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기업경영과 비즈니스 전략 기말고사 족보(2020 개정판) 평가A+최고예요

9주차 ? 전략적 사고와 경영 전략Prologue ? 노키아의 몰락노키아- 2002년부터 약 10년간 스마트폰계 1위 차지- 노키아의 ‘공급망 관리’ 모델은 매우 뛰어남(공급망 관리 ? 세계 각지에서 좋은 부품을 싸게 사들임)몰락 이유- 1위의 자만심 : 시장의 변화에 관심 없음노키아를 통해 알 수 있는 점- 기업이 변화하는 경영 환경과 기업 경영에 영향을 미치는 요인을 정확하게 인지 못한다면 어떠한 문제가 발생하는지를 명확하게 보여줌- 최적의 대안을 선택하는 과정이 매우 중요함노키아의 전략적 제휴- Symbian을 스마트폰의 표준 OS로 계획함- Google ? 개방성에 기반을 둔 Android 전략- Apple ? IOS를 통한 열광적 소비자층 확보 전략기업의 성공과 몰락 ? 환경 변화를 인지하고 자체의 전략을 적절하게, 적시에 수정해나가는 것이 중요함1) 전략적 사고전락젹 사고? 기업이 어떻게 문제의 본질을 이해할 것인가- 기업이 어떤 행동을 취할 것인가창조적 사고- 직면한 위험을 어떻게 해결할 것인가!문제의 본질 : 문제의 핵심우리사 생각하고 행동하는 것들의 가치 기반판단 : 해석하는 방법을 고민해석하는 방법을 결정본질- 어떤 상황에서 직업, 분야를 막론하고 존재함- 문제 해결에 있어 중요한 Key가 됨= 전략적 사고는 경쟁 우위를 결정하는 데 매우 중요함전략적 사고의 목표- 변화에 대한 대응력 강화 : 환경적응의 효과성 제고- 기업내외에서 새로운 기회를 찾는 지침의 제공 : 프로젝트의 의사결정에 있어서 질적 향상- 자원배분의 적절성에 대한 정기적 평가 : 시간, 돈, 경영자 재능의 낭비방지전략적 사고의 정의경영자의 자세- 현재의 성과보다는 기업의 미래 성과를- 자신의 능력보다는 경쟁사와의 잠재적 경쟁을- 기존 사업에 대한 선택보다는 과감한 포기를 우선적으로 고려할 수 있는!전략적 사고의 3가지 요소1. 오늘의 성과보다는 미래를 먼저 생각할 것- 아무리 기업의 현재 성과가 좋다고 하더라도 가까운 미래에 위기에 처할 가능성 있음- 전략적 사고의 출발점2. 및 판매량 할당, 경로관리, 가격설정 등5) 서비스 활동- 제품의 가치를 유지, 증진시키는 활동- 예 : 제품설치, A/S, 사용자교육 등지원적 활동- 기업이 하는 선택적 활동1) 회득활등- 구매되는 투입요소 및 이와 관련된 활동- 예 : 공급자관리, 구매정보 등2) 인적자원관리 활동- 인사관리의 전반적인 활동- 예 : 채용, 교육, 평가보상 등3) 기술개발 활동- 제품의 공정을 개선하기 위해 수행되는 활동- 예 : 제품 & 공정 연구개발 등4) 기업하부구조 활동- 가치사슬 전체를 지원하는 활동- 예 : 기획, 재무, 회계, 경영정보 등가치사슬을 활용한 Wal-Mart의 KFS 분석10주차 ? 비즈니스모델 혁신 전략Prologue ? 금광회사 골드코프의 비즈니스모델‘골드코프’ 금광회사- 2003년 파업과 부채, 비효율적인 생산원가의 여파로 생산이 중단됨골드코프는 어떻게 위기를 극복하였는가?- 탐사과정을 인터넷 공개‘금 찾기 콘테스트’- 57만 달러의 상금- 6천 730만 평의 광산에 대한 정보가 골드코프 웹사이트에 공개- 지질전문가, 대학원생, 컨설턴트, 수학자 등 다양한 외부인들의 콘테스트 참가- 골드코프 경쟁사 직원들의 참여- 50여 개국의 누리꾼 천여 명이 데이터를 분석= 레드 레이크 광산에서 110곳의 후보지를 찾아냄(금 220톤 발견, 탐사기간 단축)비즈니스 모델- 기업의 생존을 가르기도 하는 중요한 체계1) 기업과 사업기업과 사업 간의 관계기업- 재화와 서비스의 생산과 판매- 여러 사람들의 협력을 통해 목적달성- 최대의 수익이 목적- 다양한 사업 존재 (사업 ? 아이디어의 집합)아이디어 집합- 제품과 서비스를 누가 소비하는가- 유사한 제품과 서비스를 제공하는 경쟁자는 어떤 특징이 있는가- 제품과 서비스를 어떤 가치로 판매하는가= 나만의 특징, 나만의 가치를 통해 고객에게 제공사업의 개념사업개념- 시장과 고객에게 제품과 서비스를 어떻게 만들어서 어떻게 팔 것인가에 대한 여러 응집된 아이디어의 집합맥도날드의 사업개념- 프랜차이즈 가맹점 땅의 40%는 있는 능력을 가진 신제품(또는 혜택)의 개수와 다양성2) 고객들이 인식하는 혜택의 향상 수준3) 신제품들로부터 얻는 수익 규모4) 가치 있는 역량의 유연성과 관련된 척도들3. 희소성- 해당 기업이 고객에게 혜택을 제공하는 유일한 기업인가? 그렇지 않다면 그 기업이 제공하는 혜택의 수준은 경쟁사의 혜택 수준보다 더 높은가?희소성의 척도1) 경쟁자나 대체재업자의 수2) 경쟁자들의 제품과 비교할 때 혜택의 상대적 수준4. 모방불가성- 그 혜택은 다른 기업들이 모방하거나 대체하거나 또는 능가하기가 어려운가?- 모방이 어려운 경우역량(자원+행위) 요소들 간의 상호작용 관계가 복잡할 때지적자산에 대한 보호장치, 즉 저작권이 설정되어 있을 때모방불가성의 척도1) 모방자들의 수2) 자원의 모방불가성3) 활동의 모방불가성5. 수익성- 이 기업은 고객에게 혜택을 제공함으로써 수익을 올리고 있거나 올리게 될 것 같은가?수익성에 영향을 미치는 요인들- 고객 혜택의 만족 수준- 가격 수준- 보완적 자산- 지불의사를 가진 고객들의 수- 비용- 수익 모델수익성의 척도1) 매출이익률을 비롯한 다양한 재무적 수익성 척도들2) 가격 전략의 적정성3) 비용 구조4) 산업 매력도와 산업 내 기업 포지션5) 높은 지불의사를 가진 고객들의 수6) 수익 원천들의 수와 품질VARIM 프레임워크의 활용2012년의 보톡스 사례보톡스- 엘러간사가 보톨리늄 제재에 붙인 상품명임- 2002년 FDA로부터 주름치료제로 승인- 2013년 85개국 이상에서 26가지 이상의 다른 증상(편두통 예방에서 요실금에 이르기까지)을 치료하는 데 사용되고 있었음= VARIM에 의하면 우수한 비즈니스모델11주차 : 인사-조직관리 전략PrologueO House 사례O House 캠페인 ? 고객이 원하면 안 되는 것이 없다.- 적극적인 고객 서비스를 제공- 패밀리 레스토랑뿐만 아니라 전 외식업계의 벤치마킹 모델로 부각“직원들에게 최선의 환경을 제공하는 것이 바로 고객에게 사랑을 베푸는 것입니다”- 음식 및 서비스질의 표준화- 개인상호조정 : 과업활동에 참여하는 구성원 또는 부문 사이에 직접적인 의사소통 및 공동의 의사결정을 하는 과정)팀형 상호의존성- 과업이 사로 상호작용성을 갖고 있거나, 단지 전, 후 관계만 있는 것이 아니고 다른 집단 또는 단위의 구성원에 의해 공동으로 수행되는 경우에 발생함- 상호의존성이 가장 강한 형태이며, 주로 팀워크를 이용함. 정규적인 회합, 즉흥적 회의, 비공식적 모임 등 참가자의 직접적인 접촉이 중요함- 예 : 우주탐험, 암, 신제품 개발 등과 같은 분야의 기초연구높은 수준의 조정활동이 필요한 경우- 부서 간의 의사소통을 필요로 하거나 의사소통을 통해 이점을 얻는 경우- 수행하는 과업이 비일상적이거나 예측 불가능한 경우- 환경이 급속도로 변화하는 경우- 상호의존성이 높은 과업을 수행하는 경우직무설계직무설계- 조직 전체의 과업과 책임을 나누어 개인이나 집단에게 나누는 것- 직무 : 개인이나 집단에게 나누어진 과업과 책임인 일의 덩어리직무를 설계하는 방법- 직무단순화- 직무순환- 직무확대- 직무충실화직무단순화 : 직무담당자들이 좁은 범위의 몇 가지의 일을 담당하도록 직무를 설계하는 방법장점- 직무의 활동이 단순하고 반복적임- 작업자의 교체가 용이하여 새로운 종업원을 교육시키기 쉬움단점- 단순화가 과도하게 되면 종업원을 동기부여하기가 어려움- 과도하게 전문화된 직무는 종업원에게 무료감으 주어 직무만족 저하의 원인이 됨- 결근율, 이직율, 태업의 원인이 됨직무순환 : 작업자로 하여금 여러 가지 다양한 직무에 순환근무하게 하는 것- 활동을 다각화하여 단일 직무상에 오는 권태감을 상쇄시킴1) 수직적 순환- 조직계층의 상하위의 직무로 순환- 승진과 강등의 순환2) 수평적 순환- 같은 직무계층에서의 직무변환- 일반적인 직무순환장점- 종업원들에게 광범위한 경험과 지식을 접할 수 있는 기회 제공- 직무로부터 느끼게 되는 지루함과 단조로움의 감소- 승진에 필요한 직무통합 능력을 개발단점- 능률과 경제성을 기대할 수 없음- 비용이 증가하는 반면 생산성이 감소- 의사결정상의 갖고 있고, 여기에 덧붙여 더 뛰어난 차별점을 갖고 있다!= 소비자 인식의 Trade-off 관계를 극복해야 함예) 애플 ? 아무리 품질이 좋아도 이용하기 불편해 쓰지 않는다면 무슨 소용이 있는가헤드앤숄더 - ‘헤드’에 관한 프로그램과 ‘숄더’에 관한 프로그램을 구분 실시암앤헤머 ? 청소 재료로 사용될 만큼 ‘강력한 효과’와 빵 만들 때 사용했던 심지어 먹을 수 있는 ‘순함’을 자연스럽게 동시 부각포지셔닝 포인트로 주로 활용되는 요인들제품의 속성? 애플은 ‘디자인’이라는 속성에 있어 단순하고, 사용자 친화적이라는 점을 부각함혜택? 크록스는 ‘편하다’는 기능적 혜택, 할리데이비슨은 ‘터프함’이라는 상징적 혜택을 활용함제품의 사용자? 팀버랜드는 ‘환경을 생각하는 소비자’들이 신는 신발로 포지셔닝함특정 제품군에 속함- 새로운 카테고리를 만들고, 이 카테고리의 대표 제품이라는 인식을 심는 포지셔닝함- 세븐업이 코카콜라에 대응하기 위해 추진했던 언콜라 캠페인- 동서식품 카누의 ‘신개념 인스턴트 원두커피’품질과 가격- 많은 기업들이 ‘고품질’ 또는 ‘저가격’이라는 포지셔닝을 활용함- 렉서스는 고품질을 지향하면서 가격대비 품질에 있어 우위에 있다는 점을 강조함4) 제품/서비스 관리 및 가격 관리제품의 이해제품의 정의제품 : 소비자가 문제 해결과 욕구 충족을 위해 구매하는 모든 것- 유형적 제품뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 서비스를 비롯한 기술, 장소, 지식, 사람 등(광의의 개념)- 과거에는 유형적인 제품과 무형적인 서비스로 구분함- 기업 간 경쟁격화와 기술발전으로 거의 모든 제품과 서비스는 각각 유형적 요소와 무형적 요소를 모두 포함제품가치제품가치 = 사회적 가치 + 정서적 가치 + 기능적 가치사회적 가치 : 상품이 직접적으로 제공하는 본질적 혜택(본원적 가치)정서적 가치 : 상품을 구매하고 사용함으로써 얻게 되는 심리적 혜택기능적 가치 : 상품 구매와 사용을 통해 타인에게 자기표현, 개성표현을 함으로써 얻는 심리적 혜택제품관리제품의 구성요소제품기능과 품질객관적 품질 -

경영/경제| 2020.06.18| 136페이지| 5,000원| 조회(3,902)

기업경영과 비즈니스 전략, A+받게 해주는 족보, 기업경영과 비즈니스 전략 ..

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기업경영과 비즈니스 전략 중간고사 족보(2020 개정판) 평가A좋아요

1주차 경영이란 무엇인가1) 경영학의 역사-1- 경영의 기본적 역할경영자가 수행해야 할 기본적인 역할- 목표설정, 인재개발, 조직화, 동기부여 및 의사소통, 성과측정경영이란?- 기업이 제대로 활동할 수 있도록 체계를 만드는 것(매출증대, 생존..)피터 드러커(Peter Drucker)-경영진이 기업의 생사가 걸린 문제를 다루는 체계-경영진의 진실성-경영진의 의사결정시 조직체 업무매출증대, 수익확대, 시장점유율 확대가 아닌 그 전단계에 있는 다양한 구조-2- SOFT 영역과 HARD 영역의 정반합SOFT 영역 (인간에 대한 관심 영역 ex 인공지능)- 인간이 경영에 참여하려는 이유- 인간이 수익을 내려는 이유- 인간의 조직 내 참여HARD 영역 (과학적 분석 영역 ex 빅데이터)- 어떻게 분석할 것인가- 어떤 도구를 쓸 것인가- 어떤 과정의 경영참여가 수익을 내게 하는가-3- 광산업 경영앙리 페이올(사람에 관한 것)-경영에 대한 정의 시도-[경영관리] 회사가 어떻게 서바이벌 할 수 있는가!모든 산업에 공통적으로 적용, 나름대로 원칙을 가진 학문‘분업, 권한과 책임, 규율, 명령체계 일원화, 지휘통일, 개인의 이익보다 전체이익을 중시, 직원에 대한 보상, 권력의 집중화, 계층화(위계질서), 질서, 공정성, 인사의 안정성, 자주성/창조력, 소속감/단결력’ = 영향력 그리 크지 않음(광범위, 원칙적)-4- 과학적 관리프레더릭 테일러(과학적 관리 주장)-전세계의 주목을 받음-노동자들에 대한 관찰 및 분석-노동자들의 태업 발견-생산자 중심의 기업경영-엄청난 비용의 감소헨리포드-Fordism-5- 사람이 먼저이다.메리 파커 풀렛-팀웍, 책임감-사람중심의 경영에이브러험 매슬로-사회적으로 인정받고 싶음-인간관계프레드릭 헤츠버그-동기부여맥그리거-X이론, Y이론, Z이론-인간관계X이론 ? 사람은 나쁘다 (성악설)Y이론 ? 사람은 선하다 (성선설)Z이론 ? 사람은 환경에 따라 악할수도 선할 수도 있음헨리 민츠버그-경영전략은 상황에 따라서 변함 = 경영의 본질파스칼-일본 경영의 기술6- 조직의 효율성과 유효성“경영은 조직목표를 달성하되 효율적으로 그리고 유효적으로 달성해야 함”효율성- 경영은 조직의 목표를 달성하기 위하여 이용하는 제 자원의 비용을 최소화하는데 중점을 둠- doing things right (투입과 산출간의 관계)- 자원의 절약정도유효성- 조직목표의 달성정도- doing the right things (목표의 달성 정도)- 적절한 목표를 선택할 수 있는 능력과도 관련 있음“효율성과 유효성은 반비례 관계”-7- 경영과 관리의 차이경영 : 목적을 설정하는 기능- 장기 경영계획수립 및 운영방침 결정- 외부 이해집단과의 이해관계 조정- 최고경영층의 전략적, 정책적 결정= 거시적이고 포괄적인 행동관리 : 그 목적을 지향하여 노력하는 기능- 제 자원을 적절히 배치, 지시, 감독- 중간경영층, 감독계층의 일상적 업무결정= 미시적, 단기적, 기계적인 실천기능-8- 조직의 경영경영의 특성- 경영은 조직목표를 달성하기 위한 연속성과 순환성을 갖는 과정- 경영은 여러 가지 형태의 자원을 결합하는 과정- 경영은 원하는 결과(목적)를 달성하기 위하여 많은 활동을 성공적으로 수행하는 노력을 포함- 경영은 공동의 목적을 달성하기 위하여 서로 다른 기능을 수행하는 사람들로 구성된 조직 내에서 이루어지는 활동들을 포함가치창출 : 고객이 제품과 서비스를 구매하기 위하여 기꺼이 지불하고자 하는 가격에 대한 효익 또는 기능- 제품의 비용에 대한 유용성의 비율을 고객이 인식하는 것- 공정에서 발생(제품의 최종가치) - (모든 투입물의 가치) = ‘부가가치’3) 경영자의 개념과 주요관심사-1- 경영자의 의의경영자 : 경영활동을 수행하는 사람- 조직의 목표를 수립하고 목표를 달성하기 위해 조직의 제 자원을 조직화하고, 지휘통제하는 사람 ( 계획수립, 조직화 담당자, 리더 및 통제자)- 여러 가지 의사 결정을 통해 조직목표를 달성하고자 노력함(의사결정자)조직구성원- 작업자 : 어떤 직무나 과업을 직접 수행하면서 다른 사람의 작업이나 활동을 감독할 책임이 없는 구성-3- 학문적 특징학제적 학문경영학 = 행동과학-변화하는 환경-변화하는 사람의 심리-변화하는 사람의 태도= 일정한 목적을 달성, 일정한 전략을 수행“외부 환경에 적극적으로 반응해야 하는 학문”경영학은 행동과학이다!- 사회에 있는 모든 존재들이 경영학의 대상에 포괄됨- 사회의 모든 변화에 대응해야 함-4- 경영의 기본적 역할‘성과지향’경영학 ? 일정한 성과를 지향하고 있음(가치창출-조직 성과)-5- 기업 시대의 도래브래드포드 드롱인류가 가진 부의 97%가 인류 역사의 불과 0.01%인 250년동안 발생- 급속한 부의 성장, 산업혁명 발생, 조직의 생성, 기업의 개념 등-6- 경영학의 학문적 의의“하나의 학문의 역사는 학문 그 자체”경영학사- 역사적 학설, 학파의 이해를 통해 방향성을 찾기 위함- 과거의 경영학과 현재의 경영학을 비교, 비판= 더 나은 미래상 추구경영이론- 경영자가 수행해야 할 효과적이며 효율적인 기능이 무엇인지 제시- 모든 상황에 적용될 수 있는 보편타당한 이론은 없지만 적절한 해결방안을 모색할 수 있음- 각국의 사정에 따라 상당한 차이가 있음경영학의 기원- 르네상스 시대 이후, 이탈리아에서 상업의 발달 시작: 최초의 ‘복식부기’에 관한 이론 등장, 경영학으 ㅣ시초- 17세기, 프랑스인 사바리에 의해 ‘완전한 상인’ 출판: 독일 경영학에 영향을 줌- 19세기 말~20세기 초, 학문적 기초 형성2) 독일, 미국, 일본, 한국의 경영학-1- 독일의 경영학[고대와 중세의 경영학]독일 경영학- 경영학사라면 독일 경영학사로부터 시작됨- 중세 이후의 상업학에서 경영학의 기원을 찾는 견해경영학의 기원‘17세기, 상업학에 관한 최초의 문헌 존재’: 1675년 프랑스인 학자 사바리가 ‘완전한 상인’ 출판전 2권으로 구성, 1권은 1000페이지1675~1757년까지 11판이 출판독어, 영어, 이탈리아어, 네덜란드어 등 각국어로 수백만부가 번역 출판됨‘16세기, 경영학 언급?’: 이탈리아인 페고로티, 파치올리 등이 일기문에 언급함짧은 문헌 등 단순 기술에 불과함[상도의 변화-5- 한국의 경영학[생성 배경]1935, ‘처음으로 경영학 소개’- 보성전문학교, 연희전문학교 및 경성고등상업학교에서 ‘경영경제학’ 개설‘일본 식민통치 하에 일본식 경영 그대로 본받음’- 2차 대전 이전 일본은 독일 경영학을 답습함 ? 독일의 경영경제학 중심1955, ‘기업경영에 관한 연구 본격화’- 경제발전을 통한 산업화라는 사회적 요구 부응‘인재양성을 위한 경영학과 개설’- 1955. 4 고려대학교 상과대학에 최초 개설- 이후 동국대(‘56), 중앙대(’57), 연세대/성균관대/숭실대/숙명여자대(‘59) 등 널리 보급1954, ‘경영경제학’ 대학교재 출간- 고려대 정수영 교수1957, 독일의 경영경제학 도입- 멜레로비치의 ‘일반경영경제학’ 번역(고려대 윤병욱 교수), 이후 독자 저술1958, 미국 경영학의 직접 도입- 고려대와 연세대의 미국 워싱턴대학교 교환교수제 체결- 경영학 교재개발, 교육방법 개발 등 영향을 미침[발전]1960~1970, 고도성장이 이루어진 시기- 미국의 영향을 받아 실천학문, 응용학문으로 보급 및 확산- 하버드대학교 경영대학을 본떠 경영대학원 설립(‘64)- 대학 내 부설 경영연구소 설치: 기업진단, 경영기술지도, 각종 실태조사 등 기업경영의 합리화 도모- 미국 유학을 통해 최신이론, 기법이 국내에 대량 유입: 한국 경영학계 주도1980~, 경영학 발달의 가속화- 신진학자들의 학계나 산업계 대거 진출4주차 ? 경영 이론의 발전과정(1)1) 경영의 역사-1- 성경의 예시[이드로의 조직화]-2- 중국의 예시[중국 역사의 경영통제시스템] - 쉬줘윈 교수봉건제- 고대왕주였던 서주가 택했던 제도: 전세계 맥도날드식 프렌차이즈 시스템과 유사군현제도- 진과 초나라에서 비롯된 제도: 트리형 네트워크 시스템, 본사-지사 시스템기미제도- 당나라 때 번성한 제도: 대리점 경영모델에 유사이번제도- 청나라 떼의 제도: 전략적 제휴관계와 유사-3- 한국의 예시- 계획, 조직화, 리딩, 통제의 경영 프로세스 중시- 조선시대, 경제육전, 경국대전 등에 조정이 용이함단점- 명령 계통의 다원화르 조직의 통솔이 어려움- 전문가 계층의 의견이 다를 경우에 갈등이 조장될 수 있음[비판]- 도구와 육체적 동작을 효율적, 합리적으로 구성할 수 있음을 제시: 오늘날 작업설계의 개념에 많은 기여- 종업원의 과학적 선발과 개발을 위한 교육훈련의 중요성 제시- 성과급제도 도입에 의한 급여체제의 개선‘한계점’- 인간의 기계화- 인간의 정서적 심리적 요소 배제- 비반복적이고 창의적인 업무분야에 적용이 곤란- 1일 최고 과업량의 설정이 숙련공을 기준으로 한 불합리 존재- 성과급제도의 극단적 적용 : 미달 달성시 최하 생계수준 미보장- 인간관계론지지 학자들에게서 비판- 조직의 외부환경을 고려하지 않음[페이올의 관리이론(페이올리즘)]고전적 관리 이론- 전체 조직운영에 있어 효율성, 효과성 증진- 조직 전체의 관리에 중점- 페이올, 어윅, 베버, 버나드 등앙리 페이올‘기업의 6가지 활동’1. 기술2. 상업3. 재무4. 보전5. 회계6. 관리- 자원을 물적 자원, 인적 자원으로 구분함‘경영 규모가 클수록 기술기능보다 관리기능이 확대됨’- 14가지 일반원칙 제시‘패욜의 관리 일반원칙’1. 분업 : 전문화의 정도가 높을수록 효율성 및 생산성 증가2. 권한 : 책임이 수반된 명령을 할 수 있는 권한부여3. 규율 : 리더십의 효과적 발현과 통제의 근거로 규율 요구4. 명령의 통일 : 개별 종업원은 한 사람의 상사로부터만 명령을 받아야 함5. 지휘의 통일 : 동일한 목표를 갖고 있는 조직의 각 작업집단은 하나의 계획을 이용하는 한 사람의 경영자에 의하여 지휘를 받아야 함6. 조직전체의 이익이 개인의 이익에 우선7. 보상 : 종업원과 조직 간에 공정한 보상이 이루어져야 함8. 권한의 집중 : 가능한 한 권한이 조직의 상위계층에 집중되어야 함9. 계층적 연쇄 : 최고경영층에서 하위층까지 권한의 연쇄가 유지되어야 함10. 질서 : 인적 및 물적 자원은 필요한 장소와 시간에 배치되어야 함11. 공정성 : 경영자는 하위자에게 친절하고 공정하게 대해야 함1함

경영/경제| 2020.06.18| 93페이지| 5,000원| 조회(3,338)

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기업경영과 비즈니스전략 토론2-소니사의 실패

Q. 소니사의 사례에서 알 수 있는 계획의 중요성과 소니사의 계획이 실패한 원인이 무엇인가에 대해 토론하시오.소니는 나름대로 철저한 계획을 세웠다고 볼 수 있다. 소니는 본인들이 이미 세계시장을 석권했던 트리니트론 TV, 워크맨, 트랜지스터 라디오를 이용하고, 음반산업을 발전시켰으며 세계 최고의 AV기술을 가지고 있다는 이점을 통해 세계에 눈도장을 찍었다. 소니는 이것이 충분하다고 생각했으며 이를 통해 모든 네트워크 통신을 소니를 통해 이루어지는, 그야말로 ‘소니의 시대’를 열 수 있을 거라 판단했다.그러나 소니는 분석을 충분히 하지 않았다. 애플사는 소니의 계획을 이미 성공시켰었다. 특히 컴퓨터 운영체제를 Window에서 iOS로 변화까지 이뤄낼 정도로 큰 업적을 이뤄냈다. 이는 소니에게 자신감을 부여해 주었을 것이다. 그러나 애플이 성공한 것처럼 자신들 또한 성공할 것이라는 판단은 큰 오산이었다. 소비자들의 컴퓨터의 사용은 Window 혹은 iOS에 익숙한 상황에서 또 새로운 운영체제에 적응하기란 쉽지 않았다. 때문에 새로운 소비자들은 소니사의 제품들을 선택하기 꺼려했고, 기존의 소비자들 역시 다른 회사의 제품들과 연동해서 쓰는 것이 불가능 하다는 불편한 점 때문에 결국 소니를 외면하고 말았다.내가 만약 소니사의 직원이었다면, 새로운 운영체제를 무리하게 도입하려고 하지 않았을 것이다. 이 당시에 Window와 iOS는 세계적으로 소니보다 더 극찬을 받아온 운영체제들이었고, 소비자들 역시 이 운영체제에 크게 불만이 없는 상태였다. 이러한 상황에서 이 경쟁에 뛰어든 것은 상당히 큰 리스크를 감수한 선택이었다고 생각한다. 그리고 그 리스크를 감당하지 못하고 결국 실패해버리고 말았다. 디지털 콘텐츠를 연결하는 데 컴퓨터가 없어서는 안 되겠다는 판단 하에 PC 사업에 뛰어들었지만, 결국 이 초반 계획이 무산됨에 따라 뒤에 있던 계획은 자연스럽게 무너질 수밖에 없게 되었다.소니의 계획은 너무 빠르게 진행되기도 하였다. 물론, 빠른 성공과 수익을 얻는 것도 중요하지만, 소비자들이 새로운 제품에 적응하는 것 또한 중요하다. 소비자들이 제품에 적응하고, 이 제품에 빠져들어 사용하다가 아쉬운 점들이 생기면, 이 아쉬운 점들을 보완하여 새로운 제품을 내는 것이 개발의 과정이다. 하지만, 소니는 무작정 자신들의 새로운 제품을 출시하고, 새로운 기능을 이용하기 위해선 무조건 자신의 제품을 사용해야 하는 것도 모자라 운영체제 역시 변환이 불가능한 불편함을 감수해야 한다고 말하였다. 이는 소비자들에게 반감을 불러 일으켰다. 상대적으로 판매량이 낮았던 뮤직 플레이어의 판매량을 늘리기 위해 독자적인 음악 포맷을 만들고, 자사의 제품들은 모두 그 음악 포맷을 사용하게끔 유도하니, 기존 MP3 포맷에 익숙해진 소비자들은 그 불편함을 감수하는 것을 포기하고, 타사의 제품으로 넘어가버렸다. 낮은 판매량의 제품을 많이 팔기 위해 선택했던 전략이 결국 자사의 소비자들을 모두 떠나 보내는 결과를 초래하였다. 결국 전체적인 소비자 수의 감소로 소니는 경제적인 타격을 입게 되었다.

경영/경제| 2020.06.18| 1페이지| 1,000원| 조회(182)

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기업경영과 비즈니스 전략 토론1-스티브 잡스의 리더십

1. 애플사를 창업한 스티브 잡스가 초기에 성공한 후 실패하게 된 원인은 무엇이며우리들, 즉 사람들은 사회적 동물이며 따라서 완벽한 존재란 있을 수 없다. 그렇기에 서로를 도와주고 보완하며 살아가야 한다. 이 상호작용을 더 유연하고 좋은 방향으로 이끌 수 있는 방법은 뛰어난 능력, 큰 꿈을 이루기 위한 목적이 있거나, 구성원들의 소통을 잘 이끌어 내는 능력 등이 있고, 이는 ‘리더’의 자질로 연결된다고 생각한다.스티브 잡스는 이러한 ‘리더’의 자질 중 뛰어난 능력과 야망은 있었지만, 이를 이루기 위한 자신의 직원에 관한 양방향 소통은 이끌어내지 못하였다. 자신의 생각이 가장 올바르다고 생각하는 자기중심 적 생각 때문에 ‘독재자’라는 칭호를 얻었고, 기술적인 면에서는 가장 최고라고 할 수 있지만, 그 외적인 부문의 통달자와는 소통을 통한 협업을 이루어 내지 못하여 본인의 브랜드를 홍보하지 못하는 등의 손해를 보았다. 그가 추구했던 ‘기술 우월주의’는 본인도 몰랐던 ‘자기중심주의’였을지도 모른다.결국 누적된 손해는 스티브 잡스의 독재적인 경영을 참아왔던 회사 임원들과 직원들의 인내심을 폭발하게 만들었고 결국 회사에서 축출되게 된 것이다. 원활한 소통의 부재, 그것이 스티브 잡스가 실패하게 된 원인이라고 생각한다.2. 실패 후 다시 성공하게 된 스티브 잡스의 리더십의 변화는 무엇인가?사람은 누구나 다 실수를 하고, 실패를 겪는다. 중요한 것은 이후에 그 실수와 실패의 경험을 어떻게 받아들이고, 학습하여 더 성장할 수 있느냐 없느냐이다. 스티브 잡스의 경험은 실패를 가장 올바르게 극복한 사례라고 생각한다. 그가 ‘대학 중퇴’와 ‘애플에서 해고된 것’을 가장 최고의 경험이라고 말했던 것처럼, 그는 이 실패를 통해 완전히 다른 사람으로 변한 것이다.실패 전 스티브 잡스는 오로지 자신의 능력을 과시하는 능력자일 뿐이었다. 본인의 능력으로도 충분히 성공할 수 있다는 오만한 판단으로, 회사를 위기에 빠뜨리고 업계 1위를 경쟁사에 넘겨주는 최악의 결과를 가져왔다. 하지만 돌아온 스티브 잡스는 많은 것이 바뀌었다. 오로지 기술로만 승부했던 전과는 달리, 고객들이 원하는 것을 정확히 노려 상품을 개발하였다. 또한, 디자인에 중점을 두어, 자신이 제안하는 것이 가장 최고라는 고집을 버리고 전문가에게 모든 권한을 넘겨 업무를 분할하는 등 회사 내 의사소통도 전보다 더 높은 수준으로 향상시켰다. 결국 독재적인 리더십으로 본인과 회사를 모두 실패에 빠지게 했던 스티브 잡스는 자기관리, 글로벌화 인식, 전략적 사고, 의사소통 등 ‘리더’의 자질에 필요한 모든 것을 갖추고, 혁신적인 리더십으로 실패를 극복해냈다.

경영/경제| 2020.06.18| 1페이지| 1,000원| 조회(208)

스티브 잡스의 리더십, 만점 토론, 기업경영과 비즈니스 전략 토론

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기업경영과 비즈니스 전략 A+과제 - Reuters의 변화(2020년도 개정판)

Q1. Reuters는 1990년대에 어떠한 기술적 패러다임에 직면하게 되었는가? 패러다임 전환은 경쟁환경에 어떠한 변화를 가져왔는가?패러다임이란 무엇인가? 패러다임이란 특정 시대 사람들의 견해나 사고를 종합하고 있는 이론적 틀이나 개념의 집합을 말한다. 즉, 패러다임은 시대의 변화와 같이 그 내용도 같이 변하는 특징을 가지고 있으며, 사회적 사건이나 기술의 발달, 혁신 등에 민감하게 반응한다.Reuters가 처음 설립되었던 1850년 대에는 아직 디지털화가 이루어지지 않은 시대였으며, 이 시대의 패러다임은 ‘아날로그’ 였다. 사회의 대부분을 아날로그가 주를 이루고 있었으며 Reuters도 초기에는 통신용 비둘기를 이용하였다. 그 이후로 Reuters는 디지털화를 위한 발판을 마련하기 위해, 여러 시스템들을 만들고 금융 및 기술 분야의 전문가들을 고용하고, 합병 등을 통하여 기업을 성장시켰다. 그러나 이러한 성장은 1990년대에 들어서 큰 위기를 맞았다. Reuters는 여러 정보 번달 수단 중 이용 가능한 가장 빠른 수단을 통해 전 세계의 정보를 전달하는 기업이다. 일반 대중들에게는 공정한 뉴스보도를, 금융시장의 트레이더들에게는 그들의 단말기에 독자적 컴퓨터 시스템과 전용 통신망을 제공하며 전 세계적인 정보 전달의 중심이었던 Reuters는 기업 특성상 당연히 패러다임에 민감해야 했다. 고객들은 언제든지 기존 기업보다 더 나은 서비스를 제공하는 기업으로 선택을 바꿀 수 있었기 때문이다. 당시 보편화된 컴퓨터와 함께 이 컴퓨터들에 실시간으로 정보를 줄 수 있는 ‘인터넷’ 이라는 기술적 패러다임은 혁신 그 자체였다. 이와 함께 Thompson Financial services와 Bloom-berg는 ‘인터넷을 통한 실시간 금융정보 제공’ 이라는 기술을 내세우며 기업을 홍보하였다. Reuters의 기존 고객들은 Reuters가 제공하는 전용단말기에서만 호환이 가능하고, 여기에서 얻는 정보보다 어디서든, 언제든지 손쉽게 접근이 가능한 인터넷을 통해 얻는 정보에 관심기를 사용했고, 정보를 얻었기 때문에 Reuters가 정보 제공 시장을 독점하게 되는 것은 자연스러운 일이었다. 하지만 인터넷의 도입 이후 고객들은 더 편리하게 정보를 이용하기 위해 Reuters를 떠나 인터넷 서비스를 도입한 여러 신생 기업과 변화된 기존 기업을 찾기 시작했다. 따라서 더 이상 정보 시장을 Reuters가 독점하지 못하였고, 여러 기업들이 Reuters를 떠난 고객들을 잡기 위한 새로운 경쟁이 시작됐다. Reuters는 전과 같이 기존 고객을 유지하려는 노력뿐 만 아니라 떠난 고객 혹은 새로운 고객을 잡기 위해 더 노력해야 되는 새로운 전환점을 맞이하게 되었다. Reuters는 더 이상 시장 점유율 1위 기업이 아닌 인터넷 기반 기술의 후발주자로써 발전된 기술을 따라가야 하는 입장으로 바뀌었다.Q2. Reuters가 인터넷 기반 기술을 발 빠르게 도입하지 못한 이유는 무엇인가?1990년대에 도입된 인터넷 기반의 정보 전달 기술은 기존의 시스템에 비해 더 빠르고 편리하며, 거의 모든 면에서 우월하였다. 그럼에도 불구하고 당시 정보 시장의 점유율이 가장 높았던 Reuters가 이 기술을 발 빠르게 도입하지 못한 이유는 무엇일까?첫 번째 이유는 기존 시스템에 대한 만족 때문이다. Reuters가 제작한 단말기를 바탕으로 한 독자적인 컴퓨터 시스템과 전용 통신망은 최고라고 평가 받은 인터넷 기술에 눈에 띌 정도로 뒤처지지 않았으며, 실제로 2001년까지 매우 큰 수익을 가져다 주었다. 때문에 많은 경영진들은 정보를 상업화하고, 수익률이 기존 시스템에 비해 낮은 웹 기반의 시스템으로 옮겨가는 것을 꺼려했다. 그들은 Reuters의 독자적인 시스템을 앞으로 더 발전시키면, 인터넷 기술을 능가하는 제품을 만들어낼 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만, 결국 이 판단은 얼마 못 가 틀린 판단이 되어 버렸다. 발전된 기술을 가진 제품의 출시보다 기존 고객들의 마음이 떠나는 것이 더 빨랐기 때문이다.두 번째 이유는 자기 잠식 효과에 대한 우려 때문이다. 자기 잠존 전용 단말기를 사용하던 고객들이 신 제품을 사용하게 되면서 발생할 단말기의 판매량 감소를 우려한 것이다. 하지만, 이는 고객보단 기업의 수익을 더 우선 순위에 두고 생각한 판단이었다. 결국 ‘절이 싫으면 중이 떠난다.’ 라는 말처럼, 자신들의 편의를 맞춰주지 않는 기업에 더 이상 기대를 하지 않게 된 고객들은 Reuters를 떠났다.세 번째 이유는 새로운 CEO였다. 2000년대에 접어들며 신생기업들의 무서운 성장에 대비하고, 기업의 수익 감소 문제를 해결하기 위해 Reuters는 Tom Glocer를 새로운 CEO로 임명하였다. 기업의 위기 속 새로운 CEO의 등장은 어찌 보면 반등의 기회가 될 수 있지만, 기존의 경영진들 대부분은 이러한 새로운 바람을 그다지 달가워하지 않을 것이다. 더군다나 전문 경영인 출신이 아닌, 기자 출신의 CEO이자 영국인들이 최대 다수였던 기업의 미국인 CEO였기 때문에 그 효과는 더욱 커져, 결국 Glocer의 인터넷 기반의 정보전달시스템으로의 전환 주장은 힘이 실리지 못했다. 이로 인해 웹 기반의 시스템 출시가 늦어져, Reuters는 또 한번의 큰 손실을 받았다.위와 같은 이유들 외에도 패러다임이 가장 급변하는 시기에 안일하게 대처한 점, 주력 제품이 뚜렷하지 않다는 점 등이 인터넷 기반 기술을 늦게 받아들이게 된 이유가 되었다고 생각한다. 결국 변화와 혁신에 대해 소극적이고 방어적인 태도를 취하여 기술적인 면에서 밀리기 시작하였고, 기술적인 면에서 이미 뒤처져 후발주자가 되었음에도 불구하고 본인들의 기업 평판만과 유래, 명성만을 믿고 이미 늦은 변화마저 더욱 늦게 받아들였다. 결국 Reuters의 시장 점유율은 크게 감소하게 되었으며, 사상 최대 적자인 4억 8천만 파운드를 기록하게 되었다.Q3. Reuters의 전략과 조직문화를 변화시키려 했던 Glocer의 시도를 어떻게 생각하는가? 그는 옳은 방향을 향해 가고 있었는가? 당신이라면 다른 방법을 취했을 것인가?Glocer가 Fast Forward 라는 이름의 극단적인스템을 구축하지 않으면 더욱 큰 손해를 입게 될 것이라는 미래의 시장 상황을 내다보는 전략적 사고를 가지고 있었으며, 이를 바탕으로 그는 Reuters의 경영진과 직원들에게 지속적으로 기술적 패러다임의 전환을 주장하였다. 하지만 경영진들의 안일함 때문에 이 주장은 초기에는 받아들여지지 않고, 4억 8천만 달러의 손실을 보고 나서야 영향력을 행사하기 시작하였다. Glocer는 손실 이후 비즈니스를 ‘생존을 위한 투쟁’으로 묘사하며, 극적인 조치로 ‘Fast Forward’ 라는 이름의 3개년 전략 및 조직변화 프로그램을 시작하였다. Glocer는 경영혁신 전략 8단계를 옳은 방향으로 실천한 것으로 보인다. 전략의 첫 단계로 Glocer는 약 3,000명의 직원을 정리 해고 하였다. 전 직원의 약 20%에 해당하는 인원을 정리해고 함으로써 남아있는 직원들에게 위기감을 조성하고, 회사의 위기를 공감하게끔 해주었다. 이를 통해 Reuters가 현재 직면하고 있는 문제들이 경영진들만의 문제가 아닌, 회사 직원들 전부의 문제라고 인식하게끔 해주었다. 이것은 Glocer가 전사적 품질경영을 잘 시행했음을 보여준다. 두 번째 단계로 Glocer는 연공서열보단 영향력을 기준으로 140명의 새로운 관리자들을 선발했다. 그 이전의 관리자들은 Glocer에게 편향된 시선을 가지고 있었고, 때문에 Glocer의 혁신적인 주장에 힘이 실리지 못하였다. Glocer는 이것이 오래된 관료주의의 폐해란 것을 눈치채고, 능률 우선의 선발을 통해 자신과 뜻을 같이할 사람들을 모았다. CEO로써 힘을 기를 수 있고, 자신의 주장에 힘을 실어 회사 의견을 하나로 모을 수 있도록 한 이 선택은 잘한 것이라고 생각한다. 또한 더 이상 시장의 선두가 아닌, 기술적인 면에서 뒤처진 후발주자로 출발하는 상황이기 때문에 이 격차를 따라잡아줄 전문적인 인력 또한 필요했기에 이 과정을 더욱 빛났다. 세 번째 단계로 제품라인을 합리화하고 기업의 관리구조를 간소화할 수 있는 프로그램을 시작하였다. Reuters의 력과 투자가 이루어져야 빼앗긴 고객들을 다시 찾을 수 있기 때문이다. 결국 이러한 여러 단계들을 통하여 Glocer는 고객들의 마음을 다시 얻는 것을 성공하고, 3억 8천만 파운드의 수익을 기록하여 회사의 주가가 두 배 이상 뛰어오르게 되었다.내가 만약 Reuters 사의 CEO 였다면, Glocer의 계획들 중 한 가지 다른 선택을 하였을 것이다. Glocer의 계획 중 첫 단계였던 직원들의 정리 해고를 통한 회사의 위기감 조성은, 결과적으로 봤을 때 잘 시행된 일이었을 것이다. 회사의 문제에 직원 모두가 뛰어들어 함께 해결하는 분위기를 조성할 수 있었고, 마침내 높은 수익을 낼 수 있게 되었기 때문이다. 하지만, 직장을 잃은 3,000명의 사람들에게 그런 결과 따위는 아무런 의미도 없었다. 더 이상 그들은 Reuters 사의 직원이 아니기 때문이었다. 남은 직원들에게 Glocer는 자신들의 회사를 구제해준 영웅이라 하지만, 이 3,000명의 사람들에게 Glocer는 자신들을 버린 CEO라고 생각될 것이다. 물론, 회사의 위기가 도래하면 정리 해고는 당연한 순서라고 생각할 수 있다. 하지만, Reuters는 이 위기 전까지 1위의 자리를 수성하고 있었던 회사였기에 당장 직원들을 해고하지 않으면 파산 위기에 닥치는 상황이 아니었다. 또한, 회사가 위기를 맞게 된 원인은 회사가 그 상황이 올 때까지 판단을 안일하게 한 경영진들의 잘못이기에 그 피해를 직원들이 받게 하는 것은 책임감 있는 CEO의 모습이라 할 수 없다. 이와 같은 이유로, 나는 Glocer가 직원들의 정리 해고를 통해 위기감을 조성한다는 계획에 동의하지 않는다. 나였다면, 회사 위기에 대한 책임으로 핵심 경영진의 교체 및 인원 감소로 경영진들에게 위기감을 조성하고, 전문가 초빙, 주기적인 직원 교육으로 직원들이 회사의 위기를 직접 느끼고, 공감하도록 할 것이다. 또한, 앞으로 이번 일과 같이 뒤쳐진 기술로 인해 회사가 위기를 겪지 않도록, 기술 개발과 경쟁 기업을 경쟁할 수 있는 전략 부서를 새롭다.

경영/경제| 2020.06.18| 5페이지| 1,000원| 조회(218)

기업경영과 비즈니스 전략, Reuters의 변화, 만점 과제

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