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경영위기 속 한국형 인센티브 제도에 대한 제언

경영위기 속 한국형 인센티브 제도에 대한 제언전통적인 가족제도와 조화를 중요시하는 동양 문화의 영향을 받은 한국 기업의 인사관리제도는 한때 아시아 국가들의 경제적 약진이 주목 받던 시절 “유교 자본주의”라 칭해지며 높은 평가를 받은 바 있다. 대졸 신입사원의 대량 채용, 능력과 성과를 고려하지 않고 행해지는 입사동기생에 대한 동일한 대우, 연공서열에 의한 보상과 승진, 사업이 망해도 구조조정을 할 수 없는 경직된 노동시장 등 전근대적인 인적자원관리가 바로 그 내용이다. 이러한 특유의 유교 자본주의는 외환위기를 겪으면서 곧 극복해야 할 대상이 되었는데, 기업들의 구조조정과 함께 인력의 선발, 채용, 평가, 보상, 노사 관계 등에 있어 총체적인 제도의 변화가 요구되었다.그러나 ‘정(情)’과 ‘관계 중심’으로 특징지을 수 있는 한국문화에서 ‘시스템’과 ‘개인’성향이 강한 미국식 성과주의의 급작스런 도입은 오히려 마찰이 있어 오기도 했다. 성과주의 인사제도가 도입되면서 연봉제를 실시하고, 개인별로 보상을 크게 차별화하여 동기부여를 하려 헸지만, 이는 오히려 구성원간에 위화감이 팽배하게 되고 단기적인 효과만 보이는 경우가 많았다. 또한 대규모 감원조치로 인해 조직에 대한 충성심은 고사하고 불신까지 팽배해졌다.그리하여 전통적인 한국문화와 새로운 글로벌 스탠다드로서의 성과주의를 조화시켜 한국인의 문화에 적합하며, 세계적 경쟁력을 강화할 수 있는 인적자원관리 시스템이 절실히 요구 되고 있다. 특히 한국적 상황과 한국인의 특성을 고려하여 볼 때 우리 기업들이 추구해야 할 인센티브 제도는 다음과 같다고 생각한다.인센티브 제도를 시행할 때 우선적으로 생각해 보아야 할 것이 바로 한국인 특유의 내향성이다. 경쟁 상대란 내부와 외부에 모두 존재하지만, 한국인은 주로 내부에서 라이벌을 찾는 경향이 있다. 사촌이 땅을 사면 배가 아프다는 말이 그 단적인 예로, 한국 기업 전반에 팽배한 제로섬 패러다임을 꼬집는 말이기도 하다. 특히 성과주의 보상 제도가 확산되면서 입사 동기라 하더라도 개인마다 받는 보상 금액이 다르고, 일부 기업의 경우에는 직급이 낮더라도 평가 결과가 좋을 경우상위 직급에 있는 사람보다 더 많은 보상을 받을 수 있기 때문에, 인사고과 결과가 나올 때쯤이면 조직 내부에는 미묘한 긴장감이 돌기 마련이다. 동료간의 균열은 어느 한 집단이 외부적인 압력이나 작용을 받을 때의 합심을 방해하고, 그 압력에 대할 생각은 않고 그 압력이 내부에 미쳐 분열과 파쟁이 일어나게 하는 촉매가 된다.한국인은 체면에 약하다. 자신을 바라보는 남들의 시선에 민감하게 반응하고 그만큼 자신을 과장되게 포장하고자 한다. 자연스러운 결과로 한국인의 흔한 말로 ‘감투욕’으로 표현되는 ‘자리’에 대한 집착이 강하다. 높은 자리에 오른 공무원들의 대부분은 명함에 찍힌 ‘자리’의 달콤함에 빠져 내려와야 할 때를 모르고 집착을 하다가 추한 모습을 보이고들 만다. 승진을 위한 상사를 향한 맹목적 아부, 뇌물 상납 등의 부정적인 결과를 초래해온, 체면의식에서 나오는 감투욕을 인사관리시스템에 반영하여 조직역량의 향상에 기여할 수 있는 방법은 과연 없는 것일까.앞에서 언급한 바와 같이 IMF이후, 대부분의 기업에서 금전적 보상을 제공하는 인센티브 제도가 일반화 되었다. 기업들은 핵심 인재에 대해 더 많은 금전적 보상을 제공하며 그들의 몰입을 유도하는 방법을 택해왔고, 이러한 높은 보상 금액이 구성원들의 업무 몰입도를 높이는데 역할을 하는 것은 사실이다. 그러나 이는 단기적 보유에 효과적일 뿐, 장기적으로 조직 몰입도를 높이는 데는 한계가 있다고 판단된다. 금전적 보상의 한계가 들어나면서 구성원의 업무 태도에 영향을 주는 요소들은 급여와 같은 금전적 보상 요소보다 성취감, 인정, 업무자체, 책임감 등 비금전적 보상 요소들이 더 중요하다는 인식이 늘어가고 있다. 이러한 결과들은 성과주의 보상 제도를 토대로 높은 수준의 보상을 제공한다고 해서 구성원의 조직 몰입이나 업무 만족도를 높이는 데는 한계가 있음을 시사한다. 소프트웨어 개발 업체인 SAS Institute의 인사 담당 부장이었던 David Russo 역시 "보수를 높여준다고 해도 그 효과는 한 달밖에 가지 못한다"라고 말한다. 한 달 후에는 인상된 봉급에 이미 익숙해지기 때문이다.우리는 다른 동기부여의 수단으로 금전적 보상의 대안으로서 한국인의 체면의식에 근거한 직책으로의 보상 제도도입을 고려해 보아야 할 것이다. ‘자리’에 대한 집착을 발전의 기회로 전환시킴으로써 성취감과 타인으로부터의 인정을 얻게 함으로서 업무 만족도를 높여야 한다. 획일적인 성과 평과와 경직된 직급체계는 팀 내의 구성원들 간의 제로섬 게임을 유도하여 서로가 서로를 잠식해 가는 악영향을 줄 뿐만 아니라, 성과평가 권한을 가지고 있는 상사에 대한 맹목적인 복종을 불러일으킨다. 개선 조치로서 우선 직급체계유연화를 선행해야 한다. 직급체계유연화란 기존의 획일적이고 경직된 직급체계를 세분화 시키고 유연화 시키는 작업으로서, 첫째 직급의 세분화란, 예로‘부장’이라는 직급을 부장 a,b,c 등급으로 확대시키는 것을 의미하고, 둘째 직급의 유연화는 사실상 승진만 존재하던 관행을 깨고 강등제도를 현실화 및 확대시키는 것 그리고 반대로 승진의 기회를 확대하는 것을 의미한다. 기존의 직급간의 이동을 파격적으로 확대시키기 보다는 기존의 직급에서 확대된 직급 내에서의 활발한 이동을 유도하는 것이다. 리더의 역할을 항상 상급자 한 명이 수행하는 것이 아니라 팀별로 수행되는 각 프로젝트 별로 각각의 팀장을 선임하고 수행성과를 팀원들이 평가함으로써 분기별로 종합된 결과로 직급이동이 시행된다. 기존의 상급자에 의해서만 경직적으로 부여되던 인사평가 권한을 모든 팀원에게 골고루 분산시키면서 기존의 인사이동에서 붉어지던 부작용들을 완화시켜줄 수 있을 뿐만 아니라 인사이동의 횟수를 획기적으로 증가시킴으로써 구성원들이 구체적 성취감을 느낄 수 있는 기회를 확대시키는 효과가 기대된다. 직급의 유연화에 따른 잦은 강등과 승진의 발생은 수직화 된 구조에서 나타나는 의사전달의 일방향성을 쌍방향으로 전환시키는 결과를 낳을 것으로 판단된다. 강등이 되었더라도 다시 팀장을 맡을 기회가 주어지고 성공적인 리드를 통한 팀 구성원들로부터의 좋은 평가는 다시 승진으로 이어질 수 있기 때문에 직원들의 성취욕을 자극할 것이고, 리더의 경험을 하는 구성원들의 수가 증가함으로써 상급자는 하급자에 대한, 하급자는 상급자에 대한 이해도가 증가할 것이다. 팀의 대부분 구성원들이 리더십을 발휘할 기회를 제공받는 것은 조직의 목표를 성취하는데 긍정적인 역할을 할 것임에 틀림없다.최근 다시 찾아온 세계적 금융위기로 인해 어려워진 대외 환경 속에서 기업들의 경영이 어느 때 보다 많은 곤란을 겪고 있다. 이런 시기일수록 “Back to Basic”, 기본으로 돌아가 성과주의 원리에 충실한 인적자원관리가 필요하다고 할 수 있겠다. 과거 일본 기업들이 서구식 합리주의에 자국 문화의 장점을 가미한 일본화 된 성과주의를 도입해 잃어버린 10년을 탈출했던 선례를 참고하여, 우리 기업 또한 한국식 인사제도를 정착하여 이 총체적 위기를 또 다른 도약의 기회로 전환할 수 있는 방법을 모색하여 보자.

경영/경제| 2008.12.30| 3페이지| 1,500원| 조회(243)

인사관리, 경영학, 인센티브, 한국적 인사제도

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숭례문 화재 사건과 함께 생각해 본 하인리히 법칙

하인리히 법칙- 숭례문 화재 사건과 함께 생각해 본 하인리히 법칙1930년대 초 미국의 한 보험회사의 관리감독자였던 하인리히는 각종 사고들을 분석하다가 1:29:300의 법칙을 발견했다. 한번의 대형사고가 발생했다면 이미 그 전에 유사한 29번의 경미한 사고가 있게 마련이고 그 주변에 또다시 300번 이상의 징후가 나타난 바 있다는 내용이다. 일반적으로 '하인리히 법칙'으로 불리는 이 법칙은 우리에게 사전 예방과 안전 교육의 중요성을 일깨워주고 있다.그럼에도 불구하고 안타깝게도 우리나라는 해외 선진국으로부터 “사회적 정신질환에 걸렸다”는 오명을 얻을 정도로 사회 전반적인 안전불감증이 만연한 상태이다. 이미 수 차례 아찔한 고비가 있었으나 이를 모두 대수롭지 않게 보아 넘기고 방만히 관리한 끝에 마침내 소중한 우리의 문화유산 국보 1호 숭례문을 화마에 빼앗긴 사건도 같은 맥락이라고 할 수 있겠다.숭례문이 이와 같은 위험에 노출되었던 것은 이미 하루 이틀 전 일이 아니었다. 국보 1호라는 이름이 무색하리만큼 야간 경비원 하나 없이, 밤이면 숭례문은 근처 노숙자들의 집합소가 되어 누각 위에서 라면을 끓여먹고 술을 마시는 등 언제라도 대형 화재가 발생할 수 있는 위험스런 풍경들을 그저 방치해왔다는 것이다. 우리 문화재들이 대부분 목재를 이용해 지어졌다는 것은 기본 상식임에도 불구하고 변변한 자동 소화 설비, 자동 화재 통보 장치도 없다는 것은 그 동안 얼마나 이러한 안전사고에 대해 무신경했었는지를 단적으로 보여주는 부분이다.더구나 방화범으로 구속된 피의자가 문화재 방화로 처벌을 받는 것이 이번이 처음도 아니었다고 한다. 기존 선례를 바탕으로 충분히 경계하고 단속할 기회가 있었음에도 불구하고 이 지경까지 확대된 이번 사건은 단순히 어떤 정신질환자 한 사람의 우발적 범행으로 치부하기 보다는 이미 누차 예견된 인재(人災)를 제대로 단속하지 못한 관리당국의 안일함과 사람들의 안전 불감증이 함께 빚어낸 참극이라고 할 수 있겠다.우리 역사의 자존심인 숭례문을 잃고 난 이 시점에서야 다시금 하인리히 법칙이 말해주고 있는 바를 새삼 떠올리게 된다. 사람들은 흔히 실패를 맛보고 나서야 원인을 깨닫고, 또 그 원인을 외부에 돌리는 경향이 강하다. 하지만 모든 일은 사필귀정, 큰 실패가 일어날 때에는 반드시 전조가 있고, 그 작은 낌새들을 소홀히 여기고 넘겼던 나로 인해 초래된 결과는 아닐까?이제야 새삼 잿가루가 되어버린 숭례문의 옛 기억을 더듬어 가며 우리들의 안일함과 무관심을 반성해 본다. 하지만 이렇게 비싼 값을 치르고 나서 얻게 된 이번 교훈을 통해 향후 일어났을 지도 모를 더 큰 사고를 예방할 수 있다면 더욱 희망적이리라.

사업운영| 2008.09.16| 1페이지| 1,000원| 조회(718)

안전불감증, 하인리히, 숭례문, 하인리히법칙

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끌리는 사람은 1%가 다르다 요약

끌리는 사람은 1%가 다르다-행복한 인간관계를 위한 셀프 리모델링25심리학박사 이민규 지음한국의 최고 경영자 527명에게 “CEO가 되는 과정에서 가장 결정적인 지능이 무엇이었나?”1위는 ‘대인지능’ : 인간의 행동을 예리하게 분석하고 남을 잘 이해하며 다른 사람들과 쉽게 교류할 수 있는 사람이 리더십을 발휘.성공하는 사람 뒤에는 반드시 친밀한 관계의 협조자가 있다. 이들에게는 가족, 동료와 선후배 및 고객을 끄는 힘이 있다. 원하는 것을 얻고 싶다면 다른 사람의 협조를 끌어낼 수 있어야 한다.삶이 만족스럽지 않다면 제일 먼저 사람들과의 관계를 돌아봐야 한다. 다른 사람들에게 자신이 어떤 모습으로 비치는지 확인해봐야 한다. 좋은 관계를 원한다면 다른 사람을 변화시킬 것이 아니라 먼저 자기 자신을 변화시켜야 한다.Ⅰ. 첫만남 – 모든 선택에는 반드시 끌림이 있다.1. 첫인상, 관리하기 나름이다.* 그 구체적인 기준이 무엇이든 첫인상은 순식간에 결정되어 기준에 맞지 않는 사람을 모두 걸러낸다. –케빈 호건첫인상, 웬만해선 바뀌지 않는다. 연구 결과에 따르면 첫인상 형성에 소요된 시간은 10초도 채 안 되는 4초 정도에 불과 하다. 첫눈에 들어오는 생김새나 복장, 표정이나 말투 등 극히 제한된 정보로 형성된다. 그럼에도 불구하고 첫인상은 쉽게 바뀌지 않는데 이는 인간의 정보처리 과정에서 초기 정보가 후기 정보보다 훨씬 더 중요하게 작용하기 때문이다. 이를 ‘초두효과Primacy Effect’라고 한다. 왜냐하면 처음에 들어온 정보가 나중에 들어오는 정보에 대한 해석의 지침을 제공하기 때문이다. 따라서 누군가를 처음 만나 자신을 보여줄 때는 첫인상의 위력을 명심해야 한다.그런데, 아무리 첫인상이 좋았던 사람이라 하더라도 단 한번의 부정적인 정보로 인해 쉽게 나쁜 쪽으로 바뀔 수 있다. 그러나 한 번 나쁘게 박힌 첫인상은 웬만한 긍정적 정보로는 좋은 쪽으로 바뀌는 않는데, 이렇게 긍정적인 정보보다 부정적인 정보에 민감하고 인상 형성에 더 강한 영향을 미치는 현상을 또한동류의식이 사람들을 좋아하게 만드는 중요한 요인이기 때문이다. 이처럼 서로 비슷한 점을 갖고 있는 사람끼리 호감을 느끼는 것을 ‘유사성의 원리Principle of Similarity’라고 한다.인간관계에서 유사성의 원리가 가능한 이유는 첫째, 누군가가 우리와 비슷하게 행동하고 있다면 그것은 내가 옳다는 증거를 제공한다. 둘째로 비슷한 태도나 취향을 가진 사람들끼리는 서로의 행동을 쉽게 예측할 수 있으므로 스트레스를 덜 받을 수 있으며, 마지막으로 자기자신과 비슷한 사람을 싫어하는 것은 자신을 싫어하는 것이나 마찬가지이므로 자존, 자위의 개념으로 역시 비슷한 사람끼리 어울리게 된다.그리하여 좋은 관계를 원한다면 먼저 상대방과의 공통분모를 찾아내야 한다. 유사성의 원리는 마케팅 분야에서도 매우 중요하게 응용되는데, 세일즈맨들은 유사성의 원리를 사용해 고객의 호감을 끌어내도록 교육 받는다.5. 자주 보면 정이 들고 만나다 보면 좋아진다.*우리가 어떤 대상에 익숙해지면 우리도 모르는 사이에 그 대상을 좋아하게 된다. –로버트 치알디니1889년 3월 31일 프랑스 대혁명 100주년을 맞이해 열린 만국 박람회의 기념 조형물로 세워진 에펠탑은 당시 파리의 문인, 화가 및 조각가 및 시민들로부터 거센 반대에 부딪혔다. 거대한 철골 구조물이 고풍스러운 파리의 분위기를 완전히 망쳐 좋을 것이라고 생각했었기 때문이다. 그리하여 프랑스 정부는 20년 후에 철거를 약속하고 건설을 강행했다. 그후, 100여년이 지난 지금 에펠탑은 파리의 상징이 되었으며 에펠탑 없는 파리는 상상도 할 수 없다. 파리시민의 인식은 왜 이렇게 달라졌을까? 파리 시민들은 매일같이 300미터가 넘는 높이의 에펠탑을 좋든 싫든 눈만 뜨면 보게 되었고, 차츰 정이 들어갔으며 이를 찾는 시민, 관광객도 점점 늘어났다.이렇게 파리 시민들이 날마다 보는 에펠탑에 정이 들어가듯 단지 자주 보는 것만으로도 호감이 증가하는 현상을 ‘단순노출의 효과Mere exposure Effect’, 또는 ‘에펠탑 효과’라고 한다.한편추는 연결되어 있어 서로 영향을 주고받는다. 그래서 일부러라도 웃는 표정을 지으면 정말로 웃을 때와 비슷한 화학반응이 일어나며 결과적으로 기분이 좋아진다. 이처럼 표정을 바꾸면 감정 상태가 달라진다는 심리학 이론을 ‘안면 피드백 이론Facial Feedback Theory’이라고 한다. 우리는 행복하기 때문에 웃게 되는 것이 아니라 웃기 때문에 행복해 진다.웃음은 표정만 바꾸는 것이 아니다. 행동을 바꾸고, 감정을 바꾸며, 생각까지 바꾼다.8. 보디랭귀지를 놓치면 사람을 잃는다.* 동물들은 미세한 몸짓 신호를 읽어내는 데 뛰어나다. 그것이 살아남는 방법이기 때문이다. – 데이비드 프리맨틀심리학자 앨버트 메러비언은 전체 의사소통의 7%만이 대화의 내용을 통해 이루어짐을 확인 했다. 반면, 38% 정도는 음조나 억양 등 말투를 통해, 나머지 55%는 표정, 몸짓, 자세 등 시각적 요소로 전달된다. 따라서 커뮤니케이션의 93%는 비언어적인 현태, 즉 말이 아닌 신체 언어를 통해 전달된다.다른 사람의 감정을 파악하는 기술의 핵심은 그 사람의 음조, 몸짓, 표정 등 신체 언어를 정확하게 해독하는 능력이다. 심리학자 스나이더는 다른 사람들의 감정 상태와 다른 사람에게 자신이 어떤 모습으로 비치는 지를 정확하게 파악하고, 상대나 상황에 맞게 자신의 행동을 적절하게 조절할 수 있는 능력을 ‘자기감찰Self-monitoring’능력이라고 명명했다. 쉽게 말해 ‘눈치’이다. 자기 감찰 능력이 뛰어난 사람은 상대의 내면 상태를 민감하게 포착할 수 있고, 비언어적인 의사소통 기술이 뛰어나며, 자신의 행동을 상황에 따라 적절히 조절할 수 있기 때문에 다른 사람의 호감을 쉽게 살 수 있다.Ex)비언어적 감수성 프로파일PONS-Profile of Nonverbal SensitivityⅡ. 끌림을 유지하는 1%의 차이-관계의 발전1. 나는 왜 나를 사랑해야 하는가* 남들에게 존중받고 싶다면 먼저 스스로를 존중하라. –도스토예프스키자기를 비하하거나 침울한 모습을 보이면 처음에는 관심을 가져y Principle’가 작동되어 그 사람 역시 내 말을 잘 들어준다. 또 귀를 기울여 듣다 보면 더 많은 정보를 얻게 되며 실수를 할 가능성도 줄어든다.잘 들으려면 적절하게 맞장구를 쳐야 한다. ‘맞장구를 친다’는 말은 원래의 풍물놀이에서 서로 주거니 받거니 하며 단장을 맞춰 장구를 치는 것을 말하는데 이 말의 뜻이 변형되어 다른 사람의 말에 덩달아 호응하거나 동의하는 표현으로 더 많이 사용된다. 표정이나 감탄사를 이용한 적극적인 맞장구는 대화의 분위기를 고조시키고 말하는 사람을 기분 좋게 한다. 그러나 맞장구가 지나치면 자칫 경박하다는 인상을 줄 수도 있고 말끝마다 맞장구를 치면 오히려 상대방의 기분을 거스를 수도 있으니 주의하여야 한다.4. 작은 빈틈이 마음을 열게 한다.온라인 취업 포털사이트에서 직장인 1254명 대상으로 직장에서 이런 사람은 100%왕따라는 질문에 ‘잘난척하는 사람들’이 1위를 차지, 구체적으로는 척돌이,척순이형, 독불장군형, 사사건건 참견형, 공주, 왕자형 등 유형별로 나타났다.사람들은 잘난체하거나 완벽한 사람보다 겸손하거나 다소 허점을 보이는 사람을 훨씬 더 좋아한다. 자신을 드러내 놓고 과시하는 것보다 상대가 자연스럽게 느끼게 하는 것이 자신을 더 어필하는 방법이다. 심리학자 애론슨 박사의 실험에 따르면 이처럼 허점이나 실수가 대인 매력을 증진시키는 것을 ‘실수효과Pratfall Effect’라고 한다.빈틈을 숨기지 않으면 거리감이 줄어들고 친근감이 느껴진다. 또 겸손하고 진솔하다는 느낌이 들며, 경계심을 늦추고 마음의 문을 열게 된다.마케팅에서도 어떤 회사가 자사 제품의 결점을 솔직하게 인정하고 진실을 말하면 솔직하다는 인상과 신뢰감, 자신감 있는 기업으로 평가 을 수 있다.‘두번째로 맛있는 집’폴크스바겐 – “이차는 못생겼다. 딱정벌레처럼 생겼다.”, 이차는 느리다.”AVIS렌터카 “We are number 2! So we try harder.”5. 모르면 모른다고 말하라.*나는 대답을 빨리 해서 사람들을 기쁘게 하는 재주가 일도 쉽게 도움 받을 수 있다. 사람들이 보상을 제공할 수 있는 대상에게 호감을 갖게 되는 심리적 현상을 ‘단순보상의 효과 Simple Reward Effect’라고 한다.사람들은 또 이러한 성공한 사람, 힘있는 사람, 인기 있는 사람들과의 연결고리를 찾아 관계 맺기 위해 노력하고, 또 이러한 사실을 과시하기도 한다. 이러한 사실을 공개함으로써 자신의 이미지를 고양시키는 것을 ‘반사된 영광 누리기 Basking in Reflected Glory’라고 한다. 반대로 주위의 못나거나 무능하거나 실패한 사람, 이런 부정적인 평가와 관련되는 것을 외면하려는 심리현상은 반사된 실패 차단하기 효과라고 한다.2. 콤플렉스를 건드리면 돌부처도 돌아선다.* 진실만큼 마음에 거슬리는 것은 없다 –프랑스 속담어떤 사람과 좋은 관계를 원한다면 자극 받고 싶어하지 않는 그 사람의 핵심 콤플렉스가 무엇인지를 헤아려야 한다. 아무리 허물없는 사이라도 그 사람의 콤플렉스를 건드리면 안 된다. 차마 해서는 안될 말로 상대방에게 상처를 입히는 것과 자신의 감정을 솔직하게 표현하는 것은 차원이 다르므로 잘 구분하여야 한다.3. 위대한 사람에겐 그를 믿어준 사람이 있다.가능성을 믿어주면 기대에 부응하는 결과가 일어나는 것을 피그말리온 효과Pygmalion Effect라고 한다. 사람들의 태도와 행동은 그가 어떻게 대접받느냐에 따라 달라지게 되는데, 가령 학교에서 피그말리온 효과가 나타나는 과정은 다음과 같다. 잠재력을 믿게 되면 교사의 애정과 기대가 커진다. 그러면 기대에 부응하기 위해 학생들은 더 많이 노력한다. 그리하여 결과가 좋으면 교사의 애정과 기대는 더 커진다.4. 뜻밖의 작은 배려가 친밀감을 더해준다.우리는 평소 알고 지내는 어떤 사람에 대해 그가 어떻게 행동할 것이라는 나름대로의 기대치를 갖고 있다. 만약 상대방의 행동이 우리의 기대치를 긍정적인 방향으로 위반하면 호감이 증가하고, 부정적인 방향으로 위반하면 호감이 줄어든다. 이런 현상을 심리학에서는 ‘기대치 위반 효과 Expecta

독후감/창작| 2008.04.29| 11페이지| 2,000원| 조회(408)

인간관계, 끌리는 사람은 1%가 ?, 1%, 이민규

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전옥표, `이기는 습관`의 명쾌한 요약 정리

이기는 습관 Winning Habit- 저자 : 전옥표 -1부. 총알처럼 움직인다. 동사형(動詞形)조직1부에서는 저자가 이 책 전반에서 가장 중심을 두고 있는 '동사형 조직'을 만나게 된다. 이 책이 말하는 '동사형'이란 단순한 움직임(moving)을 일컫는 것이 아니다. 목적도 체계도 없이 공연히 분주하기만 하고, 진정한 성과와는 거리가 먼 일에 매달리느라 밤을 새고, 쓸데없이 우르르 몰려다니고, 자신이 무슨 일을 하는지도 모르는 채 머리를 쓰고 팔다리를 움직이는 것은 동사형 행동이 아니다. 내가 지금 하고 있는 이 일의 목적지가 어디이며 그 목적지에 도달하기 위해 어떻게 해야 하는지를 뚜렷하게 인식하고, 주도적으로, 실질적으로 수행하는 것이 참다운 동사형 행동이다. 이러한 공유된 인식 하에 일사분란하게 움직이고 각자 맡은 바 업무에서 뚜렷한 성과를 만들어 내는 조직이 바로 '동사형 조직'이다.그럼 이런 동사형 조직을 만들기 위해 갖춰야 할 4가지 습관은 무엇인지 알아보자.이기는 습관 01 - 고객을 향해 움직이는 '동사형 조직'으로 변신하라안전지대에 머물거나 허울 좋은 껍데기에 치중하지 않고, 진정한 성과를 위해 웅대한 도약을 하는 방법은 무엇일까? 여기서는 다음 3개지 방법을 제안하고 있다.첫째, 모든 일을 측정 가능한 '동사형'으로 표현하라전략을 수립할 때부터 '명사형' 사고방식이 아니라 '동사형' 사고방식을 앞세워야 한다. 전략화, 현지화, 집중화, 시스템화... 이런 표현은 그럴듯하기는 하나, 어디를 향해 어떤 자세로 뛰어야 할지 명확한 방향을 제시해주지는 못한다. 그러므로 전략화는 '살 길을 찾는다', 현지화는 '권한을 위임한다'. 집중화는 '힘을 모은다'등으로 누구나 쉽게 공유할 수 있고 움직임이 있는 표현으로 바꾸자.둘째, 통째로 된 계획을 '동사'로 쪼개라'잘하자', '노력하자'와 같은 선언만으로는 안 된다. 반드시 무엇을 어떻게 해서, 어떤 결과를 얻는다는 구체적인 목적과 방향이 나와야 한다. 매출목표 달성이든 고객서비스든 판촉활동이든 항상없다.(2) 주시 : 이 일의 본래 목적이 무엇인가?(3) 판단 : 이 절차가 없어져도 본래 목적을 달성할 수 있지 않은가?(4) 선택 : 내가 반대로 하면 누가 가장 격분할까?(5) 실행 : 부작용과 반대를 무릅쓰고 결행하라."결국 살아 남는 종은 강인한 종도 아니고, 지적 능력이 뛰어난 종도 아니다. 종국에 살아남은 것은 변화에 가장 잘 대응하는 종이다." -다윈-당신과 당신 조직은 어떤 종인가?2부. 창조적 고통을 즐긴다. 프로 사관학교세상은 절대적으로 잘하는 사람을 원하지도 필요도 하지도 않는다. 그냥 남보다 조금만 더 잘하면 된다. 그런데 다른 사람보다 잘하고 있는지 아닌지를 어떻게 판단하느냐? 그것은 남보다 좀더 하는 것이다. 인간은 다 거기서 거기다. 내가 하고 싶은 만큼만 하고 그 선에서 멈추면 남들도 그 선에서 멈춘다. 그러므로 남들보다 약간의 괴로움이 추가되었을 때라야 비로소 노력이란 것을 했다고 할 수 있다.남들보다 10분만 더, 남들보다 1미터만 더 달려 보라. 당신이 힘들 땐 남들도 힘들고, 그들이 거기서 멈출 때 1%의 프리미엄으로 100%의 경쟁력을 창출할 수 있다. 2부에서는 사소한 한 뼘의 차이가 인생의 커브를 어떻게 바꾸어 놓는지 4가지 이기는 습관과 함께 설명하고 있다.이기는 습관 05 - 인생도 비즈니스도 셀프 마케팅이다.인생은 셀프 마케팅의 연속이다. 생각해보라! 이 세상에 마케팅이 아닌 게 어디 있는가! 미팅, 데이트, 연애, 그리고 결혼에 이르기까지 남자와 여자는 끊임없이 자신을 사달라고 상대에게 마케팅 한다. 결혼 생활이 중도에 깨지는 것도 '이제는 마케팅을 할 필요가 없다'고 방심한 데서 비롯된 갈등 때문이 아닐까? 하물며 직장생활이나 비즈니스는 두말해 무엇하랴! 저자는 셀프 마케팅에 필요한 기본적인 태도를 다음 세 가지로 설명하고 있다.첫째, 외모는 가장 기초적인 마케팅 수단우리의 외모는 제품의 포장과 같아서 일단 상대를 선택하고 평가하는데 많은 부분을 차지한다. 한번만 만나도 깊은 인상을 주는 사람, 가까이 하고항상 일정한 결과를 내놓게 마련이고, 투입에 따라 일정한 결과가 보장된다는 것은 결국 조직이 안정되어 있다는 것을 의미한다. 훌륭한 프로세스가 가져다 주는 이점은 너무 많지만, 크게 다섯 가지로 정리할 수 있다. 첫 번째는 신뢰이고, 두 번째는 효율성, 세 번째는 리스크 방지, 네 번째는 소통과 공유, 다섯 번째는 투명성이다.합리적인 프로세스 수립 방법(1) 고객의 입장에서부터 역순으로 접근해야 한다(2) 모든 역할이 정확히 규정되어 있어야 한다(3) 누구나 보고 쉽게 이해할 수 있어야 한다지식공유로 역량을 상향평준화하라조직은 '어떻게 하면 모든 사람이 더욱 쉽게, 불필요한 혼란 없이 업무를 할 수 있게 할 것인가'를 끊임없이 고민해야 한다. 그래서 창의적인 발상이 더 높은 단계로 진화하도록 조직의 역량을 점점 상향평준화해야 한다. 아무리 좋은 전략이라도 직원들이 공유하지 못하면 전략으로서의 위력을 발휘할 수 없다. 전사적인 업무 노하우개선을 위해서는 늘 공유와 점검을 통해서 공통의 지식수준을 높일 필요가 있다.이기는 습관 10 - 목표는 원대하게, 평가는 냉혹하게10번째 습관은 비전과 신념의 무서운 힘에 대해 이야기 하고 있다."사람들은 맹인으로 태어난 것보다 더 불행한 것이 뭐냐고 나에게 물어온다.그럴 때마다 나는 '시력은 있으나 비전이 없는 것'이라고 대답한다." - 헬렌 켈러5% 성장은 불가능해도 30% 성장은 가능하다5%성장을 목표로 삼으면 과거 방식대로 움직이기 때문에 4% 성장도 달성하기 힘들다. 그러나 30% 성장을 목표로 삼으면 혁신적인 아이디어를 찾게 되고 접근 방식도 달라지기 때문에 기대 이상의 성과를 거두게 된다. 그러므로 과대망상증 진단을 받을 정도가 아니라면, 목표는 가능한 높고 원대하게 세우는 게 좋다.안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다어느 조직이건 목표가 주어지면 그 목표를 향해 달음박질한다. 그런데 안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다. 직원들에게 잘 보이려고 불합리한 것도 지적하지 않는다. 그러나 목표는 실현 가능한 것 누구라도 모든 생각과 의사결정의 채널을 고객감동의 주파수에 맞출 수 있는 조직을 만드는 4가지 습관을 살펴보자.이기는 습관 13 - 모든 구성원들이 마케팅 전략의 귀신이 되라전 직원이 마케터다요즘 같은 경영환경 속에서 기업의 생존이 걸린 마케팅 활동을 단순히 마케팅 부서에만 일임해두어서는 문제해결이 불가능하므로, 기업전체의 프로세스를 마케팅 중심으로 바꿔야 한다. 아울러 CEO는 마케팅 활동의 가장 강력한 후원자이나 고객의 후견인 품질과 서비스 관리자로 발 벗고 나서야 하며, 마케터는 시장전략가로 거듭나야 한다는 점을 강조하고 있다. 이른바 '기업전체를 고객에 맞추라'는 것이다. 통합적 전사적 마케팅은 첫째, 여러 마케팅 기능을 고객의 관점에서 재조정해야 한다는 것이고 둘째, 기업의 모든 다른 부서와 유기적으로 연결되고 잘 조정되어야 한다는 것을 의미한다남다른 전략가들의 5가지 비밀법칙■ 부정의 법칙 : 현재의 이 방법이 반드시 정답은 아니다. 다른 방법은 없는가?■ 미래의 법칙 : 1년 후, 5년 후, 10년 후에는 얼마나 더 멋진 제품과 서비스를 고객에게 드릴 수 있을까?■ 진화의 법칙 : 반드시 현재의 것을 대체할 수 있는 새로운 것, 지금 수준 이상의 것이 어딘가 존재하고 있고, 누군가는 이미 그것을 시도하고 있다. 그것은 무엇일까?■ 고집의 법칙 : 지금 당장 성과가 눈에 보이지 않는다고 해도 끝까지 지속하겠다. 반드시 빛 볼 날이 있다.■ 창의의 법칙 : 내가 꿈꾸는 세상은 반드시 만들 수 있다. 창조의 기네스, 판매의 기네스, 고객만족의 기네스에 도전하겠다.이기는 습관 14 - 돈은 가장 낮은 곳으로 흘러 들어온다, 현장에서 답을 찾아라비즈니스든 판매든 지속적으로 망하지 않고 성장하는 조직의 특성은 '~라 하더라'하는 소식통을 무시하고 직접 자신의 눈과 귀로 현장을 확인한다는 것이다. 돈을 벌고 싶다면 가장 낮은 곳으로 가야 한다. 돈은 마치 흐르는 물과 같은 속성이 있어서 폼 잡고 높아지려고 하면 절대 모이지 않는다. 초일류 기업이든 성공하는 거운 직장생활을 통해 기업의 궁극적인 목적인 생산성을 높이자는 취지에서 처음 출발했다. 연구조사에 의하면, 웃음이 많은 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비하여 적게는 40%에서 많게는 300%까지 생산성이 향상되었다고 한다.이기는 습관 19 - 전략과 함께 하루를 열고, 확실한 마무리로 골 결정력을 높여라성패를 가르는 아침의 미학, 하루를 전략과 함께 열어라아침을 어떻게 여느냐에 따라 하루 전체가 좌우된다. 신체적으로 그리고 심리적으로 아침을 상쾌하고 기분 좋은 상태로 출발하면 하루 종일 그 상태가 유지된다. 조직이나 비즈니스의 세계에서도 아침을 어떻게 출발하느냐에 따라 고객만족도나 성과가 달라질 수 있다. 귀중한 하루를 아무 생각 없이 시작하는 것도, 하루 중 가장 집중도가 높은 아침 황금시간을 '조회'라는 이름으로 의미 없이 낭비하거나 진을 빼서도 안 된다. 아침을 전략적으로 사용하라. 하루를 전략과 함께 여는 사람과 조직에게만 '흔들림 없는 성과' 라는 보상이 뒤따를 것이다.골 결정력을 키우는 마무리 습관, 성과로 연결시켜라마무리를 잘하려면 현재 진행되고 있는 일의 경과와 최종적인 상태에 대한 점검으로 하루를 마감하는 기본자세가 필요하다. 오늘 전화해야 할 곳, 오늘 방문해야 할 곳, 오늘 처리해야 할 일은 반드시 오늘 마감해야 한다. 또한 일에 대한 모든 관점을 성과와 결과 중심으로 바꾸어야 한다. 100번의 슈팅도 골과 연결시키지 못하면 소용없다. 그 결과를 만들어 내는 것이 맺고 끊는 마무리 습관이며 오늘 할 일을 내일로 미루지 않는 마음가짐이다.6부. 끝까지 물고 늘어진다. 집요한 실행력결국 집요한 실행력만이 물고기를 낚는다. 바탕 없는 재기 발랄함은 수명이 오래 갈 수 없다. 타성에 젖어 대충대충 하는 것, 교만해지는 것, 성실하지 못한 것, 언제든 인생과 비즈니스에서 경계해야 할 빨간 불로부터 마음을 놓아도 좋을 때란 없다. '집요한 만큼 보이는'삶의 이 끈질긴 법칙을 꼭 자기 것으로 만들라. 인생에서 우리에게 주어진 시간 하루 24시간은 동일할지 -

독후감/창작| 2007.10.30| 18페이지| 2,000원| 조회(1,634)

요약, 이기는 습관, 전옥표, Winning Habit

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고객감동 주식회사 내용요약

Service Academy Jun Heo Jung고객감동 주식회사 고객감동주식회사 , 최연홍 역, 폴 레베스크, 한세, 1996고객에 초점을 두라 고객초점 경영으로 가는 길 2007.06.22Service Academy Jun Heo Jung변화하는 세상에 적응하느냐 망하느냐, 이것이 생존의 법칙이다. 세상의 변화와 더불어 쏟아져 나오는 정보들은 사람들의 기대감을 자극하고, 이러한 고객의 높아진 눈을 충족시키기 위해서라면 미래의 불확실성이나 실패의 가능성과 같은 고통을 수반하고서라도 스스로 또한 변화를 꾀해야 하는 것이, 바로 오늘날 기업의 숙명이다. 이러한 변화의 출발점은 바로 현재 우리 기업의 상황을 직시하는데 있다. 우리의 종업원들은 눈앞에 닥친 업무에 몰두하느라 찾아온 고객을 외면한다. 심지어 경영자들도 사업의 기본적인 목표를 오직 이윤 추구로만 설정하고 그에 따라 앞만 보며 내달리고 있다. 그러나 직원들이 현재 하는 일에만 초점을 맞추고 경영자가 이윤에만 초점을 맞춘다면, 누가 고객에 초점을 맞추겠는가? 기업의 성공과, 업무적 성취가 목표라면 가장 먼저 사업의 기본 목표를 고객의 행복 창조로 설정하여야 한다. 고객 초점 발상이 강화되면 이윤 초점 발상 보다 더 높은 이윤을 만들어 낼 수 있을 뿐만 아니라 고용인들의 사기와 긍지도 고취된다. 그렇다면 지금 변화하는 시장 상황에 성공적으로 적응하기 위해, 이 순간 우리들이 운영하는 사업의 기본 목표는 무엇이고, 무엇이어야 할까?우리의 기본적인 사업 목표는 무엇인가?1. 고객에 초점을 두라Service Academy Jun Heo Jung비즈니스란 기본적으로 상품-예를 들면 가구, 피자, 의료행위 등-을 파는 것이라 생각하는 사람들이 많지만 고객의 입장에서 보면 그들의 눈에는 상품만이 아니라 사업체와 고객 사이의 모든 거래경험(whole experience)이 중요한 것이다. 특히 오늘날 품질과 가격에서 경쟁력 차이가 거의 사라지고, 경쟁자들 역시 고객 만족을 위해 똑같은 노력을 하고 있기 때문에, 고객의하는 기업들만이 지속적으로 고객의 기대치를 능가할 수 있기에, 고객초점에 노력을 기울이면 고객 서비스에만 힘을 쏱는 것보다 훨씬 더 전략적이고 경쟁적인 우위가 확보된다.우리는 지금 무엇을 팔고 있는가?1. 고객에 초점을 두라Service Academy Jun Heo Jung1. 고객에 초점을 두라조직 내의 내부적인 갈등을 방치하고서는 '감탄요인'을 절대로 만들어 낼 수 없다. 이를 근본적으로 해결하기 위해서는 우리의 동료와 고용인들에 대해 지금껏 해 온 방법을 바꾸어야 한다. 고용인들은 바로 고객이다. 그들은 바깥에 있는 고객과 마찬가지로 요구와 기대를 가지고 있으므로, 내부에 있는 고객들에게도 고객 초점원칙을 적용해 모든 직원들의 총체적인 경험의 질을 높여야만 한다. 고용인들이 일에 의욕을 갖도록 하는 가장 중요한 관건은, 일을 '게임'으로 만드는 것이다. 게임이란 목표를 세우고 그 목표에 한 발자국이라도 가까이 근접하려는 노력이며, 목표에 조금씩 근접할 때마다 깊은 만족감을 느낀다. 고객초점 경영을 위한 게임을 하려면 약간의 규정이 필요하다. 고객의 기대를 만족시켰거나 초과시켰을 때마다 점수를 주고, 고객을 실망시키거나 경쟁사로 빼앗겼을 때마다 점수를 뺀다. 이러한 '놀이'를 통해 그들은 자신의 일에서 '재미'를 발견할 수 있다. 또한 고객초점 경영을 아는 사업주는 고용인들을 어린아이나 죄수가 아닌 챔피언으로 대접한다. 자유로운 분위기와 경영자의 신뢰 속에서 응원과 지지를 받으며 일하는 사업체의 직원들은 승리한 팀의 선수처럼 행동한다.왜 직원들이 의욕을 상실하는가?1. 고객에 초점을 두라1. 고객을 당신의 사업을 위한 무료 상담자로 만들라. 고객의 불만 토로를 고객초점 경영의 입장에서 배우는 자리로 활용하고, 고객을 당신의 사업을 선전해 주는 무료 친선대사로 만드는 것이 돈 한 푼 안들이고 값비싼 컨설턴트에게서 얻는 것 이상의 중요한 정보를 얻을 수 있다. 2. 고객에게 당신의 사업체가 더 나은 대안이라는 것을 분명히 확신시킬 수 있는 것은 더 '신속한' 빛을 발하는 핵심 요소이다. - 비전은 사명이 성공했을 때의 미래상을 생생히 묘사하는 것이다. 가장 이상적인 비전이란 모두가 참여하여 승리의 순간을 축하하는 미래상이다. - 사업주의 헌신은 흔들리지 않는 것으로 인식되어야 한다. 직원들이 최선을 다해 몸바쳐 일할 만한 여건과 그들의 의욕을 고취시킬 수 있는 모든 프로그램들을 마련해서 아낌없이 투자해야 한다. - 모범 보이기는 리더의 신뢰도가 도전 받을 때 내보이는 응답이며, 직원들로 하여금 그것을 보고 따르도록 고무시키는 것이다. 이러한 리더십은 직원들이 모여 더 행복한 고객을 만들기 위해 필요한 아이디어를 활발히 교환하는 여러 유형의 회의에서 보여줄 수 있다.성공의 무대를 어떻게 만들 것인가?Service Academy Jun Heo Jung2. 고객초점 경영으로 가는 길고객초점과정(CFP:Customer Focus Process)은 고객의 행복을 창출할 수 있는 숙련되고 체계적인 방법을 터득하는 과정이다. 고객 초점의 실천은 우연하고 산발적이며 무작위적인 것이 아니라 지속적인 노력이 요구 되며 마침내 사업체의 공식적은 영업형태로 자리매김 하는 것이다. 고객초점과정의 계획은 직원들의 활발한 자유토론을 통해 지혜를 모으는 고객초점회의를 통해 이루어진다. [고객초점회의의 규칙] - 진행자의 역할은 회의에서 나온 모든 생각들을 즉시 포착하고 제시하는 책임을 지는 것이다. - 참석자들이 자신의 생각을 써 내기 전에 큰소리로 발표하도록 한다. - 제안된 생각들은 회의 내내 모든 참석자들이 읽을 수 있도록 게시되어야 한다.고객 초점 과정Service Academy Jun Heo Jung2. 고객초점 경영으로 가는 길고객 초점 과정 개관① 고객 유형별 분류② 거래의 순서 연출③ 고객초점회의 1단계④ 고객초점회의 2단계⑤ 고객초점회의 3단계⑥ 실 천⑦ 고객초점경영의 지 속예 비 단 계고 객 초 점 회 의Service Academy Jun Heo Jung고객 초점 과정① 고객 유형별 분류개회사를 밝혀라 - 고객의 경험개선이 로 분류할 수 있는가? 예비단계2 : 고객기대 파악 - 분류된 각 고객 유형 아래에다 그들 고객이 갖고 있는 기대치에 대해 의논. - Q : 분류된 각 고객집단의 특징적인 기대는 무엇인가?2. 고객초점 경영으로 가는 길2. 고객초점 경영으로 가는 길Service Academy Jun Heo Jung고객 초점 과정② 거래의 순서 연출가장 자주 일어나는 거래 상황, 고객의 불만을 가장 많이 자아내는 거래상활, 그것을 개선 했을 때 가장 경쟁적 우위를 확보하게 해 줄 수 있고 고객에게 가장 긍정적인 영향을 줄 수 있는 거래상황이 고객초점회의에서 우선적으로 분석해야 할 대상이다. 거래과정의 시작과 끝은 고객과의 첫 만남과 마지막 헤어지는 시점으로 하면 된다. 예비단계3 : 거래과정의 단계 - 특정한 거래상황에 있어서 고객이 전형적으로 경험하게 되는 거래순서는 대략 10단계 정도로 나누는 것이 좋다. - Q : 고객이 경험하게 되는 거래의 단계에는 어떠한 것들이 있을까?[고객 초점의 원칙] 매 단계마다 고객의 기대를 초과 충족시켜라. 고객이 스스로를 중요한 사람이라고 느끼게 하라. 고객의 필요에 맞도록 경험을 재단하라.Service Academy Jun Heo Jung고객 초점 과정③ 고객초점회의 1단계고객초점회의 1단계 : 고객의 기대를 초과하는 지혜모으기 - 지혜 모으기에서 보조자를 두면 진행자의 부담을 덜어줄 뿐만 아니라, 긴장된 분위기를 완화시켜 자발적인 아이디어를 더 많이 이끌어낼 수 있다. - Q : 거래과정의 각 단계에서 고객의 기대를 초과 충족시키기 위해 할 수 있는 일은 무엇인가?④ 고객초점회의 2단계.고객초점회의 2단계 : 고객이 스스로를 중요한 사람이라고 느끼게 할 수 있는 방안 - 자신들이 고객에게 대우하는 것과 마찬가지로 고객 역시 자신들을 믿음직한 파트너로 인식하고 있음을 발견하게 된다. - 어느 특정한 거래단계 뿐만 아니라 모든 단계에서 실행할 수 있는 아이디어는 '통용아이디어'에 포함시킨다. - Q : 거래과정의 각 단계에서 고객이 스스로를에게 만족과 성취감의 원천이 된다. - 고객들로 하여금 우리가 그들을 위해 많은 신경을 쓰고 있음을 깨닫게 해 주어야 한다. 보살핌을 실천하는 일과 보살핌을 과시하는 일 모두가 필요하다. - Q1 (보살핌의 실천) : 특정한 유형의 고객이 가지는 특정한 기대에 부응하기 위해 무엇을 해야 하나? - Q2 (보살핌의 과시) : 우리가 고객의 기대에 부응하기 위해 그들을 특별히 보살피고 있다는 것을 알리려면 어떻게 해야하나?Service Academy Jun Heo Jung2. 고객초점 경영으로 가는 길고객 초점 과정⑥ 실 천매트릭스에 정리된 아이디어들이 반드시 실행되어야 할 강제조항은 아니다. 참석자들이 이러한 강박관념을 가지지 않아야 실행을 기원하기도 쉽다. 개회사에서 말했던 것처럼 이 회의의 근본 목적은 고객경험을 개선해서 경쟁적 우위를 확보할 아이디어들을 모으는 것이다. 참석자들이 실천행동에 자원하면 그들을 고객초점회의 행동일지에 기록해야 한다. 행동일지는 실천사항(실천활동과 목표를 구체적으로), 실천자, 목표 완료일, 실제 완료일, 비고 등 다섯개의 항목으로 구성한다. 행동일지의 못적은 참석자들이 고객초점회의에 또는 그 후에 얼마나 협조적이었는지를 평가하기 위한 것이 아니라, 회의 자체가 고객초점 경영에 얼마나 도움이 되었는지를 평가하기 위한 것이다.Service Academy Jun Heo Jung2. 고객초점 경영으로 가는 길고객 초점 과정⑦ 고객초점경영의 지 속고객초점회의에서 나온 아이디어들로 이루어진 매트릭스는 잘 정리해 놓아야 더 많은 실천 활동을 불러일으킨다. 고객초점회의에서 두사람 이상의 참석자가 실천행동을 자원했을 경우에는 평가회의를 가져야 하며, 마지막 자축행사를마련한다. 회의가 잦으면 지혜모으기 활동도 신선감이 떨어지고 회의결과를 평가할 충분한 시간도 가지지 못하므로 약 2개월에 한번이 적당하다. 회의의 진행은 중역이 아닌 사람 중에서 그 팀을 성공적으로 이끌만한 능숙한 진행자를 뽑아 맡기는 것이 바람직하며, 진행을 맡을 사람들을 모의회의how}

독후감/창작| 2007.10.30| 13페이지| 1,000원| 조회(478)

마케팅, 고객, 고객감동, 고객감동주식회사, 고객초점

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