고정급인 상여금2.2 성과에 대한 보상금 내지 분배금2.3 무분규 조건의 특별격려금2.4 상여금의 임금성 검토Ⅲ. 통상임금의 의의와 그 범주에 대한 논의1. 통상임금의 의의2.통상임금에 대한 행정해석과 판례의 견해차이3. 판례의 태도에 대한 검토Ⅳ. 상여금이 통상임금에 해당하는지에 대한 논의1. 행정해석의 태도2. 종래 판례와 변경 판례의 내용 비교3. 변경 판례의 의의4. 근속수당에 대한 논의Ⅴ. 결 론1. 문제점2. 해결방안 및 향후 변화Ⅰ. 들어가며근로자에 있어서 가장 중요한 근로조건 중 하나는 바로 임금이다. 근로자는 ‘임금을 목적’으로 사업이나 사업장에 근로를 제공하는 자라는 근로기준법 제2조 제1호의 정의에서도 명확히 드러난다. 여기서 임금이란 ‘사용자가 근로의 대가로 근로자에게 임금, 봉급, 그 밖에 어떠한 명칭으로든지 지급하는 일체의 금품’(근로기준법 제2조 제5호)을 말하는데, 근로기준법은 임금에 대한 정의 외에 특정한 임금 등을 산정하기 위한 기준으로 평균임금과 통상임금이라는 도구적 개념을 두고 있다.평균임금과 통상임금은 퇴직금·휴업수당·재해보상금·가신임금 등을 산정하는 기초임금으로 어떠한 임금을 해당 개념에 포섭할 것인지에 따라 근로자에게 지급되는 금액이 달라지고, 그 기준이 명확하지 않은 경우는 이를 둘러싼 노사간의 분쟁이 발생할 수 있다.그러나 우리나라의 법령은 이를 구체적으로 규정하고 있지 못하고, 임금체계 또한 다양하고 그 지급방법이 복잡하여 무엇이 근로기준법상 임금인가를 구체적으로 결정하기 곤란한 경우가 매우 많다. 이와 같은 현실에서 어떠한 임금이 평균·통상임금의 산정기준 임금에 포함되는지는 판례나 행정해석으로 규정되고 있는 경우가 많은데, 문제는 판례와 행정해석 또한 일치된 기준을 내놓지 못하여 실무에서는 이를 둘러싼 장려금, 능률수당 또는 상여금’이 있다(근로기준법 시행령 제23조).상여금은 위 제43조 제2항 단서 소정의 임금에 해당한다고 할 수 있다. 다만 상여금이 정기적으로 지급되고 그 지급액이 확정되어 있다면 이는 근로기준법 및 시행령이 규정한 임시지급의 임금이 아닌 정기일 지급임금의 성질을 가진다고 보아야 할 것이다.)실제 근로자는 사용자로부터 정기상여금, 경영성과급, 개인성과급, 특별격려금, 명절상여금 등 여러 가지 명칭으로 불리어지는 상여금을 지급받고 있다. 이하에서는 각각의 상여금이 임금에 해당하는지 여부에 대하여 판례를 중심으로 검토하겠다,2. 상여금의 종류에 따른 임금성 (판례를 중심으로)2.1 고정급인 상여금2.1.1 사례우리나라 노사관계의 현실에서는 임금인상 또는 생계보조의 목적으로 흔히 기본급(또는 기본급에 일정한 수당을 더한 금액)에 일정비율을 곱한 금액을 일정 시기마다 지급하는 ‘고정급인 상여금’이 일반화 되었는데 그러한 경우에는 근로의 대가인 임금에 해당한다고 보는 것이 판례의 일반적 태도이다.▷ 대법원 2001. 10. 23. 선고 2001다53950판결(한일시멘트 공업사건)대법원은 회사의 경영실적의 변동이나 근로자들의 업무성적과 관계없이 근로자들에게 정기적·계속적·일률적으로 기본급의 250%에 해당하는 특별생산격려금이 지급되어 왔다면 이는 근로계약이나 노동관행 등에 의하여 사용자에게 그 지급의무가 지워져 있는 것으로서 평균임금 산정의 기초가 되는 임금에 해당한다고 보았다.▷대법원 2005. 3. 11. 선고 2003다27429 판결 (부산문화 방송사건)대법원은 당해 회사에서는 1990년 임금협약에 서 연간 700%의 상여금과 경영실적에 따른 특별상여금을 지급하기로 약정한 이래 매년 700%의 정기상여금과 200%의 특별상여금[창사기념일 (100%), 추석(50%) 및 여름휴가(50%, 체력단련비 명목으로 지급되기도 함)에 각 지급함]을 정기적으로 지급하여 왔다고 파악한 후 그러한 특별 상여금에 대해 근로의 대가인 임금의 성질을 지니고 있다 단 1회 지급되었을 뿐 이고 장래 계속 지급될지 여부가 불확실하여 계속적?정기적으로 지급된다고 할 수 없는 경우, 그 특별성과상여금은 근로의 대가인 임금으로 지급된 것으로 볼 수 없으므로 퇴직금 산정의 기초인 평균임금에 산입해서는 안 된다고 보았다.▷대법원 2006.5.26.선고 2003다54322,54339 판결(현대미포조선사건)대법원은 당해 경영성과금은 계속적?정기적으로 지급되어 온 것으로서 근로계약이나 노동관행 등에 의하여 피고 회사에게 그 지급의무가 지워져 있는 것으로 보기는 어려우므로, 평균임금 산정의 기초가 되는 임금에 해당하지 아니한다고 보았으며, 당해 생산장려격려금은 근로제공과는 직접 또는 밀접한 관련이 있는 금원으로 보기 어려울 뿐만 아니라, 계속적?정기적으로 지급되었다고 볼 수도 없어 피고 회사에게 그 지급의무 가 있다고 보기 어려우므로, 평균임금 산정의 기초가 되는 임금에 해당하 지 아니한다고 보았다.2.2.2.1 소결판례는 경영성과금에 해당하는 사건에서 ‘지급사유의 발생이 불확정이고 일시적으로 지급’되므로 임금성이 부인된다고 보고 있다. 판례는 업무실적에 대한 개인포상금은 임금성을 인정하였지만(부정한 판례도 존재), 부서나 회사단위의 경영성과의 분배금에 대해서는 임금성을 부정하고 있다. 이는 경영성과에 따른 분배의 적용단위가 개인별인 경우(이른바 개인성과급)가 아니라 집단적인 경우(이른바 집단성과급)에는 모두 임금성이 부인하는 것으로도 보여진다.그러나 성과의 측정 단위 가 개인이 아닌 집단으로 커지더라도 그 성과는 개개인의 근로자들의 노동의 제공을 통해 이루어졌으며, 배분된 구체적인 성과금 액수는 근로자 개개인에게 개별적으로 귀속되고 있으므로 이를 근로의 대가인 임금으로 보는 것이 타당하다.)2.3 무분규 조건의 특별격려금▷대법원 2006. 2. 3. 선고 2005다54029 (현대중공업사건)대법원은 당해 성과금은 경영실적이나 무쟁의 달성여부에 따라 그 지급 여부나 지급 금액이 달라지는 경영성과의 일부 분배로 볼 수 있을 뿐, 근로의 대, 이하 같다) 에 대하여 근로자에게 지급하기로 정하여진 기본급 임금과 정기적?일률적으로 1임금산정기간에 지급하기로 정하여진 고정급 임금으로 한다.1. 통상임금은 근로자에게 소정근로 또는 총근로의 대상으로서 정기적·일률적으로 지급하기로 정해진 고정적 임금을 말하므로, 근로자의 실제 근무성적에 따라 지급 여부 및 지급액이 달라지는 항목의 임금은 고정적인 임금이라 할 수 없어 통상임금에 해당하지 아니하나, 근로자에 대한 임금이 1개월을 초과하는 기간마다 지급되는 것이라도 그것이 정기적·일률적으로 지급되는 것이면 통상임금에 포함될 수 있다.(대법원 1996.2.9. 선고 94다19501 판결, 대법원 2003.6.13. 선고 2002다74282 판결 등 참조)2. 소정근로시간의 근로에 직접적으로 또는 비례적으로 대응하여 지급되는 임금이 아니라 하더라도 그것이 소정근로 또는 총근로에 대하여 지급되는 임금이 아니라고 할 수 없으므로 그런 사유만으로는 그 임금을 통상임금에서 제외할 수는 없다.(대법 95다2227, 96. 5. 10, 대법 95다19501, 96. 2. 9)검토정기적이란 1임금산정기간내로 한정하고 있으며 생활보조적?복리후생적으로 지급되는 금품이 임금이 되기 위해서는 전체 근로자에게 지급되어야 하고 그렇다 해도 통상임금의 요소는 아니라고 보고 있음.정기적의 의미를 1임금지급기와 분리하여 1임금산정기간을 넘는 기간도 통상임금에 포함될 수 있다고 보고 일률적이란 모든 근로자 뿐만 아니라 일정한 조건에 달한 자도 포함한다고 보고 있음.3. 판례의 태도에 대한 검토판례는 통상임금의 개념요소로 소정근로의 대상으로 지급된다는 실질적 요소와 고정적·일률적으로 지급된다는 지급형태상 요소를 동시에 고려하고 있다. 다만 최근 판례는 지급형태상 고정성과 일률성에 초점을 맞추어 통상임금에의 해당여부를 판단하는 경향이 강하다.이에 반해 노동부 예규는 여전히 지급형태상 고정성과 일률성이 인정되더라도 근로의 양과 질에 상응하지 않는다고 평가되면 통상임금에 포함시키지 않고 있다. 복리금에서 제외하고 있다.2. 종래 판례와 변경 판례의 내용 비교상여금의 통상임금성에 대한 판례의 변동추이를 비교하면 다음과 같다.기존 대법원 판례(대법94다19501,1996.02.09)인천지법 판례(인천지법2011가합6096, 2012. 02.23.)☞지역의료보험조합운영규정☞매년 3, 6, 9, 12월 상여금 지급☞기본급의 100%지금입사1개월 미만자미지급근속기간 3개월 미만일할계산하여 지급지급기간 중 휴직 등의 사유로 그 직무에 종사하지 아니한 자근속기간이 3개월 이상인 자로서 상여금 지급기간의 2분의 1미만을 근무하고 퇴직한 자☞단체협약☞매년 2,4,5,6,10,12월 상여금지급☞노사합의 통상임금 100% 지급근속년수 1개월 이상 3개월 미만지급액의50%3개월 이상 6개월 미만지급액의75%6개월 이상지급액의100%귀책사유로 휴직 후 복직하는 경우 복직일이 상여금지급 15일 전인 경우지급액의100%15일 미만인 경우지급액의50%상여금의 지급 여부 및 그 지급액은 직원들의 실제 근무성적에 따라 좌우되게 되어 고정적인 임금이라 할 수 없으므로 통상임금에 속한다고 할 수 없다.이 사건 단체협약에 따라 지급조건을 충족하는 근로자들에게 정기적·일률적으로 일정액이 지급되어 왔고, 그것이 근로의 대가성이 없는 은혜적 금품이거나 근로자의 특수하고 우연한 사정에 의해 좌우되는 우발적·일시적 급여라고 볼 만한 근거가 없다. 따라서 피고가 원고들에게 지급해 온 정기상여금은 근로의 대가로서 정기적·일률적으로 지급되는 고정적 임금이라고 봄이 타당하므로 근로기준법상 통상임금에 해당하고, 정기상여금이 처음 도입될 당시에는 피고의 경영실적에 따라 지급되는 일시적·비고정적인 성격의 금품이었다거나, 노사 합의에 따라 기존 통상임금 산정 기초임금에서 제외되었다는 사정만으로 통상임금에서 제외된다고 볼 수는 없다.변경 대법원 판례(대법2010다91046, 2012.03.29)☞단체협약☞매년 분기말 상여금 지급☞근속기간에 따라 지급률 차등입사6개월 미만자미지급6개월 이상 근무350%3년 이상 근무다수)
학습이론Ⅰ. 서론1. 학습의 개념학습이란 강화된 연습이나 경험의 결과로 발생하는 행위 잠재력에 있어서의 비교적 지속적인 변화라 할 수 있다. 즉 학습이란 경험의 결과를 통하여 이루어지는 비교적 영구적인 행동 변화를 말한다.2. 학습의 필요성개인의 행동은 고정된 것이 아니고 일상생활을 통하여 항상 변화하고 있을 뿐만 아니라, 개인들이 각자의 경험을 통하여 각기 다른 방식으로 반응하고 달리 행동을 취하게 되는 것은 여러 가지 학습과정을 거치면서 각자의 행동이 형성 변화되기 때문이다.3. 학습의 성격1) 행동의 변화 : 학습은 행동의 변화를 수반한다.2) 영구적 변화 : 학습에 의한 행동변화는 비교적 영구적인 성격을 지닌다.3) 연습과 경험 : 자연적인 행동변화나 임시적인 행동수정이 아니라 실제 연습과 경험에 의해 변화가 이루어진다.4) 강화 작용 : 행동을 영구적인 변화로 정착시키기 위해 연습이나 경험을 되풀이 시키는 강화작용이 필요하다Ⅱ. 전통적 학습이론1. 형태적 학습이론 = 자극- 반응이론 = 행동주의 학습이론1) 고전적 학습이론 = 고전적 조건화① 개념 : 파블로브의 이론으로서 조건자극을 무조건자극과 관련시킴으로써 조건자극으 로부터 새로운 조건 반응을 얻어 내는 과정② 과정자극반응학습이전음식물(무조건 자극) → 타액분비(무조건 반응)종소리(조건 자극) → 무반응학습과정음식물(무조건 자극)→ 타액분비(무조건 반응)종소리(조건자극)학습이후종소리(조건자극) → 타액분비(조건반응)2) 조작적 학습이론 (작동적 조건화)① 개념 : 스키너의 이론으로 인간의 행동이 강화를 통해 보상을 받게 되면 이 행동의 결과는 다음 행동을 자발적으로 반복하게 하는 경향② 과정 : 자극=조건화(경영자의 업무지시) → 반응(성실한 업무 수행)③ 조직화의 수단 : 강화작용, 별, 소거, 피드백④ 시사점 : 결과 내지 강화를 통하여 행위에 대한 영향력 행사 가능 암시3) 고전적 학습이론과 조작적 학습이론 차이점① 고전적 - 자극의 변화 (무조건 자극 → 조건화된 자극)는 특별한 반응유도조작적 - 반응의 결과에 따라 행동이 일어난다② 고전적 - 조건화된 자극과 무조건반응이 연관되어 반응 유발조작적 - 강화를 통해 보상받게 되면 행동 반복③ 고전적 - 인간 행동은 자극에 의한 반사적 수동적 행동조작적 - 인간의 행동은 자발적인 것④ 고전적 - 복잡한 인간의 행동 설명 불가조건적 - 인간의 행동 상당부분 포괄설명 가능2. 인지론적 학습이론1) 개념자극과 행위사이 중개역할을 하는 인지과정이 주요한 학습내용이 된다는 이론2) 종류① 관찰적 학습 : 타인의 행동을 관찰하고 그 행돋의 결과를 평가함으로써 자신의 행동 여하를 결정하는 것② 인지적 학습 : 행동의 주체적인 개인이 어떤 주제나 행동을 보고 그것에서 유리한 보상이나 결과가 기대된다고 인지할 때 그 같은 행동을 유발하는 것Ⅲ. 사회적 학습이론1. 개념관찰과 직접 경험에 의해 학습이 이루어지는 과정을 말한다.2. 특징인지적, 행동적, 환경적 결정요인의 상호작용 특성을 강조 조각적 조건화의 확장 된 형태이다.3. 과정1) 주의과정 : 학습은 관찰대상의 중요한 특징을 인식하고 주의를 기울임으로써 시작2) 기억과정 : 사람들은 관찰대상이 얼마나 영향력이 있고 어떻게 행동하는가를 기억하 게 된다.3) 재생과정 : 개인들은 관찰한 행동을 모방하고 재생하여 실행에 옮김으로써 행동변화가 일어난다.4) 강화과정 : 사람들은 습득된 행동에 대해 보상이 제공될 경우 학습된 행동을 반복하 기 때문에 더욱이 동기부여 된다.4. 시사점 : 사람의 학습은 단순한 외부자극과 행위의 결과에 의해서만 이루어지는 것이 아 니라 자발적이고 자주적으로 일어 날 수 있다.
사내벤처 ? 분사 조직Ⅰ. 사내벤처?분사 조직의 의의1.개 념사내벤처?분사 조직은 기업가적 조직이라고도 하는데, 조직구성원의 기업가 정신을 고취함으로써 조직의 내부 또는 외부에 자율적인 사내기업을 설치?운영하여 지속적인 혁신과 조직변화를 촉진하려는 조직이다.좀 더 구체적으로 사내벤처는 신규사업을 모회사의 자금 인력지원을 받아 독립회사처럼 운영하는 조직 형태이고,분사조직은 기존사업부문 일부 혹은 신규사업부문을 본사로부터 독립시켜 조직 외부에 독립법인을 두는 형태이다.2. 특 징사내벤처?분사 조직은 중소기업의 장점과 대기업의 장점을 통합할 수 있는 조직이라고 할 수 있음. 양자의 장단점을 모두 해결하고 보완하면서도 조직의 혁신성?창의성을 촉진할 수 있는 조직형태가 사내벤처?분사 조직 또는 기업가적 조직이다.이러한 사내벤처?분사 조직은 사내기업가와 모기업간에 잘 정의된 계약적 합의에 의해 나타나는데, 본사와 분사 간, 분사들 간 상호경쟁과 협력을 조화시키는 메커니즘을 통해 기업의 창의성과 효율성을 동시에 제고 시킨다.Ⅱ. 도입 목적1. 경영다각화와 사업재구축 추진- 이질적인 시장분야의 개발위해 도입한다.2. 신규사업개발의 효율화- 자사내의 통상의 라인조직에서 분리된 자율적이며 독립적인 사업체 설립 위해 도입한다.3. 조직 활성화와 구성원의 창의성 제고- 조직 활성화, 체질개선, 창의성, 기업가정신 제고 위해 도입한다.4. 신규 사업으로 진출 시 위험 최소화- 사내벤처를 통한 사전 검정 및 위험 최소화하기 위해 도입한다.Ⅲ. 사내벤처, 분사조직의 유형1. 본사로부터 독립시켜 독립법인화한 유형2. 신규사업팀조직을 완전 자율경영체제로 운영하는 조직으로 커다란 대규모기업속에 독립적 소 사업단위가 무수히 존재하는 형태3. 새로운 제품 아이디어를 가진 독립적 창업법인이 본사와 다른 분사들과 유기적으로 연결관계를 구축하는 형태Ⅳ. 사내벤처의 특성1. 개인의 창의성 확보- 대기업내에 사내벤처가 설치되면 대규모 관료제 조직하에서 구할 수 없는 개인의 창의성을 사내벤처로부터 확보할 수 있다. 중앙집권적이고 관료제적인 조직속에서 발생하기 쉬운 의사소통의 장벽등 통제와 복잡한 관료제적 구속으로부터 탈피하게 하여 의사소통 경로의 단축화와 의사결정프로세스의 신속화를 기할 수 있어 사업 창조의 기동성을 높일 수 있다. 자율적인 사내벤처는 정보 교환의 신속성, 특히 시장으로부터의 신속한 정보의 피드백을 통해 개발중인 신제품의 시장성이나 경쟁력 강화를 기할 수 있다.2. 경영노하우나 정보의 이용가능- 사내벤처는 독립된 조직에서 얻을 수 없는 경영노하우나 정보를 이용하여 신규사업개발 성공가능성이 높다.3. 조직 내 벤처- 사내벤처는 신규사업계획이라는 새로운 가설을 검증하고 이를 수정, 발전 및 창조하기 위해 기존 사업 조직 내에 사업 창조조직을 구축하는 경영전략을 의미한다.
조직 구조의 기본 유형Ⅰ. 의의직능부제 조직은 전체 조직을 기능별분류에 따라 형성시키는 조직이므로 모든 조직구조 형성의 기본 요소가 되며 도 모든 조직의 기준이 된다. 전문화의 원리에 입각하여 관리자가 담당하는 업무를 전문화, 부분마다 다른 관리자를 두어 작업자를 전문적으로 지휘 감독하는 조직 형태이다. 따라서 부문의 관리자는 만능의 관리자가 아니라 기능직 관리자로서 자기 담당전문 직무에 대해서만 지휘 감독한다.직능부제 조직은 조직의 목표달성에 직접 참가하는 생산부문과 판매부문으로 구성되는 라인과 라인을 도와주는 인사부문과 재무부문으로 구성되는 스탭부문으로 구성된다.Ⅱ. 직능부제 조직의 유형직능부제 조직의 기본 유형은 일반적으로 연구개발 - 구매 - 생산 - 판매 -관리로 형성되며 이를 보다 단순화시키면 생산 - 판매 - 관리로 구성된다. 이러한 직능부제의 기본유형은 기능별, 제품별, 지역별 등으로 서브시스템을 가질 수 있다.Ⅲ. 직능부제 조직의 장단점(1) 장점직능부제 조직은 상황론적 관점에서 볼때 정태적이고 단순한 환경, 일상적인 기술 소규모 조직에서는 조직의 효율성을 달성할 수 있다는 장점이 있다.(2) 단점조직의 경직성, 부문간의 고립화, 최고경영자에 대한 업무 집중, 기업가적 인재육성의 한계, 전략적 생존능력의 경시, 인간소외등이 있다.Ⅳ. 결직능부제조직은 조직이론 중에서 뷰로크러시론에 바탕을 둔 기계적 모형이라 할 수 있다. 이러한 기초이론에 바탕을 둔 직능부제조직은 오늘날과 같이 급변하는 환경에서는 적합하지 않아 결국 소멸할 것이라는 주장이 있으나 상황론적 관점에서 볼 때 직능부제 조직은 상황에 따라서는 효율적이고 적합한 조직이며, 오늘날에도 실제 대규모조직에서 상당히 많이 채택되고 있다.Ⅰ.사업부제조직의 의의회사의 규모가 커질 경우 직능별 분권조직만으로는 관리의 효과를 거둘 수 없기 때문에 대두되게 된 조직으로 대규모 직능별부문구조를 보다 적은 사업단위로 분활하고 각 단위 조직이 자신의 달성에 대해 책임을 스스로 질 수 있도록 하는 비교적 독립된처리가 다수의 자기충족적 정보처리 단위로 분화되어 있다.Ⅱ. 사업부제의 등장배경과 도입 조건(1) 등장배경경영의 규모 증대에 따라 사업부제 조직이 요구됨. 규모 이익의 한계를 넘어서 기업의 성장을 꾀해 가기 위해서는, 사업부제에 의한 분권화를 실시할 것이 하나의 경제적 필연성으로써 나타난다.기술혁신에 따라 신제품이 개발되어 회사가 취급하는 제품이 다각화됨에 따라 사업부제 조직이 요구된다. 즉, 다각화된 각 제품의 시장이 이질적이며 유통경로를 달리하는 경우에는 종래의 직능부제 조직으로는 여러 가지 불합리한 점이 생기게 된다.(2) 도입의 조건1) 생산조건 - 제품별 사업부제의 경우 제품의 다양화가 이루어져야 한다.2) 시장적조건 - 독립된 시장이 존재해야 한다.3) 경영조직상의 조건 - 사업부별로 관리의 독립재산이 확립될 수 있는 구조여야 한다.4) 경영관리상의 조건 - 사업부 자체로서 스스로 경영관리를 할 수 있을 정도의 힘을 가져 야 한다.Ⅲ. 사업부제조직의 목표(1) 기술혁신에 의한 제품의 다양화(2) 생산판매관리의 직결(3) 이익채산성의 중시(4) 관리의 분권화(5) 관리자의 육성(6) 모티베이션 개선Ⅳ. 사업부제조직의 특성- 전략적 결정의 기업 내 침투- 의사결정의 합리성 확보- 혁신적 결정에 대한 모티베이션- 시장경제 메카니즘의 기업내 도입Ⅴ. 사업부제의 유형과 형성 구심점(1) 사업부제의 유형드러커(P.F. Drucker)는 사업부제의 유형을 연방제 분권화(federal decentralization)와 직능제 분권화(functional decentralization)의 두 가지 형태로 구분하였다.연방제 분권화란 미국의 주정부와 연방정부의 관계에서처럼 각 사업부가 자기충족적 단위로서 독립적으로 활동할 수 있도록 분권화시킨 것이다.직능제 분권화란 생산이나 영업 등과 같은 직능별로 분권화를 시킨 것으로 사업부가 자기충족적단위가 될 수 없어 엄밀한 의미에서 사업부제라 할 수 없다.이렇게 볼 때 사업부제 조직은 연방제 분권화 방식에서 전형적으로 찾아 볼 수을 정도의 여건을 갖춘 기업에서는 먼저 기업을 몇 개의 중심 사업부를 나누는 작업이 요구된다..사업부를 다시 세 가지 부문으로 나누어 고찰해 볼 필요가 있다.① 분권관리의 단위로서 이익책임단위(profit center)사업부가 이익책임단위로서 여겨진다는 의미는 곧 사업부는 이익관리를 분권화하는 분권적 이익관리단위로서 존재하는 것을 말한다.이익책임단위는 다음과 같은 세 가지 특징을 가지고 있음.. 독자적인 이익 목적을 추구하는 권한과 책임을 가진다.. 이익 목적을 추구하기 위하여 의사결정의 자립성을 가진다.. 이익이 전체의 의사결정 기준이 된다.②부문화의 기준으로서 제품책임단위(product center)기업 내에 시장경제의 메카니즘을 도입하기 위해서는 사업부가 이익책임단위를 거점으로 해서 제품 또는 제품 그룹을 담당하는 제품책임단위를 또는 같은 제품일지라도 시장단위를 중심으로 하는 시장책임단위를 형성시키는 행위가 요청됨.③시장책임단위(market center)사업부제에서 시장 메카니즘 도입에 따른 부문화의 기준이 형성되려면, 외부시장활동과 관련하여 외판의 허용, 기피선언권, '경쟁가격의 대체가격' 그리고 시장지향적 패턴으로 조직활동을 할 수 있도록 하는 '제품계획 및 시장개발 스태프가 설정되어야 한다.. 외부시장에 대한 외판의 허용 : 외부시장에 사업부의 제품을 판매하는 것을 허용해야 된다는 것임.. 대체가격을 경쟁가격의 기준에 따라 결정하는 원칙 : 부품사업부로서의 공급사업부가 자사내의 다른 구입사업부에 일정한 부품을 공급할 경우, 그의 대체가격은 시장경제의 가격의 기준에 의하여 결정해야 되는 것임.. 기피선언권의 원칙 : 부품의 구매사업부와 공급사업부의 쌍방이 거래를 기피해서 외부시장에 직접 판매 하든가 혹은 외부시장으로서 직접 구입할 수 있는 권리를 사업부의 기피선언권이라 함.2) 본사부문형성사업부제는 분권적 이익관리시스템이나 분권적 이익관리시스템에 혼란을 자아내는 문제점으로서는 다음과 같은 것을 들 수 있음.대체가격의 결정문제본사의 공통비 배분문제사업부 있어서 가장 중요한 것 중의 하나가 톱 매니지먼트 조직의 형성이다. 톱 매니지먼트 조직은 회사 전체에 대한 리더십과 전략적 경영계획을 수립하고 결정하는 임무를 지니고 있다.Ⅵ. 사업부제조직형성의 유의점(1) 사업부제조직 형성의 문제점1) 각 사업단위는 자기 단위의 이익만을 생각한 나머지 기업 전체적으로는 손해를 미치는 부문이기주의적 경향을 띠게된다.2) 사업부제 조직 채택에 있어서 사업부제의 제도적인 측면에만 치우쳐서 그의 가치적 및 운영적 측면에서 취해야 할 제반의 조치를 결하였다.3) '이익책임센터'를 설정할 수 있는 적정규모를 무시하고 무차별적으로 사업부제 제도를 적용시키려고 했다.4) 사업부제를 발전적인 조직변경의 유일한 수단으로 삼고 조직 참가자의 충분한 동의도 없 이 급격히 조직변화를 시도했음.(2) 사업부제조직형성의 유의점1) 본사 중앙조정부서의 확립 : 사업부제의 부문이기주의적인 경향을 배제하기 위해서는 각 사업단위의 공통 이해적인 것을 집중하여 이들을 함께 수행해 주는 중앙조정 기능부서의 확립이 요청된다.2) 적정규모 : 사업부제가 분권적 이익관리의 단위로서 그의 역할을 수행하기 위해서는 자 율성을 기할 수 있는 충분한 사업체를 가진 규모이어야 한다.3) 조직 구성원의 상호작용과 능력 : 조직 구성원의 진정한 참여가 있어야만 하며, 사업부장 은 최고경영자에게 이익에 대한 책임을 지는 기업가적 직능을 수행 할 수 있는 유능한 경영자라야만 한다.4) 최고경영자의 분권화 태도 : 사업부제 실시에서 가장 중요한 것은 보조적인 원리에 입각 한 최고경영자의 지원적 태도가 필요하다.5) 업적평가제도의 확립: 자본이익율, 사기조사, 서비스 조사등과 관리비의 중복문제,각 사업부의 이기주의, 본사의 조정한계를 극복한다..Ⅰ. 프로젝트 조직의 의의와 특성(1) 프로젝트 조직의 의의조직을 둘러싼 환경조건이 다양해지고 변화의 폭이 증대함에 따라 분화?전문화의 원리가 지배하는 계층적 의사결정 구조에서는 환경변화에 따르는 불확실성은 극복하지 못하게 되었다. 이에 따라 나고 있음.4) 프로젝트 조직은 스태프 조직이 아니라 라인 조직이므로 프로젝트 관리자는 라인의 장이 며, 그는 프로젝트를 실현하는 책임과 권한을 갖고 있다.5) 프로젝트 조직의 권한은 프로젝트의 합법성 내에서 존재하고, 조직 내에서 수평적?대각 적?수직적으로 영향을 미치며 조직 외부로도 방사됨.Ⅱ. 프로젝트조직형성의 구심점(1) 프로젝트 조직의 형성과 충원- 프로젝트의 성공은 프로젝트에서 주요한 기능을 수행하는 개인과 리더에 달려 있다- 일반적으로 프로젝트 인원은 프로젝트 관리자, 프로젝트 오피스, 프로젝트 팀을 포함함. 보통 프로젝트 오피스의 성원에게는 풀타임(full time)으로 프로젝트 업무가 부여되고 프로젝트 팀의 성원들은 주로 직능부서의 업무를 수행하며 프로젝트에는 일부 시간만 소비한다.- 프로젝트 관리자의 주요 임무로서는 시간?비용?기술의 제약 하에서 이용 가능한 자원으로 프로젝트 목표달성, 이익목표달성, 프로제트 수행 중의 모든 의사결정, 고객(외부)과 경영자(내부) 사이의 커뮤니케이션의 원활화, 직능부서와 교섭, 갈등해소 등이 있다- 그러므로 프로젝트 관리자는 직무보다 인적 특성에 의해 선발되는 경우가 많다.(2) 프로젝트 팀의 갈등관리- 프로젝트 관리자는 종종 갈등관리자로 표현될 만큼 갈등은 프로젝트에서 일상적으로 존재한다.- 탄하인과 윌리먼에 의하면 갈등의 요소로서는 프로젝트 우선 순위에 대한 갈등, 관리 절차에 대한 갈등, 기술 견해에 대한 갈등, 인적 자원에 대한 갈등, 비용에 대한 갈등, 일정에 대한 갈등, 퍼스낼러티에 따른 갈등 등이 있다. 각 갈등요소의 평균 강도는 일정 갈등이 전체 프로젝트에서 가장 강한 갈등이고 그 다음이 우선 순위, 인적 자원, 기술문제, 관리 절차, 퍼스낼리티, 비용 등에 관한 갈등의 순서이다.- 일반적인 갈등 처리방법으로 철회, 유연화, 타협, 강제, 대면회합등이 있음. 탄하인과 윌리먼의 실제 조사 결과 이 중 가장 많이 사용하는 방법은 대면회합인 것으로 밝혀졌다.Ⅲ. 프로젝트 조직의 라이프사이클(1) 개념트조직
홀리스틱 복리후생제도Ⅰ.논의배경1.핵심인재의 중요성급격한 환경의 변화와 무한경쟁시대는 창의적이고 혁신적인 인적자원을 요구따라서 이러한 핵심 역량강화에 기여하는 고급 인력의 효과적 관리가 경쟁력의 중요한 원천이 되고 있다.2.핵심인재 관리의 어려움-핵심인재의 경우에 경력탄력성의 증가하고 노동시장의 유연성의 결과 영입뿐만 아니라 이탈도 용이하게 되어 중장기프로젝트 수행한계-신세대 들은 정신적, 사회적 가치 등을 포함한 종합적인 삶의 질을 중시하여 직장을 항시 이직 가능한 것으로 보는 경향3.홀리스틱 복리후생 등장따라서 이러한 환경변화 속에서 유능한 인재를 확보, 유지하기 위해서 기존 급여 중심의 복리후생제도에서 진일보하여 전체적인 삶의 균형을 중시하는 홀리스틱 복리후생제도의 등장.Ⅱ.홀리스틱 복리후생 전략 : 일-삶 균형 프로그램1.개념-종업원을 전체적인 인간으로서, 즉 육체적-심리적-정신적인 측면에서 균형된 삶을 추구할 수 있도록 지원하는 포괄적인 복리후생 전략이다.-다양한 부가적 복리후생으로 심리적-정신적인 만족까지 유도하여 전체적인 삶의 구???형을 추구하는 접근이 21세기 성공 조직의 인사관리 철학으로 나타남.2.기본전제인간의 육체적-감정적-정신적인 3가지 후생차원은 서로 상호적인 관계를 가지므로 어느 한 측면이 무시되면 전체적인 삶의 균형이 무너지게 된다. 즉, 단순한 경제적 조건이 종업원의 만족을 보장하는 것은 아니다.3.주요 프로그램(1)참여의 유도와 피드백-종업원에게 주요 경영정보를 공유하고 내-외부의 주요 행사에 참여를 지원하여 종업원이 변화 과정에 동참하고 있는 주요 자산임을 인식하게 하는 것이다.-분명한 목표설정과 피드백 절차를 통해 보상에 합리적으로 연계시킴으로써 스스로가 회상의 성과에 중요한 기여를 하고 있음을 인식시킬 수 있다.(2)자기계발의 기회제공-직업의 안정감을 가질 수 있도록 보다 많은 자기계발 기회를 제공하여야 한다.-사내 교육 이외에 다양한 외부 기회에도 참가할 수 있는 기회를 제공하여 환경변화에 적응하고 자신의 삶의 가치를 인식하도록 해야 한다.(3)다양성 수용복리후생 프로그램의 내용을 다양화하고 이에 대한 선택권을 부여하여 만족감을 증대시키고 스스로 자신의 삶의 균형을 유지할 수 있도록 지원해야 한다.Ⅲ.기대효과1.직무만족도가 제고되어 사기가 향상되고 결과적으로 이직률이 감소한다.2.종업원의 잠재적 역량 개발 및 종업원의 창의성 증진에 효과가 있다.내용인식변화기대효과부가적인 복리다양성 수용경력개발각종 행사 참여교육기회 지원직업의 안정감균형적인 삶으로일과 삻의 의미 인식이직률감소직무 만족도 증가장기 목표 설정창의성 촉진대체 비용 감소Ⅳ.해외기업 사례1.MIT사-종업원의 후생을 폭넓게 보장하는 평생계획 프로그램을 통하여 직업과 개인의 삶의 균형을 적극적으로 유도함.-유연적근로시간, 경력개발, 재정적 상담, 육아센트 등 삶의 다양한 측면에서 지원, 각종 중요행사에 참여, 또한 일과 삶 균형 프로그램 운영-이직률은 산업평균(18-20)을 밑도는 5%미만, 이직자중 60% 복귀-장기프로젝트 팀원교체가 감소하여 고객과 관계향상, 인력대체비용 감소, 고객만족과 브랜드 인지도상승2.언스트 영-여성의 이직을 줄이기 위하여 이직관리분석실을 개설하고 이후에는 남성에게도 확대
상여금의 통상임금 해당성
평가B괜찮아요
