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[마케팅사례분석] 도요타 렉서스와 리바이스

#7마케팅사례분석( #1 도요타 렉서스의 시장 침투전략#2 리바이스의 유럽에서의 새로운유통 전략 )도요타 렉서스의 시장 침투전략1. 현재 상태'프리미엄 럭셔리 세단' LS400 을 선두로, '경제적인 럭셔리 세단' ES250, 그 뒤를 이어 고성능 스포츠 세단이 제품라인에 추가되어 렉서스의 입지가 확고하게 되었다. 이후 지금까지 렉서스는 끊임없이 변화와 신차 개발을 위한 노력을 통해 품질과 고객만족의 향상을 통해 고급 차 브랜드로 빠르게 성장하였다. 1999년 렉서스는 RX300 모델을 출시하여 고급 차 브랜드 중 최초로 지프형 승용차(SUV) 시장에 진입하였다. 현재 북미 SUV 모델 중 가장 많이 팔리는 제품 중 하나인 RX300의 판매 호조 등으로, 1999년도 렉서스의 판매 대수는 전년 대비 19퍼센트가 증가된 185,890대로 기록하였다. 1989년 9월 처음 판매를 개시한 이래, 1991년 연간 71,206대 판매로 미국 수입차 부문 판매 1위 달성, 1996년 발매 이후 500,000대 누적판매 기록 및 전미 자동차 협회(AAA)가 "가격대별 최우수 모델"로 신형 ES300을 선정한 이후 매 해 렉서스 모델이 선정되는 기록을 수립하고 있다. 또한 한국의 자동차 시장 개방에 맞추어 진입하였으며 판매망을 확대하고 있다.2. 성공 요인 분석㈀ 훌륭한 전략적 도구로서의 가격정책의 성공시장침투를 위해 시작한 낮은 가격의 침투는 성공적인 시장 점유율 상승에 큰 도움을 주었다.㈁ 새로운 브랜드의 성공적인 정착기존의 이미지를 벗고 고급화된 브랜드로서 성공적으로 정착하였다.㈂ 시험구매의 성공적 평가낮은 가격을 통해 의구심을 가지던 소비자에게 쉽게 접근할 수 있었다.㈃ 탄력적 가격정책의 성공적인 정착고급화 이미지를 개선시키며 브랜드의 이미지에 맞게 지속적으로 가격을 올릴 수 있었다.㈄ 기업의 목표인 고객만족의 성과기업의 생존과 성장의 필수 요소인 고객만족을 이루어 냈다.㈅ 기업의 막대한 자본력과 유통망가격침투전략의 특성상 초기 시장 점유율 확보를 위한 막대한 광고비와 투자비를 감당할 수 있는 기업이었다. 또한 이미 성공적으로 정착한 도요타의 유통망에 쉽게 다가갈 수 있었다.㈆ 가격 이외의 요소의 경쟁우위서비스, 품질, 그리고 지속적 고급화 브랜드 유지 전략은 Ford,GM과는 다른 경쟁우위를 가질 수 있었다.3. 침투가격전략의 사례미국의 경우 21%의 기업이 이 전략을 사용하고 있다고 한다. 이 전략은 여러 경쟁제품이 있는상태에서 신제품을 소개할 때 사용하고 있다. 다음 사례는 한국기업의 침투가격전략에 대한 것이다.[사례1] 현대 전자미국의 컴퓨터업계에 '좋은 서비스가 컴퓨터를 팔게 한다'라는 격언이 있다. 그러나 이를 무시하고 미국의 개인용 컴퓨터 사업에 뛰어든 PC기업이 있었다. 바로 현대전자였다.수년 전 현대전자는 성능에서 IBM, Tandom등의 PC와 비교해도 손색이 없는 컴퓨터를 그들 가격의 반값인 699달러로 Wal-Mart등 저가격 대형 소매상에서 판매하였다.[사례2] 삼보컴퓨터삼보 컴퓨터의 미국 PC판매 법인 "E 머신즈"가 1999년 미국 PC제조사별 시장점유율 조사에서 6위를 차지하는 등 세계 최대 규모의 미국 컴퓨터 시장에서 돌풍을 일으켰다. 미국의 시장조사 전문업체 ZD마켓 인텔리전스사에 따르면 5백달러 미만의 초저가 PC 'E타워"를 앞세워 미국시장을 공략 중인 E 머신즈는 컴퓨터업계 최대의 성수기였던 1998년 12월 미국 PC시장에서 5.9% 의 점유율을 기록, 이 부문 6위 업체로 부상한 것으로 나타났다. E 머신즈는 1998년 11월 미국시장에 처음 진출한지 한달 만에 비약적인 성과를 거두었다. 시장점유율 조사에서는 컴팩 컴퓨터가 점유율 34.5%로 부동의 1위를 지켰으며, 패커드벨과 휴렛패커드가 각각 16.8%의 점유율로 공동 2위를 차지했다. IBM은 12%로 4위에 머물렀으며, 5위 애플컴퓨터는 6.3%로 E 머신즈에 근소한 우위를 지켰다. 이처럼 E 머신즈가 미국시장에서 초단기간에 도약할 수 있었던 것은 5백 달러 이하의 초저가 PC전략이 주효했기 때문이다. 모니터를 포함한 가격이 3백99달러와 4백99달러에 불과한 2개 모델을 선보여 1천달러 이하 PC시장을 주도해온 패커드벨과 CTX사의 시장을 크게 잠식하는데 성공했다. E 머신즈는 1998년 11월 이후 연말까지 6주간 미국시장에 18만대의 제품을 출시 해 7천만 달러의 매출을 기록한데 이어 1999년 1/4분기에는 30만대 이상의 제품을 미국시장에 공급하였다.하지만 장기 적인 미국 시장의 침체와 컴퓨터 시장의 냉각으로 현재 위기를 겪고 있으며, 지난 2001년 5월 25일 미국 나스닥 시장에서 퇴출되었다.[사례3] 금호타이어의 가격차별화 전략중국 구석구석을 파고든 금호타이어의 지난해말 시장점유율은 22%선(중국타이어협회 조사). 중국 국내외 업체를 통틀어 1위다. 지난해 금호브랜드 타이어 판매량은 약 6백20만개. 천진과 남경공장을 풀가동했다. 금호는 지난해 초 천진공장을 일본 브리지스톤에 매각했다. 그러나 브랜드가치를 탐낸 브리지스톤의 요구로 이 공장은 3년동안 금호상품 제품을 생산한다. 브랜드로 열티가 매각대금에 포함됐음은 물론이다. 이는 금호타이어의 중국시장 침투는 치밀한 가격전략이 있었기에 가능했다. 중저가시장을 타깃으로 삼은 금호는 최대 경쟁사인 상하이타이어에 대한 차별화전략을 썼다. 가격을 3-5% 높이면서 품질(주행거리)도 역시 30%정도 높였다. 이 전략은 소비자에게 '고급이면서도 가격은 별 차이 없다'는 좋은 인식을 심어줬다. 자기 성내의 기업 부품을 쓰려는 중국 자동차업계의 지방보호주의를 피해간 게 또 다른 성공요인이었다. 상하이 GM, 상하이 대중 등 상해시 자동차업체들은 상하이타이어사 제품을 고집했다. 하지만 금호는 이를 피해 교체용 타이어시장 공략에 주력했다. 이원태 금호 중국본부장은 "중국 자동차소비층은 개인보다는 정부기관 기업 택시회사 등 교체용 타이어시장이 훨씬 더 크다"며 이들을 공략한게 긍정적인 효과를 가져왔다"고 회고했다. 지난해 금호타이어 남경공장의 전체 판매량중 60%이상이 교환용이었다. 단계별 광고전략은 브랜드이미지 제고에 큰 힘을 발휘했다. 수입판매 위주였던 지난 92-94년동안 수입상을 대상으로 꾸준히 1대1 광고를 폈다. 업계를 흐름을 파악하자는 취지였다. 공장 설립기인 95-96년에는 전국 성도(省都)에 대형 입간판 광고를 내걸었다. 대중을 대상으로 한 브랜드광고였다. 97년 본격 생산이 시작되면서 입간판을 내리고 대신 주요 거리의 수리점에 점포광고판을 무료로 깔았다. 돈은 덜 들면서도 실질적 효과는 컸다. 금호는 천진공장 매각으로 올 매출액이 크게 줄어들게 된다. 그러나 남경공장 하나만으로도 수익성은 더 높아질 전망이다. 바로 전국에 퍼진 유통망이 있기 때문이다.4. 사례 분석 및 전망㈀ 현대전자의 사례 : 이 사례는 새로운 시장에 침투하기 위해 기존의 관념을 깨뜨린 전형적인 예다. PC에 대해 좋은 서비스를 제공할 수는 없었으나 PC를 가지고 싶어하는 직장인을 목표로 시장에 파고들어 성공한 것이다. 가격 전략의 효과를 발생시킨 요소는 틈새 시장에 대한 분석과 마케팅, 품질 그리고 기존의 관념을 깨는 발상의 전환이 있었던 것이다.㈁ 삼보컴퓨터의 사례 : 경쟁자가 많은 상태에서의 침투가격전략의 예이다. 낮은 가격으로 침투하였고 판매자회사의 설립으로 유통망을 늘리는 공격적인 전략의 성공으로 볼 수 있다. 하지만 저가 브랜드의 한계를 느끼게 해 주고 있다.㈂ 금호타이어의 사례 : 도요타의 렉서스의 전략과 비슷하게 고급 브랜드의 빠른 시장 정착에 성공한 사례이다. 지속적인 판매전략과 유통망의 확보는 가격 외의 경쟁우위를 가지고 있다.㈃ 도요타지속적인 신제품 개발과 신개념 서비스의 확대가 필요하다고 보여진다. 도요타는 고급브랜드의 이미지를 지키기 위해 렉서스의 판매에서 도요타의 이미지를 갖지 않도록 노력하고 있다. 또한 렉서스만의 판매를 위해 따로 판매점을 마련하고 있다. 현재 자동차는 포화상태에 들어간지 오래되었다. 또한 과잉공급에 비해 수요는 증가하지 않고 있다. 여기에 렉서스의 미래가 꼭 희망적이라고는 보여지지 않는다. 고급브랜드를 지니면서 고가격의 형성은 반드시 경쟁우위를 가지고 있다고 보기는 어렵다. 차의 외부적인 요소 고급차가 가지고 있는 비싼 연비(상대적으로 도요타는 낮다)를 낮추고 탄력적 가격 전략을 통해서 새로운 시장에 진입해야 할 것으로 생각된다. 또한 고객은 고급차에 대한 이미지로서 많은 다양한 기능을 요구하고 있다. 이에 다양한 선택 가능한 option service도 확대해야 할 것이다. 또한 마케팅믹스의 적절한 선택을 통해 이미지 재고에 더욱 노력해야 한다. 세계시장의 포화상태에 비해 중국이라는 거대한 시장이 앞에 있기 때문이다. 현지화와 표준화의 적절한 조화를 통해 좋은 이미지의 기업으로서 남는 과제가 있다고 생각한다.리바이스의 유럽에서의 새로운 유통전략1. 실패요인 분석㈀ 마케팅 전략과 유통 전략의 비 일관성 : 값싼 이미지의 소매 유통구조와 마케팅 전략이 맞지 않았다.㈁ 브랜드 가치의 경쟁우위의 실종 : 고유의 브랜드 가치가 유통 전략 및 구조의 차이로 실종되었다.㈂ 고객과의 커뮤니케이션의 부족 : 고객의 욕구에 대응할 수 있는 커뮤니케이션이 부족하였다.㈃ 유통망 확보의 미흡 : 기존의 저가의 제품을 취급하는 소매유통 구조로는 판매의 향상에 미흡했다.2. 성공요인 분석㈀ 브랜드 가치의 재고 : 실패의 원인이 되었던 브랜드 가치를 지킬 수 있도록 체인점을 통해 다시 지킬 수 있었다.㈁ 회사의 이미지와 맞는 유통 전략의 수립 : 우수한 소매상을 통한 체인점을 통해 회사의 이미지를 확실히 심을 수 있었고 판매의 촉진을 가져올 수 있었다.㈂ 선택적 마케팅전략과 유통 전략의 성공 : 순간적인 이익 추구보다는 회사의 이미지 개선에 힘쓴 마케팅 전략과 유통 전략으로 결국 회사의 목적에 다가갈 수 있었다.

경영/경제| 2001.07.03| 5페이지| 1,000원| 조회(1,005)

마케팅, 해외마케팅사례, 리바이스, 도요타 렉서스, 시장 침투 전략

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무역클레임-중재계약의 효력에 관한 외국유명사례

중재 사례 분석1. 중재계약의 효력에 관한 외국유명사례▣ 자료출처 : Quarterly of the Japan Commercial Arbitration Association(Nos. 81-82) 및 District Court of Yokohama, May 3, 1980(Japan no.2 sub.6) in ICCA Yearbook Vol.Ⅷ(1983), pp.394-397.1. 개요 및 분쟁경위-원고(plaintiff) : 일본회사 -피고(defendant): 미국회사 -분쟁원인 : 불법행위로 인한 손해배상 청구-청구금액 : 727 million yen(seven hundred twenty seven million yen)-소제기 법원 : 일본 요꼬하마지방법원"Action for damages by a Japanese company(plaintiff) which worked for an American company(defendant) as the sales agent in Japan for around 15 years"1959년 원고 일본회사는 피고 미국회사의 제품판매에 관여한 의도로 유한 책임이 있었다. 1959년 동안, 원고는 문서 계약 없이 피고의 제품을 수입해서 판매하였다.In 1959, the plaintiff-Japanese company was incorporated for the intention that it would engage in the sales of the products of the defendant-American company. During 1959, the plaintiff imported and sold the defendant's products without any written contract.1960년 2월7일, 피고와 원고는 미국회사의 제품의 독점 배급과 판매 대리점으로서 일본회사를 지정하는 서류계약을 체결하였다. 1960년 계약은 1969년까지 종료없이 지속되며 90일의 쓰여진 통지 위에 양당사자들에 의해 종결 itions as those of the 1970 contract until April, 1974.일본회사의 미국회사 제품의 년간 판매는 거의 1959년보다 30배나 성장하였다. 그리고 일본회사는 또한 오사까, 후쿠오카, 하코다테에 3개의 지점을 개점했고 판매조직을 확장했다. 그러나, 1973년 12월 미국회사는 일본에서의 직접판매를 목적으로 일본에서 그들의 자회사를 설립하였다. 1974년 2월 14일 미국회사는 일본회사가 미국회사의 단지 창고업과 운송을 위한 대리인으로서 활동해야만 하는 요구를 수락하지 않는 때부터 유효한 일본회사와의 계약의 종료가 60일 남은 통지서를 제공하였습니다.The plaintiff's annual sales of the defendant's grew almost thirty times of the sales in 1959 and the plaintiff also developed the sales organization and opened three branches in Osaka, Fukuoka and Hakodate. In December, 1973, however, the defendant established its own subsidiary in Japan for the purpose of the direct sales in the Japanese market and, on February 14, 1974, the defendant severed a 60-days' written notice of termination of the contract with the plaintiff which should be effective when the plaintiff does not accept the defendant's demand that the plaintiff should, thereafter, act as an agent for warehouse and delivery services only.일본회사는 미국회사 요구에 리고, 일본회사는 그러한 중재 과정을 연구해야 한다. 미국회사의 주장의 요약은 다음과 같다.The defendant moved to dismiss the complaint on the ground that, since the Paragraph 16 of the 1969 contract requires all disputes and controversies relating to said contract to be settled by an arbitration to be held in New York City in accordance with the rules of the International Chamber of Commerce, it precludes court litigation and the plaintiff must exhaust such an arbitration procedure.미국회사의 주장의 요약은 다음과 같다.The details of the defendant's arguments are as follows :(a) : 언급된 계약의 제17조에서, 당사자들은 대리점 계약은 뉴욕의 주법에 의해 통제된다는 것을 합의했다. 또한, 중재 합의는 언급된 뉴욕 상법전의 7501조항에 따라서, 중재에 그 후에 일어나는 얼마간의 논쟁이 집행할 수 있는 것을 제시할 쓰여진 합의, 법에 의해서 통제된다.In the Paragraph 17 of said contract, the parties agreed that the agency contract is to be governed by the laws of the State of New York. The arbitration agreement is also governed by said laws. According to Section 7501 of the New York Civil Practice Law, a written agreement to submit any controversy thereafter ariettled by arbitration even after the contract was terminated.c. 일본회사의 반대 주장은 다음과 같다. The plaintiff's counter-arguments are as follows :(a) : 중재 조항은 미국회사의 경제적 우위에 의해 압력으로 1969년 계약에 삽입되었고 일본회사는 중재 조항에 의존한다는 것에 부응할 의도를 가지지 않았다. 1969년 계약에서 중재조항 규정은 "반드시 확정되어야 한다"는 말 대신에 "확정되어져야 할 것이다"라는 어구를 사용한다. 그것은 단지 활동적으로 행동을 시작한 당사자가 중재 또는 소송을 선택할 권리를 가진다는 것과 미국회사는 일본회사에 의한 소송의 선택에 대하여 반대하지 말아야 한다는 것을 의미한다.The arbitration clause was inserted into the 1969 contract by the pressure by economic superiority of the defendant, and the plaintiff had no intention or gave no consent to rely on the arbitration clause. The provision of the arbitration clause in the 1969 contract uses the wording of "may be settled" instead of the wording "shall be settled", which means that only the party who actively commences an action has the option to choose either arbitration procedure or litigation, and the defendant shall not be allowed to object against the choice of litigation by the plaintiff.(b) : 중재 조항은 1969년 계약이 197cted the plaintiff's argument that the arbitration clause was inserted into the contract without any consent by the plaintiff.법원은 뉴욕협약 아래 전례들을 검사한 바 1969년 대리점 계약뿐 만 아니라 중재 합의도 포함한다는 것을 발견했고, 그 점에서 법원은 비록 그것이 반드시 대신에 가능하면이란 단어를 사용했음에도 불구하고 양 당사자에게 중재 절차에 의한 권리를 줄 것을 규정한 1969년 계약의 제16조 조항을 고수하였다. 그리고 법원은 단지 한 활발한 활동을 한 당사자만이 중재선택의 권리를 가진다는 일본회사의 주장을 기각하였다.Examining the precedents under the New York laws which Court found the laws governing not only the 1969 agency contract but also the arbitration agreement contained therein, Court held that the provision of the Paragraph 16(arbitration clause) of the 1969 contract, although it uses the word "may" instead of "shall", gives to both parties the right to rely on arbitration procedure, and Court rejected the plaintiff's argument that only the party actively commencing an action has the option to choose an arbitration.b. :중재합의는 1969년 계약에 의거 1970년 1월 31일날까 유효하다는 일본회사의 주장에 대해 법원은 신중히 뉴욕협약에 의거 전례를 연구하였고 일본법상의 임대차 계약과 관련한 원리와 유사한 계약의 암시된 계약연장 의 원다.

경영/경제| 2001.07.03| 9페이지| 1,000원| 조회(1,063)

중재계약, 뉴욕협약, 클레임, 국제상사중재제도, 수출대행제도

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마케팅사례분석-SAP 성공신화 평가A좋아요

#8마케팅사례분석( 독일의 소프트웨어회사 SAP의 신화 )독일의 소프트웨어회사 SAP의 신화1. 현재 상태㈀ SAPSAP는 한 발 앞선 기술력으로 목표시장을 선점, 급속하게 성장하여 초우량기업이 되었다.미국기업들이 장악하고 있는 세계 소프트웨어 시장에서 비(非)미국기업으로는 가장 좋은 성적인 매출액 순위 4위에 올라 있다.SAP는 특히 클라이언트 서버 분야에서 전사적자원관리(ERP) 소프트웨어를 주력으로 세계 최고의 위치를 고수하고 있다. 세계시장 공략을 위해 SAP는 미주·유럽·아시아-태평양·아프리카-중동 등 4개 지역을 축으로 하여 판매를 강화하고 있다. 현재, 독일 밖에 직원들이 더 많고 작년 9월말까지의 매출 중 79%를 독일 이외의 지역에서 거두었을 정도로 그들의 글로벌화 정도를 알려 주고 있다. 독일 발도르프에 있는 SAP 본사에서 독일어 대신 영어가 주로 쓰이고 있으며 인터넷을 기반으로 기업 내·외부의 업무처리절차를 통합하는 차세대 ERP 및 EC(전자상거래) 솔루션을 지향하고자 노력하고 있다.SAP는 또 독일 내 고교졸업생들을 대상으로 이론과 실무교육을 병행하는 3년 과정의 전문실무교육 프로그램을 운영하고 있으며 이를 통해 해마다 37명을 채용하고 있다. SAP는 개인을 존중하고 상호 신뢰를 중시하는 기업문화를 갖고 있어 자유로운 근무시간, 개성에 대한 존중 등 본사의 특유한 근무 분위기는 창의와 혁신의 토양이 되고 있으며 직원들의 실수를 용납하고 종래의 방법이 아닌 새로운 방법으로 문제를 해결하도록 장려한다. 이 같은 정책으로 직원들의 창의력과 독립심을 자극함으로써 혁신적인 기술개발을 이끌어 내고 있다.㈁ SAP Koreae비즈니스를 위한 기업 이미지 개선을 꾀하고 있는 SAP코리아는 조직을 개편하고「마이SAP닷컴」을 주요 사업 전략으로 발표하였고 파트너와의 관계를 통한 영업망 확충에 들어갔다.마이SAP닷컴은 신규 고객을 대상으로 SAP의 모든 솔루션이 통합되어 제공되며 R3, 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM), 산업별 솔루션이 인터넷 기반의 DW와 연동되는 e비즈니스를 위한 토탈 솔루션이다.지난해 약 240억 원의 매출을 달성한 SAP코리아는 매출 100%를 목표로 산업별 템플릿을 구축해서 제공하고 있다. 또한 판매·컨설팅·개발 및 교육 지원 분야로 조직을 재정비하고 제조·금융·유틸리티 업종에 대한 영업활동을 강화하고 있다. ASP 사업을 위해서는 컨설팅사 및 관련 협력사들과의 관계를 강화하여 나가고 있다.성공의 요인분석1. 사용자에게 뛰어난 투자 회수 효과를 제공2. 설립 당시부터 SAP는 실제 업무 관점에서 업무 애플리케이션 소프트웨어에 대한 접근을 시도3. 전 세계 현업 업무 및 IT 담당 임원과 파트너 사와의 협력을 통해 SAP는 현업 사용자를 위한 기술 솔루션 구현과 관련된 난제를 풀어나갔다.4. 기존에 없었던 자사의 업무 프로세스를 연계할 수 있게 도와 주는 소프트웨어의 개발5. 개발 초기부터 SAP사의 소프트웨어는 다국적/다국어 환경에서 작동하도록 개발하였다.틈새시장의 공략의 확장이라고 보아도 될 것 같다. 자국의 언어로만 개발하던 때였으니 아주획기적인 발상이라고 할 수 있다.6. 기존의 메인 프레임 기반 솔루션에서 업무 애플리케이션 소프트웨어 솔루션으로 확장.기업솔루션의 제공에 앞서 지속적인 프로그램의 update, 확장과 개발이 필요하였지만, 꾸준한연구개발(총매출액의 16-17%)에 투자하여 확장된 솔루션을 선보일 수 있었다.7. 혁신적인 사고 방식 - 이것은 획기적인 상품계발로 연결되어, 경쟁우위를 만들어 낼 수 있었다.8. 꾸준한 소프트웨어 개발과 사용자 편의를 중시한 설계 - 사용자 편의성을 위한 설계는 또 한가지의 선택의 이유가 되었고, 마케팅에서도 훌륭한 전략적 도구가 될 수 있었다.9. 명확한 목표시장을 겨냥해 적기에 필요한 제품을 제공했다. 79년부터 메인 프레임 컴퓨터용 R/2 제품을 주로 판매해 온 SAP는 80년대 후반 시장분석을 통해 메인 프레임 컴퓨터 시스템이 머지 않아 PC들과 서버의 네트워크인 클라이언트 서버 시스템으로 대체될 것으로 내다보고 그에 대비, 차세대 제품인 R/3의 개발에 주력했다. 많은 기업들이 생산성 향상을 위한 정보기술에 큰 관심을 갖고 있던 92년 때맞춰 출시된 SAP의 클라이언트 서버용 R/3는 선풍적 인기를 끌며 곧 비즈니스리엔지니어링의 대표적인 도구로 부상하였다. 이처럼 변화하는 소비자의 요구를 미리 파악해 신속히 제품에 반영함으로써 SAP는 이 분야에서 최고의 회사가 된 것이다.10. 소프트웨어만을 판매하지 않고, 매출의 20%는 컨설팅, 8%는 교육훈련을 통해 창출하고 있다.다양한 판매망과 더불어 수익구조의 다변화된 모델을 가지고 있다.11. SAP 제품을 통해 고객들이 실질적으로 이익을 창출할 수 있도록 단계별(Help,1단계,2단계)의 고객지원 서비스를 제공하고 있다. 고객에게 발생한 문제는 현지의 help desk 가 대부분 해결한다. 안 되면 독일·미국·일본·싱가포르 등의 1단계 고객지원센터가 나선다. 그래도 해결이 안 되면 고도로 전문화된 2단계 고객지원 인력이 본사에서 날아가 문제를 해결한다. 이와 같은 3단계 고객 서비스로 언제 어디서나 고객의 문제에 신속히 대응함으로써 높은 고객만족을 달성하고 있다.12. 앞선 기술력이다. 기술우위는 우수한 제품의 원천이다. 최근에는 인터넷과 인트라넷 환경에 맞는 R/3 새 버전이 개발되었다.13. 수평적인 조직구조, 탈 관료화된 근무환경은 팀웍을 향상시키는 한편 사내 정보 흐름을 원활케 하여 회사의 성장에 밑거름이 되고 있다.14. 이익 창출 못지 않게 기술혁신을 중시하는 연구개발 등 기술의 경쟁우위를 확보하기 위한 투자사 례처음 사업을 시작한 SAP의 청년들처럼 델컴퓨터의 회장인 마이클 델도 새로운 시장을 새로운 전략을 통해 세계최대의 컴퓨터 판매회사로 성장한 성공사례이다.델은 인터넷 직접판매를 통해 '하드웨어 업계의 왕자'가 됐다. 델이 최고경영자(CEO)로 있는 세계 1위 PC메이커 델 컴퓨터는 최근 몇 년간 인터넷을 통한 판매에 박차를 가하며 매년 두 자릿수의 성장률을 기록하고 있다. 업계에서는 이처럼 빠른 속도로 성장하고 있는 델 컴퓨터가 얼마전 차지한 세계 1위 자리를 컴팩에 빼앗기지 않고 유지하는 것이 어렵지 않을 것으로 보고 있다.텍사스 토박이인 델은 중 고등학교 시절 자신의 컴퓨터 "애플2"의 뚜껑을 열어 마더보드를 검사해 보는 것이 취미였다. 델은 83년 텍사스 오스틴 대학에 입학할 때도 부모님의 뜻에 따라 의대에 들어갔다. 하지만 학과 공부엔 영 관심이 없어 주로 컴퓨터를 뜯고 고치면서 시간을 보냈다. 당시 대학에 같이 다니던 친구는 "내 기억 속의 델은 항상 소매를 걷어 부치고 컴퓨터와 씨름하는 친구였다"고 회상한다.낡은 컴퓨터를 만지작거리던 델은 문득 뇌리에 떠오른 아이디어를 실행하기 시작했다. 중고 IBM PC를 사들여 업그레이드한 후 인근 사업체를 가가호호 직접 방문해 되파는 것이다. 그러기를 몇 달. 마침내 델은 본격적으로 사업을 벌이기 위해 2학년 진급을 포기하기로 결심한다. 부모들은 몹시 분개했지만 결국은 아들의 고집에 꺾여 이를 허락하고 말았다. 단, 그 해 여름벌이가 신통치 않으면 다시 복학할 것을 조건으로. 하지만 그는 결코 캠퍼스로 되돌아갈 필요가 없었다. 단돈 1천 달러를 가지고 사업을 시작했지만 불과 한 달만에 그는 자그마치 18만 달러에 이르는 PC를 팔아치웠다. 그로부터 15여 년이 흐른 지금 델은 세상에서 가장 돈 많은 사람중의 하나가 됐다.이제 겨우 34세다. 이토록 젊은 나이에 최고갑부가 된 그에게는 가장 젊은 나이로 세계 5백대 기업 최고경영자에 오른 인물' '세계 5대 부자'(지난 4월 포브스 선정) 등 붙여진 타이틀도 많다. 최근엔 경제전문잡지 포천지가 선정한 미국의 40세 미만 청년 갑부 중 1위를 차지하기도 했다. 공식 재산규모는 2백14억9 천만 달러. 포천지는 이 재산이면 미국 내 모든 고등학교 학생들에게 PC를 하나씩 사 주고도 남는다고 계산했다. 보통 땐 이처럼 평범하지만 일단 뭔가에 집중하면 옆에서 폭탄이 터져도 모를 만큼 몰두한다. 언젠가 분노한 데모대의 한가운데를 뚫고 지나간 일화는 그의 집중력이 어느 정도인지를 보여준다. 이날 그는 저녁 식사를 하러 가는 도중이었지만 세금과 인프라 문제에 대한 생각에 푹 빠져 있었다. 몸에 문신을 한 수 천명의 성난 데모대가 길을 가로막고 있었지만 골똘한 사색에 빠진 그의 눈에는 아무것도 들어오지 않았던 것이다. 바로 이런 놀라운 집중력과 승부 욕이 마이클 델의 성공비결이라고 사람들은 말한다. 한번 옳다고 생각한 것은 즉시 실천으로 옮겨 끝까지 밀고 나가는 추진력도 타의 추종을 불허한다. 84년 창업 당시 그가 던진 승부수는 대리점 등 중간상인을 거치지 않고 고객 조립형 컴퓨터를 최종 소비자에게 직접 판매하는 독특한 전략(다이렉트 판매)이었다. 90년대 들어서는 "하이테크만으로는 성공할 수 없다"며 인터넷을 통한 "고객과의 밀착접촉" 경영과 맞춤서비스인 "원투원 마케팅"에 초점을 맞추기 시작했다. 직접 뛰어다니거나 전화를 이용해 팔던 초기 패턴이 이젠 인터넷 홈페이지를 이용한 판매로 바꾸었다. 다이렉트 마케팅의 채널을 인터넷으로 전환한 것이다. 이 아이디어를 냈을 때도 주변 사람들은 말렸지만 그는 개의치 않았다. 그리고 델의 생각은 옳았다. 하루에 1천만달러 이상의 PC가 델 홈페이지에서 팔리고 있기 때문이다. 컴퓨터 하드웨어에서 굳건한 기반을 구축했던 그가 인터넷에서도 성공신화를 이어가고 있다.

경영/경제| 2001.07.03| 7페이지| 1,000원| 조회(1,292)

마케팅, 기업사례, 성공사례, 해외마케팅사례, SAP

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마케팅사례분석-IBM의 서비스사업부과 이컴퍼니스토어

마케팅 사례분석일본에서 번창하고 있는 IBM의 서비스사업부1) IBM의 관점(본인이 회사의 경영진이라고 생각)회사가 당면하였던 위기(장기간의 적자와 점유율 하락)는 고객의 욕구에 부응하지 못하고 기업적 우월감을 지켜나가는 것만을 중요시 여겼던 점을 우리의 실수라 생각한다.이에 우리가 분석한 문제점과 이에 대응되는 시사점이다.문제점시사점낮은 R&D의 비율고객 대응에 맞춰 지속적 신상품 계발과 상품화 및 특성화 필요무분별한 사업확장에 따른 독점적 경쟁 우의를 잊어버림기업의 역량을 집중하는 것이 필요지속적인 고객 관리에 미흡잠정 고객과 더불어 고객 감동을 통한 공감대 형성으로 고객을 회사에 대한 지지자, 대변자로의 변화를 추구해야 한다.기업고객에 초점을 맞추어 개인고객에 대한 선호도 조사 및 개발 및 제품화가 미흡개인고객의 중요성은 기업의 상품 구매에 영향을 미친다는 것과 수직적 관계의 한계를 느끼게 해 주었다.90년대 불어온 Window 열풍과 더불어 PC시장의 다변화와 경쟁사의 진출에 대해서 적절한 대응을 하지 못하였다.Oracle, Dell, Gateway, Compaq 등의 system과 hardware 분야의 신규 사업에 대해 분석과 적절한 대응 필요, 여기서 고객 만족을 가치로 만들어야 한다는 점을 알게 되었음.기업의 정보화 욕구가 더욱더 심해 졌고 데이터베이스에 기초한 마케팅이 중요해 졌지만 충분한 신규 고객에 대해 정보를 가지지 못하였다.신규 기업의 기업환경 변화와 기업의 Global화에 따른 대응 노력 필요고객만족을 구매와 연결시키는 것을 하지 못하였다.일회성이 아닌 평생가치로 전환 필요회사가 가지고 있는 개성과 주장, 이념을 고객에게 전달하지 못했다.경쟁 우위에 대해 고객의 인지를 위해 지속적인 노력을 해야 한다는 점기존의 마케팅의 4P에 대해 언급할 점이 있다. 4P에 대해 설명하자면 제품(Product), 가격(Price), 판매 채널(Place/Channel), 판매촉진(Promotion/Maketing Communications)으로 말할 , 특히 interactive 정보 기술은 비즈니스 환경과 상거래의 형태를 변화 시켰으며 기업 간의 심한 경쟁으로 인하여 고객은 학습하고 요구를 올리고 만족하는 일에 굶주리게 되었다는 것을 알게 되었다. 이런 점으로 인해 비즈니스 전반에 걸쳐 고객을 획득하고 유지하고 키워 나가는 더욱더 뛰어난 방법을 모색해야 한다는 점을 또한 알게 되었다. 이러한 점에 착안해 고객지향에 따른 solutions 을 제시하는 방법을 회사의 중요한 역량으로 삼게 된 것이다. 모든 고객에게 서로 다른 대응을 하지 않으면 안 된다는 점을 알게 된 것이다. 이제 우리 회사가 내세우고 있는 서비스에 대해서 간략히 설명한다. 이러한 점을 느껴 Global Services를 강화하게 된 것이다. 이 서비스의 장점은 one-to-one 마케팅이 가능하게 되었다는 점이다. 고객과의 communication이 중요하다는 것을 알게 되었다는 것을 시사해 준다. 이제는 수직적 관계가 아니고 수평적 관계임을 강조하면서 고객에게 다가가는 것이다. 시장 쉐어의 추구에서 고객 쉐어의 추구로 변화하였다는 것을 알 게 된 것이다. 현재 우리 회사는 이러한 점을 가지고 고객 대 고객, 파트너관계로 고객 쉐어를 추구하고 있는 강력한 회사로 태어났다는 것을 말하고 싶다.CRM 솔루션솔루션은 데이터 분석, 의사결정 및 캠페인 수행, 인_바운드 / 아웃바운드 고객업무, 접촉이력 피드백 (Feedback), 새로운 데이터 분석을 통해 서로 유기적으로 연결되어 있습니다. 진정한 CRM은 위의 어느 한 부분을 일컫는 말이 아니고, 세일즈 및 서비스 자동화 시스템, 콜 센터, 데이터 마이닝과 고객분석, 채널 및 기간 시스템 통합을 모두 포함Data Warehousing/Data Mart고객관계관리에서의 데이터웨어 하우징은 시장분석 및 고객성향분석( Needs, Wants, Behaviors )을 통하여 고객업무관련 의사결정을 도와주며 캠페인관리 및 결과분석을 할 수 있도록 하는 인프라를 제공다차원 분석데이터를 다양한 차원에서 한 의사결정에 참고자료를 작성Data mining강력한 마이닝 알고리즘을 바탕으로 틈새시장을 발굴하고, 정확한 가망고객 타켓 마케팅 그리고, 고가치의 이탈 위험 고객 보호 캠페인을 기획할 수 있는 기반을 제공하며, 나아가 기업이 효과적인 고객관계관리를 수행Campaign management기업의 상황에서 웹, DM,콜센터,세일즈맨등의 다양한 마케팅 채널을 이용하여 캠페인을 실시하고 그 결과를 추적,관리함으로써 모든 고객에게 좀더 빠르고 정확한 1:1 마케팅을 실시할 수 있는 기반을 구축하기 위해 개발Call Center고객관계관리 솔루션의 주요목적은 고객문의 및 제품서비스 등의 활동을 지원하고, 특히, 기업이 모든 접점(전화, 인터넷, 기타 다른 전자적 매체)을 통해 일관된 서비스나 메시지를 전달(참고) IBM의 Customer Service- CRM Solutions2) 일본 고객들의 관점(본인이 일본 고객(기업가)이라고 생각)우리는 회사의 변화에 수동적이었다. 하지만, 대량의 정보가 요구되고 마케팅의 패러다임이 변화하고 있으며, 이에 우리는 정보화를 통해 우리의 고객 및 직원들의 관리에 눈을 돌리고자 하며, 지금까지의 문제점과 이에 따른 우리의 변화(시사점)에 대해 간략히 설명하고자 한다.문제점시사점생산자의 시점고객의 시점으로의 변화가 필요욕구에 수동적서비스하는 기업의 상품보다는 one-to-one 관계에 의한 구매요구 필요급작스런 환경 변화에 대응하지 못함서비스 기업뿐만이 아니라 사회적 변화에 대해 인지가 부족하였고, 이에 다양한 경영분석과 계획이 필요하다고 생각90년대 불어온 데이터베이스의 이용에 대해 이해도 부족정보화 사회에서 기업의 성장을 위해 잠정 고객의 정보의 활용이 필요하다는 것과 적극적인 정보 구축이 필요효율성을 극대화이제는 범위의 경제성(효과적)을 추구해야 하며 코스트 체감을 위해 정보를 활용해야 한다는 점기업적 평가로 인해 경쟁사만을 의식고객적 평가가 필요하다는 것과 자사의 고객(직원을 포함)에 눈을 돌려야 한다는 점기업에 대해 수직적으로보와 자료로서 기업의 위험율 감소를 이루어야 한다는 것과 체계적인 관리 및 평가를 위해 변화 필요온라인 사업의 규모와 확장성에 대해 연구 부족고객의 욕구가 우리와 같이 변화하고 있고 편리성을 생각하고 있다는 점과 적극적인 사업을 위해서는 인터넷 인프라 구축이 필요이제 우리는 만족보다는 가치를 더 중요시 여기고 있다. 우리가 인정하는 상품에 부속된 가치는 모든 것을 포함( 서비스, 만족감, 정보 )한다고 보며 이제는 상품의 구입에 대한 대가와 편리성, 그리고 커뮤니케이션은 중요한 점이 되었다고 생각한다. 기업은 이익에 앞서 고객과 쌍방향 의 인지를 만들어 내야 한다. 이제는 고객의 시점과 동시에 경쟁우위의 시점에서도 서야 한다고 생각된다. 업종 특성별, 기업 특성별, 고객 특성별, 그리고 고객 속성별 관계에 의거하여 계획하고 나가야 한다는 것을 깊이 시사하고 있다.판촉물 공급업의 새로운 모델 이컴퍼니스토어1) 성공 요인 분석첫째, 경영진의 과감한 선택이다. 자본력과 경쟁력이 있는 기업 간의 거래가 회사의 미래를 좌우한다는 것을 빠르게 판단한 결과이다. 업종의 특성상 소형고객과의 거래만으로는 성장하기가 어렵다. 많은 경쟁사들 속에 경쟁우위를 가지는 것 자체도 어렵다. 가격경쟁력, 이용편의성, 고객 접근성과 마켓 점유율 등 경쟁우위를 차지하는 요소들과 거리가 있음을 경영진은 확실히 알고 있었다. 90년대 불어온 인터넷 열풍과 더불어 마케팅 방법의 변화를 주도록 선택한 것이 일차적인 성공 요인으로 볼 수 있다.둘째, 변화하는 마케팅 방법의 빠른 선택이다. 인터넷을 통한 마케팅 채널은 다른 정보전달 매체에 비하여 아주 우수하다. 우선, 인터넷을 통한 많은 정보의 양을 고객에 전달가능하고, 잠재고객과 우수집단에 대한 전자우편, 홈페이지 등을 통하여 고객의 의견을 수렴하는데 수월하다. 또한 일정한 시간대보다는 24시간 정보의 전달이 가능하다. 정보전달도 연령별, 산업별 차별화가 가능하다. 그리고 경비 면에서 타 매체보다 적은 경비로 사업이 가능하다. 바로 여기에 우선적인 이용한 웹 마케팅의 경우 소비자의 선택권이 있으며, 공급자는 비용 부담을 줄이면서 더 많은 정보를 제공할 수 있는 communication이 가능한 쌍방향 마케팅이다. 이 대화형 마케팅은 기업의 입장에서 partnership을 유지하기가 간단해 졌다는 것을 의미한다.셋째, 처음 사업의 실패가 성공을 이끄는 지름길이 되었다. 98년 이컴퍼니스토어는 online사업의 구상 및 계획을 마치고 본격적으로 시장에 뛰어 들게 되었다. 하지만 그들의 history에 나오듯 처음 인터넷 사업은 특별한 계획이 없었으며, 단지 email에 의한 주문방식을 채택하였다. 이 결과 고객이 편의성을 가져야 하는 인터넷에서 다시 사용하기 어려운 방향으로 나아가 결국, 시간적 그리고 공간적 경쟁우위를 가지지 못함을 알게 되었다. El Paso Texas의 사이트 작업을 통해 회사의 관점과 시각을 바꿔야 한다는 것을 알게 되었고, 그들의 역량을 실험해 보는 좋은 계기가 되었다. 그리고, 그들의 고객은 world-class, leading, business-to-business Internet company라야 한다는 것을 판단하게 된 것이다. 이것은 이러한 기업들이 인터넷 쇼핑과 판매를 위한 catalog가 필요할 것이라는 것을 알게 되었기 때문이다. 결국, 처음의 실패가 성공을 이끌게 되는 마케팅 전략과 방향을 정하게 해준 것이라 생각된다.넷째, 적절한 사업의 확장에 있다. 판촉물공급이라는 개념에서 창출이라는 개념으로 변화한 것이 회사의 성장에 큰 영향을 미쳤으며, 새로운 solution을 제공할 수 있는 원인이 되었다. 기업이 요구하고 있는 시기에 사이트 개발, B2B에 맞는 새로운 business model을 만들기 시작한 것이다. 지금도 정보 고속도로를 짓고 있는 기업들이 세계에서 가장 큰 규모의 투자에 투자하고 있지만 노하우가 부족(마케팅 전문가 부족)하여 전문적인 회사를 필요로 하고 있는 점에 부응한 것이다. 현재 포춘지 선정 100대 기업의 상당수가 이들의 고객이 되었고 지금다.

경영/경제| 2001.07.03| 5페이지| 1,000원| 조회(813)

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마케팅사례분석-싱가포르항공과 SAS와 에어프랑스 평가A좋아요

#5마케팅사례분석1.세계 항공업계의 총아 싱가포르 항공싱가포르 항공의 마케팅 전략경쟁우위를 가지고 있지 않았던 싱가포르 항공은 품질과 서비스의 차별화가 회사의 발전과 고객의 증가를 가져온다고 확신하여 창의적인 서비스 혁신을 이루어 내었다. 기존의 항공업계의 인식에서 벗어나 고객 중심의 서비스를 실현하였다. 둘째, 고객이 원하는 편안함과 따뜻함을 느낄 수 있게 해주어서 한번 이용한 고객이 다시 항공사를 이용할 수 있도록 구매욕구를 일으키게 하였다. 셋째, 철저한 직원 교육은 또 다른 서비스를 창출하였다. 아는 것과 모르는 것에 대해 고객의 요구가 있을 시 대처할 수 있는 가능성의 여부는 큰 차이를 일으키게 해준다. 이것을 통해 고객의 다양한 요구를 교육을 통해 받아들 일수 있게 하였다. 넷째, 항공서비스의 확대에 있다. 고객은 비행기의 이동에 대한 서비스뿐만 아니라 항공 탑승 수속, 공항의 서비스 수준, 이용편의성, 부대시설의 유무에 대해 강력하게 반응한다. 이에 싱가포르 항공은 '지상에서의 빼어난 서비스'라는 이름의 시스템을 통해 신속히 이를 대응하고 있으며 단골고객서비스(PPS) 시스템을 통해 고객지향의 서비스를 하고 있으며 지속적으로 경쟁우위를 지키기 위해 새로운 서비스를 개발하고 있다.차별화전략을 통한 위기 탈출과 미래에 대한 전망싱가포르 항공의 목표는 '최대가 아니라 최고의 항공사를 지향한다’ 는 모토아래 상품의 끊임없는 혁신과 최고의 서비스를 경영철학으로 하고 있다. 싱가포르 항공은 지난 97년 아시아 금융위기 때에도 위축되기보다 주변상황의 변화에 적극 대처하여 더 많은 이익을 내었다. 한국이 국제통화 기금(IMF) 관리체제에 들어간 뒤 다른 항공사들이 노선을 감축할 때에도 서울과 싱가포르 노선을 그대로 유지했다. 어려울 때일수록 투자를 아끼지 않았다. 금융위기 와중에도 3억 달러를 투입, 기내식과 기내 서비스를 대폭 개선했다. 또한 장기적인 계획 아래 금융위기 속에서도 급작스럽게 운항 편수를 줄이거나 철수하지 않으므로 고객들의 신뢰를 지켜내었다. 물기에 유동적으로 대처할 수 있었던 것도 차별화된 전략이며 경쟁우위라고 할 수 있을 것이다. 인터넷 시대를 맞이하여 싱가포르 항공은 고객 지향적 서비스를 추가하였다. 세계 최초로 기내 e메일 송수신 서비스를 개시 한 것이다. 마이클 탠 싱가포르 항공 부사장은 기내 좌석에서 e메일을 체크하고 인터넷을 검색할 수 있다고 2001년 4월22일 발표하였다. 그는 이로써 "싱가포르 항공이 기내에서 e메일과 웹사이트 접속서비스를 제공하는 세계 최초의 항공사가 됐다"고 밝혔다. 싱가포르 항공은 이러한 시스템 개발을 위해 미국 시애틀 소재의 기내 인터넷접속 솔루션업체 텐징커뮤니케이션스와 손을 잡았다. 이 서비스는 우선적으로 싱가포르-로스앤젤레스 구간에서만 실시되며 향후 2년 이내에 싱가포르항공이 운항하는 모든 노선의 95%까지 확대될 전망이다.2.뚜렷한 경영철학을 실천하고 있는 SAS배경 및 칼존의 경영철학 분석75 년 이후 유가가 폭등과 카터 대통령의 非규정 정책으로 유럽 공동 시장은 좀더 자유로운 운항을 지지하는 입장이 되었다. 새로 허가를 받은 항공사들이 가격경쟁을 시작했고 package deals'내의 가속된 성장률을 보였다. 그 항공사들은 다자간 조약이나 기타 협정으로 시장 점유를 계속했다. 그러나 이 새로운 경쟁은 (유럽에서의) 마지막 고객에게는 영향을 미치지 않았다. 오히려 여행업 대행사, 운송업자, 그리고 다른 중간상인들이 이익을 보았다. 이 시기로부터 81 년까지 SAS는 결손과 관련된 부정적인 특성들을 가지게 되었다. 그 특성들은 생산성의 하락, 과다 설비 보유, 잦은 연착, 지상에서의 낮은 서비스 이미지 등이었다. 칼존의 부임으로 이 모든 것들은 바뀌어지게 되었다. 칼존의 최우선 과제는 SAS의 상황을 가능한 최단 시간에 바꿀 방법을 찾는 것이었다. 그는 프로젝트 팀을 만들어 목표(goal)와 공식 전략(formal strategy)을 수립했다. 목표는 시장에서 0 % 성장이라도 항공 부문에서 이익을 높이자." 이것은 수익과 원가 문제의 해결을 겨냥한, 중'에 대한 계획이 실행되었다. 칼존은 SAS가 단 한 가지에서 100 % 우수한 것보다, 100 가지에서 우수한 것을 원하다고 하는 점을 명백히 했다. 이 새로운 개념은 새로운 150개의 프로젝트를 추진할 수 있게했다. 일련의 새로운 서비스의 개발과 도입이 빠른 속도로 연속적으로 이루어졌다. 경쟁사들이 신제품 개발과 촉진을 축소하는 반면, SAS는 비즈니스맨의 항공사' 프로그램에 많은 양을 투자 할 수 있었던 것이다. 정시 도착은 비즈니스 여행자에게 가장 중요한 고려대상임을 알고 칼존은 솔선수범하여 시간을 잘 지키는 태도를 보였다. 그의 사무실에는 그에게 모든 비행의 세부 사항, 출발과 도착 시간, 연착 등을 알리는 대형 스크린이 설치되었다. 가끔 나타나는 비행 지연에 대해서는 그가 직접 파일럿에게 전화를 걸어 뭐가 잘못되었는지를 발견하려고 했다.차별화 전략 분석과 미래에 대한 전망1) 전액 운임 승객에 대한 별도의 체킹 카운터전액 운임 승객들은 이코노미 여행자와 분리, 특별 시트가 배정되었다. 공항 라운지는 휴식 공간, 가벼운 음식, 신문, 잡지, 텔레비젼, 예약 안내, 작업과 만남 장소, 전화와 텔렉스 장비 등으로 향상되었다. 기내 서비스의 향상은 더운 음식 메뉴, 신형 받침대, 무료 신문 서비스, 늘어난 기내 승무원, 편안하게 발을 뻗을 수 있도록 줄어든 시트 수, 향상된 시트 경사, 그리고 조절이 유연한 기내 분할 등을 포함했다.2) 전세계의 정시 운항을 분석, 감시 활동을 하였다.3) 집중 프로그램 - SAS가 강하고, 비수익적이고 유망하지 않은 루트를 없앨 수 있는 목적지에 집중하는 항로 프로그램.4) 선택적 마케팅 - 국내외적으로 선택된 시장에 대한 강력한 촉진. 예산은 비즈니스 승객을 지향할 것.5) 트레이딩 - SAS가 자신의 자원으로 감당할 수 있는 것보다 크거나 좋은 제품은 제공한다는 협력적 기초에 근거한 타 항공사와의 트레이딩 서비스를 추진하였다.6) 화물 수송 - 승객-서비스 접근법 관한 연구 방법을 사용할 것을 정하였다.7) Trim 서들이 그의 주위에 도는 형태로 배치된 바퀴 모양 가장 많은 고객들을 상대하는 프런트 라인 직원들은 종전에는 차트의 아래 쪽에 위치하고 있었으나 칼존은 이를 위 쪽에 위치시켰다. 대고객 서비스가 강화된 것이다.9) 새로운 기업 아이덴터티 프로그램과 새로운 마케팅 프로젝트회사의 마케팅 대상인 제품과 서비스에 대한 새로운 접근법과 새로이 진행되는 소비자 요구를 강조하였다.10) 토탈 여행 패키지를 추진하고 새 항공기에 대한 탐색예) 유럽 허브항공사 에어프랑스의 차별화 전략과 전망위치) 전세계 88개국 281개 도시에 취향한 에어프랑스는 여객 운송면에서 세계4위, 화물 운송면에서 세계3위 그리고 항공기 정비 분야에서 세계2위를 차지하는 항공사로 자리잡았다. 잦은 파업등으로 애물단지 공기업으로 치부된 적도 있었던 에어프랑스는 민영화되면서 분위기를 쇄신했다. 항공사의 생명인 정시운항을 지키기 위해 노력하고 안정적 서비스를 제공하는 데 주력을 다해 지난해 정시운항률 76%를 달성하는등 나날이 향상되는 모습을 보였다. 에어프랑스는 고객눈높이에 맞춘 섬세한 서비스를 내세워 차별화된 전략을 세우고 있다.차별화 전략과 설명1.스카이팀 글로벌 제휴강화90년대 후반까지 글로벌 네트워크에서 약세였던 에어프랑스는 2000년 스카이팀이란 세계 제2항공사 제휴를 결성해 미주와 아시아와 유럽을 잇는 막강한 허브항을 세워 재도약 계기를 마련했다. 미국의 델타항공, 한국의 대한항공, 멕시코의 아에로멕시코 그리고 체크항공까지 합류해 전 세계 472개 도시에 7091편의 노선을 확보, 고객에게 더욱 편리한 스케줄을 제공하고 있다. 또한 회원 항공사간 상호 마일리지 적립과 현지 항공사 직원들의 연계서비스, 공항 라운지 이용 등에서 상호 협력을 강화해 상당한 상승 효과를 얻고 있다.2.유럽의 허브 샤를르드골 공항으로의 위상 확립프랑스의 샤를르드골 공항을 유럽의 허브공항으로 키워 자사의 성장기반으로 삼고자한다.단축된 환승시간과 다양한 환승경로는 유럽 허브공항으로서 CDG의 위상은 물론 에어프랑스의 성장 수행할 수 있다. 고객서비스부문에서 대대적인 기내 디자인 혁신과 공항라운지 설비 개설작업을 하고 있다. 장시간 여행의 단조로움을 덜기 위한 디자인에 중점을 두고 있으면 일반석에까지 개인용 모니터를 설치하고 기내에 소형 라운지를 설치해 간식과 음료수 등을 자유롭게 즐길수 있게 하고 있다. 추가적으로 개인용 TV에 다양한 언어 서비스를 추가할 계획이다.4. 한국시장 공략한국과 프랑스간 직항노선을 주 5회로 늘려 운항 중이며, 작년대비 수송 승객과 매출액이 각각 31%, 37% 증가하였다. 작년에는 정시운항률 95%를 달성하였고 기내에 한국인 통역요원을 배치하고 파리 공항에서 환승시 한국어 안내요원도 배치하여 서비스하고 있다. 또한, 기내식도 한국식과 프랑스 전통요리 중 선택할 수 있도록 하였고, 한국인 승객을 위해 컵라면과 김치 등을 제공하고 있다. 또한 패션 영화등 문화계 인사들을 위한 마일리지 카드를 따로 마련하고 국내영화를 후원하며 프랑스의 강점을 살린 친문화적 이미지를 심어 주기 위해 노력하고 있다. 또한 올 4월부터 7월사이 비즈니스석이나 일등석 승객에 대한 보상서비스 정책도 실시할 예정이다.3개의 항공사들 통해본 항공사의 요건과 성공요인분석싱가포르 항공싱가포르 항공의 장점으로는 최고의 기내 서비스와 최신의 여객기들, 광범위한 네트워크 망을 꼽을 수 있다. 싱가포르 걸(Singapore Girl)로 상징되는 기내 서비스가 세계 최고 수준이며 여객기들의 구입시점이 평균 5년 이하로 신형이어서 고객들을 더욱 안전하고 빠르고 편안하게 목적지까지 이동할 수 있다. 싱가포르 항공에는 상품 개발국이 따로 있지만 전 직원이 항상 새로운 아이디어를 고안해내는 분위기가 정착돼 있어 주인의식 속에 자발적으로 서비스 개선을 위한 노력도 빼놓을 수 없는 경쟁우위라고 할수 있다. 항공 관련 사업에만 사업역량을 집중한 것도 최고의 항공사라는 명성을 가능하게 한 요인이다. 마지막으로 창여 공항과의 전략적 협력 또한 빼놓을 수 없다. 고객은 가격에 민감함을 알고 먼저 적정한 가격정다.

경영/경제| 2001.07.03| 7페이지| 1,000원| 조회(1,723)

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