[인적자원관리]인사관리사례(LG전자)

소개

젊고 유능한 인재를 선발하여 계획적․의도적인 시련부여
HPI와 HRP로 구분하여 핵심인재 육성
Leader HPI와 Young HPI로 구분, 운영
일과 교육을 통해 HPI 육성
HPI 사내교육
후계자육성 프로그램 - HRSP
HRSP 운영방식의 특징
핵심인재 육성의 성공 포인트

목차

없음

본문내용

LG전자 핵심인재는 회사의 가장 중요한 자산으로 인식되고 있다. 특히 1등 LG를 추구하는 LG 전자는 핵심인재의 확보 및 육성은 1등 달성을 위한 가장 기본적 ․ 핵심적인 과제이다. 이에 따라 1등 인재를 확보․유지하기 위한 전략방향을 크게 두 가지 관점에서 구분, 추진하고 있다.
첫째, 장기적인 관점에서 모든 구성원들의 역량을 강화시켜 직급별로 탄탄한 ‘Building Block`을 구축하고 전원 1등 인재를 지향한다는 인재육성 방향에 의거하여 구성원을 대상으로 육성활동을 전재하고 있다. 궁극적으로 전원 1등 인재로 육성하기 위해 두가지 측면에서의 인사활동이 고려된다. 하나는 우수 경력자나 신입사원 Inflow와 함께 저성과자에 대한 Outflow의 관리를 통한 ‘인력의 Flow 관리’이다. 다른 하나는 급여체계의 단순화, 4단계로의 직급체계 단순화, 직급과 호칭의 분리 그리고 역할 변화시 승진 등 2001년 새롭게 개편된 성과형 인사시스템의 지속적이고 엄격한 적용을 통한 ‘내부인력의 육성 및 활용’이다. 인력의 Flow 관리와 내부인력 육성 및 활용의 두가지 인사활동을 장기적인 관점에서 연관성있게 추진함으로써 인재육성 전략은 실현될 것이라고 본다.
둘째 우수 리더급 인력의 확보 및 육성이다. 우수 리더급 인력의 확보․육성은 ‘Leadership Pipeline` 관점 하에서 추진된다. 이는 필요역량을 갖춘 리더들을 사전에 확보․육성하여 사업상 니즈가 있을 때마다 필요인력을 바로 활용하자는 것에 목적이 있다. 이처럼 리더급 인력의 육성을 단기적인 인재육성의 방향으로 강조하는 이유는 리더급 인력들이 1등 리더가 되어야 한다고 생각하기 때문이다. LG전자에서는 리더십 파이프라인 관점에서 리더육성 활동을 전개함으로써 사업전략과 연계된 회사 내부의 주요 업무를 수행할 리더를 미리 육성․확보할 수 있었으며, 도전적이고 ‘끼’ 있는 우수인재들을 각 직급별로 충분히 사전에 확보하고 체계적인 육성을 통해 더 중요한 직책의 도전기회를 제공하는 것이 가능하게 되었다.

참고자료

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