경영학 이라는 경영에 대한 이론적 체계가 탄생한지 100여년이 지난 지금, 세계 각지역에서는 어떠한 조직을 가지고 어떻게 경영을 해야 성공기업으로 거듭날 수 있는가에 대한 수많은 연구자료들이 발표되고 있다. 이들은 많은 법칙과 원리들이 복잡한 방식으로 최상의 구조를 설명하고자 하지만 『겅호』는 아주 단순한, 그러나 명료한 말로 경영의 정점에 대해 설명하고 있다.우선 겅호 란 말의 뜻부터 알아보자. 겅호는 중국어 工和에서 유래된 말로 무한한 열정이나 에너지, 그리고 임무에 대한 충성의 의미로 화이팅 이라는 외침처럼 투지와 열정을 불어넣는 일종의 구호나 인사로 사용되고 있는 것이다. 2차 대전 중 미해병 특공대의 업적을 다룬 Gung Ho'라는 책과 영화로 인해 이 표현이 일반화되었다. 2000년 조지 부시가 대통령으로 당선되자 그의 선거 캠프에서 Gung Ho'를 외쳤을 정도로 미국에서는 폭넓게 쓰이는 용어이다. 실화를 바탕으로 쓰여진 이 책은 침몰 직전의 회사가 회생해가는 과정을 감동적으로 그리고 있다. 특히 인간과 기업의 본질적인 문제를 해결하기 위해 필요한 리더십과 팀워크의 지혜를 다람쥐, 비버, 기러기가 가지고 있는 특별한 생존 방식에 비유하여 잘 묘사하고 있다. 이 이야기는 페기 싱클레어(Peggy Sinclair)가 계열 기업 중 가장 실적이 저조한 월튼 제2공장의 공장장으로 부임하면서 시작된다.실적악화로 문닫을 위기에 처한 회사로 부임한 여자 공장장인 페기 싱클레어는 절망과 타성만이 가득한 공장에서 유일하게 활력있고 완벽한 업무 수행을 보여주는 출하부서의 운영관리자인 앤디 롱클로우를 만나게 된다. 페기는 앤디로부터 출하부서의 효율적인 운영이 가능하게 해 준 '겅호 정신'에 대해 듣게 된다. 페기는 실적 저조로 문을 닫게 될 공장을 회생시킬 방법으로 겅호를 전 공장에 확산시킬 것을 결심한다.앤디는 페기를 숲속에 있는 오두막집 주변의 숲과 호수를 돌아다니면서 겅호의 3가지 단계로 다람쥐 정신, 비버의 방식 그리고 기러기의 선물에 대해 체험하게 하고 자세하게 설명을 해 준다. 페기는 앤디의 도움을 받아 그에게서 배운 겅호를 공장에 하나씩 적용함으로써 공장에 열정을 불러일으키고 생산성을 비약적으로 향상시켜 공장을 회생시키는 것은 물론 전국에서 가장 우수한 작업장으로 백악관에서 선정하도록 만든다.그럼 겅호정신에 대해 자세한 내용을 살펴보도록 하자.우선 다람쥐 정신이다.이것은 나는 가치 있는 일을 한다 라는 것이다. 다람쥐가 식량을 주워 모으기 위해 잠시도 쉬지 않고 부지런히 일하는 것은, 그렇게 하지 않으면 겨울을 날 수가 없기 때문이다. 그것은 '중요한 일' 이상의 의미가 있다. '가치를 만들어내는 일'인 것이다. 사람들은 자신이 하는 일이 얼마나 중요한지를 먼저 알아야 한다. 그저 둥그런 철조각을 만들어낸다고 생각하면 한없이 하찮은 일로 생각되지만 어린아이들이 탈 자전거 바퀴를 만든다고 생각하면 이보다 중요한 일은 없는 것이다. 사람들은 자신이 하는 일이 얼마나 중요한지 먼저 알아야한다. 아무리 사소한 일일지라도 그것이 사람들에게 미치는 영향에 대해 생각한다면 중요하지 않은 일이 없다는 것이다. 스스로 동기부여가 되면 열정은 저절로 생겨나게 되며 모든 직원들이 자신의 일이 얼마나 가치 있는지 깨닫는다면, 자신이 하는 일에 의미와 자부심을 갖게 되며 그것이 바로 겅호정신의 출발이 된다.두 번째는 비버의 방식이다.이 방식은 목표 달성에 필요한 일을 스스로 한다 라는 것이다. 비버들은 홍수로 무너진 자신들의 둥지를 수리하는데 있어 누구의 지시나 방해를 받지 않고 목표달성을 위해 필요한 일을 스스로 결정하고 행동한다. 비버들에게는 별도의 우두머리가 없으며, 그들은 각자 자기가 해야할 일을 자기 나름의 방법으로 묵묵히 해 나갈 뿐이었다. 리더의 역할이란 팀원들을 의사결정 과정에 참여시킴으로써 그들이 나아갈 방향을 제시하고 임무와 자원을 적절히 분배하는 것이다. 일하는 방식을 결정하는 것은 팀원들의 몫이며, 리더는 팀원들의 포지션을 정하고 규칙과 방법을 숙지하게 하지만 작업이 진행되는 동안에는 팀원들이 스스로 수행하는 일을 지켜보아야 한다. 이것이 겅호정신에서 비버의 방식이다. 가까운 예로, 운동경기에서 감독과 코칭스태프는 선수들의 포지션을 정하고, 규칙과 전술을 숙지하게 하는 역할을 하지만 경기가 진행되는 동안에는 사이드라인 바깥에서 선수들을 지켜봐야 한다.그러나 비버의 방식이 조직원에게 무제한의 자유를 누리도록 방임하는 것은 아니다. 진정한 자유는 자신의 영역을 정확하게 파악하는 것에서 시작된다. 조직의 목표와 가치는 운동 경기장의 사이드 라인(side line)과 같은 역할을 하는 것으로, 각 팀원들은 경기의 규칙을 준수하는 한 사이드 라인 안의 어느 곳이라도 갈 수 있는 것이다. 경기가 진행되는 동안 팀원들은 자신의 영역 안에서 어떠한 간섭도 받지 않게 된다. 다만 동시에 팀원들에게는 자율성의 무게만큼의 책임이 부과되어야 한다.마지막으로 기러기의 선물이다.이는 서로를 격려하고 응원한다 라는 의미이다. 기러기들이 쉼없이 시끄러운 소리를 내는 것은 서로를 격려하는 소리이다. 팀원들에게, 그들이 얼마나 대단하고, 또 목표를 달성할 수 있는 능력이 있는지를 알려준다면 팀의 활력은 극에 달할 것이다. 그것은 너무나 간단하고, 너무나 당연하며, 너무나 강력하고 근사한 것이다. 또한 앤디는 기러기의 선물을 아인슈타인의 물리학 법칙인 E=MC²을 인용하여 이렇게 설명한다. 열정(Enthusiasm)은 임무(Mission)와 금전(Cash), 그리고 격려(Congratulation)에 비례해서 증가하며, 금전과 격려가 둘 다 중요하지만 금전이 먼저라고 말한다. 직원들에게 격려라는 정신적인 양식을 제공하기 전에, 먼저 물질적인 욕구와 의식주등을 제공해야 한다는 것이다. 이러한 기러기의 선물의 의미는 진심으로 칭찬하고 격려하라는 것으로 다람쥐 정신이나 비버의 방식을 뒷받침하여 더 큰 효과를 가져오는 겅호정신을 완성하는 원칙이다.
급변하는 환경속에서 경쟁이 심화될수록 아이러니컬하게도 우리에게 필요한 것은 한사람의 영웅 이 아니라 모두를 영웅으로 만드는 팀워크이다.1960년대 이전에 성행하던 관료제 조직하에서는 자기가 맡은 역할 내에서 최대의 생산효과를 발휘하면 그에 상응하는 보상을 받았기 때문에 그 누구보다도 더 많은 생산성을 내고자 노력하였다. 그러나 유동적인 환경은 이러한 관료제를 붕괴시키고 환경에 시시각각 적응할 수 있는 팀제도 -매트릭스 조직과 같은-를 발달시켰다. 팀제도는 어떤 상하위계질서 하에서 존재하는 개인플레이가 아니라 공동의 목표를 위해 동등한 입지에서 상호협력하는 조직체제이다. 하이파이브는 개인의 기술은 다른 사람의 기술과 결합할 때 그 잠재력을 발휘한다 , 즉 시너지 효과를 어린이 아이스하키 팀을 사례로 들어 뜨거운 감동과 함께 전하고자 한다.이 책은 대기업의 유능한 사원이었던 앨런이 신임사장으로부터 해고를 당하면서부터 이야기를 전개해나간다. 해고사유는 단 한가지‘팀 플레이를 제대로 하지 못했다 는 것이다. 개인의 생산성 면에선 남다른 능력을 발휘했던 앨런이지만 독불장군식의 행동으로 조직내의 팀워크를 해쳤기 때문이다.물론 앨런은 이 같은 사실을 받아들일 수 없었다. 나름대로 조직을 위해 최선을 다했고 누구보다도 높은 성과를 올렸었다고 자부해왔던 그에게 느닷없는 해고 조치는 그로 하여금 배신감마저 느끼게 한다. 실제로 개인의 생산성 면에선 누구한테도 뒤지지 않는 앨런이었기에 해고가 부당하게 받아들여졌던 것이다.이에 방황하던 앨런은 우연히 아들의 아이스하키 팀 경기를 구경갔다가 코치직을 제안 받게된다. 독불장군식 업무에 익숙했던 앨런은 아이스하키 팀의 코치를 맡으면서 팀워크의 소중함을 깨닫게 된다. 그리고 리버랜드 팀원들에게 팀워크의 중요성을 깨닫게 해주기 위해 앨런은 학교 다닐 때 자신을 가르쳤던 웨더바이를 찾아가 도움을 요청하게 되고 그녀로부터 4가지 비결을 전수받게 된다.웨더바이가 강조하는 팀워크 비결은 크게 4가지이다.♥목적의식과 가치와 목표를 공유하라 ♥고난도 기술을 개발하라♥우리 모두를 합친 것보다 현명한 사람은 아무도 없다♥자주 포상하고 인정하라결국 이를 통해 앨런은 하위팀인 리버랜드 팀을 준우승까지 끌어올리고, 자신이 해고당한 이유가 된 팀워크를 이제는 오히려 다른 사람에게 전수하기에 이른다.스포츠 팀의 팀워크를 이 책은 얘기하고 있지만 실로 이 작가의 의도는 기업의 경영에 있다. 사실 스포츠와 경영은 매우 유사한 체계를 지닌다. 물론 스포츠는 기업경영에 비해 상황이 단순하고 규칙이 명확하며 승패의 결과가 바로 나타난다는 특성이 있다. 하지만 스포츠에 있어 감독의 역할은 기업에 있어 경영자의 역할과 다를 바 없다. 이들은 모두 목표를 갖고 있다. 감독은 팀의 경기력 극대화를 통해서 시합에서 이겨야 하고, 경영자는 기업의 능력 극대화를 통해서 경쟁에서 승리하여야 한다. 작전을 수립하건, 전략을 수립하건 계획이 있어야 한다. 선수 트레이닝은 인재 육성으로 볼 수 있다. 선수들에게 이길 수 있다는 자신감을 고취시키는 것은 기업에 있어 강한 기업문화를 형성하는 것과 같다. 이렇듯 하이파이브 는 아이스 하키 팀의 성공 사례를 이야기하고 있지만, 실제로는 기업의 성공 사례를 말하고 있는 것이다.경영에 있어서 시너지 효과 의 개념은 매우 중요한 개념이라 할 수 있다. 팀이란 것은 단순히 여럿을 모아놓은 것의 이상인 것이며 시너지 효과 창출의 근본바탕이 된다. 문제는 팀을 통해 어떤 구체적인 방법으로 이것을 실현시키느냐인데 작가는 경영과 유사한 체계를 가진 스포츠 팀을 들어 이를 인식시키고자 하고 있다.우선 성공적인 팀을 만들기 위해 웨더바이가 제시한 4가지 전략을 통해 이를 구체적으로 살펴보자.첫째로, 웨더바이는 providing, 즉 분명한 목적의식과 가치와 목표의 공유를 제시하라고 한다. 개인과 집단 모두를 위한 목표와 전락은 열정적인 참여의사를 불러일으킨다. 단순히 맡은 일만 담당하고 아무런 의식없이 반복된 일을 전담해왔던 관료제의 비효율성은 공유된 목표가 얼마나 중요한지를 단편적으로 보여준다. 공유목표는 구성원들의 자발적인 참여를 유발하여 사기를 증진시키고 창의적인 업무환경을 만들어주게끔 한다.둘째로, unleasing, 재능을 자유롭게 발휘하고 개발하도록 권장하는 것이다. 리버랜드 팀은 각자 열정적인 정신과 기술을 가지고 있지만 화려한 기술을 가진 일명 스타플레이어에 모든 공격권을 넘겨주고 있다는 커다란 약점을 지니고 있었다. 공격과 패스가 적절히 이루어져야할 시합에서 스타플레이어는 자신의 공을 시기적절한 때에 패스하지 않고 자기가 슛을 하려는 욕심을 가지고 있었고, 그 주위 선수들은 지레 겁을 먹고 자신이 적절한 위치에 있음에도 불구하고 스타플레이어에게 공을 넘겨주게 된다. 웨더바이는 과감히 스타플레이어를 제외시킴으로써 기타 선수들에게 자신감 -스타플레이어가 없어도 할 수 있다라는-을 부여해줌으로써 잠재적인 기술을 끌어올릴 수 있도록 한다. 억제된 분위기에서는 자신의 역량이 발견되기 쉽지 않듯이 자신감의 결여는 자신의 능력에 대한 믿음의 위축을 가져온다. 웨더바이는 바로 이것을 제거시켜줌으로서 자신의 기술을 마음껏 펼칠 수 있도록 만들어주었던 것이다.셋째, creating, 팀 능력의 창조이다. 이는 이 책의 핵심 문구라 할 수 있는 우리모두를 합친 것보다 더 현명한 것은 없다. 로 설명할 수 있다.시카고불스의 헤드코치로 취임한 필 잭슨은 마이클 조던에게 팀 플레이의 중요성을 강조하여 되도록 스타플레이를 하지 말고 다른 선수의 득점을 도우라는 지시를 내린다. 또한 마이클 조던 역시 이하 모든 선수에게 동등한 경기 기회를 부여했다. 그는 모든 선수가 팀의 승리를 위해 똑같이 중요하다는 분위기를 고취시킨 것이다. 그 결과 그들은 시카고불스를 사상 최강의 팀으로 만들었다. 또한 80년대 미식축구의 명 코치였던 빌 월시 역시 스타플레이어에 의존하는 팀은 그 선수가 치명적인 부상을 당했을 경우에 승리할 수 없다는 간단한 논리로 무장하고 팀을 운영하였으며 이는 '슈퍼볼 우승 3회'라는 영광을 맛볼 수 있는 계기가 되었다.이는 아무리 개인이 뛰어나더라도 공동의 힘보다는 약할 수 밖에 없다는 것을 일깨운다. 앨런 역시 과거 직장에서 자신의 능력이 160이라면 타인의 능력들은 140이라고 생각했었으며 이러한 독선적 사고방식은 결국 해고의 원인이 되었다. 웨더바이는 카드게임을 통해 하위집단이 상호협력을 하면 개인플레이를 하는 상위집단보다 우수한 성과를 거둘 수 있다는 것을 보여준다. 이렇듯 상호협력은 시너지효과를 창출할 수 있으며, 구성원들간의 유대감을 높여줌으로써 조직에 대한 충성심을 길러준다.
사람들은 누구나 변화를 두려워한다. 그러나 이러한 변화를 극복하고 유동적으로 대처를 할 수 있어야지만 진정한 승자로 자리매김할 수 있다. 물질문명이 발달하고 신기술이 등장할때마다 사람들은 혼돈에 빠지게 되지만 이러한 변화들을 재빨리 습득하는 사람들은 다가오는 시대에 선두자가 된다.간단한 예로 컴퓨터가 그러하다. 컴퓨터가 처음 등장할 때 그 용이함은 어느 누구에게나 인정을 받았지만, 이 새로운 물건의 사용법에 있어 익숙치 않은 사람들은 번거롭지만 손에 익은 문서처리를 계속하였으며, 결국 뒤늦게 강압적으로 교육을 받아야하는 상황에 처하거나 혹은 도태되어져갔다. 하지만 컴퓨터에 대한 도전의식을 가지고 이를 개발하고자 했던 사람들은 조직의 선두자리를 확보할 수 있는 기반을 마련할 수 있게 되었다.이처럼 변화는 그 대처 여부에 따라 도태될 수도 성공할 수도 있는 중요한 전환점이다. 『누가 내 치즈를 옮겼을까』는 이상과 같은 변화에 대한 대응방법을 작은 생쥐 스니프와 스커리가 찾아헤메는 치즈이야기를 통해 은유로써 제시하고 있다. 누군가가 나의 치즈를 옮겨놓았다면 나는 어떻게 할 것인가. 다시 새로운 치즈를 모색할 것인가 아니면 망연자실한 채 치즈가 어디로 갔을까만을 고민하고 있을 것인가?이 책은 고등학교 동창들이 모인 자리에서 나온 를 통해, 이를 직장생활을 포함한 삶에 적용하는 방안을 나누는 방식으로 서술이 되고 있다. 변화를 모태로한 이 우화에는 두명의 꼬마인간인 햄과 허와 두 마리의 생쥐인 스니프와 스커리가 주인공으로 묘사된다. 이 우화를 간략히 살펴보면 다음과 같다.아주 먼 옛날 두 마리 생쥐 스니프와 스커리, 두 꼬마인간 헴과 허가 미로 속에서 맛있는 치즈를 찾아다니다 어느 치즈창고에서 치즈를 발견하고 매일 행복해한다. 그러던 어느날 치즈가 사라진다.늘 아침 일찍 도착해 어제와 다른 변화가 생겼는지 부지런히 점검했던 생쥐들은 신속하게 새 치즈를 찾아나선다. 반면 삶에 아무런 변화가 일어나지 않으리라 자신했던 꼬마인간은 분석하느라 시간을 보내고 실패의 두려움으로 우왕좌왕한다. 허는 '왜 좀더 일찍 자리를 박차고 나서지 못했는가'라며 새로운 치즈를 찾아나서지만, 헴은 여전히 '누가 내 치즈를 옮겼을까'라는 어리석은 질문에 빠져 있다는 이야기다.여기에서 생쥐는 단순한 뇌 를 가지고 시행착오적 발상의 연속을 꾀하는 인물로 묘사된다. 생쥐는 잘 발달된 후각을 가지고 망설임없이 즉각적으로 새로운 치즈가 있는 방향으로 찾아나선다. 이에 비해 꼬마인간은 복잡한 두뇌 를 가진 인물로 묘사되는데 이들은 복잡한 생각과 상황에 대한 분석으로 시간을 허비하고, 새로운 것에 대한 도전에 뒤따르는 위험과 실패의 두려움으로 우왕좌왕한다.이러한 모습은 우리의 생활상에 잘 적용된다.우리는 나름대로 자신만의 치즈 를 가슴속에 두고 그것을 추구하며 살아간다. 여기에서 치즈란 대부분의 사람들이 얻고자하는 좋은 직업, 인간관계, 재물, 건강 등 인간의 욕망 또는 목적을 의미한다. 이러한 치즈 를 얻게 되었을 때 우리는 누구나 그것에 집착하여 얽매인다. 만악 치즈 를 상실하게 된다면 급격한 변화를 받아들이지 목하고 심리적인 혼란상태에 빠져버리게 될 것이다. 저자는 이러한 함정을 슬기롭게 헤쳐가야함을 책을 통해 제시하고 있는 것이다.우리는 누구나 변화에 익숙하지 못하다. 어느 누가 변화에 대처하는 능력이 뛰어난 것이 아니다. 그러나 사람들은 종종 변화에 대응하는 사람들이 일반적인 선두그룹에만 국한된 것이라 생각한다. 우리는 이러한 편견에서 벗어나 자신이 그 선두그룹이 되려는 의지를 발휘해야만 급격히 변화하는 오늘날과 같은 환경에 적응할 수 있다. 특히나 성공에 대한 집착은 이러한 변화에 대한 적응을 미루게 되는 주요한 맹점이 되는데, 일본의 예가 그러하다. 일본이 버블경기로 흥청거릴 때 이 호경기가 언제까지 갈 것인가 하고 우려하면서 준비했던 기업은 살아 남았다. 하지만 호경기라는 치즈의 향기에 취해있던 기업들은 모두 산산조각이 나고 말았다. 이렇듯 지금 잠시 성공을 하고 있을지라도 그 성공법칙이 영원한 것은 아니라는 것을 우리는 명심해야하는 것이다.
