[전략] 전략적 불일치

목차

1. 서론 및 연구질문

2. 전략적 불일치

3. 분석을 위한 프레임웍

4. 전략적 불일치의 원천

5. 전략적 불일치의 관리

6. 결론

본문내용

이 연구의 주요한 전제는 극도로 동적인(dynamic) 산업에서는 회사의 전략적 의도와 전략의 실행간의 조화는 지속되지 않는다는 것이다. 전략적 행동은 반드시 전략적 의도를 리드하거나 뒤쳐지게 되어 있다. 이러한 전략적 의도와 실행간의 차이는 “전략상의 불일치(strategic dissonance)”를 야기 시킨다. 새로운 전략적 의도는 전략상의 불일치를 넘어 회사를 이끌어갈 필요가 있지만, 새로운 전략적 의도는 전략상의 불일치로 발생하는 상충되는 정보를 이용할 수 있는 최고경영층의 능력에 기반해야 한다는 것이다.
물론 모든 불일치가 전략에 관한 것은 아니다. 불완전한 노동의 분화, 프로젝트의 불완전한 계획 등 경로(routine)의 불일치와 갈등으로 회사는 지속적으로 어는 수준의 불일치를 경험하게 된다. 회사는 이러한 마찰을 중재할 수 있는 경영자를 원하게 된다. 그러나 “불일치(Dissonance)”는 산업이나 기업의 임박한 변화에 신호를 줄 때 전략적인 성격을 띄게 된다.
- 인텔의 사례 -
① 1970년, DRAM을 시장에 출시하고 최고의 반도체 메모리 회사가 됨. 그러나 1970년대 말 일본의 시장 진입으로 위기에 빠짐. 1984년 말까지 회사 내에는 DRAM에 대한 심각한 의견 불일치를 보임. 이 의견불일치는 1984-5년 DRAM을 포기하고 메모리 회사에서 마이크로프로세스 회사로 전환하고 해결되었다.
② 1990-1991년, 인텔의 최고 경영층은 RISC(Reduce Instruction Set Computing) 구조로의 전환에 대한 전략적 의사결정에 직면했다. 1980년대, 중간 기술 관리자가 i860이라는 RISC 방식의 칩을 개발했고 상위 관리자들에게 확신을 시켜줌. 경영자들은 i860을 새로운 전략적 제품으로 채택. 그러나 RISC의 과다 경쟁으로 성공하지 못함. 그러함에도 불구하고 인텔은 막대한 자원을 RISC 구조에 투자를 하고 RISC와 CISC(Complex Instruction Set Computing)가 공존됨. 오랜 논쟁 끝에 1991년 최고경영층은 x86시리즈인 CISC 방식의 채택하게 되고 RISC에 대한 투자는 감소시킴.

참고자료

· Strategic Dissonance
· - Robert A. Burgelman and Andrew S. Grove