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서비스경영의 이론과 관련지어서 피자몰을 주제로 풀어낸 보고서입니다.

-목 차-Ⅰ.서비스 소개-피자몰의 개요 및 선정동기 설명Ⅱ.서비스 특징-1.피자몰의 서비스 특징 설명(1) 서비스 번들(2) 서비스 프로세스 매트릭스???-2.피자몰의 서비스 패키지 설명-3.피자몰이 제공하는 주요 서비스의 서비스운영의 특성설명-4.피자몰의 전략적 서비스 비전-5.피자몰의 서비스 품질차원Ⅲ.경쟁적 서비스 전략- 피자몰의 경쟁적 서비스 전략Ⅳ.결론-피자몰의 수익 향상 방안제시 및 느낀 점Ⅰ.서비스 소개피자몰의 개요피자몰은 1994년 10월29일 피자몰 제1호점인 명동점부터 시작되었으며 합리적인 가격과 품질로 피자업계에 파장을 일으켰다. 98년 (주)이엘인터네셔널로 법인명을 바꾼 피자몰은 32개 매장에서 320억이라는 매출을 올렸으며, 현재 전국에 매장을 확장하여 더 높은 수익을 올리고 있다. 전국 피자몰의 내부인테리어는 천연대리석을 사용하여 고급스러움을 더했고 각 매장마다 이태리의 도시와 배우 등을 모델로 액자를 구성해 이태리의 고급레스토랑에 방문한 느낌을 주고 있다. 또한 피자몰의 피자는 매장에서 직접 생산함으로써 매장에서 직접 반죽한 피자도우로 정해진 레시피와 매뉴얼에 맞춰 어느 매장에서나 동일한 맛의 피자를 만날 수 있으며 스파게티 면 또한 매장에서 바로 삶아 사용하고 하루사용을 원칙으로 하고 있다. 처음 피자가 도입되었던 당시 18000원이던 라지사이즈 피자를 절반가격인 9900원에(당시 상상할 수 없었던 가격임) 선보여 피자를 보통사람들이 부담없이 먹을 수 있는 음식으로 정착시키는데 기여했다. 이를 위해 셀프 서비스, 신속한 제품 제공 등을 기본으로 하는 전형적인 패스트푸드점 형태로 운영하여 원가와 관리비 절감에서 발생한 이익을 고객들에게 돌려주고 있다. 현재 신촌과 명동 등 핵심상권을 비롯해 전국에 46개 매장을 운영하고 있다.피자몰의 선정동기평소에 부담없이 즐기는 외식을 꼽으라면 젊은 층에 속한 우리들은 피자나 치킨 등을 꼽을 수 있을 것이다. 전국어디에서나 전화 한 통화 내지는 가까운 곳 어디에든 피잣집이 위치하고 있다. 우리가 잘헛, 도미노피자 등이 있다. 허나 이러한 잘 알려진 브랜드는 모두 외국에서 들어온 브랜드이고, 국내에서 활약하고 있는 순수국산브랜드는 많지 않은 실정이다. 이러한 피자업계의 현실 속에서 주로 대형할인매장(홈에버, 뉴코아아울렛, NC백화점)에 입점해서 운영되는 피자몰이라는 업체에 주목하기로 했다. 순수 국내브랜드로서 프랜차이즈 및 직영으로 운영되는 업체이고, 여러 가지 면에서 우리가 수업시간에 배운 내용을 적용해서 다시 돌아보기에 좋은 예가 될 수 있을 것 같아서 선정하게 되었다. 다음의 서비스 특징부터 시작하여 자세히 알아보자.Ⅱ.서비스 특징1.피자몰의 서비스 특징 설명(1) 서비스 번들?business: 피자음식점??core: 피자?peripheral goods: 스파케티, 샐러드, 음료?peripheral service: 생일기념 사진촬영?variant: 대기석(2) 서비스 위치 설명?2-1 서비스 행위의 성격서비스 직접 수혜 대상사람사물서 비 스행 위 의본 질유형피자몰무형?서비스 수혜대상 - 사람?서비스 행위의 본질- 피자 등 각종 음식 제공(유형의 서비스).2-2 고객과의 관계서비스 조직과 고객 간의 관계 형태회원관계정형화된 관계 없음서비스 제공의 성 격지속적서비스 제공간헐적거래피자몰?고객과의 관계: 특별한 회원제로 운영되고 있지 않음.?서비스제공의 성격: 고객이 필요할 때에만 제공 → 간헐적3-3 고객화와 판단서비스 직접 수혜 대상높음낮음서 비 스접점직원판단정도높음피자몰낮음?고객화 : 고객중심의 서비스 제공 → 고객화가 높다.?주문전 고객과 충분한 상의 → 고객의 요구에 따라 직원의 판단 하에 처리?고객 대기시설 갖춤?피자를 만드는 소용시간 미리 공지?서비스요원의 판단 : 고객의 상황 → 적합한 서비스 제공(재량권 높다)?고객이 미처 몰랐던 서비스를 설명함.수요변동폭넓다좁다서비스 공급의 정 도성수기의 요금에맞춰 제공됨정상수요에맞춰 제공됨피자몰2-4 수요와 공급의 특성?수요 변동 폭 : 수요의 변동 폭이 좁다. 수시로 피자몰을 찾는 사람들이 많음.?서비없다 → 정상수요에 맞춤.2-5 서비스 전달의 방법고객화단일시설복수시설고객과서비스조직의상호작용고객이 서비스조직에게 가는경우피자몰서비스조직이고객에게가능경우고객과 서비스조직의 상호거래경우2.피자몰의 서비스 패키지 설명①지원설비?고객식사 공간(테이블과 의자), 샐러드바, 주방, 워크인(대형 냉장고), 물품보관실, 사무실②보조용품?피자몰 메뉴홍보용 이젤, 테이블위에 준비된 식사용구 및 소스류, 번호안내판,③정보?피자에 대한 고객의 소리 반영, 새로운 피자 출시에 관한 설명④명시적 서비스?식욕을 돋구는 피자 향이 매장 내에 풍기며, 깨끗한 실내, 피자를 만드는 모습으로 갓 구워낸 피자란 것을 인식⑤묵시적 서비스?점원들의 친절한 미소, 이탈리아 풍의 사진과 그림, 조명 등 인테리어, 초록색과 흰색이 조화된 매장기구의 배치로 식욕을 돋굼.3.피자몰이 제공하는 주요 서비스운영의 특성설명① 프로세스에 고객이 참여메뉴판을 보고 메뉴를 지정할 때 고객과 점원간의 대화를 이루면서 고객의 입맛과 취향에 맞게 피자가 결정되면서 프로세스가 시작되는 맛이라는 전체의 틀을 결정하게 된다. 그러하면 점원은 피자가 만들어지는 소요시간을 고객에게 설명하고 향후 고객이 불편해 하는 문제점을 발생하지 않게 만든다. 피자주문에 있어서 점원은 고객의 시킨 주문을 다시 한 번 확인시켜 주므로 어떤 피자가 나올 것인지 말해준다.피자몰에서는 샐러드 코너에서 샐러드 바를 원하는 고객에는 적은 금액에 샐러드 바 이용할 수 있는 권한을 주며 그 권한을 얻은 고객은 자신이 직접 샐러드 바에 가서 샐러드를 고르게 된다. 이러한 셀프 서비스는 피자몰에서 프로세스에서 고객 참여 유도시키는 방법 중 가장 대표적이라고 할 수 있겠다.② 생산과 소비의 동시성피자몰에서는 남은 피자를 포장해서 집에 가져갈 수 있다. 고객이 남은 피자를 포장해달라고 한다. 그러면 고객이 자신의 테이블에서 짐을 챙기고 계산하고 있는 동시에 남은 피자는 점원에 의해 신속하게 포장되어 고객이 계산을 끝내고 곧바로 집으로 귀가할 수 있게 한다.③ 시간 서는 주말에 손님들이 몰리는 것을 대비하여 주말에만 근무하는 시간제 노동력을 이용하고 수요완화를 위해 미리 예약서비스를 하고 있다. 또한 주말 점심과 같은 피크시간대에는 고객들로 하여금 기다리게끔 한다. 마냥 기다리는 것이 아니라 번호표와 고객이 편히 대기할 수 있는 대기 공간을 마련하여 대기 하게끔 한다.④ 무형성깨끗한 점원들의 유니폼과 깔끔하게 정리된 테이블은 고객이 직접 눈으로 확인할 수 있게 하여 고객으로 하여금 청결한 이미지를 자리잡게 하며 피자를 만드는 과정을 고객이 볼 수 있도록 하여 더욱 맛있는 피자를 제공한다는 것을 보여주고 있다.고객은 이러한 피자몰의 서비스를 받고 나서 피자몰에 대한 이미지를 보다 청결하고 피자몰에 간다면 맛있는 피자를 먹을 수 있을거란 인식을 하게 될 것이다.⑤ 이질성피자몰은 고객마다 느낄 수 있는 서비스의 이질성을 최대한 일관성으로 유지시키기 위해 표준화된 종업원 교육을 실시함으로서 공정한 서비스를 기대하는 고객에게 만족감을 주고 있다.4.피자몰의 전략적 서비스 비전①Target Market Service?합리적인 가격을 선호하는 사람들, 가격에 민감한 사람들?10~20대 젊은 층②Service Concept?Pizzeria italiana(이태리 피자집)이라는 컨셉?합리적인 가격으로 피자의 거품을 뺌③Operating Strategy?피자를 만드는 과정을 공개한 오픈 주방설계로 고객 신뢰도 확보?서비스 제공시간(주문 후 10분이내 제공)을 강점으로 한 빠른 서비스제공?즐거움과 감성 체험으로 인하여 고객에게 한 층 더 높은 서비스 제공(이태리 느낌의 인테리어, 편안한 의자와 쇼파, 음악)④Service Delivery System?오픈 주방을 통해 고객들에게 깨끗한 이미지와 신뢰를 조성하여 타 업체와의 차별화?손님의 수, 취향, 목적에 따른 공간 배치5.피자몰의 서비스 품질차원(Dimensions of service Quality)①신뢰성(Reliability)?각 메뉴에 따라 일정한 조리시간 준수?피자마스터 대회 : 제 능력을 극대화→ 최상 품질의 피자제공, 개인역량 강화?오픈/마감 점검서비스 및 데일리(Daily)점검 등 확인점검을 통한 품질관리 /?QSC 체크리스트 (Q-Quality, S-Service, C-Clean)를 통한 표준품질서비스관리② 대응성(Responsiveness)?현장 컴플레인 : 경험을 통한 불만사항 처리 반영 및 신속한 컴플레인처리?홈페이지를 통한 고객 불만사항 처리시스템 : 컴플레인을 피드백 함으로써 타 매장 및 같은 실수 발생을 미연에 방지?매달 점장회의를 통한 각 매장별 컴플레인 확인 및 재고③확신성(Assurance)?제품 재설계→ 싼 가격에 제공되던 피자몰 이미지 탈피를 위한 재설계준비, 이를 통해 피자헛,도미노 등과 비슷한 가격과 품질을 지닌 피자업체로 탈바꿈하여 이미지 및 품질 개선에 노력?메이트(아르바이트) 면접평가표→ 서비스 정신과 인성평가1. 용모 *복장* 몸가짐 *화장2. 태도 * 이야기 하는 법3. 목소리의 크기 * 톤4. 예의 * 예절(처음~끝)5. 시선이 분산되진 않았는가?6. 시원시원하고 밝은 성격인가?7. 건강해 보이는가?8. 면접 중 미소를 유지하였는가?9. 미리 연락을 하고 왔는가 ?10. 약속 시간에 늦지 않았나?11. 이력서를 지참하였는가?12. 이해력(질문에 대한 이해)13. 동반한 이의 태도도 평가14. 진실해 보이는가?(대답의 신뢰성)④공감성(Empathy)?종업원의 철저한 관리에 따른 접근 용이성?고객실수에 대한 배려와 해결?고객에 대한 관심과 응대⑤유형성(Tangibles)?물리적 시설?종업원의 설명?쿠폰과 이벤트Ⅲ.경쟁적 서비스 전략피자몰의 경쟁적 서비스 전략①감성서비스?시각- 헌터색을 메인으로 이태리 느낌이 나는 인테리어, 피자를 만드는 과정 공개?촉각- 편안한 의자와 쇼파?미각- 다양한 샐러드와 다양한 메뉴의 피자?후각- 피자향이 매장 곳곳에 퍼짐?청각- 이태리 느낌이 나는 음악과 함께 10대~20대 주 고객층에 맞는 최신음악②종업원들의 친절 햠양과 서비스정신 고취?서비스마인드는 직원의 필수조건?표위기

경영/경제| 2008.03.31| 12페이지| 2,000원| 조회(601)

서비스, 고객, 품질, 컴플레인, 불만사항, 피자몰

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조직행동론-집단의사결정과정 보고서

1. 개인의사결정과 집단의사결정의 장?단점은 무엇인가?- 개인의사결정 장점: 시간적 효율성이 뛰어나다.(빨리 결정할 수 있다.)내 마음대로 할 수 있다.(나의 가치관 반영)능력이 뛰어난 개인일 경우 집단 의사결정보다 나은 결과를 가져옴개인의사결정 단점: 자신의 생각이 잘못되었다는 것을 알 수가 없다.- 집단의사결정 장점: 민주적이다. 정확도가 높다. 자신의 생각 보완 가능.집단의사결정 단점: 의견통합이 잘 안 된다. 소수의 의견이 무시된다.시간이 오래 걸린다.(시간적 비효율성)비교적 정확도가 높다.2. 집단의사결정에서 각 유형(A,B,C 팀)의 차이점은 무엇인가?-A형 : 민주적 리더 중심의 의사결정-B형 : 전제적 리더 중심의 의사결정-C형 : 공식적 리더가 없는 상황에서의 의사결정A형B형C형성과(양)시간 및 비용중간짧음오래정확성민주적이나 반드시 좋은결과를 가져오지는 않음.리더의 능력에 따라 큰 차이가 난다.일반적으로 오래걸림행위(질)리더의 선정과정123리더의 효율성213팀 멤버의 만족도132구성원의 책임감?응집력123구성원의의사소통?수용도123정보의 질과 형태123- 위의 표에서 나타나는 대로 A의 경우 커뮤니케이션 네트워크가 수레바퀴형을 가지고 있고, 민주적인 방식에 의한 리더를 의미한다. 이 방법은 일반적인 대부분의 경우, 가장 이상적인 스타일로 손꼽히며, ‘오늘날 함께 일하는 팀장’이라는 방식의 리더십과 연관지어 생각해볼 수 있겠다. 구성원의 의견을 긍정적으로 수렴하고, 반영하여 구성원 모두의 모티베이션을 높이고 만족감을 주는 의사결정모형이라고 볼 수 있다. 이러한 형태는 현장감독제라는 특징을 가지고 있다고 배웠는데, 앞서 서술한 오늘날의 리더십(독단적, 독선적 리더가 아닌 함께하는 리더)과 연관이 되어있는 형태라고 할 수 있겠다.B의 경우 커뮤니케이션 네트워크를 사슬형이라 추론해 볼 수 있었고, 의사결정과정에 걸리는 시간 면에서는 가장 효율적일 수 있겠지만 방법이 민주적이지 못하며, 구성원 모두의 의견보다는 리더 한명의 의견에 좌지우지되기 때문에 리굉장히 방만한 의견제시가 난무하게 된다. 이는 물론 다양한 의견을 제시한다는 측면에서는 굉장히 긍정적인 의사결정모형이지만 서로가 저마다의 의견을 제시함으로써 올바른 방향으로 가기는 힘들다고 보여진다. 그러나 오히려 리더가 존재하지 않아야하는 자유로운 의사결정이 이루어질 필요가 있는 조직에서는 C의 유형이 더 적합하다고 여겨진다. (광고회사 등)즉 A의 관리 유형이 일반적으로는 가장 우수하다고 여겨질 수 있으나 사실상 관리 스타일이라는 것은 각 상황에 따라서 다르게 관리가 이루어져야한다고 생각한다.아래의 을 보게 되면 우리 클래스에서 이루어진 집단의사결정과정 시간소요표가 있다.물론 우리가 이론적이거나 일반적으로 생각하는 그대로의 결과를 가져오지는 않았지만 대체로 이론에서 벗어나지 않았음을 알 수 있다.17조의 경우 B형의 집단의사결정모형을 통해 특성상 짧은 시간 내에 의사결정이 이루어 졌으며, 동시에 좋은 점수를 획득하였다. 이 경우가 바로 뛰어난 리더에 의한 의사결정이 조직 혹은 집단에 있어 유효성 있는 결과를 가져왔다고 볼 수 있다.18조의 경우에는 C형에 대한 가장 전형적인 결과를 보여줌으로써 시간도 다소 오래걸린 동시에 구성원전체의 의견이 모아지지 않아 상대적으로 좋은 점수를 획득하였다고 볼 수 없다.7조는 A유형중 가장 우수한 성적을 거두었다고 볼 수 있겠다. 이 조의 경우, 리더가 구성원들의 의견을 충분히 수렴하였고 그로 인해 구성원들의 리더와 결과에 대한 만족도 또한 높다고 조사되었다.우리 조(1-A)의 경우는 중간정도의 시간이 소요되고, 중간정도의 점수를 획득하였는데, 이 역시 A형으로써의 전형적인 모습을 보여줬다고 하겠다. 아주 뛰어난 점수를 얻지는 못했지만 그렇다고 해서 아주 낮은 점수가 되지 않은 면에서 민주적인 의사결정모형이 가지고 있는 장?단점을 여지없이 보여주었다. 우리 조의 경우에는 의견과 의견이 대립할 경우 투표를 통해서 다수결의 원칙에 따라서 의사결정을 하였는데, 오히려 그것이 뛰어난 개인의 의사결정을 방해한 결과를 가져오기도 하였-A17-B18-C19-A20-B시간32분35분15분60분24분15분35분28분30분30분20분15분40분5분60분50분7-8분45분xx점수*************43*************26362647xx3. 의사결정의 질을 높이기 위한 여러 가지 구체적인 방안에 대하여 토의하라.- 우선, 타인의 의견을 긍정적으로 수렴하는 자세에서부터 시작해야 한다고 말하고 싶다. 타인이 어떠한 의견을 제시하건 자신의 의견만을 주장하는 C형 의사결정모형의 경우는 결과적으로 의사결정의 질을 떨어뜨리는 결과를 가져오게 된다. 물론 앞에서 언급했듯이 다양한 의견을 필요로 하는 곳에서는 다르며 이 부분에서는 일반적인 경우만을 다룬다.즉, 합법적(합리적)절차에 의한 리더의 선정과 토의와 토론을 통한 다수의 의견 수렴 및 소수의 의견 또한 반영된 의사결정방식이 의사결정의 질을 높여준다고 할 수 있겠다. 또한, 이러한 토의와 토론이 원활히 이루어지기 위해서는 리더의 역할비중조정 또한 중요하다고 보여 지는데, 아래에 에 나오는 기사를 보자.◇ 회의때 CEO는 발언을 자제한다최 연구원은 활발한 토론을 원한다면 회의시에는 CEO가 입을 닫을 필요가 있다고 밝혔다. CEO가 권위를 내세우거나 자신의 의견을 고집하면 참석자들은 솔직한 생각을 말하기 어렵다는 것이다. 일반적으로 관리자들은 회사의 문제나 이슈에 대해 상급자에게 솔직히 말하는 것을 두려워한다. 이런 문제를 해결하기 위해 GE의 이멜트 회장은 특정 사안에 대한 해결책을 이미 갖고 있어도 말하지 않고 논의과정을 조용히 지켜보는 편이었다. GM의 전 회장이었던 알프레드 슬로안은 회의에서 안건을 소개하는 역할을 할 뿐 자신의 의견을 말하는 경우는 극히 드물었다. 3M의 CEO였던 디시몬은 30∼100명 가량이 모이는 회의에서 오직 토의내용을 듣기만 했다. 회의의 안건은 사전에 정하지 않았고 아무나 참석해 자유롭게 이야기하도록 했다. 연합뉴스 2007-08-30자 기사위와 같이 최근의 합리적인 의사결정을 가져오는 기업의 리더들은 직접적인 관견을 얻어낼 수 있었는데,기본적으로 이번 의사결정과제에서 알 수 있었듯이 '권위주의적인 리더', 합리주의적인 리더', '명목 뿐인 리더' 3가지 종류의 유형으로 분류해보았다.차례차례 그 유형을 살펴보면, ‘권위주의적인 관리 방식’은 그 행동이나 말이 형식적이고 자기주장이 강하며, 고집이 세고, 자기의 방식만을 내세우면서 전형적인 상사의 모습을 보이고, 우리가 수업 시간에 배운 것처럼 “자신만이 답을 알고 있다"는 생각 아래 자신의 의견을 상대방에게 피력하고 명령하는 것에만 관심을 가진, 영웅주의적인 행동과 스타일을 갖춘 관리스타일이다. 이런 관리스타일을 꼬집어 말하자면 "고전적, 혹은 현대판 관료제” 정도라고 해둘 수 있겠다. 실 예로 '삼성'그룹의 CEO나 Owner 등이 여기 속한다고 보여진다.다음으로 ‘합리주의적인 관리 방식'은 오늘날 특히 요구되는 리더의 자세 및 관리방식으로 생각된다. 구성원들과 지식을 ‘함께 공유’할 줄 알고, 문제를 해결하는 능력 보다는 문제를 저절로 풀어가게끔 만드는 중재자의 역할이 요즘 더 중요하게 여겨지기 때문이며, 소수의 의견을 소외시키지 않음으로써 모든 구성원들에게 인정을 받을 수 있게 된다. 역시 수업시간에 배웠지만, Playing Coach처럼 명령과 지시만을 하는 것이 아닌 함께 뛰며 문제를 풀어나가는 관리스타일을 말한다. 이는 무엇보다 어떤 문제를 해결함에 있어서 독단이나 독선, 아집, 흑백논리, 일반화의 오류 등의 기본적인 실수는 절대 하지 않으며, 구성원과의 지속적이고 사려 깊은 커뮤니케이션을 통해 합리적으로 문제를 풀어가려는 관리방식이다. 이런 관리 스타일로는 요즘 많은 기업에서 시행하고 있는 'Team제'가 해당된다 보여지며, 이런 합리적인 모형을 추구하는 사람이나 기업으로는 SK가 대표적이라고 보여진다.마지막으로 명목뿐인 리더가 존재하는 기업은 대부분 하향길에 접어든 기업에 해당하기 때문에 경영실적이 악화되어 있거나 도산위기에 있기 때문에 다른 언급은 하지 않겠다.위와 같은 3가지 유형 이외에 다른 유형을 럽의 가족 기업을 들 수 있는데, 이런 가족적인 관리스타일을 하는 기업으로는 LVMH(루이뷔통 모잇 헤네시), 로레알, 까르푸, 미쉘린 등이 거기에 해당한다. 우리나라에선 가족경영 하면 '현대'와 ‘GS’를 들 수 있다.◇ 이러한 여러 가지 유형 중에 자신이 속한 유형을 묻는 질문에서 구성원 모두가 마키아벨리적 성향을 지닌 것으로 평가한 조원이 자신이 합리적인 관리스타일에 속한다는 의견을 내놓기도 하여 이 경우, 민주적 리더 중심의 의사결정을 하더라도 구성원 모두의 만족을 이끌어 낼 수 있을지에 대한 의문이 생겨 리더의 역할의 중요성을 다시 한 번 느낄 수 있었다.5. 어떠한 관리스타일이 기업에서 가장 바람직하다고 보며, 어떤 관점에서 개발할 것인가?- 이 질문에 대하여서는 구성원 대부분이 민주적인 관리스타일이 가장 바람직하다고 생각하였다. 우리 조가 속한 의사결정 유형이기 때문이 아니라 결과적으로 볼 때, 가장 합리적인 방식으로 생각되었으며, 최근의 경영에서의 화두 또한 이런 방향으로 흘러가고 있기 때문이다.(물론 앞서 언급했듯이 일반적인 조직임을 다시 강조한다.) 민주적 리더 중심의 관리스타일은 상향식 혹은 수평적 커뮤니케이션이기 때문에 개방적인 분위기로 의견을 자유롭고 원활하게 공유, 결정할 수 있다. 이는 리더가 존재하더라도 서로가 동등한 지위에서 업무를 수행하여 창의적?창조적인 의사결정을 할 수 있다는 이점이 있다. (이것이 명목적인 리더가 있는 조직과 다른 점은 합리적인 리더의 존재로 인해 구성원 간 의견 조율이 가능하다는 점이겠다.)반대로 전제적(권위적) 관리스타일은 리더의 능력에 따라 임무의 수행도가 좌우되기 때문에 아랫사람들을 무시하는 경향이 있을 수 있다. 만약 기업에서의 관리스타일이 전제적(권위적)인 경우라면 부하직원들은 ‘리더(상사)가 잘하면 그만인데 내가 해봤자...’ 라는 생각을 하는 경우가 종종 있을 것이고, 그렇게 되면 기업은 발전을 할 수 없을 것이다. 하지만 민주적 리더는 리더의 능력도 중요하지만 자신보다 부하직원들의 능력을 최.

경영/경제| 2007.12.31| 5페이지| 1,000원| 조회(927)

조직행동론, 의사결정, 의사결정과정, 집단의사결정과정, 개인의사결정과정

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노동의 종말을 읽고...

노동의 종말을 읽고...노동의 종말은 기술의 두 측면, 제3차 산업혁명, 전 세계 노동력의 감소, 진보의 대가, 후기 시장 시대의 여명 등 크게 다섯 부분으로 구성되어 있다.먼저 제1부 기술의 두 측면에서는 기술고용이 세계 경제에 미치는 영향을 이해하기 위해 기술혁명에 대해 고찰하고, 3차 산업혁명의 영향과 잠재적 결과를 평가하기 위해 자동화 사회로의 진입을 자극했던 기존의 기술진보에 대해 고찰하고 있다. 다음으로 제2부 제3차 산업혁명에서는 우선 초기 자동화 혁신이 미국 흑인노동자들의 생활과 노동조합에 미친 영향을 살피고, 이에 비추어 현재 일어나고 있는, 또 앞으로 더욱 가속화될 중간계층으로 불리는 전문직 관리자, 화이트 칼라 노동자들의 상황을 검토한 후, 마지막으로 21세기 기업조직과 관리관행의 전환에 대해 고찰하고 있다. 과거에는 신기술이 특정 부문의 노동자들을 대체하면 그 노동자들을 흡수할 수 있는 새로운 부문이 창출되었으나 오늘날에는 경제 전역이 기술대체를 경험하고 있어 셀 수 없는 노동자들이 실직자로 전락하고 있으며 이러한 국면을 제3부 전 세계 노동력의 감소에서 구체적인 사례들과 함께 다루고 있다. 이러한 농업, 제조업, 서비스업 등에서 노동자들을 급격히 감소시키는 기술과 조직의 변화를 살펴본 후 제4부 진보의 대가에서는 3차 산업혁명이 전 세계 노동자들에게 미치는 영향과 새로운 정보와 커뮤니케이션 기술, 그리고 세계 시장의 힘이 선진국과 개발도상국에 미치는 영향을 각각 평가하고 있다. 특히 기술실업의 증대와 범죄폭력의 증대간의 상관관계를 다루어 하이테크가 이룬 새로운 거대 하위집단문화가 중앙정부에 가하는 위험들을 고찰하고 있다. 이 외에도 3차 산업혁명을 또 다른 측면에서 빛과 어둠으로 평가하며 산업혁명이 자유와 불안을 동시에 주며, 여가증대와 대량실업을 동시에 하사하는 마법적 요소를 지니고 있다고 이야기하고 있다. 마지막으로 제5부 후기 시장 시대의 여명에서는 대대적인 기술 대체의 효과를 중화시킬 수 있는 노력의 하나인 생산성 향상의 대체와, 하이테크 기술혁명의 이득을 취득하기 위한 실제적인 단계들을 검토하며 리프킨 저자 자신의 대안을 제시하고 있다. 리프킨은 서문에서 인간의 가치는 전 역사 동안 노동시장의 가치에 의해 결정되었다고 하며, 자동화 정보사회에서는 인간 노동의 가치가 부차적으로 전락할 것이기에 인간 가치와 사회적 관계를 새롭게 정의해야 한다고 주장하고 있다.. 리프킨의 분석과 대안에 대하여...실제 노동의 종말 책 자체는 400여 페이지에 달하는 상당한 분량이지만 핵심 논지는 분명하면서도 단순해서 다음과 같이 요약될 수 있을 것이다. 현재 진행중인 기술혁신은 수많은 일자리를 없앨 것이며, 이대로 가면 미래는 음울한 대량실업 사회가 될 것이다. 제조업에서 일자리가 사라지는 대신 서비스업이나 전문기술직, 그리고 공공부문에서 고용이 크게 늘어날 것이라는 낙관론자들의 희망은 좌절되고 말 것이다. 이 부문들 역시 급격한 자동화의 대상이 되고 있기 때문이다. 그러므로 축출된 노동자들에게 일자리를 줄 수 있는 획기적인 대책이 마련되어야 하며, 이를 위해 제3부문의 확대가 궁극적 대안이 되어야 한다고 주장한다. 그러나 기술혁신이 대량실업을 초래할 수 있다는 리프킨의 주장은 전혀 새로운 것이 아니다. 기술혁신과 고용의 관계는 사회과학이 오래 전부터 다루어 온 연구주제이다. 특히 1970년대의 이른바 극소전자혁명(microelectronics)' 이후 이 문제에 대한 관심이 증폭되어 왔다. 지금까지의 논의 결과를 보면, 기술혁신과 고용간의 관계는 복합적이며 기술혁신이 대량실업을 초래할 것이라는 주장은 단순논리라는 것이 다수 학자들의 견해이다. 자동화 기계가 인간노동을 축출하기도 하지만, 생산성 향상으로 물건 값이 싸지고 제품수요가 늘어 고용이 늘어나는 효과도 있고 신기술이 새로운 직종의 고용을 창출하는 효과도 있기 때문이다. 하지만 이와 같은 기존의 논의에도 불구하고 리프킨의 그다지 새롭지 않은 분석이 의미가 있는 것은, 기술이 고용에 끼치는 효과에 대한 기존의 분석이 지금까지의 기술이 끼친 효과에 대한 불완전한 분석일 따름이라는 데 있다. 리프킨의 분석은 정보시대의 새로운 기술혁명, 즉 3차 산업혁명은 기업의 리엔지니어링과 결합되어 기존의 낙관론을 무력화하고 있다는 점에서 의미가 있고 변화하는 상황에 대한 날카로운 통찰이라는 점에서 눈여겨볼 필요가 있는 것이다. 과거와 달리 오늘날에는 기술혁신으로 축출되는 노동자들을 흡수할 새로운 부문이 출현하고 있지 않으며, 지식노동자 등의 수가 늘어나고는 있지만 여전히 소수라는 리프킨의 지적은 설득력이 있는 것이라 하겠다. 리프킨은 기술혁신의 다른 어두운 결과들에 대해서도 길게 언급하고 있다. 대표적인 것은 노동시장의 양극화 현상이다. 지난 수년간 소수 최고경영자들과 지식노동자의 소득이 크게 상승한 반면 대부분의 노동자들의 임금은 하락하였으며 노동자들의 고용도 불안정해지고 있다. 기술혁신과 리엔지니어링의 와중에서 미국의 중산계급이 몰락하고 있는 것이다. 이러한 통렬한 비판적 분석 이후에 리프킨은 크게 두 가지의 해결책을 제시한다. 하나는 노동시간의 단축이다. 그는 국가 간 경쟁이 노동시간 단축을 방해하기는 하지만, 장기적으로 노동시간 단축이 실현될 것으로 본다. 그러나 그는 노동시간 단축만으로는 한계가 있다고 말하며, 궁극적인 대안으로서 제3부문, 즉 국가부문도 시장부문도 아닌 자발적 결사체의 확대를 대안으로 제시하고 있다. 자원봉사자 모임 같은 사회적 서비스 조직이 확대될 수 있는 인센티브를 제공하고, 여기에 배치되는 실업자에게 정부지원으로 사회적 임금을 주자는 것이다. 그는 이를 위한 자금은 기업에 대한 보조금의 중단, 방위비의 축소, 사치재에 대한 부가가치세의 부과 등에 의해 마련될 수 있다고 주장한다.우선 제3부문에 대한 언급 자체는, 19세기 미국을 여행하며 초기 미국의 타운쉽(township)제도에서 자발적, 자치적, 협동적인 공동체의 원형을 발견했던 프랑스의 정치학자 토크빌(Tocqueville)의 저작 미국의 민주주의(De la democratie en Amerique)에서 아이디어를 가져온 듯하다. 하지만 당시의 타운쉽제도 자체는 미국의 국가형성 과정이라는 역사적 상황과 미개척 된 광활한 영토의 존재라는 자연적 상황의 특수성에 기인한다는 점을 간과해서는 안 될 것이다. 또한 그러한 전통이 이후 미국 사회를 지배해왔던 것은 사실이나 현재는 이러한 전통이 많이 약화되었음을 지적하는 학자들이 많다는 점 또한 제3부문의 활성화를 통한 공동체적 가치의 복원을 주장하는 리프킨의 논지를 약화시키는 요인이라 하겠다. 나아가 리프킨의 자원주의에 대한 언급에 있어서도, 레이건 행정부, 부시 행정부를 거쳐오며 강조되었던 당시의 보수적 관점의 자원주의에 반대하는 자유주의자(liberal)와 진보주의자(progressive)들의 주장에 적절한 반대주장을 펼치지 못한 채 그러한 보수적 관점에서의 자원주의와 차별화를 시도한 점 또한 비판의 지점으로 남는 부분이라 하겠다. 그러나 무엇보다도 리프킨의 주장은 지나치게 이상적이라는 비판을 면하기 힘들 것으로 보인다. 물론 미국을 위시한 선진국에서 제3부문이 고용에서 큰 비중을 차지하는 것은 사실이며, 제3부문에 대한 학문적 관심도 높다. 그렇지만 방대한 자금을 마련하여 제3부문으로 실업자를 흡수한다는 발상은 아무리 생각해도 현실성이 없어 보인다. 그런데 이것은 뒤집어 생각하면 기술혁신으로 인한 고용문제에 대해 현실성 있는 대안을 마련하는 것이 결코 쉬운 일은 아니라는 것을 나타내는 것일 수도 있다. 따라서 리프킨은 그의 대안의 현실성 여부를 떠나 발상의 전환이 필요하다는 메시지를 던지고 있는 것이며, 그러한 새로운 발상은 시장 또는 자본이 아닌 인간 공동체적 가치에 근거한 것이어야 할 것이다. 나는 시장 또는 자본에 반하는 이러한 인간 공동체적 가치로 사회주의적 가치를 대안으로 제시하고자 한다.

독후감/창작| 2006.11.03| 4페이지| 1,000원| 조회(276)

노동의종말, 리프킨

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[독후감]트러스트를 읽고...

- -트러스트를 읽고나서최근의 상황을 서술할 때 가장 흔히 사용하는 표현 중의 하나가 ‘급변한다’는 것이다. 20세기를 거쳐 21세기를 지나고 있는 요즘, ‘급변한다.’는 표현은 더 이상 참신하지 못하다. 오히려 진부하기 이를 데 없으며, 21세기 지식정보사회를 더 이상 잘 표현하고 있지도 못하다. 특히, 경제분야에서의 세계 각국은 자국의 이익을 위해서 오늘도 고심하고 있으며, 우리 경제는 세계 경제 전체의 전반적인 불황 속에서 자구책을 모색 중이다. 세계 경제의 틀을 이루며, 세계 경제 전체를 이루고 있는 WTO에 최근 중국이 가입했다. 인구 13억에 1조 달러의 경제규모를 가지고 있는 하나의 거대한 시장이 이제 같은 조건 아래에서 우리와 경쟁하게 된 것이다. 다수의 경제학자들이 이번 중국의 WTO 가입이 세계 경제에 활력을 주어 지금을 불황을 타개할 것으로 전망하며, 기대하고 있다. 우리의 형편에서도 호기가 아닐 수 없다. 중국은 우리의 이웃국가로서 지리적으로나 역사, 문화적으로 우리와 밀접한 관계에 있는 국가이기에 더욱 그러하다 할 것이다. 그러나 우리의 현실을 되돌아보고, 최근의 국제정세를 살피는 것이 우리가 흔히 말하는 국제경쟁력을 키워줄 것이라고 본다. 그러한 논지의 일환으론 지난 20세기의 세계 경제를 ‘신뢰(자발적인 사회성)’ 라는 측면에서 바라보고 세계 각국의 경제상황을 분석, 설명한 후쿠야마 교수의 ‘트러스트'는 상당한 의미가 있다고 하겠다. 이 책 ‘트러스트’에서는 각 국가경쟁력의 원천을 신뢰(Trust)로 보고 각 사회가 지니고 있는 신뢰의 정도가 그 사회의 경제적 특징을 결정짓고 경제발전의 관건으로 작용할 수 있다는 것이다. 그렇다면 후쿠야마 교수가 말하는 ‘신뢰란 어떤 것인지?’, ‘각 국가별로 어떠한 역할을 수행해 왔는지?’ 를 되짚어 보고, 현재 우리 사회는 어떠한 모습을 띠고 있는지 살펴보기로 하자.□ 신 뢰신뢰란 어떤 공동체 내에서 그 공동체의 다른 구성원들이 보편적인 규범에 기초하여 규칙적이고 정직하며 협동적인 행동을 할 것이 전문경영체제가 쉽게 정착될 수가 없고 가족기업이 대기업으로 발전하는데 어려움을 겪는다. 이 때문에 소규모 가족기업이 경제활동의 중심이 될 수밖에 없다. 즉, 이 책 ‘트러스트'에서는 신뢰의 가장 근간이 되는 집단인 가족을 중심으로 외부세계, 특히 기업경영에 있어서의 소유경영자와 경영대리인과의 신뢰를 가장 우선시 하고 있다. 그래서 소유경영에서 전문경영체제로의 이전 용이성의 정도를 저신뢰와 고신뢰의 기준으로 삼고 있는 것이다. 또 이 책에서 후쿠야마 교수는 전통적 공동체나 집단 밑에서 일하는 능력보다는 자신이 확립한 조건 하에서 서로 협력할 수 있는 새로운 결속체를 구성하는 능력을 ‘자발적 사회성(spontaneous sociability)'으로 규정하고 유용한 사회적 자본으로 보고 있다. 즉, 우리가 흔히 사회적인 덕목중의 하나로 생각하는 신뢰는 자체만으로 상당한 효율성을 지니는 하나의 유용한 사회적 자본이다.□ 저신뢰 사회, 고신뢰 사회, 그리고 변화하는 사회가. 저신뢰 사회사회의 기본을 이루는 가족은 가장 자연발생적인 사회적 자본이라 할 수 있다. 가장을 정점으로 하여 구성된 가족은 그 구성원들의 협동과 희생이 자발적으로 이루어지므로 경제적 활동에서 많은 이점을 가지고 있다. 그러나 지나친 가족중심주의는 타인에 대해서는 신뢰하지 않는 경우가 일반적이다. 이렇게 가족의 범위를 넘어서서 타인들끼리 신뢰하기 어려운 사회가 저신뢰 사회이다. 그 예로는 중국계 국가, 이탈리아, 한국, 프랑스 등이 있다. 저자는 중국을 저신뢰 사회의 가장 전형적인 예로 들고 있다. 중국인의 가족, 친족내 구성원의 결속력은 비친족간의 유대에 비해 매우 강하다. 그것은 ‘비친족의 입양에 대한 거부’, ‘충보다는 효를 강조’하는 등, 가족문화에서 신뢰관계가 가족이나 혈연내로 한정되는 것에 잘 드러난다. 기업들은 가족에 의해 경영되고 소유되며 2세 경영을 통해 재산을 자신의 가족에게 상속하는 것을 당연시 여겨 전문적 경영체제로의 전환에 어려움을 겪는다. 또한 균등상속제의 전통은 부의 분산 상속자가 되지 않으며, 아버지나 장자의 역할을 혈연적인 친척이 대리하지도 않는다. 또한 양자를 받아들이지 않는다. 장자 상속의 비율이 높지만 다른 아들도 받아, 2～3대가 지나면 재산이 소산되는 경향을 보인다는 것이다. 또, 대기업에서도 경영과 소유의 분리가 미흡하고 중앙집권적인 경영체제가 온존하며 종업원들의 회사에 대한 연대감이 미약하다는 등 여전히 가족주의적인 요소가 강하다는 것을 한국경제의 한계로 보고 있다. 즉, 대규모의 조직과 한국의 가족주의적 성향 사이의 부조화는 경제의 효율성 측면에서 장애물로 작용한다는 것이다.유럽내에서는 이탈리아와 프랑스를 저신뢰 사회의 예로 들고 있다. 저자는 이탈리아가 지역에 따라서 차이가 있음을 지적하였고 중부 이탈리아의 경우 대가족적인 전통을 지니고 있고 가족들간에 강한 유대를 지니고 있다는 점에서 중국과 유사하며 공작기계, 도자기, 의류 등의 산업에서 소규모 가족기업이 번창하고 있다고 하였다. 다만 중국과 다른 점으로 가족주의가 사회성을 저해할 정도는 아니어서 친족에 기반하지 않은 소기업들간의 네트워크 형성이 활발하다는 점을 들고있다. 남부 이탈리아의 가족들은 너무나 작고 원자화되어 있고, 또 약해서 가족기업의 주체로서 역할을 다하지 못한다고 한다. 북부 이탈리아에서는 중세이후 오랜 시간동안 자율적인 독립 상업도시로 지내온 역사적인 전통의 유물인 공화주의적 자치정신이 남부의 매우 원자적인 가족주의를 현저히 완화시켜 준다고 보았다. 결과 북부가 이탈리아에서 가장 산업화될 수 있었다. 프랑스는 가족주의가 강한 것은 아니지만 구성원들간의 대면접촉을 기피하는 문화적 특성으로 인해 자발적 사회집단의 형성에 어려움을 겪는 사회이다. 이로 인해 경제구조면에서 민간부문은 취약하고 이를 보완하기 위해 대규모 기업이 필요한 부문에서는 국가의 개입으로 국유 기업이 형성될 수밖에 없었던 것이다.나. 고신뢰 사회저자는 고신뢰 사회의 대표적인 예로 일본을 들고 있다. 같은 유교문화권에 속하면서도 일본은 비혈연 입양이 활발하다든지 장자상속제, 제도와 밀접하게 연관되어 있다. 한 회사에서 다년간 도제살이를 한 노동자는 3일간의 훈련을 받은 노동자보다 자신이 속한 조직에 보다 높은 존경심을 발휘한다. 비록 낮은 등급의 직종일지라도 전문적인 자격증을 수여한다면, 노동자들은 일에 대한 대단한 자부심을 가질 것이다. 이러한 제 요소들은 독일의 노동자를 사회적 삶속에 보다 잘 통합될 수 있도록 한다. 또한 작업장에서의 감독관과 노동자 사이의 신뢰는 곧 사회적 신뢰의 바탕이 된다. 그리고 독일인들은 베버가 말했던 합법적인 권위, 즉 법 규정에 대해서 철저하다. 이것은 자본주의 사회에서 대규모의 기업을 만들어내고 유지하는데, 기본적인 전제조건이다. 저자는 독일정부가 고등교육제도를 일찍부터 확립한 것이 두 차례나 세계대전을 겪은 독일이 지금의 경제대국으로 성장할 수 있었던 배경으로 보고 있으며, 비싸지만 고도로 숙련되어 있는 노동력을 독일 경제의 경쟁력으로 평가하고 있다.다. 변화하는 사회 - 미국미국은 자신들은 까다로운 개인주의자라고 믿고 있지만, 실상은 일본이나 독일처럼 역사적으로 높은 신뢰에 바탕을 둔 사회집단 지향적 사회이며, 자발적 사회성이 강한 사회였다. 예를 들어 테일러식 시스템은 지난 20년간 미국에서 급속한 퇴조화를 맞았는데, 테일러주의는 미국 작업장의 전형이라기보다는 하나의 역사적 예외인 것으로 평가될 수 있다. 일본에서 수입된 린 생산방식은 전혀 이질적인 사회에 이식된 외래의 문화적 관행이 아니며 다만 미국 노동자들이 그 동안 잊고 있었던 과거의 공동체적 전통을 되살린 것일 뿐이다. 그러나 미국의 "결속의 예술"(Art of Association)은 과거 몇 세대를 통해 심각할 정도로 하향곡선을 그렸으며 개인주의화되었다. 다시 말하면 사회자본도 정기적으로 재보충되지 않으면 실물 유형 자본들과 마찬가지로 고갈되어 갈 수 밖에 없는 것이다. 이러한 미국을 묶고 있는 결속의 핵심에는 신교의 역할이 있다. 신교는 미국 개인주의의 원천인 주요 원천인 동시에 강한 개인주의적 성향을 보완하여 공동체적 삶을 만큼 어려운 문제임에는 틀림없으나 변화될 수 있고 개선될 여지가 있음은 분명하다. 하지만 그의 말대로라면 이미 한 사회는 역사적인 또는 전통적인 과정을 거치는 과정에서 이미 고신뢰 사회 또는 저신뢰 사회로 결정되어 있는 듯하다. 즉 중국이 고신뢰 사회로 변하기란 거의 불가능한 것처럼 보인다. 하지만 최근 중국사회의 모습은 그의 분석과 예측과는 다른 방향으로 나가고 있다. WTO에 가입하고 점차 전문적인 경영인에 의해 기업이 경영되며, 외자를 유치하여 기업이나 산업 각 부분의 규모도 점차 커지고 있다. 더 이상 중국은 농업사회가 아니며, 저신뢰 사회로 보기에도 애매하다. 저신뢰 사회와 고신뢰 사회를 구분하는 단순한 이분법적인 논리로는 설명하기가 어렵다. 새로운 천년을 맞이하여 중국은 변혁을 준비하고 있는 것이다. 물론 미국사회의 예를 들면서는 고신뢰 사회도 사회자본이 정기적으로 재보충되지 않으면, 실물 유형자본들과 마찬가지로 고갈될 수 있음을 주장하여 고신뢰 사회도 저신뢰 사회로의 이행가능성은 열어두지만, 저신뢰 사회가 고신뢰 사회로 이행해가는 방안에 대해서는, 즉 저신뢰 사회에서 신뢰를 확보할 수 있는 사회적 메카니즘에 대해서는 설명이 빈약하다. 이것을 우리는 교육의 관점에서 주목할 필요가 있다. 저자가 한국의 경제성장(한강의 기적)에 대해서 설명할 때, 민간부분에서 대기업의 출현과 성장이 정부, 특히 박정희 전대통령이 강력한 보호와 지원을 통해 인위적으로 대기업을 육성하고 대규모 중공업 투자를 유도하는 정책을 취했기 때문에 가능했던 것으로 보고 있다. 물론 우리 국민 대부분이 그렇게 생각하고 있을 정도로 일리가 있다. 하지만 저자는 그러한 정부 주도의 경제 정책이 가능한 배경은 간과하고 있다. 한국은 다른 세계의 여타 국가들보다 부존자원이 부족하다. 이는 일본도 마찬가지인데, 이것이 약점이 되지 않은 이유는 정부 주도의 수출 중심 경제정책을 펼쳐왔기 때문이다. 그러나 다른 국가에서는 이러한 방식이 쉬이 성과를 거두지 못하고 있다. 이것은 우리가 흔히 말하듯이었다.

독후감/창작| 2006.11.03| 7페이지| 1,000원| 조회(569)

트러스트, 후쿠야마, 신뢰

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이건희 개혁10년을 읽고...

‘이건희 개혁 10년’을 읽고이미 국내를 넘어 세계 최고의 자리에 선 삼성이라는 브랜드는 그냥 단순히 열심히 하는 노력만으로 이루어진 것이 아니다. 선대 故 이병철 회장의 철두철미한 노력과 現 이건희 회장의 개혁적이고 진취적인 사고에서 비롯된 예고된 것이었다. 세계는 지금 삼성을 주목하고 있고, 우리는 삼성을 통해 배워야 할 것이 너무나도 많다.삼성은 오늘날 많은 대학의 인재에 투자하기 위해 장학사업에 열중하고 있다. 이 모든 것은 다른 기업이 나서지 못한 첫 걸음이다. 국내 어느 기업 보다 많은 분야에서 한 걸음 앞서서 진출한 삼성은 국내 기반산업을 기반으로 성장해오다가, 70년대부터 전자사업을 중심으로 반도체, 휴대폰등에서 발전을 거듭하여 현재 전자 18개부분에서 세계1위 품목을 가지고 있다. 현재의 위치에 있기까지 많은 과정이 있었지만, 1993년 이건희 회장의 프랑크프르트 ‘신경영’선포는 10년간 66배의 수익증가의 급격한 발전의 시발점이라고 할 수 있다.이런 삼성의 신경영에 대해 자세히 알아보고자 ‘이건희 개혁10년’이라는 책을 읽게 되었다. 이를 통해 신경영의 성과와 삼성의 미래를 한눈에 알아보게 되었다. 이건희 회장이 최고로 여긴 것은 바로 ‘質(질)’이다. 적자를 보더라고 품질만큼은 최우선으로 해야 한다는 것이다. 이것은 바로 내가 항상 생각해온 고객만족과 흡사하다. 무엇이 어찌 되었든 간에 먼저 고객을 만족시켜야 한다는 것이다. 아무리 사소한 것이라고 해도 고객에게 좋은 이미지를 심어줘야 다른 제품도 팔리게 되는 것이고, 기업의 신뢰도는 점차 상승하는 것이다. 기업의 이미지는 기업의 생명이라고 할 수 있다. 그런 기업의 이미지를 상승시키기 위한 가장 빠른 길은 완벽한 품질이다.90년대 초반만 해도 삼성의 제품 품질은 고객을 만족시킬 수 있을 만한 것이 아니었다. 해외의 제품들과 비교해 볼 때 한참 뒤떨어져 있었던 것이다. 물론 국내 타사 제품들도 마찬가지였다. 이런상황에서 이건희 회장은 "질 경영"을 강조하며, 그때까지 강조해온 자율경영을 허물었다. 품질이 개선되기 위해서는 그 제품을 만드는 사람부터 변화되어야 하는데, 그것이 바로 7.4제 이다. 7시에 출근하여 4시에 퇴근한다는 말인데, 쉽게 흘려 보내는 아침시간의 활용을 통해 일찍 업무를 마치고, 자기개발시간을 통해 여러 분야에서 멀티 플레이어로 발전할 계기가 된 것이다. 이를 통해 타사와 달리 자격 취득자가 많아지게 되고, 수십만 전 직원이 우수한 인재로 발돋움하는 기초가 된 것이다. 이 밖에도 지역전문가제도와 테크노MBA 제도등 인재경영은 삼성을 현 위치에 올려놓은 기반이 된 것이다. 이런 제도적인 여건 뿐만 아니라 해외인력, 여성인력 확보에도 박차를 가하게 된다. 해외에서 선진 기술을 배운 슈퍼급 인재들과 남성과는 다른 여성들의 능력을 높이 사야 한다. 삼성은 해외 인력의 유치를 위해 사장급 임원들이 직접 채용에 나섰고, 타기업들과의 인재경쟁에서도 인덕을 통해 인재를 유치하는 모습은 기업에 반드시 필요한 인재가 되고 싶은 열망을 갖게 하였다. 그리고 난 대학생활을 하면서 여성들이 취업에 힘든 것을 많이 보아왔다. 남성과 여성은 분명히 다르다. 그리고 남성이 여성보다 우월한 점이 있지만, 그와 반대로 여성은 남성보다 우월한 점이 있다. 남성과 다른 세심한 성격이 바로 그것이다. 그리고 세상 인구의 반은 여성이라는 점은 고객 중 반이 여성이라는 것을 의미한다. 많은 여성의 채용을 통해서 고객을 더욱 잘 알 수 있게 되는 것이고, 매출이 두 배로 오를 수 있는 계기가 되는 것이다. 그리고 떠난 사람도 필요하면 재기용하는 정책 또한 지금의 삼성을 있게 한 원동력 중의 하나이다. 어느 기업이든 회사를 그만두고 떠나면 다시는 그 사람을 기용하지 않는다. 하지만 삼성은 떠난 사람이라도 필요하다면 더 높은 자리로 중용한다. 반드시 필요한 인재에겐 과거가 중요치 않다는 것이다. 대부분의 외국기업들은 예전부터 그런 방침을 당연히 생각해왔고, 그럼 문화를 우리나라에서는 삼성이 제일 처음으로 정착시키고 있는 것이다. 삼성을 떠난 사람 중에 삼성을 비난하는 사람이 한 명도 없다고 한다. 바로 이런 정책 때문일 것이다.이렇게 인재를 확보한 삼성은 이런 인재를 바탕으로 본격적인 품질 확충에 들어간다. 삼성전자의 시작은 일본의 산요전기와의 합작에서 시작됐지만, 지금 삼성은 산요전기와는 경쟁상대가 되지 않는다. 그만큼 배우고, 배운 것을 바탕으로 새로운 것을 창출 한 것이다. 세계 모든 제품의 벤치마킹을 통해서 필요한 것을 배우고, 더욱 발전시켜 삼성의 것으로 만드는 기술이야 말로 국내 뿐 아니라, 모든 기업이 배워야 할 기술이라고 생각한다.기술의 발전과 함께 디자인의 혁신도 꾀하는데, 디자인이야말로 기업 브랜드 가치 상승의 가장 큰 원동력이 되고 있는 것이다. 그리고 올림픽을 비롯한 각종 스포츠의 후원에 과감한 투자를 통해 기업 브랜드 가치를 발전시키기 위한 노력을 꾸준히 해왔다. 지금 세계 어느 곳에 가든지 삼성의 간판을 쉽게 볼 수 있다. 이는 삼성이라는 브랜드가 점차 세계 속에 심어지고 있음을 의미한다. 이와 함께 삼성의 품질은 불량제품 화형식에서 비롯됐다고 말할 수 있다. 15만대의 제품, 500억원 어치의 제품이 불과 함께 날아갔다. 바로 이건희 회장의 질경영의 강력한 의지라고밖에는 볼 수 없는 사건이었다. 1993년부터 강조해온 질경영이 잘 이루어지지 않자 이건희 회장은 강력한 결단을 내리고야 만 것이다. 이제까지의 잘못된 것을 모두 버리고 새롭게 시작하자는 것이었다. 이후 삼성전자는 전자 모든 분야에서 급속도로 성장하여 2002년에 3조원이라는 수익을 내어 이 사건이 큰 영향을 미쳤음을 알 수 있다. 보통의 경영자라면 이제까지 개발해온 제품이 불량율이 높다고 해서 버리지는 않을 것이다. 하지만 이건희 회장은 다른 이들과 달랐다. 자신의 단호한 의지를 전 사원들에게 보여준 것이다. 이런 결단력과 과감성만이 우리나라는 새롭게 이끌고 2만불시대로 다가서게 한다고 생각한다. 고객을 위한 서비스 정신, 사업을 포기하는 한이 있더라도 고객의 입장에 서겠다는 서비스 정신이 현대 사회에서 살아남을 수 있는 비결이다. 이런 과정이 있었기에 다른 기업들이 도산하는 IMF시절에도 더 많은 이익을 내며 발전 할 수 있었던 것이다.무조건 고객입장에서 생각한 신라호텔, 삼성병원, 최근의 타워팰리스에 이르기까지 모두 삼성이 먼저 시작한 것이다. 끊임없는 서비스의 연구개발을 통해서 삼성생명, 삼성화재, 에버랜드 등을 업계 1위 업체로 올려놓았다. 소득이 줄어들더라도 최고의 서비스를 제공하는 것이 성공의 지름길이라는 것을 잘 보여주는 예이다. 자신이 창출한 서비스가 고객에게 만족을 준다는 기쁨을 가지고 모든 일을 해야만이 이런 결과가 가능할 것이다. 무슨 일을 하나 시작하면 최고가 되고야 마는 삼성의 정신을 우리는 모두 본받아야 한다.

독후감/창작| 2006.11.03| 4페이지| 1,000원| 조회(346)

삼성, 이건희, 개혁10년

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