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[인사조직, 혁신]Siemens 혁신 사례 평가A+최고예요

..PAGE:1Siemens Nixdorf 社 Change Agent Program 사례Dover(2003), Change agents at work: Lessons from Siemens Nixdorf, Journal of Change Management, Vol. 3, 243-257..PAGE:2IntroductionFortune 500대 기업 현황30% 기업만 변화활동이 성과개선으로 나타남50% 기업만 M/S 개선됨평균 15년간 변화관리 프로그램에 10억$ 투자많은 기업들이 변화관리에 투자를 하지만성과는 쉽게 나타나지 않는 현실임.Change Management에 대한 진실근본적인 변화를 이루기 위해 모든 계층의 구성원이 조직 성공에 대한 헌신적 기여가 있어야 함변화 프로그램의 문제점은 프로그램의 설계에 있다기 보다는 너무 적은 인원에 부과된 짐(부담)에 있음구성원의 직무목적, 성취방법, 목표설정에 있어 참여를 통해 자신들의 미래에 대한 책임감이 허락되어야 함불행히도 권한이양은 관리자들이 이론상으로는 좋아하지만, 명령&통제 모델을 더 신뢰하고 좋은 것으로 알고 있음대부분의 회사에서 요구되는 변화는 급진적이고 거북함실행 프로그램의 비전과 변화의 당위성, 전략적 방향을 제시하는 사람은 CEO 또는 임원들이고, 프로세스를 실행하거나구체화 시키는 것은 일반 종업원임 구성원의 Commitment가 없다면 어떠한 프로그램도 실행될 수 없음.“Change Agent”리더의 전략적 비전의 변화를 실용적 변화 행동으로 변화시키는 사람Early Adopters, Catalyst, Positive Virus1/10..PAGE:3The Culture Change Program at Siemens NixdorfBackground’90년 Nixdorf Computer와 Siemens AG 합병된컴퓨터 제조, 정보기술 업체변화하는 환경에의 반응 속도가 느림, 높은 노동비용,해고규제 등의 문제점합병 이후 엄격한 기업문화 때문에 많은 제약을 받음관료제로 인한 의사결정 문제’94년 새로- 고객을 중시하고 고객 서비스를 보장하는 프로세스 변화SYSTEMSTRUCTUREBEHAVIORDirectionLearningSchulmeyer’s Transformation Model- 개인과 조직을 위한 지속적인 학습 프로세스에 기반한구조, 시스템, 행동 및 전략적 철학을 통합적으로 충족시켜야 함.2/10..PAGE:4’94. 10월 Siemens Nixdorf Master Schedule 계획Behavior Side- 새로운 행동방식을 독려하고새로운 역량 개발을 지원하는상호강화 요소로 구성Learning Activities- 조직 학습 프로세스 뿐만 아니라CAP(Change Agent Program)를포함한 포괄적인 개발 프로그램으로 구성Culture Change Program Roadmap3/10..PAGE:51) Hanover Ⅰ(’94. 12, Giving Employees a Voice in Defining the New Culture)- 참석자 : 300명의 Opinion Leaders(종업원), 75명의 Business Leaders(관리자)- 19개의 Topic 규명(e.g. 창의적 환경 조성)- 아이디어를 실행에 옮기기 위한 Brainstorming 90일 이내 가시적 성과를 내는 60개의 Action Team 구성- Results Fair(결과 공유회) ’95년 5월 개최, 1,200명 종업원 참여1. Behavior: Four Major Change Events in Hanover, Germany2) Hanover Ⅱ(’95. 6, Giving Customers a Voice in Defining the New Culture)- 참석자 : 새로운 300명의 Opinion Leaders & 75명의 Business Leaders & 54명의 고객 대표와 팀을 이루어변화 아이디어와 추천프로그램 개발- 18개의 추가 Action Initiatives 도출(e.g. 내부고객의 목소리 청취 방법)- Results Fair(결과 공유회) ’96년x 조직을 개발할 필요성에 대한 CEO의 Presentation- Final Event Business와 관련책임을 분권화(decentralizing) 하고, 그것을 250명의 Entrepreneurs (Unit Manger)에게권한위임(Full profit-and-loss)이러한 Hanover Meeting을 통해 구성원들은 새로운 행동패턴을 학습하게 됨e.g. 전형적 관료제 탈피 : first name 부르기, 누구나 토의 중에 끼어들 수 있음 이러한 분위기가 참여자들에게 깊이 영향을 줌4/10..PAGE:6변화정보를 확산하고 변화 아이디어를 자극하기 위한 노력의 일환으로 Friday Forums 도입Hanover Meeting이 대규모, 단발성 이벤트인 반면,Friday Forum은 솔직하고 열린 커뮤니케이션 환경을 구축하기 위한 시도임어떠한 주제도 토의에 가져올 수 있고(일상적인 주제에서 Hot Potatoes까지)전자 메일로 Forum 결과가 공유됨.Issues를 실천하기 위한 소그룹 형성 장려Friday Forum5/10..PAGE:7HanoverⅠ에서 CEO는 CAP(Change Agent Program) 도입- HanoverⅠ에 참가한 300명의 Opinion Leader 중 High-potential 인재 선별- 20명의 종업원을 미국에 13주 훈련 코스에 파견 이후 2~3주 모듈로 분리됨- 강사진 : MIT, Stanford, Silicon Valley 등 저명 강사- 모든 참가자는 회사가 직면한 가장 중요한 이슈를 규명한 프로젝트 수행- Post-Program : Culture Change Program이 회사에 확산 될 수 있도록 촉매자 역할 수행2. Learning: The Change Agent ProgramCAP (Change Agent Program)- 목표 : Business 기본과 고객, 경쟁자, 문화의 3 가지 측면에서의 Business 변화에 대한 이해- 비용 : $100,000 per participant(1억) 각 프로젝2) Case Studies, 회사방문, Coaching프로젝트를 접근하고 실행하는 혁신적인 방법을 찾게 도와줌6/10..PAGE:8CAP 운영 변화- 6년간 지속 운영(공식적으로 ’94년 ~ ’00년 까지), 142명의 CA 졸업생- Operational Dynamics 가 McKinsey로 넘어가자 ’98년 내부 교육 프로그램 디자인- 10배 Return($100,000$1,000,000)에서 Stretch Goal 설정으로 수정됨- Southeast Asia Trip, INSEAD Module 추가 Cost effective 관점($100,000$50,000)- ’98년 컴퓨터 사업의 적자로 교육운영을 내부화시킴(결국 Schulmeyer가 물러나면서 프로그램 종료)- I&C 사업부의 지원으로 CAP 지속되었으나 대부분의 상위관리자의 관심 부족으로 중단됨- 1~2개 사업부에서 변화 촉진자로서의 CA 교육을 지속- ’00년 High-Potential 보다 Mid-level Manager를 대상으로 다시 운영 됨Leadership Excellence Program 으로 변환- 이러한 환경적 정치적 상황으로 공식적인 CAP는 2000년 말 종료됨.What did Siemens learn from the CAP?What attitudinal and behavioral change actually took place within the Company?7/10..PAGE:9Observations from the Change Agent Program1) Hard Financial Results : CCP 첫 해인 ’94~95년 첫 수익 달성(but, senior manager에게는 충분치 못함)2) Soft-side(종업원 만족도 설문):CCP 기간 동안 사기와 확신에 있어 꾸준한 증가를 보였음모든 계층의 많은 사람들이 변화된 가치, 신념, 태도로 부터 혜택을 보았음효과성(Effectiveness)Siemens에 인수된 후,Culture Change Initiativel Integration)2) The provision of a truly top-notch faculty : 일류 수준의 교수진- MIT, Stanford, INSEAD 의- Ed Schein(culture change 세계 권위자), Arnaldo Hax(기술전략), Gary Hamel(전략적 변화), Peter Senge(리더십)3) 현대 기업에 당면한 도전에 대해 국제적 관점을 가질 수 있는 능력 제공4) 전체적 학습을 실시간 적용할 수 있는 기회 제공 Biz Project5) Self-awareness, Personal Leadership Skill 교육6) CA 간의 네트워크 형성1. The Change Agent Experience8/10..PAGE:101) CA들이 현업에서 상위 관리자로부터 지원을 거의 받지 못함- CAP 교육 이전과 똑같은 Position 약한 권한과 책임으로 변화를 자극할 기회가 제한적임- Biz Leader와 Executive Sponsor의 프로젝트에 대한 열정의 편차가 심함: CCP의 철학에 대해 포용적인 경영자만 지원- 변화 실행에 대한 측정은 프로젝트의 성공으로 평가- 재무적 성과를 측정하기가 어렵고 프로젝트 결과가 경영진의 개입에 의존하기 때문에 10~25%만이 성공으로 판단됨Senior Manager 훈련이 요구됨(프로그램에 부분 참여, 프로젝트 실행에 대한 현실적 기대)2) CA 선발에서 제외된 사람들의 반발- 변화 Initiatives에 있어 리더십을 가지려 할 때, 특히 CEO가 회사의 미래가 이들에게 달려있다고 했을 때- CAP 대상자 선발에 CEO가 깊이 관여(불투명하게) : “Schulmeyer Kinder”투명성과 공정성 개선, 규정에 기반한 CA 선출3) Post-program에 대한 Road Map 불명확- 비공식적 CA 네트워크가 있었지만 가이드나 경험을 공유할 수 있는 공식적인 이벤트는 거의 없었음: Cultural Change에 대한 회사의 Commitment에 대해 의문’99~00년 공식적ers)

경영/경제| 2006.06.03| 11페이지| 1,500원| 조회(619)

혁신, 사례연구, case study, 조직혁신, 변화관리

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[혁신이론] 혁신연구의 이론적배경정리 평가A+최고예요

Ⅱ. 이론적 배경1. 혁신의 개념과 정의혁신이란 주제는 오랜 시간에 걸쳐 많은 관심과 다양한 연구 활동을 불러일으켰다. 사회학자, 심리학자, 경제학자, 정책입안자, 관리자, 및 조직 연구자들은 조직 내 혁신을 결정짓는 요인들을 이해하고, 혁신을 어떻게 관리해야하는 지에 대한 방법을 찾기 위한 노력을 기울여 왔다. 이러한 관심은 계속해서 증가되고 있는 추세이며, 산업 현실에서도 글로벌 시장의 증가하는 경쟁상황에서 생존하고 효과적으로 경쟁하기 위해서는 혁신과 적응이 요구되고 있는 상황이다. 국가적으로도 기업체뿐만 아니라 지역혁신 등 많은 분야에 있어서 혁신을 촉진시키기 위하여 엄청난 규모의 재정이 투자되고 있는 현실이다 (West & Rickards, 1999).이처럼 혁신은 다양한 분야에서 오랫동안 많은 학자들의 연구대상이 되어왔으며 (Rogers, 1995), 특히 조직 분야에서 가장 인기 있는 연구주제 중 하나로 부상하였다 (Downs & Mohr, 1976). 그러나 많은 연구자들이 조직의 경쟁우위와 효과성에 있어서 혁신이 중요한 요소라는 것에는 동의하고 있지만 연구의 관심 분야와 범위가 광범위하고, 혁신에 대한 기본 개념과 분석 수준 등의 차이로 인하여 혁신에 관한 연구결과들이 축적되지 못하고 있다 (Downs & Mohr, 1976; Kimberly & Evanisko, 1981; Van de Ven, 1986; Wolfe, 1994).혁신 연구의 분야가 광범위한 만큼 혁신의 개념도 매우 다양하게 사용되고 있다. 혁신의 정의에 대하여 요약한 것이 에 제시되어 있다. 연구자별 혁신의 정의연구자혁신의 정의Myers &Marquis (1969)새로운 아이디어의 개념화로부터 문제해결 방안, 경제적 사회적 가치의 실제적인 활용에 이르기까지의 복잡한 활동Becker &Whisler (1967)Daft (1978)새로운 아이디어나 행동의 채택 - 새로운 아이디어의 최초 또는 조기 사용Zaltman et al.(1973)채택 조직에 새롭게 인식되어지는 새로운 아이디어리더십, 피드백/인정 등의 상황적, 사회적 특성들이 혁신에 영향을 미치는 요인으로 제시되고 있다. 많은 작업들은 좀더 상황적인 특성이 강하며, 개인 특성에 기반하기 보다는 창의성과 창의적 문제해결에 초점을 두는 경향이 있다 (King, 1990). 결정권이나 선택의 자유는 창의성이나 혁신 성과의 긍정적인 선행요인으로 자주 사용되는 요인들이며 (Amabile, 1984; Peters & Waterman, 1982), 시간 사용의 자유가 특히 중요하다 (Lovelace, 1986). Isen et al. (1987)은 창의적 문제해결에 대한 긍정적 감정의 영향을 연구하였는데, 그들의 연구에서 긍정적 감정을 유도한 주제가 더 나은 성과를 가져왔다. 한편, 창의적인 인재를 효과적으로 관리하는 실제적인 방법을 찾는 연구자들에게 리더십에 관한 문제들이 많은 주목을 받아왔는데, 많은 연구자들은 참여적, 협력적 리더십을 많이 강조했다 (Peters & Waterman, 1982; Kanter, 1983). 상사로부터의 피드백과 인정은 중요한 역할을 하는 것으로 알려졌는데, Amabile (1984)는 적절한 피드백이 R&D 관리자들 창의성의 중요한 촉진요인이라고 제시했다.개인의 창의적 성과의 선행요인에 관한 많은 연구들이 있지만, 대부분의 연구들이 창의적인 사람의 성격적인 특성을 다루고 있고, 그러한 접근 방법은 기껏해야 어떠한 개인이 가장 창의적이고 새로운 아이디어를 만들어내느냐를 알아볼 수밖에 없다. 이것은 실제적인 혁신으로 실행되어지는 것에 대한 설명은 할 수 없다는 것을 말하고 있다. 대부분의 작업들이 사회적이고 조직적인 변수를 포함한 보다 상황적인 요인들에 의해 수행되어지는데, 개인의 특성을 다루는 연구들이 명백하게 혁신에 초점을 두기 보다 창의성과 창의적 문제해결이라는 용어를 혁신과 동의어로 사용하고 있다. 이러한 변수들은 결정권, 리더십 스타일, 피드백 및 인정 등으로서 개인 혁신의 영향요인으로 공감대를 얻고 있다 (King, 1990).(2) 프로세스 연구Sct & Wallace, 1991). 그러나 지금까지 진행되었던 연구결과들은 서로 상반되는 결과들을 보여주고 있다. 응집력은 구성원들간의 동질적인 반응을 이끌어내고 집단 구성원들간의 강도 높은 의사소통을 가능하게 하기 때문에 집단 응집력이 높은 경우에 자아실현과 심리적 안정감을 증가시켜 주어 집단의 혁신을 촉진시켜준다 (Nystrom, 1979). 반면, 높은 응집성을 야기시키는 중요한 요인으로 집단 동질성이 있는데 (Crosby, 1968), 이는 집단 의사결정에 대한 의문의 여지를 상실하게 하고 과업보다는 관계에만 집중하게 함으로써 집단 사고(Group Think) 현상을 야기시켜 혁신을 방해하는 요인이 될 수도 있다 (Janis, 1982). Sethi et al. (2001)도 응집력은 구성원들의 솔직한 의견교환을 제한시키고 팀내 관계유지에만 노력하게 한다고 응집력의 부정적인 영향을 제시하였다.③ 집단 연륜집단수준의 혁신 연구의 또 다른 선행변수로는 집단 연륜(group longevity)이 있다. Lovelace (1986)은 연구자들이 영속적인 집단에 속하지 않았을 때 더욱 창의적일 것이라고 하였고, Nystrom (1979)도 적어도 혁신의 초기단계에 있어서 상대적으로 짧은 연륜의 집단이 경쟁우위가 있다고 주장했다. 집단 연륜은 집단 응집력에 기여할 수 있기 때문에, 혁신성에 영향을 미치는 작업 집단의 연륜에 대한 명확한 이해가 요구되고 있다 (King & Anderson, 1990).④ 집단 구성조직 내 다양한 부서로부터 구성된 혁신 팀은 하나 또는 두 명의 혁신을 확산시킬 수 있는 의견 선도자(opinion leaders)를 포함해야 하며 (Geschka, 1983), 이러한 고무적인 동료(stimulating colleagues)에 대한 필요는 강조되어 왔지만 집단의 구성이 혁신에 어떻게 영향을 미치는 지에 대한 정확한 지식이 요구된다 (King & Anderson, 1990). 한편 사회 심리학자들은 집단 내 의사결정에 동의하지 않는 소수의 9; Hoyle & Crawford, 1994; Lott & Lott, 1965; Sethi et al., 2001), 목표달성을 위한 과업에의 몰입 (Forsyth, 1999; Mullen & Copper, 1994) 등으로 개념화되고 있다.높은 응집력은 심리적 안정감, 자아실현, 및 집단의 목표를 받아들이는 의지와 큰 관련성이 있다. 이러한 관점에서 응집력은 구성원들간의 동질적인 반응을 이끌어내고 집단 구성원들간의 강도 높은 의사소통을 가능하게 한다. 집단 응집력이 높은 경우에 자아실현과 심리적 안정감을 증가시키기 때문에 혁신을 촉진시켜준다 (Nystrom, 1979). Dailey (1978)의 연구에서 협력적 문제해결 활동에 팀 응집력과 과업 확실성이 중요한 영향을 미치는 것으로 나타났고, Keller (1986)의 연구에서도 집단 응집력이 구성원들과 관리자가 각각 평가한 프로젝트 집단의 프로젝트의 질, 예산 및 스케줄 충족 모두에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 대부분의 연구자별 집단응집력에 대한 정의연구자집단 응집력의 정의비고Abbey & Dickson (1983)구성원들이 상호 신뢰를 바탕으로 목표를 향해 서로 협력하고 단결하고 있다고 느끼기 때문에 계속해서 조직구성원으로 남고 싶다고 느끼는 정도소속감Bollen & Hoyle (1990)인지된 응집성 : 특정 집단에 속하고자 개인의 소속감, 그룹 내 멤버십과 관련된 열정소속감Burnside (1990)팀웍, 서로 도우려는 의지, 직무에 대한 몰입, 동료들 간의 신뢰, 조직 내 공유된 비전, 협력적인 분위기일치감Dailey (1978)구성원들에게 집단 소속 구성원으로 남아있게 하는 힘소속감DeCotiis & Koys (1980)물질적인 도움을 제공하는 멤버들의 의지를 포함한, 조직상황 내에서 함께 공유한다는 지각일치감Festinger et al. (1950)사회적 힘 - 집단 성원들로 하여금 집단에 머물도록 하는 힘들의 전체 장소속감Forsyth (1999)집단 성원들을 집단에 연결시키는 유대의 강rocessing sector," Academy of Management Journal, 26(1): 27-44.Farson, R. & R. Keyes (2002), "The Failure-Tolerant Leader," Harvard Business Review, August: 64-71.Fiol, C. M. (1996), "Squeezing Harder Doesn't Always Work: Continuing the Search for Consistency in Innovation Research," Academy of Management Review, 21(4) : 1012-1021.Ford, C. M. (1996), "A theory of individual creative action in multiple social domains," Academy of Management Review, 21(4) : 1112-1142.Geschka, H. (1983), "Creativity techniques in poduct planning and development: a view from West Germany," R&D Management, 13: 169-183.Ghoshal, S. & N. Nohria (1989), "Internal Differentiation Within Multinational Corporations," Strategic Management Journal, 10:323-337.Hage, J. & M. Aiken (1967), "Program Change and Organizational Prosperties: A Comparative Analysis," American Journal of Sociology, 72: 503-519.Hage, J. & M. Aiken (1970), Social change in Complex Organizations, New York: Random House.Hair, J. F., R. E. Anderso-

경영/경제| 2005.09.12| 45페이지| 3,000원| 조회(694)

창의성, 집단응집력, 혁신연구, 혁신이론, 혁신행동

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[경영일반]Knowing-Doing Gap

Turning Knowledge into Action경북대 경영학부 4학년 이 시 영 2002. 1. 18 (금)Turning Knowledge into Action1. Why before How: Philosophy is Important.: 방법보다 이유가 중요 : 철학적인 배경을 가져라. - 방법론을 제시하기 이전에 그것을 뒷받침하는 철학을 이해시키는 것이 중요하다. - 타회사의 사례를 학습할 때 방법과 구체적인 기술을 배우려하기 이전에 “왜 배워야 하는가”를 고려해야 한다.2. Knowing Comes from Doing and Teaching Others How.: 지식은 실행에서, 그리고 다른 사람을 가르치는 과정에서 습득된다. - 실행을 통하여 습득된 지식(learning by doing)은 더욱 깊이가 있고, Knowing-Doing Gap을 제거한다.Turning Knowledge into Action3. Action Counts More Than Elegant Plans and Concept.: 멋진 계획과 개념 보다 실행하는 것이 가치가 있다. - Action의 2가지 유익한 점 1) 현장 경험을 통한 살아있는 학습 기회 제공 2) 실행 없는 말과 분석이 허용되지 않는 실행을 중요시 하는 조직문화 확립 - Ready, Fire, Aim4. There Is No Doing without Mistakes.: 실수를 저지른 종업원에 대한 회사의 반응? - 실수(reasonable failure)를 용인하는 조직문화 - 실수로 인한 손실을 교육을 위한 투자라고 인식(IBM) - We are all human – 실수를 용인하는 것은 기업가치의 일부분(AES)Turning Knowledge into Action5. Fear Fosters Knowing-Doing Gaps, So Drive Out Fear.: 실행력을 저해하는 “두려움”을 몰아내라 - 리더들로 하여금 그들의 실수를 이야기 하게 하고 그것으로부터 얻은 교훈을 이야기 하게 하라. - Trust Mutual Respect : 신뢰와 상호존경의 조직문화 구축6. Beware of false Analogies: Fight the competition, not each other.: 조직 내부의 지나친 경쟁을 막아라 - 경쟁(Competition)과 동기부여(Motivation)와의 혼동 - 협력적인 행동은 업무관계를 개선시키고, 종업원 사기와 업무 수행능력을 높인다. - 개인의 판매실적이 아닌 팀실적을 강조(Men's Wearhouse) – 고객의 입장Turning Knowledge into Action7. Measure What Matters and What Can Help Turn Knowledge into Action.: 핵심적인 것과 실행력 증진에 관련된 것을 측정하라 - 고객만족에 관련된 요소(lost-bags, 고객불만사항) 측정(Southwest Airlines) - 과거에 집착하는 경향을 바꾸어라. 일어난 일에 대한 보고보다 그것의 원인과 차별화되고 더 나은 미래를 창조하기 위해 무엇이 필요한지 토의하라. - Doing(결과)만을 측정하는 것이 아니라 과정(Knowing-Doing Gaps)을 측정8. What Leaders Do, How They Spend Their Time and How They Allocate Resources, Matters.: 리더들의 실천, 시간관리, 적절한 자원 배분이 중요 - 행동하는 리더 1) 실행력을 증진시켜주는 시스템, 환경, 철학 구축 2) 의식적으로 종업원을 격려하는 행동 / Leader Network 구축Turning Knowledge into Action1방법보다 이유가 중요하다2결과만을 측정하는 것이 아니라 과정을 측정하라3깊은 지식은 실행 및 타인을 가르치는 과정에서 습득된다4멋진 계획과 개념보다 실행력이 가치있다5실수를 용인하라6실행력을 저해하는 “두려움”을 몰아내라7조직내부의 지나친 경쟁욕을 막아라8리더들의 실천, 시간관리, 적절한 자원 배분이 중요하다실행력을 강화시키는 8가지 가이드라인Vision Sharing Process ManagementAction-Reflection LearningTrust Partnership Mutual UnderstandingLeadershipCase Study British PetroleumNetworking을 통한 Knowing-Doing Gap 극복So What?네트워크 담당 부서 (Networking) - 프로젝트 팀 관리 - Senior Leaders Network - 그룹(Gr.)간 교류활동 - Virtual Team Network(각 그룹, 팀별 홈페이지 구축) 실패(실수)를 용인하는 조직문화 구축 (Partnership, Mutual Understanding) - 실패담 발표회(vs R D리서치포럼) Action-Reflection Learning ProgramSurmountPost-Project Appraisal - 모든 행동으로부터 학습 하기 위한 사후 프로젝트 평가 실시 4가지 매카니즘 - Peer Assist - Peer Groups - Other federal Org. - Personnel Transfers Senior leadership - 협동심과 사회적 정체감 - 새로운 것을 시도하는 의지Problem지식확산 장애 - 사업다각화(자원배분의 문제) - 지나친 내부경쟁다운사이징 - 재무구조 악화로 인한 인원감축 - Openness, Trust, Empowerment, care, Teamwork 이라는 기업 가치와 상치되는 행동두려움을 조장하는 리더십 - 종업원에 대한 존경,열정 보다 두려움을 불러일으키는 리더정보는 시스템에 의해 전달되기 보다 사람들에 의해 전달되어야 한다Network Of PeopleCase Study British PetroleumBP가 실시한 Four Mechanisms – Network of PeoplePeer Assists특정 프로젝트 수행을 위한 staff 지원 - 지식과 기술을 공유 - 현장의 계층구조 최소화 - 업무경험에 인한 지식축적Peer Groups유사한 기술,전략을 가진 그룹과의 연합 - 그룹간 목표 발표 및 조언 - 내부 경쟁욕 감소 - 업무시간 50% Peer GroupOther Federal OrganizationVirtual Teamwork Program - a network of knowledgeable people - Coaches : 20%-training, 80%-working with peoplePersonnel Transfers지식개발의 촉진과 지식확신을 위한 인적 자원 이동 - 장기적인 안목이 필요 - 엔지니어들의 지역간 이동 촉진 위한 세계적 포럼 참여{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2005.08.31| 8페이지| 2,000원| 조회(562)

실행력, Knowing-Doing Gap, BP사례

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[인적자원관리] 경력개발에 대한 정의

Define Career Development in the Organization2002. 9. 19 전략문화 연구회 이 시 영Step 1조직의 성공적인 경력개발 프로그램을 구축하는 9가지 단계 중 첫 단계는 경력개발에 대한 정의와 경력개발이 누구를 위한 것인가를 명확히 하는 것에서 시작한다 대부분의 종업원과 관리자들에게 경력개발이란 단지 중요성만 인식되었을 뿐 모호한 개념이었다.경력 의사결정의 변천Step 1Riding a Train1950s분명한 Career Path 변하지 않음Riding a Bus1970s유연성 여전히 버스회사의 스케줄에 의존Sports Utility Vehicle21c언제든지 변화, 수정 가능하다 개인이 직접 운전1950, 60년대 컴퓨터 기술의 발전 : Keypunch operator jobs 창출 오늘날 컴퓨터 기술의 발전 : Bank teller 일자리 대체(ATM) 자신의 경력을 운전할 수 있는 종업원들이 앞으로 경력과 직무를 획득하고 터득할 준비가 되어 있다.경력 개발을 둘러싼 환경의 변화Step 1Career Development조직쇠퇴 다운사이징중간관리자의 탈 계층화관료제적 군사명령체계에서 심포니 오케스트라로 중간관리자는 심포니 지휘자로서의 역할노동시장의 변화Regular (core) employee Temporary (contingent) employee Job Sharing Flextime Telecommuting지식 근로자특정조직의 특정직무에 전문가가 아닌 직무와 직업간 이동이 가능한 지식과 기술의 개발이 중요 high-skilled “haves” low-skilled “have nots”조직 내 경력개발에 대한 다양한 접근 (1)Step 1종업원이 인식하는 경력개발은? - These are the career paths - This is how you move up - These are the skills you will need to move up in these paths - This is where you cap - 종업원은 경력개발을 “승진”과 동일한 의미로 받아들인다 과거에는 '단지 기다리기만' 하면 높은 레벨로 이동할 수 있는 기회들이 열려 있었다. 오늘날 많은 조직들이 피라미드 구조에서 수평적인 구조로 이행하고 있지만 여전히 모든 사람들이 Top 으로 승진할 수 있는 기회들이 적다 Career Development = “Promotions and Upward Mobility Offered Here” a process that requires hard work and discipline and involved assessment techniques, exploratory research, goal setting, planning activities, and continuing education.종업원 관점 : Upward mobilityUpward mobility조직 내 경력개발에 대한 다양한 접근 (2)Step 1감독자가 인식하는 경력개발은? - How can I motivate my employees? - How can I work to coach my employees? - What can I do to keep good workers? - How can I get rid of the poor performer? - Is there some class that I can take to learn how to motivate my employees? - 감독자은 경력개발을 “동기부여와 유지”와 동일한 의미로 받아들인다 김독자들은 경력개발을 '당장 사용할 수 있는' 동기부여를 위한 하나의 툴로 본다. 감독자의 딜레마 : 경력 카운셀러로서의 역할과 일선관리자로서의 역할감독자(일선 관리자) 관점 : Motivation RetentionMotivation retention조직 내 경력개발에 대한 다양한 접근 (3)Step 1최고경영자가 인식하는 경력개발은? - Succession planning? - What do we need to do in the next fll mix in place? (일선관리자의 경우 - What do I need immediately?) - 최고경영자는 경력개발을 “능력있는 관리자의 확인 또는 관리자성공을 위한 계획”과 동일한 의미로 받아들인다최고경영자 관점 : Succession PlanningSuccession Planning조직 내 경력개발에 대한 다양한 접근 (4)Step 1중간관리자가 인식하는 경력개발은? - 시스템의 한 영역으로 생각 - 경영훈련, 조직개발 시스템, 직무 공시프로그램, 고용 등 인적자원관리와 관련된 다른 기능과 어떻게 관련? - 중간관리자는 경력개발을 조직 내 다른 시스템과의 적합성을 고려한다. 과거 10년간 경력개발의 기능이 중요한 인적자원 기능들과의 시스템적인 통합이 아닌, 부차적인 제도로만 인식해 왔다.중간관리자 관점 : SystemSystems조직 내 경력개발에 대한 다양한 접근 (5)Step 1HR 관리자가 인식하는 경력개발은? - 종업원, 일선관리자, 최고경영자로 부터 오는 다양한 질문들에 대한 이해와 - 다양한 관점에서의 대답을 해주어야 한다 - 조직의 다른 부분과 적합성을 고려하여 시스템적인 방법을 사용HR 관리자 관점 : TrilingualTrilingual시스템과의 적합성중간관리자Big picture 종업원 선발과 역량확인모티베이션 생산성 성과이동/승진경력개발에 대하여 가지는 관심주제최고경영자감독자 / 일선관리자종업원요 약최고경영자는 다른 구성원에 비해 “open” 경력개발에 더 수용적이다. (조직 내에 인재를 보유하기 위해 일부 종업원들이 이동하는 것에 대해 이해도가 높다)경력개발은 누구를 위한 것인가? (1)Step 1“젊은 전문가(Young professionals)”는 조직에 있어서 핵심적인 역할을 제공하는 종업원이다 예) engineers, professional planners, administrators, professors, social workers 조직의 젊은 전문가들이 종종 묻는 중요한 질문 - 'Should I make a 우가 많다 관리직으로의 이동이 라이프스타일의 변화나 기술의 감퇴를 가져올 것이다라는 것에 확신이 없다. 경영관리 능력의 부족으로 조직을 떠나는 경우가 많이 있다. 이러한 젊은 전문가들의 이직은 많은 비용을 초래하며, 좀더 적절한 경력의사결정을 일찍 했더라면 엄청난 비용을 절약할 수가 있다. CDP의 혜택을 가장 많이 받을 수 있는 곳이 바로 젊은 전문가 그룹이다.젊은 전문가들 (Young Professionals)경력개발은 누구를 위한 것인가? (2)Step 1사무직 종사자들이 종종 묻는 질문 : How can I make more money? 사무직에서 관리직으로, 엔지니어로의 변신을 꾀한다. 그들의 경력개발은 마치 공중 그네를 타는 곡예사의 느낌일 것이다(다음 그네를 잡기 전에 그네를 포기) 그러나 'bridge job'이 없다 : Where can I get some help to develop my career? 사무직 종업원을 위한 경력개발 - 자신을 직무타이틀이 아닌 가치 있고, 이직이 가능한 기술들의 포트폴리오로 보게 하는 것이 중요하다 - 'bridge job'이 창출될 수 있는 영역에 대해 배우고, 'bridge job'의 장점을 확신시키는 방법을 배운다. - 새로운 목표수립과 전략적 계획 수립을 학습할 수 있다사무직 종업원 (Clerical Employee)경력개발은 누구를 위한 것인가? (3)Step 1“성숙된 전문가(Mature professionals)” – stagnated and burned-out professionals 성과가 낮다는 것은 ROI 차원에서 조직의 손실을 의미한다. 개인에 대한 자기 존경심의 손실 자신의 경력이 어디로 가는지 알지 못하는 사람들이다. 이전에는 남성들에게만 나타났지만 이제는 여성들에게도 동일하게 적용되고 있다. 관리직으로의 전환을 하지 않은 사람들의 경우에 많이 나타난다. 이 시기는 '목표가 무엇인가', '지금 나는 어디에 있는가', '어디로 가야 하는가', 얼마만큼의 시간이 남았는가'를 묻는 때이다.리자의 적극적인 협조가 필요함) 이들 중 한 사람이라도 전환 시키고 적극적인 방향을 제공한다면, 조직은 상당한 비용과 종업원의 자기존경심의 손실을 절약할 수 있다.정체된 종업원 (Stagnated Employee)경력개발은 누구를 위한 것인가? (4)Step 1젊은 기술 근로자(young skilled of semiskilled workers) - 엔지니어가 되고 싶지만 본인이 그러한 기술을 가지고 있는지의 여부를 알지 못하는 상태이다. 공정하고 전통적인 학문적, 교육적 코치가 어떤 방향을 택해야 하는지 결정하는 데 중요한 도움이 된다. 많은 젊은 기술자들이 경력계획에 있어서 방황한다. 관리자와 감독자들은 조직의 업무에 쫓겨 젊은 기술자들을 안내하고 상담해줄 시간이 없다. 젊은 기술자를 위한 경력개발 - 종업원들로 하여금 조직의 요구와 기회를 이해하는데 도움을 준다 - 필요한 기술을 습득할 수 있는 교육 자원을 찾고, 이용하는 방법을 학습하는데 도움을 준다.젊은 기술 근로자 (Young Skilled Worker)경력개발은 누구를 위한 것인가? (5)Step 1“전문화된 지식근로자(Specialized Knowledge Worker)” - 연봉 1억이 넘은 전문가 집단 예) Computer specialist - 자녀가 없거나 이제 결혼하는 젊은 층 - Should I go with the next recruiter who calls? - Am I becoming too overspecialized in my job? - Is there something else for me that is more important than money? 그러나 경력개발의 통제권을 가진 사람은 본인이 아니라 리쿠르터(recruiter)이다. 과도한 전문화의 문제점 - 소프트웨어의 수명은 6개월 - 기술 전문가가 특정 분야의 프로그램 개발에 집중한다면 기술이 빠른 속도로 변화함에 따라 뒤쳐질 수 있다. 이를 방지하기 위해 그들의 경력을 통제하고 관리하는 경력개발 프로그램이 중요한ow}

경영/경제| 2005.08.31| 13페이지| 2,000원| 조회(633)

교육, 학습, 경력개발, 경력개발프로그램, CDP

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[전략] 전략적 불일치

Strategic DissonanceRobert A. Burgelman and Andrew S. Grove인사조직 석사과정 이시영- 목 차 -1. 서론 및 연구질문2. 전략적 불일치(1) 전략적 불일치는 전략적 변곡점을 알린다(2) 전략적 인식 필요3. 분석을 위한 프레임웍4. 전략적 불일치의 원천(1) 산업의 경쟁 기초와 회사의 차별화된 역량과의 차이(2) 회사의 공식 전략과 전략 실행간의 차이(3) 내부 선택 환경의 역할5. 전략적 불일치의 관리(1) 내부 선택으로 하여금 외부 현실을 반영하게 하라; 의견차이를 허용하라(2) 전략적 불일치를 기각하지 마라(3) 전략적 인식에 근거한 새로운 전략적 의도를 형성하라(4) 전략적 의도에서 전략적 행동으로 이동하라(5) 거품을 이용하라(6) 예측치 못한 발명을 잘 관리하라(7) 문화가 중요하다6. 결론1. 서론 및 연구질문기업의 전략수립과 전략의 실행간의 조화는 최고 경영진의 중요한 책임이다. 그러한 조화는 10～20년 내 원대한 목표를 설정하고, 회사의 능력을 가차없이 개발하고, 산업 내 경쟁의 기초를 회사의 장점으로 변환시키는 최고경영자의 전략적 의도에 의해 움직이는 것으로 간주된다. 이것은 많은 CEO들이 열망하는 고무적인 관점이지만, 최고경영자들이 특별한 통찰력을 가진다는 전제 하에 가능하다. 그러나 첨단 산업에서는 거의 불가능하다비범한 통찰력이 불가능하다면, 첨단 산업에 있어 최고 경영진은 어떻게 전략적 의사결정을 할 수 있을까? 이 중심 질문에 대한 대답은 인텔 기업의 전략적 진화와 12개가 넘는 정보처리, 정보통신 산업의 회사 사례 분석에 기반을 두고 있다.2. 전략상의 불일치이 연구의 주요한 전제는 극도로 동적인(dynamic) 산업에서는 회사의 전략적 의도와 전략의 실행간의 조화는 지속되지 않는다는 것이다. 전략적 행동은 반드시 전략적 의도를 리드하거나 뒤쳐지게 되어 있다. 이러한 전략적 의도와 실행간의 차이는 “전략상의 불일치(strategic dissonance)”를 야기 시킨다. 새로운 전략적860이라는 RISC 방식의 칩을 개발했고 상위 관리자들에게 확신을 시켜줌. 경영자들은 i860을 새로운 전략적 제품으로 채택. 그러나 RISC의 과다 경쟁으로 성공하지 못함. 그러함에도 불구하고 인텔은 막대한 자원을 RISC 구조에 투자를 하고 RISC와 CISC(Complex Instruction Set Computing)가 공존됨. 오랜 논쟁 끝에 1991년 최고경영층은 x86시리즈인 CISC 방식의 채택하게 되고 RISC에 대한 투자는 감소시킴.③ 1994년, 펜티엄 프로세스의 결함이 보도됨. “펜티엄 프로세스 위기”를 맞게 됨. 그러나 펜티엄 프로세서에 대한 수요는 줄지 않음. 몇주간의 논쟁 끝에 인텔은 모든 펜티엄 프로세서를 새것으로 교체해줄 것을 결정함.(1) 전략상의 불일치는 전략적 변곡점을 알린다.앞의 전략적 불일치에 관한 예시들의 공통적인 맥락은 이러한 전략적 불일치가 인텔이 전략적 변곡점(SIP: Strategic Inflection Point)에 이르렀거나 이를 것이라는 것을 알려주었다는 것이다. 변곡점이란 수학에서 엄격한 수학적인 의미이지만, 여기서는 산업의 역동성의 유형을 다른 유형으로 변환하는 것이나, 승리하는 전략에서 다른 전략으로, 현재의 기술 체제에서 새로운 체제로 바뀌는 것 등을 묘사하는 유연한 의미로 해석된다. 이러한 변화들은 죽음의 계곡을 만들어낸다. 왜냐하면 실질적으로 수익 성장의 궤도에 영향을 주기 때문이다. 만약 회사의 최고 경영층이 새로운 전략적 의도를 잘 따라잡으면, 죽음의 계곡을 가로질러 수익 성장의 새로운 시대로 접어들게 된다.그러나 극도로 동적인 산업에서 전략적 변곡점을 넘어선 새로운 산업 평형, 성공전략, 새로운 기술체제를 찾기란 어렵다. 그렇다면 최고 경영층은 경쟁적인 역동성, 전략 또는 기술에서의 미약한 변화에 대해 전략적 변곡점을 알리는 때를 어떻게 알 수 있을까? 또한 이러한 신호를 어떻게 식별하는가? 때로는 명확하나 때로는 보이지 않는다.전략적 변곡점에 있어서, 위험을 이야기하는 의견이 나타날 것이현상의 출현을 결정짓는 다섯 개의 역동적인 힘의 이론적인 프레임웍을 제공한다. 이 프레임웍은 최고경영진이 불일치의 징후가 전략적인 것인지 결정하는데 있어 도움을 주며, 전략적 불일치의 잠재적 신호를 부상시킨다.< Dynamic Forces in Firm Evolution >(1) 산업 경쟁우위의 기초마이클 포터 교수가 제시한 산업 요인들에 의해 결정(고객의 교섭력, 공급자의 교섭력, 경쟁자, 신규진입자의 위협, 대체제의 위협). 기술변화나 법률, 정부규제가 이러한 요소들과 상대적인 중요성에 영향을 미칠 수 있다.(2) 차별화된 역량경쟁우위를 개발하고 생존하게 하는 역량(3) 공식 기업 전략회사의 현재 성공과 친숙한 환경에서의 예상되는 변화의 기반에 대한 최고경영층의 신념을 반영.(4) 전략적 행동회사가 실제로 수행하고 있는 전략(5) 내부 선택 환경회사의 전략과 전략적 행동과의 연계, 그리고 차별화된 역량과 경쟁우위의 기초와의 연계를 조정. 관리적 요소와 문화적 요소로 구성된다.회사 역사 가운데 일정기간 동안은 조화를 이루어 회사의 차별화된 역량과 사업 경쟁우위의 기초가 일치하고, 회사의 공식적인 전략과 전략의 실행이 조화가 된다. 내부 선택 환경 또한 전략적 불일치의 신호 없이 상대적으로 평화적인 상태를 유지한다.1970년대 인텔이 이와 같은 상태였다. MOS 기술이라 불리는 반도체 공정으로 DRAM을 세계 최초로 시장에 출시하였다. 공정 기술이 인텔의 차별화된 역량이 되었으며, DRAM 산업의 지배적인 경쟁자가 되었다. 이 때의 회사의 전략은 전략 실행을 안내했고, 내부 선택 환경은 반도체 메모리에 자원을 할당하였다. 그러나 시간이 지나면서 역동적인 힘은 분산되는 경향을 보였고, 조직에 있어서 전략적 불일치를 만들면서 힘(forces)간의 조화관계는 깨어졌다.4. 전략적 불일치의 원천(1) 경쟁의 기초와 차별화된 역량- 가장 중요하면서도 보이지 않는 원천- 예) 1970년대 말 일본 기업들은 대규모 정밀 제조기술을 이용하여 높은 수확률을 거둠. 높은 수확률출한다. 예) i860 RISC 프로세서가 x86 CISC 방식을 위협.- 회사의 역량과 산업의 경쟁 기초는 종종 독립적으로 진화한다. 회사의 차별화된 역량과 산업의 경쟁 기초를 일치시키는 것은 최고경영층에 어려운 과제이다. 이것은 최고경영층으로 하여금 산업 구조의 진화를 면밀하게 살피게 할뿐만 아니라 예측되지 않은 회사 내의 새로운 역량 개발의 전략적인 함의점에 주의해야 한다.(2) 회사의 공식 전략과 전략 실행- 두 번째 주요한 원천으로서 가시적임.- ① 기업 전략에 있어서의 관성 : 기업 전략은 회사를 성공하게 하는 요인에 깊은 영향을 받는 최고경영층의 신념을 반영한다. 인텔이 메모리로부터 탈출하여 마이크로프로세서 사업으로 뛰어드는데 시간이 지연된 것은 메모리 사업을 쉽게 포기하지 못한 최고경영층에 있다. IBM의 늦은 RISC 프로세서 채택, MS의 네트워킹 운영 시스템의 전략 또한 관성의 영향이었다.- 전략 실행에 있어서의 신속 : 회사의 전략의 관성이 변화를 늦춘다면, 최고경영층은 또한 회사의 전략을 능력의 한계와 시장 수용도를 넘어 너무 빠르게 변화시킨다. Apple사의 CEO는 회사의 능력과 시장의 수용준비를 고려하지 않은 PDAs를 출시하여 실패. 결국 전략적 목표는 막대한 조직내 불일치를 가져다 줌.- ② 중간관리자들에 의해 취해지는 독립적인 전략적 행동 : 1970년대 후반, 1980년대 초반 회사 내 EPROM 사업과 마이크로프로세서 사업이 DRAM 사업과 경쟁하고 있을 때 중간관리자는 마진이 높은 EPROM과 마이크로프로세서 사업에 자원을 투자하여 DRAM이 인텔의 핵심 사업에서 밀려나게 됨. 1984년, SRAM과 마이크로프로세서의 공정기술 개발 담당 중간관리자는 자원을 마이크로프로세서에 더욱 투자함.- 어떤 전략적 행동은 유용한 것으로 판단되지만, 어떠한 경우에는 중간관리자의 회사 전략과는 동떨어진 전략적 행동과 관련된 잠재적인 위험이 존재한다. 계획되지 않고 단독으로 개발된 i860 SICS 칩의 성공은 최고경영층에 심각한 전략적 선택을 하게 했다. DRAM에 머물러 있으면서 수억달러의 투자를 하여 시장점유율을 끌어올릴 것인가 아니면, DRAM 사업을 포기하고 마이크로프로세서 사업의 선두자가 될 것인가. 이러한 전략적 선택은 메모리에서 마이크로프로세서로 주류가 이동된 내적 선택 과정의 결과에 의해 촉진되었다.새로운 전략 목표의 형성에 이른 내부 선택 과정은 최고경영층의 전략적 인식 능력에 달려 있다. 전략적 인식 유형의 한 가지는 새로운 사업을 기업 전략과 묶으려는 중간 관리자들의 행동의 전략적 중요성을 인식하는 최고경영층의 능력을 포함한다. 마이크로프로세서의 내적, 외적 성공은 결국 최고경영층으로 하여금 인텔의 미래가 마이크로프로세서 회사가 되는 것에 놓여 있다는 것을 깨닫게 했다. 전략적 인식의 두 번째 유형은 현재의 사업의 합법성을 감소시키고 기업 전략으로부터 분리시키려는 중간관리자들의 행동의 전략적 중요성을 인식하는 최고경영층의 능력을 말한다. DRAM 부분의 제조능력의 할당 감소와 메모리 제품에 있어서 중요한 공정 기술의 포기에 대한 중간관리자들의 의사결정은 결국 최고경영층으로 하여금 DRAM 사업이 더 이상 인텔의 핵심사업이 아니라는 것을 인식하게 했다.5. 전략적 불일치의 관리전략적 불일치, 전략적 변곡점, 전략적 인식은 불연속적인 변화에 직면했을 때 주요한 변화를 관리하기 위한 도구이다. 회사가 죽음의 계곡을 통과할 때, 경쟁의 새로운 기초와 이전의 것, 회사의 현재의 차별화된 역량과 과거의 것, 새로운 전략과 과거의 것, 새로운 전략적 행동과 과거의 것이 모두 역할을 한다.내부 선택 환경의 특징은 무엇인가? 전략적 불일치를 이용하여 전략적 변곡점에서 회사가 살아남을 수 있는 데 도움을 주는 최고경영층의 행동은 무엇인가?(1) 내부선택으로 하여금 외부 현실을 반영하게 하라; 의견차이를 허용하라최고경영층은 회사의 내부 선택 환경이 지속적으로 실제 외부 환경에서의 경쟁 압력을 반영하도록 해야한다. 이는 실제 경쟁 환경에서 어떻게 실행되고 있는지를 반영하는 경영정보 시스템을 한다.

경영/경제| 2005.08.31| 9페이지| 2,000원| 조회(541)

전략적 불일치, 전략적 변곡점, Burgelman, 인텔사례

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