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경영성과

4. 경영성과란 무엇인가?-전략에 대한 정의는 매우 다양하지만, 대부분의 정의는 적어도 하나의 공통점을 가지고 있는데 그것은 성과에 대한 전략의 영향력을 강조한다는 것이다. 그렇다면 기업에서 경영성과란 무엇일까? 경영성과를 측정하는 방법은 매우 다양하다. 성과측정에 관한 어떤 방법도 나름대로의 한계를 가지고 있으므로 기업에 대한 전략분석을 실시하는 경우 성과에 대한 다양한 측정방법이 이용되어야 한다. 성과측정에 대한 네가지 방법, 성과의 척도로서의 생존, 회계적 성과 척도, 성과측정에 대한 소유주 접근방법, 현재가치의 접근방법이 있다.1성과척도로서의 기업의 생존상대적으로 오랜 시간 동안 생존한 기업은 적어도 평균적인 경제적 가치를 창출한 기업이라 할 수 있다. 평균적인 경제적 가치를 창출하지 못하는 기업은 정부나 민간부문의 지원을 받는다 하더라도 장기적으로 생존을 할 수 없게 된다..생존척도의 장점기업성과에 대한 척도로서 생존의 가장 큰 장점은 사용하기기가 쉽다는 점이다. 이러한 척도를 활용하는데 있어서는 기업의 경제상태에 대한 세부적인 정보가 필요하지 않다. 요구되는 유일한 정보는 기업이 지속적으로 운영되고 있는지의 여부이다. 만약 기업의 운영이 지속된다면 기업은 생존해 있는 것이며, 따라서 이러한 기업은 적어도 평균적인 경제적 가치를 창출하고 있다고 볼 수 있다..생존척도의 단점생존을 기업성과의 척도로 사용하는 데에는 몇가지의 심각한 단점이 존재한다. 예를 들어 기업의 생존중단 시기를 정확히 결정하기가 어렵다. 규모가 적은 기업의 경우에는 상대적으로 생존중단시기를 결정하는 것이 쉬우나, 기업의 규모가 큰 중.대기업의 경우 생존중단을 결정하는 것은 그리 쉽지 않다. 예를 들어, 다른 기업에 인수되고 난 후에 기업의 생존이 중단되는 것일까? 법적으로는 더 이상 존재하지 않지만, 기업의 생산자산은 그래도 유지되고 있으며, 동일한 제품을 만들고 동일한 고객들에게 서비스를 하며, 나아가 동일한 시장에서 경쟁하고 있다. 어떤 점에서 이 기업이 사멸한 것인가? 또한 기업이 파산을 선언할 때 생존이 중단되는 것일까? 이때에도 기업의 생산자산은 지속적으로 사용되고 있으며, 고객과 경쟁사도 여전히 존재한다. 기업성과의 척도로써 생존을 사용하는데 있어서 두 번째의 단점은 기업의 사멸이 오랜시간을 끌면서 일어날 수 있다는 점이다. 기업이 생존하던 어떤 한 기간에 평균이상의 성과를 올리고 이때 얻은 이익을 가지고 청산에 오랜시간이 소요되는 가치가 있는 생산자산들을 많이 획득한 경우가 이에 해당한다. 대표적인 예가 팬암사이다. 또한 오랫동안 기업 스스로가 변신을 거듭하여 동일한 사업으로 간주하기 힘든 경우도 있다. 예를 들면, Hudston Bay사가 대표적이다. 세 번째 단점은 생존이 평균 이상의 성과에 대해서는 아무런 통찰력을 제공해 주지 못한다는 것이다. 기업생존은 최소한 평균적인 경제적 가치를 생산하는 기업과 평균 이하의 경제적 가치를 생산하는 기업을 구분해 줄 뿐이다. 최소한 평균수준의 경제적 가치를 생산하는 기업 가운데에 정확히 평균수준만의 가치를 생산하는 기업, 평균보다 조금 높은 수준의 가치를 생산하는 기업, 그리고 평균보다 훨씬 높은 수준의 경제적 가치를 생산하는 기업등이 있을 수 있다. 전략경영자들은 그들의 기업이 평균이상의 성과를 발생시킬 수 있는 조건이 무엇인가를 알아내는 데 관심이 있다. 그러나 생존에만 초점을 두는 경우는 이러한 통찰력을 얻을 수 없게 된다..생존척도의 한계이는 신생조직에서는 사용 할 수 없으며, 생존이 단기적 의사결정에는 어떠한 지침도 제공하지 못한다. 또한 생존이 인위적일 수 있다면, 다른 조직이나 기관의 지원으로 인해 기업의 생존이 가능 할 수 있다. 마지막으로 생존에만 초점을 두는 기업은 다른 중요한 목표를 달성할수 없다.2회계적 성과척도지금까지 기업성과를 측정하는데 있어서 가장 많이 사용되어 오고 있는 방법은 회계척도이다. 회계적 성과척도는 기업운영에 관한 많은 정보를 전달해 준다. 이러한 이유로 인해 전략과 전략경영에 관한 초기의 대부분의 교육 및 연구들은 전략이 이러한 회계적 성과에 미치는 영향에 초점을 두었다. 기업성과에 대한 회계적 접근방법에서는 비율분석이 많이 사용되고 있다. 회계비율은 다양한 형태를 가지고 있는데, 기업성과 측정에 많이 사용되고 있는 회계비율에는 수익성비율의 자산수익률, 자기자본 수익률, 총이익, 주당 순이익, 주가수익비율이 있고 유동성 비율에는 유동비율과, 당좌비율이있다. 레버리지 비율에는 자산부채율, 자기자본 부채율, 기간이자 수익이 있고, 활동성비율에는 재고자산회전율과 매출채권회전율, 평균매출채권회수기간등이 있다..회계척도의 한계ⅰ.경영상의 재량권- 경영자들은 수일을 계산하는 방법, 재고에 대한 평가, 감가상각률, 감모,분할상환 등을 처리하는데 있어서 재량권을 가진다. 따라서 회계적 성과 중 일부는 경영자들의 이해와 선호도가 반영된다. 예를 들어 경영자들의 보너스 액수가 회계적 성과에 의존하게 되면, 경영자들은 현재의 성과수준을 높일수 있는 회계방법을 선택할 것이다. 또한 기업의 성과가 자본시장의 기대레 어긋날 때 경영자들은 기업의 수익수준을 높일 수 있는 회게방법을 선택하려고 할 것이다. 이렇게 함으로써 경영자들은 주가하락으로 인해 초래될 수도 있는 고용불안의 가능성을 회피하려고 한다. 대표적인 실례에는 1980년대의 IBM을 들수 있는데 IBM은 절박한 경제문제를 회계방법의 변화를 통해 극복 할 수 있었다. 또한 경영자들은 현재의 높은 수익이 반트러스트(독점금지)에 관한 책임문제를 야기시킬 가능성이 있는 경우에는 수익을 낮게 보고하려고 한다. 현재의 이익수준을 낮출 수 있는 회계방법을 도입함으로써 경영자들은 이러한 반트러스트의 책임을 회피 할 수 있다. 마지막으로 경영자들은 수익수준을 줄이는 것이 외부 주주들과의 협상에서 유리한 위치를 확보 할 수 있다고 판단할 때, 수익수준을 줄이는데 관심을 갖게 된다. 대표적인 실례가 메이저리그의 구단주들이 자신들의 팀의 수익을 과소계상하는 것이다. 이러한 경영자들의 이해관계와 회계방법이 시사하는 바는 성과에 대한 회계적 척도가 경영자들의 이해관계와 선호를 떠나서는 이해될수 없다는 점이다.ⅱ.단기적 편향성- 성과측정에 관한 대부분의 회계적 접근방법은 단기 편향적이다. 왜냐하면 기업의 장기투자가 비용을 능가하는 수익을 얻지 못하는 해에는 회계적 목적상 단지 비용으로 취급되기 때문이다. 일부 학자들의 주장에 의하면, 미국기업의 경영자들이 단기적인 회계적 성과척도에 지나치게 의존한 나머지 근시안적인 관점을 가지게 되어 장기적인 성공을 위한 투자를 게을리 하였다고 한다. 지난 20여년에 걸쳐 일본기업들이 세계시장에 진출하게 된 이유로 흔히 거론되는 것 중의 하나는 일본 경영자들이 기업성과의 척도로서 단기적인 회계수치에 대한 의존도가 적었다는 점이다. 최근들어 성과측정을 위해 단기적 회계수치에 지나치게 의존하는 것이 얼마나 위험한가를 경영자들이 이해하기 시작하였으며, 그 결과 경영자들은 장기적인 투자촉진을 가능하게 하는 다른 성과척도를 도입하거나, 또는 회계관행을 수정하고 있다.ⅲ.무형자원과 능력가치의 과소평가- 회계적 성과척도는 기업의 무형자원과 능력을 과소평가 한다는 것이다. 무형자원과 능력은 기업성과에 중대한 영향을 미칠수 있다. 고객과의 밀접한 관계, 경영자들은 사이의 긴밀한 협력, 기업에 대한 충성심, 그리고 상표인지 등과 같은 무형자원과 능력은 비록 정확히 기술하기는 힘들지만 기업성공의 중요한 결정요인이다.기업은 공장이나 설비와 같은 물리적 자산에 대한 투자뿐 아니라, 팀워크, 평판, 충성심등과 같은 빗물리적인 것에도 투자를 한다. 만약 이것이 포함되지 않는다면 계산된 회계적 수익률은 기업의 실제성과를 심각하게 부풀릴 가능성이 있다. 물론 회계사들은 이러한 점을 이해하고, 또한 이러한 종류의 투자를 포함시키기 위해서 신용, 고객, 상표, 영업권등과 같은 회계범주를 개발하였다..회계적 한계위와 같은 문제점 때문에 활동기준 회계기법을 개발하려 하고 있다. 그 대표적인 것이 활동기준 회계이다. 활동기준 회계에서는 비용과 수익을 포괄적인 표준범주에 포함시키기 보다는, 제푸므이 설계 , 제조, 그리고 판매에 관련된 구체적인 활동에 포함시킨다. 이러한 회계방법을 통해 전통적인 회계방법들이 가지고 있는 단기적 편향성을 피하고자 하는 것이다.3성과에 대한 다원적 이해관계자 관점성과측정을 위한 또 다른 하나의 방법은 다원적 이해관계자 접근방법이다. 이 관점에서 조직의 성과는 기업에게 자원을 제공해 주는 이해관계자들의 욕구 및 선호와 연관시켜 평가되어야 한다. 전형적인 이해관계자들로는 고객, 노동자, 관리자, 최고경영층, 공급어자, 파트너, 주식소유자, 채무자, 그리고 사회등이다. 기업의 이해관계자가 되기 위해서는 기업에게 유용한 중요 자원을 제공해야 한다. 이해관계자들은 자원을 제공해 주기 때문에 이들 자원이 어떻게 사용되는가에 관심을 가지게 된다. 다원적 이해자관점에서 동일한 기업에 대하 일부의 이해관계자들은 매우 높은 성과를 달성하고 있다고 생각하는 반면, 다른 일부 이해관계자들은 중간정도의 성과만을 달성하고 있다고 보기도 하며, 또 다른 일부의 이해관계자들은 매우 낮은 성과를 달성하고 있다고 생각 할 수 있다.

경영/경제| 2002.12.29| 4페이지| 1,000원| 조회(518)

경영, 경영성과, 성과척도

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[인사관리] 대한항공인사관리시스템 평가B괜찮아요

I. 회사소개1. 기업의 모습1) 연혁{1960-1970년대『 1969.03 -국영 대한항공공사에서 민영 (주)대한항공 출범『 1971.04 -미주 항로 정기 화물노선(서울~동경~로스엔젤레스) 최초 개설『 1972.04 -미주 항로 정기 여객노선(서울~동경~호눌룰루~로스엔젤레스) 최초 개설『 1973.05 -B747 점보 1번기 도입, 태평양노선 운항『 1973.10 -유럽 항로 정기 화물노선(서울~파리) 최초 개설『 1975.03 -유럽 항로 정기 여객노선(서울~파리) 최초 개설, A300 3대 도입『 1976.05 -서울~바레인 여객노선 개설『 1976.07 -서울~바레인~취리희 노선 확장『 1977.10 -서울~나고야 여객노선 개설『 1978.05 -서울~암스텔담 화물노선 개설『 1979.03 -서울~뉴욕 여객노선 개설『 1979.09 -서울~로스엔젤레스 여객 직항노선 개설{1980년대『 1980.05 -서울~프랑크푸르트 화물노선 개설『 1981.02 -제주~오사카 직항노선 개설『 1981.12 -로스엔젤레스공항 대한항공 전용 화물터미널 준공『 1982.02 -싱가포르 화물노선 개설『 1982.05 -서울~바그다드 직항노선 개설『 1982.09 -국산전투기 F-5E/F 제공호 1호기 출고『 1982.12 -서울~부산노선 “Air Shuttle Service” 시작『 1983.01 -신예약발권시스템인 “Total Passenger Service System (TOPAS)” 운영『 1983.07 -서울~싱가포르 여객노선 취항『 1983.09 -뉴욕 J.F.K 공항 대한항공 전용 화물터미널 개장『 1984.01 -인천 운항훈련원 개관 / B747 시뮬레이터 운영『 1984.02 -서울~쿠알라룸푸르 화물노선 취항『 1984.06 -서울~프랑크푸르트 여객노선 취항『 1984.12 -B747-300s 2대 도입『 1985.10 -제주~부산~동경, 서울~부산~후쿠오카 노선 취항『 1986.03 -서울~뉴욕 여객 직항노선 개설『 1986.04 -김포공항내 신기내식사업소mputer Reservation System) 운영『 1990.10 -대한항공 전산센터 설립『 1991.01 -MD-11 1번기 도입『 1991.04 -서울~구마모토 여객노선 취항『 1991.06 -서울~오카야마 여객노선 취항 / 서울~암스텔담~로마 여객노선 취항『 1991.11 -창공-91 5인승 국산 경비행기 시험비행 성공『 1992.03 -서울~괌 정기여객노선 취항『 1992.04 -미주노선 취항 20주년 / 서울~시카고, 서울~오이타 여객노선 취항『 1992.05 -국내 최초 자체양성 민항조종사 탄생 / F-100 1번기 도입『 1992.07 -B727-200 1대 몽골 기증『 1992.09 -뉴욕 J.F.K 공항 대한항공 전용 여객터미날 개장『 1992.09 -대만과의 국교 단절로 서울~타이페이노선 단항(15일)『 1992.10 -서울~상파울로 여객노선 취항『 1992.12 -KAL 리무진 버스 운행『 1993.02 -런던 정기화물노선 취항『 1993.03 -서울~방콕~뭄바이 여객노선 취항『 1993.06 -서울~호치민 여객노선 취항『 1993.07 -서울~페낭 화물노선 취항 / ’93년 대전 EXPO ‘Sky Dream 전시관’ 운영『 1993.08 -서울~브리즈번 여객노선 취항 / B777 1번기 도입『 1993.11 -서울~오클랜드 여객노선 취항『 1994.01 -기내 전화서비스 시작 / 서울~카이로 정기여객노선 취항『 1994.03 -창립 25주년 / 창사이후 1억 5천만명 수송실적 기록『 1994.07 -서울~오클랜드~크라이트처치 , 서울~방콕~푸켓노선 여객노선 취항『 1994.08 -서울~뭄바이~카이로~마드리드 여객노선 취항『 1994.10 -서울~샌프란시스코 여객노선 취항『 1994.12 -서울~북경/청도/천진/심양 등 중국 4개노선 취항『 1994.12 -서울~시카고~아틀란타, 서울~샌프란시스코~달라스여객노선 취항『 1995.03 -100번째 항공기 도입 (B747-400)『 1995.04 -서울~아오모리 여객노선 취항『 1995.07빌딩 준공식『 1997.06 -부산~방콕~싱가포르 여객노선 취항『 1997.07 -화물부문 수송실적 세계2위 달성『 1997.09 -서울~다카 화물노선 취항『 1997.10 -청주~나고야, 청주~오사카 여객노선 개설『 1998.01 -서울~호치민 화물노선 취항『 1998.02 -서울~모스코바, 서울~브리즈번 화물노선 취항『 1998.02 -비빔밥 기내식 대상 머큐리상 수상『 1998.03 -화물기 북한 영공 최초 통과『 1998.04 -조중훈 회장 독일정부로부터 “Grand Cross of the Order of Merit” 수상『 1998.05 -뉴욕 J.F.K 공항 전용여객터미날 'Terminal One' 개장(대한항공, 에어프랑스, 독일항공, 일본항공 공동 설립)『 1998.06 -최첨단 B737-800/-900 항공기 27대 구매계약 체결『 1998.08 -서울~상해 화물노선 취항『 1998.09 -에어프랑스와 Code-share 협정 체결『 1998.10 -세계 최대 종합여행정보업체 아마데우스와 제휴 협정 체결『 1998.12 -IBM과 정보기술분야 아웃소싱계약 체결『 1999.03 -창사 30주년『 1999.04 -조양호 회장 , 심이택 사장 취임『 1999.06 -美 플라이트세이프티 보잉사와 조종사 훈련/평가 위탁 계약체결『 1999.08 -B777-300 1번기 도입『 1999.10 -말레이지아항공과 여객편 공동운항『 1999.11 -서울~카이로~두바이 여객노선 운항 재개『 1999.12 -서울~삼아, 서울~나가사키 여객노선 운항 재개『 2000.01 -B737-800 1번기 도입『 2000.06 -Global Alliance “SkyTeam” 출범2) 기업이념대한항공은 지난 세기의 소중한 교훈을 통해 '고객들에게 소중한 가치를 창조해내지 못하는 기업은 비전이 없다'는 점을 깊이 명심하고 있습니다. 이에 따라 대한항공은 '고객·사회·임직원을 위한풍요로운 가치 창출'에 초점을 맞추어 경영활동을 수행하고 있습니다(1) 고객의 신뢰와 사랑을 경영활동의→ Best Reliability Airline)(3) 책임경영과 비전을 통한 기업가치 향상으로 보다 큰 가치창출과 비전을 제시하는 항공사가되겠습니다.【 Excellent Management → Best Management Airline 】{{〈대한항공 홈페이지〉5) 경영전략방향대한항공은 Global Carrier로서의 위상강화를 위해 안전 및 경영쇄신에 전력을 다해 기업이미지를높이는 동시에 국제화, 지식화, E-Business에 역량을 집중하겠습니다.{{〈대한항공 홈페이지〉6) 신경영방침신 경영방침은 기업이념 및 경영목표에 따른 세부 실천방법으로 대한항공은 21C를 맞이하여다음과 같은 행동의 전환을 이루고자 합니다.7) 경영전략(1) 국 제 화 - Global Brand Positioningr Global Carrier로 성장r Global Standard에 부합하는 경영능력 제고(2) 지 식 화 - * 무형자원의 경영자원화r Knowledge Managementr Human Resource Management(3) e-Business - * 21C형 사업기반 구축r Cyber Network 및 Community 구축 강화r e-Commerce를 통한 사업영역 확대2. 21세기형 환경변화와 대한항공의 인재상1) 경영환경 변화를 선도하는 기업21세기는 세계화, 디지털화가 도입 단계를 넘어서 인간의 모든 생활부문에 본격적으로 적용되는역동적 변화의 시대라고 할 수 있다.그것에 따른..- 전략적 제휴, 합작 등 네트워크 파트너쉽 구축 및 세계화에 기반을 둔 글로벌 사업 전래- 젊은 인력과 시기술로 무장된 인력의 보유- 기업의 핵심역량을 담당하는 정규인력과 전문적 지식을 제공하는 외부 집단 및 부수적 업무를담당하는 임시인력으로 구성되는 인력구조- 다양해지고 세련화되어 가는 고객 요구에의 부응- 기업의 가치창출을 위하여 유형자산외에 무형자산을 적극적 활용 등2) 인재상 - KALMAN- 우리 회사를 이끌어 나갈 인재는 항상 새로운 아이디어를 가지고 조직에 활력을 불어 속적으로 키워나가는 과정이다.대한항공에서는 직무의 범위와 성격 및 양성목표에 따라 구성원들이 각자 나름대로 성장할 수 있는 직부를 마련하고 , 장기적인 경력개발 경로를 설정, 적재적소에 배치하여 활용하고 있으며,구성원 각자는 자기개발 및 교육훈련 프로그램을 통하여 최종 목표 달의 꿈을 가지고 지속적으로자신의 능력을 개발해 나간다.- 합리적인 평가제도의 운영대한항공은 평가를 하나의 과정으로 간주하여 단순히 드러난 결과에만 치중하지 않으며, 결과의 Feedback을 통하여 구성원 개인에게 필요한 요소를 재확인하고, 자기계발의 기회를 부여함으로써 평가가 회사와 구성원 개인에게 동시에 도움을 줄 수 있도록 평가제도를 수립하여 운영하고 있다.또한 조직의 의사소통을 통하여 참신한 조직을 만들기 위해 상사평가, 동료평가 등의 도입을적극 검토하고 있다.- 성과주의 원칙하에서의 공정한 보상체계기회의 평등과 결과에 대한 합리적 차등....구성원 개개인은 각자의 능력에 따라 공정한 기회를보장 받으며, 결과에 대해서는 합리적 대가를 부여 받는다.대한항공에서는 일부 직종 및 직급에 대해 차등승급, 연봉제를 적용하여 운영함으로써 개개인이실제 투입한 노력에 대해 합리적인 차등을 하고 있다.3. 향후 인사 부서의 역할과 전망1) 인사부서의 기본 역할- 전략적 역할 : 인사제도를 기획, 평가하고 핵심 인재를 유지, 확보한다.- 조언가로서의 역할 : 모든 조직 구성원의 고층을 파악하고, 자기 개발의 기회를 부여하면개선점을 알려 준다- 행정처리가로서의 역할: 인사 관련 각종 행정업무를 지원한다 이 세가지를 적절히 수행하며 왔다.2) Business Partner로서의 인사부서사업을 위한 의사결정과 미래 방향 설정에 직접적으로 기여하는데 그 의미가 있는 것이며 전통적인인사부서의 역할비중의 변화를 의미한다.행정처리가로서의 기능을 축소하고 전략적 역할을 보다 전문화하고 조언가로서의 기능을 확대하는능률적 사명을 담당해야 한다.- 인적자원 관련 문제에 관한 전문적 조언가- 전략 수립/추진 과정에 함께하0천톤

경영/경제| 2002.12.01| 11페이지| 1,000원| 조회(1,018)

대한항공, 인사제도, 인사전략

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