“언제나 변화하기 위하여 마음을 열어두라. 그리고 이 변화를 기꺼이 받아들여라. 변화를 추구하라. 우리는 우리의 의견이나 아이디어를 검토하고 재조명해 봄으로써만 발전할 수 있다.”이 책의 첫머리에 대하게 되는 데일 카네기의 이론이다.시대가 격변하면서 세계는 거듭되는 문화적 변화와 기술경쟁 등으로 다양하고 수많은 관계를 맺어가며 살게 되었다. 이러한 변화는 문명이 생성된 이래로 수세기 동안 끊임없이 이루어져 축적되고 있으며, 곧 현재의 모습에 투영되고 있는 것이다. 다양하고 수많은 계층과 인간관계로 이루어지는 급격한 변화와 그에 따른 비전제시, 그렇다면 무엇이 중요한 것일까?그렇다. 이러한 현재를 이끌어가고 훌륭한 비전을 제시하여 줄 수 있는 리더. 우리에게 필요한 것은 리더십인 것이다. 중요성을 인식시켜 줄 수 있는 그 대표적인 예로 과거의 풍요가 더 큰 호황을 가져다 줄 수 없었던 미국의 경우, 그러한 풍요를 밑거름으로 가져다 줄 수 있는 리더의 역할이 부실했던 것이다. 그에 비해 일본은 미국인 고문을 통해 모든 직원의 힘을 하나로 만들 수 있는 회사의 모습으로 거듭나는 새로운 리더의 모습을 창조하여 그야말로 기술혁신의 리더가 될 수 있었던 것이다.이렇듯 중요한 리더십은 자연스럽게 습득되어지는 것이 아니다. 인간관계 기술을 습득하는 데도 훈련과 숙련이 필요하다. 또한 좋은 인간관계를 갖춘 리더를 배출하는 기업이 다른 회사를 이길 수 있으며 곧 성공을 결정 짓는 중요한 변수가 될 수 있는 것이다.데일 카네기는 풍요로운 시대가 겪는 변화를 보지 못하고 죽었으나 그의 인간관계론은 오늘날의 사람들이 겪는 특별한 도전에도 잘 적용되어 제2의 카네기 전성기를 맞이하고 있다. 카네기 메시지는 변화하는 세계의 요구에 부응하도록 스스로를 재정립시키는 엄청난 능력을 발휘하고 있는 것이다. 우리는 이러한 카네기의 메시지를 통해 개인생활과 직장생활에서 우리의 가치를 증진시키고, 우리 안에 잠자고 있는 리더십을 발견하고 개발하여 보고자 한다.카네기 이론에서 말하는 리더가 갖추어야 할 여러 요소들을 살펴보자.첫째, 당신이 리더다.둘째, 신뢰를 바탕으로 하는 의사소통, 즉 대화를 하는 것이다.셋째, 그들 스스로 일을 잘 해야겠다고 원하도록 동기를 부여할 수 있어야 한다.넷째, 상대방에게 순수한 관심을 보이도록 한다.다섯째, 상대방의 관점에서 사물을 보도록 한다.여섯째, 그들의 이야기를 경청하도록 한다.일곱째, 미래를 위해 팀을 만들도록 한다.여덟째, 상대방을 진심으로 존중해 줄 수 있어야 한다.아홉째, 인정, 칭찬, 보상을 적절히 할 수 있어야 한다.열째, 실수, 불평, 비난을 다루는 법을 알아야 한다.열째, 명확하고 도전적이고 달성 가능한 목표를 설정해야 한다.열두째, 집중과 단련이 필요하다.열세째, 균형잡힌 삶을 살도록 한다.열네째, 긍정적인 태도를 갖도록 한다.열다섯째, 근심 걱정을 이겨내는 방법을 갖는다.열여섯째, 열정적인 사람이 되도록 한다.먼저 당신 자신이 리더십 강점을 아는 것이다.많은 사람들은 아직도 리더라고 하면 장군, 대통령, 수상, 회장 등을 생각한다. 하지만 리더십은 그들 고위층에서만 한정되어 발휘되는 것은 아니다. 지금 우리가 일하고 있는 일터에서 바로 우리가 리더가 될 수 있는 것이다. 내가 속한 팀을 격려하고 활력을 주고, 가정을 화목하게 하는 그것이 바로 리더이며 우리의 일상은 항상 역동적인 리더십을 필요로 하고 있다.훌륭한 리더가 되기 위해서는 스스로 모범을 보이고 직원들의 이야기에 귀를 기울여 줄 수 있어야 하며, 그들에게 지시와 명령이 아니라 어떠한 영향을 주어 스스로 움직이게 해야한다. 즉 직원들의 잠재력과 가능성을 발굴해 주고 미래에 대한 비전을 설정하고 북돋아 주고 지도해 주고 조언도 해 주면서 그들과 성공적인 인간관계를 유지하는 리더십이 필요하다.이러한 인간관계를 유지 및 증진시키는 도구로 의사소통이 있다.의사소통은 사람의 아이디어를 행동으로 전환시키거나 모든 일의 성취를 가능케 하는 매우 중요한 부분이다. 효과적인 의사소통을 위해서는 먼저 언제 어디서든 의사소통을 할 수 있도록 하여 그들과 아이디어를 공유할 수 있도록 한다. 두 번째는 그들의 이야기에 귀를 기울이는 관심을 보여 그들 또한 회사의 미래와 당신에게 관심을 보일 수 있도록 개방적으로 만드는 것이 중요하다. 그들과 나눌 수 있을 때 그 효용은 배가 되는 것이다. 마지막으로 효과적인 의사소통을 위한 분위기 창출이 필요하다. 비록 그들의 생각이 당신의 약점을 노출시킨다 해서 그들의 의견에 대해 처벌해서는 안된다. 그들을 실망시켜 다시 얘기하지 않도록 만든다면 의사소통은 이미 실패한 것이다.의사소통을 준비하는 데 있어 상대방의 관점에서 볼 줄 마음가짐이 필요하다. 상대방의 관점에서 생각하고 대화를 한다면 마음을 연 대화를 할 수 있으며 그들 또한 당신의 관점에서 생각하고 이해해 줄 수 있을 것이다. 상대의 시각에서 사물을 바라보는 것은 저절로 이루어지지 않는다. 수많은 질문을 통해 이루어지며 질문에 대한 성실한 노력을 하는 것이 중요하다. 다른 사람에게 무엇이 중요한지를 알기 위해서는 먼저 당신이 갇힌 틀을 탈피하는 것이 먼저라 하겠다.어느 곳이든 항상 팀은 존재한다. 이러한 곳에서 리더의 역할은 더욱더 부각된다.모든 과정, 매 단계에 직원을 참여시켜 계층이 아니라 팀웍이라는 것을 보여줄 수 있어야 하며, 또한 그들 각 개개인을 인격적으로 대해야 한다. 직원의 소중함을 인식하고 그들을 존중하며 먼저 인간으로 대하고 그 다음으로 직원임을 이야기 할 수 있어야 한다. 그리고 훌륭한 일은 격려되고 인정되고 보상되어져야 한다. 그 속에서 직원들은 기대에 부흥한다.직원들을 존경하고 그들의 일에 감사하며, 그들에게 배울 기회를 주고 성장시키고 그들의 잠재력을 계발시키도록 하면 직원들은 이를 느끼며 바로 동기부여가 되는 것이다.리더는 상대방에게 있어 관심을 보이고 표현할 수 있어야 한다.
교육을 받았던 3일. 짧다고 느끼면 짧은 시간이지만 평생동안 뇌리에 깊게 새겨질만한 교육을 받았기에 참으로 만족스런 시간이었다.그동안 타기관에서 진행했던 교육도 받았고, 이보다 좀더 방대한 이론의 교육도 받아본바 있지만 결국 가장 중요한건 알고 있는 지식의 실천이라는 점을 다시한번 깨닫게 되었다.데일카네기는 1888년에 태어났으며 1912년에 뉴욕에 도착하여 125번가에 있는 YMCA에서 저녁에 성인들에게 대중연설을 가르치는 직업을 얻었다."처음에 나는 화술에 관한 강의만을 했다. 이 코스는 성인을 위한 것이었는데 그들이 비지니스 인터뷰를 할 때나 청중 앞에서 그들의 경험을 통해서 스스로 생각하고 더 명확하게 표현하고 더욱 더 효과적으로 보다 안정감을 갖고 말하기 위한 훈련이었다. 시간이 지나감에 따라 점차 나는 성인들에게 효과적인 연설에 대한 훈련처럼 매일직장과 사회생활에서 접촉해야 하는 사람들과 잘 지내는 훈련도 필요하다는 것을 깨달았다."그래서 카네기는 그의 코스에 몇 가지 기본 인간관계 기술을 포함시켰다. 당시에는 교재도 없었고 시간표도, 인쇄된 코스 가이드도 없었다. 그러나 그는 세상에서 인간관계를 잘 하기 위한 실질적인 기술들을 축적해 나갔고 이러한 기술을 매일 실험했다. 15년간의 심혈을 기울인 실험끝에, 카네기는 이 모든 인간관계 원리를 한 권의 책으로 발간됐다. 1936년에 출판된 책 [카네기 인간관계론]은 카네기의 성공적인 인간관계 원리를 제시해 주고 있다.21세기는 눈부시게 발전하고 있다. 우리가 몸담고 있는 기업도 하루가 다르게 변화하고 있으며 각 직장에서도 세태가 많이 변하고 있는 것을 느끼고 있다. 그렇다면 대체 어떠한 변화가 우리 주변에서 일어나고 있는가?소수의 직원으로만 이루어진 소규모기업화, 다양한 조직구조, 직무의 수평적 분화, 전문가 네트워크의 부상, 다양하고 범세계적인 인력구조, 개성화시대, 전문가시대, 컴퓨터와 인터넷의 시대등일 것이다.이러한 변화를 어떤이는 스트레스로 받아들이지만 또다른 어떤이는 기회로 받아들일수도 있다.심각한 변화를 겪어야 할 것이다. 현명한 리더라면 자신이 이끌어갈 조직의 현실적인 비전과 핵심가치관에 대한 감각을 확립하고 제시해야 한다.그렇다면 리더와 리더십이란 무엇인가?리더십을 정의내리기는 쉽지않다. 가장 근접한 정의는 집단활동에 관계하는 모든 성원이 가능한 한 최대의 만족감을 가지고 효과적인 목표달성을 위해 행동하도록 하는 작용정도로 생각할수 있을 것이다.구체적으로 리더십이란, 근본적으로 한 집단에서 타인의 행동에 영향을 미치는 것이며, 또한 이를 위해 그 집단이 추구해야 할 목표와 그 목표의 달성방법을 최종적으로 결정하고, 나아가 그 집단의 규범인 특정한 사회적 규범을 창출해내는 행동이라고 할 수 있다. 리더십에 대해서는 지능·사회적 성숙도·신념 등 일반적으로 지도자가 갖추어야 할 자질을 강조하는 입장과 지도자·피지도자의 환경을 리더십의 3가지 변수로 보아 리더십의 상황적 요건을 강조하는 입장이 있다. 모든 지도자에게 공통적으로 필요한 일종의 최소한의 능력(자질)이 있다는 것을 부인할 수는 없지만 사실상 이러한 능력은 지도자가 아닌 자들도 널리 갖고 있는 것이며, 국가적 지도자가 존재한다는 것을 전제할 때, 한 집단 또는 한 상황에 있어 필요한 지도자의 자질이 다른 집단 또는 상황에서도 반드시 동일하게 요구되는 것은 아니다. 다시 말하여 지도자로서의 적합성은 그가 담당하게 될 리더십의 기능, 지도하게 될 집단, 그리고 그 집단이 처하고 있는 상황에 따라 달라질 수밖에 없다.이러한 자질이 없다면 그는 분명 리더가 아닌 관리자에 불과할 것이다.관리자는 시스템과 구조에 중점을 두며, 능률에만 관심이 있고, 현재에 중점을 두며, 위험을 회피한다.반면 리더는 실질적인 성과에 관심이 있고, 신뢰에 의존하며, 장기적인 안목을 가지고 위험을 감수하고 변화를 추구한다.이러한 리더십을 갖추는 것 역시 쉽지않다. 훌륭한 리더로 규정하기엔 모델들이 너무 다양하기 때문이다. 자신에게 맞는 리더유형을 찾아 장단점을 분석하고 그에 맞는 처방이 필요한 것도 이때문이다.리더십 스타도형은 일중심적이며 추진력이 있고 목표지향적이며 강한의지가 있다. 지배적이며 직선적이라는 단점이 있다.분석형은 분석적이며 정확하고 심사숙고하며 완벽함을 추구한다. 의심이 많고 삐딱할수 있다.설득형은 사교적이며 열정적이고, 창의적이지만 공약을 남발할수 있고 비현실적일수 있다.안정형은 관계중심적이며, 상대를 격려하고 안내하는 역할을 많이 하지만 지루하고 의존적인 단점이 있다.이렇듯 각자가 자신이 어디에 해당하는지를 적절히 파악하고 장단점을 처방하여 팀원들에게 존경받고 팀원들의 동기부여를 해줄수 있는 리더가 되어야한다.“당신에게 가장 적합한 리더십 기술은 바로 당신 내부에 있다. 문제는 먼저 당신이 누구인가를 이해하고 이러한 자신에 대한 통찰을 바탕으로 당신 내부의 특성들을 리더십 자질로 발전시키는 것이다.”이제부터 자신의 리더십을 개발하는 방법을 살펴보자.팀원들이나 다른 사람에게 동기부여나 목표를 공유하고 싶다면 자기자신을 먼저 살펴봐야 한다. 자신도 해보지도 못하고 할 생각도 없는 일을 다른이에게 추천 혹은 강요한다면 누가 믿고 따르겠는가.가장 첫째로 자신의 가치관, 비젼, 미션을 정립하는게 중요하다.그런후에 자기 인정, 자기 존경을 통해서 자신감을 고취시키고 집중하고 단련해서 비젼을 달성시켜 나간다.자기 자신을 바로 안다는건 매우 어려운 일일 것이다. ‘왜 사는가?’ ‘왜 일을 하는가?’ ‘진정으로 하고 싶은 일은 무엇인가?’등의 질문을 받았을 때 매우 난감한 상황이 되어버렸다. 삶을 영위하는데 있어 가장 중요한 화두이지만 그것을 생각해본적이 거의 없다는 사실이 나를 당혹스럽게 만들었기 때문이다.` 결국 이러한 화두를 풀어나가는데 필요한 것중 하나가 바로 자신감이었다. 리더십 자질과 자신감을 겸비한 리더만이 진정한 리더가 될수 있는 것이다. 자신감을 필두로 자신을 존중하고 자신의 근본 가치들을 깨닫고 있을 때 효율적인 리더가 되는 것이다.적절한 긴장감과 개인비젼, 개인의 현실등이 조화를 이룰 때 개인의 발전에 지대한 영향을 준다.자신의 리더십의 개발이 끝나면 임무이다. 팀원은 단기적으로 주어진 임무를 수행해야 할 뿐 아니라, 장기적인 업무도 수행해야 한다. 리더는 진심으로 팀원의 삶과 경력에 대해서 책임을 져야한다.타인을 개발하려면 우선 인간에 대한 이해가 필요하다. 대인관계의 중요성에 대해 인식하고 타인의 입장에 서서 상대방을 이해하고 존경해야 하며 칭찬이나 인정을 통해 동기부여를 실행하는게 바로 리더라고 할수 있다.“사람들로 하여금 어떤 일을 하게끔 만드는 단 한가지의 방법은 그 일에 다른 사람의 욕구를 불러일으키는 일이다. 다른 방법이 없다는 것을 명심해라. 물론 당신은 권총을 상대편의 옆구리에 들이대고서 그의 시계를 뺏을수도 있다. 해고시킨다고 직원을 위협하면 당신이 그 자리를 떠날 때까지는 협력을 얻을수 있다. 그러나 이러한 원시적인 방법은 바람직하지 않으며 심한 반발만을 불러일으킬 뿐이다.”타인을 이해하는데 선행되어야 하는 것은 바로 선입관을 버리는 것이다. 리더임에도 불구하고 혹시라도 팀원을 선입관으로 바라보지는 않았는지 반문해보고 시정해야 한다. 그러한 후에 타인을 존경하는 걸 배우고 실행해야 한다. 유수 기업의 사장부터 슈퍼마켓의 점원에 이르기까지 모든 사람은 그들 최고로 중요한 일을 하고 있고 스마트하며, 능력이 있다는 이야기를 득고 싶어하며 또한 인정받기를 원하기 때문이다. 직원에 대한 작은 인정이 훌륭한 직원을 더욱 위대한 직원으로 만든다.타인을 인정하고 이해하면 이젠 경청해야 한다. 상대방의 말을 경청해야 되는데는 두가지의 중요한 이유가 있다. 우리는 경청을 통해 다른사람으로부터 배울수 있고 또한 사람들은 자기 말을 경청하는 사람에게 우호적이 되기 때문이다.자신과 타인의 리더십을 개발하면 끝으로 조직의 리더십을 개발해야 한다.조직의 비젼과 미션을 창출하고 공유하는 법을 배우고 임파워먼트를 통해 리더십을 배양해야 한다. “아이디어와 창의성 그리고 지적 충동을 궁극적으로 집단으로부터 나와야 한다. 그러나 가끔 강한 리더는 그룹내의 모든 에너지를 한 곳으로 집중시켜야 한다. 이를테면 비젼을 명확이 얻어낸 성과가 외부세계에 미치는 영향을 제시하여야 한다.”이러한 일을 가능하게 해주는 것이 바로 비젼의 공유이다. 효과적인 비젼을 통해 직원을 동기부여시키고 삶의 의미를 부여할수 있다. 또한 모두가 원하는 일이기 때문에 실행가능성이 높으며, 방향을 명료하게 해주며 팀의 시너지 효과를 창출해낼수 있을 것이다.이러한 비젼이 공유되면 리더는 팀원들에게 적절한 임파워먼트를 시행하여 권한위임에 대한 자신감과 책임감을 주어 리더십을 배양해야 한다. 실제로 임파워먼트를 잘 시행하여 일의 능률을 극대화시킨 몇몇 기업들이 존재한다.리더는 팀원에게 임파워먼트를 해줄수 있는 분야를 찾고, 팀에서 임파워먼트와 책임을 받아들일 준비가 되어있는 사람이 누구인지 파악하고 팀성과를 촉진시키기 위해서 리더가 취해야 할 행동을 찾아야한다. 리더가 취해야 할 행동에는 업무에 대한 두려움, 스트레스를 해소하는 것 정도로 예를 들수 있을 것이다.이렇게 업무에 대한 두려움을 해소함으로서 신뢰가 구축될 것이며 리더는 보살피고 행동하여야 한다. 이러한 성과증진을 위해 코칭을 해야 하며 이것이 지나칠경우 간섭이 될 수 있음을 명심하여야 한다.리더가 팀원을 코칭을 함으로써, 진보적이 되며 실수가 반복되지 않고, 분열되지 않을 것이다. 리더는 이를 위해 ‘해야할것을 설명한다.’’해야할 것에 대한 시범을 보인다.’’팀원들에게 함께 실행한다.’’팀원들이 실행하도록 한다’의 원칙을 지켜야 한다.훌륭한 리더가 되기위해선 매우 어렵다. 자기 자신을 돌아보고 리더십을 키워야 하고, 타인의 리더십을 배양해주고, 나아가서는 조직의 리더십까지 관심을 가져야 하기 때문이다. 그러나 카네기교육의 키포인트인 집중과 단련으로 어려움을 극복해야하며, 군림하지 않고 같은 비젼을 공유하며 서로 협력하는 팀의 리더가 되어야 할 것이다.끝으로 자질보다는 훈련과 실행이 매우 중요하다는 것을 새삼 느꼈다. 가장 기억에 남는 구호가 “미인대칭 비비불”이었다. 미소,인사,대화,칭찬을 생활화하고 비난,비판,불만을 하지말아야 한다는 내용인데 이러다.
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