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[품질경영] 6 시그마 사례 <LG투자증권> 평가A좋아요

기업사례: LG투자증권목 차Ⅰ. 6시그마경영의 이해Ⅲ. 성공적인 도입방안Ⅱ. LG투자증권의 6시그마 가치경영1. 6시그마 경영이란? 2. 미국과 한국의 6시그마 경영도입 3. 기존 품질혁신 활동과 6시그마의 관계 4. 6시그마경영의 본질 5. 6시그마경영의 추진조직·방법 6. 6시그마경영의 특징 1. LG투자증권의 현황 2. LG투자증권의 6 Sigma 가치 경영 3. 서비스 수익 체인 4. LG투자증권의 고객만족 6 Sigma Process 5. LG투자증권의 6 Sigma 실행 모델 6. LG투자증권 6 Sigma 장기 추진 계획 7. LG투자증권의 프로젝트 선정 프로세스 8. 추진 조직 9. 전문인력의 선발과 교육 10. 프로젝트 평가 및 보상 프로세스 11. 6 Sigma Tracking System 12. 추진 성과 현황 13. Business Impact 1. 6시그마경영 도입이 필연적인 추세 2. 충분한 사전준비와 체계적인 도입이 중요 3. 실질을 중시하고 가시적 성과를 추구 4. 톱의 주도하에 시스템적으로 지원 5. 전사 전략과의 정합성 유지가 성공을 위한 충분조건Ⅰ. 6시그마경영의 이해1. 6시그마경영이란? ▶ 불량을 통계적으로 측정·분석하고 그 원인을 제거함으로써 6시그마수준의 품질을 확보하려는 전사차원의 활동 ▶ 고객의 관점에서 품질에 결정적인 요소인 CTQ (Critical To Quality)를 찾아 과학적인 기법을 적용하여 100만개 중 3.4개의 결점수준인 무결점 품질을 달성하는 것 ▶ 기존 품질개선활동이 제조과정에 한정되어 이루어졌으나, 6시그마경영은 R D, 마케팅, 관리 등 경영프로세스 전반을 대상으로 함Ⅰ. 6시그마경영의 이해2. 미국과 한국의 6시그마 경영도입* SSQ의 2001년 조사 결과, 미국 대기업의 20% 이상이 6시그마경영을 도입87년 96년 2002년도입비율(%)20%미국한국모토로라Texas InstrumentAllied SignalGESDI, LG현대자동차포스코SONYAMEX 등Ⅰ. 6시그마경영의 이해3. 기존수행BB: 핵심 프로젝트를 수행하는 6 Sigma 전문가로서 프로젝트 지도 및 교육수행GB: BB를 도와 프로젝트를 수행하며, 현 업무와 연계된 프로젝트를 수행WB: 품질과 6 Sigma에 대한 개념 및 기본 통계지식을 습득Ⅰ. 6시그마경영의 이해추진방법CTQ: 경영품질에 영향을 미치는 치명적인 품질특성(고객의 기대에 부응하는데 핵심적인 것) CTP: 프로세스를 구성하는 핵심적인 것(생산성, 수율, lead time 등) COPQ: 저 품질로 인한 총Cost(검사공수, 재작업, 재고증가, 매출기회손실, 재발주 비용 등) DMAIC: Define - Measure - Analyze - Improve - Control6 Sigma 개선 활동 (DMAIC) 6 Sigma개선 Toolkit을 통한 개선활동고객 관점에서의 문제 도출(CTQ)회사 관점에서의 과제선정 (CTQ,COPQ)고객 만족비용 절감이익증가 매출증대INPUTPROCESSOUTPUTChampionBlack Belt Green BeltⅠ. 6시그마경영의 이해6. 6시그마경영의 특징 ▶ 통계 데이터에 근거한 철저한 분석 ▶ 고객만족에 초점 ▶ 재무성과로 연결 ▶ 6시그마 전문인력이 주도 ▶ 톱다운식 전개Ⅱ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영1. LG투자증권의 현황장래상고객에게 최고의 가치를 제공하는 초우량 금융회사 - 고객의 자금조달 - 고객의 자금운용▶ 자본금 : 7,119억원 ▶ 종업원 : 2,561명 ▶ 국내영업점 : 114개 영업점 ▶ 해외 현지법인: 런던, 뉴욕, 홍콩 ▶ 사무소 : 동경, 상해 ▶ 자회사 : LG경영연구원, LG투자신탁운용, LG선물Ⅱ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영2. LG투자증권의 6 Sigma 가치 경영종업원 가치의 극대화 “나는 사명은 무엇인가” “나의 서비스/상품은 무엇인가”회사와 주주 가치의 극대화 “회사의 수익은 누구로부터 오는가”고객 가치의 극대화 “고객은 무엇을 원하는가” “고객은 행복한가”고객을 위한 가치창조Ⅱ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영3.족도 조사 2. 고객불만 요인 파악6 Sigma Project 활동 - DMAIC고객만족 수익증가Ⅱ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영5. LG투자증권의 6 Sigma 실행 모델DefineMeasureAnalyzeImproveControlMeasureAnalyzeDesignVerifyDefine협의의 6 Sigma광의의 6 Sigma- 6 Sigma Project를 추진한다 - 고객만족도 추이와 시장점유율 및 수익변동의 추이를 주시한다 - 기 수행된 프로젝트의 품질척도(CTQ: Critical To Quality) 를 지속적으로 측정하고 유지관리 한다 - 고객에게 Feed Back을 한다- 사명을 우선순위별로 5개로 파악한다 - 사명별 공헌도(%)를 결정한다- 고객 60명 또는 기관 60개 이상을 선정한다 - 고객별 수익 공헌도(%)를 결정한다 - 주요 잠재 고객을 파악한다- 분기별로 고객만족도 조사를 실시한다 - 다양한 채널을 통해 고객불만요인을 파악한다팀의 사명의 명확화팀의 고객의 명확화팀의 고객의 만족도 파악고객만족도 증대를 위한 대응Ⅱ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영6. LG투자증권 6 Sigma 장기 추진 계획1단계: 도입단계1999년 하반기 ~ 2000년* 6시그마의 Concept과 Process 정립* Black Belt 양성 * Project, CTQ 선정 * Champion Benchmarking * 지원시스템 구축 * 6 Sigma Intranet 구축* 1차 2명 (진행중) * 2차 14명 - 각 부문별 팀장 또는 차석* 16개의 성공 Project2단계: 확산단계2001년 ~2002년* 6시그마 Mind 확산* MBB 양성 * 부문 중심의 6시그마 활동 전개 * 고유의 6시그마 Tool개발* 매년 14명씩 육성 * 매년 평가 후 In Return* 매년 42개의 성공 Project3단계: 정착단계2003년 ~* 전 사원의 6시그마 역량 보유 * 6시그마 Concept에 의한 업무수행* 부문별 자율 실천 정착 * 전문가 Pool 원회 · 프로젝트 추진 사업부 선정Ⅱ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영8. 추진 조직 6시그마활동은 CEO의 산하의 서비스품질위원회가 주관하고, 6시그마 Project는 현업담당 부서에 의해 수행되며, 추진사무국에서 이를 지원함. 추 진 체 계추진사무국 * 6시그마 전개 * 6시그마 활동 지원 * 서비스품질위원회 보좌 * 6시그마 인력 교육/육성 * 프로젝트 Consulting * 프로젝트에 대한 지원 * 고객만족도 조사 * 프로젝트 Tracking * 6시그마 홍보 * 6시그마 방법론 개발 * 관련 시스템 개발/유지프로젝트팀 * 비전제시 및 진두지휘 * 프로젝트 결정, 자원 지원 * 블랙벨트, 그린벨트 추천 * 부문별 전문가 * BB프로젝트 수행/지도/교육 * Full Timer, Half Timer * GB프로젝트 수행 * BB를 보조하여 프로젝트를 수행 하는 프로젝트 팀원 * Part Time* 프로젝트 결과 합의 * 프로젝트 결과 유지CEO서비스품질위원회6시그마 팀 Deployment MBB Deployment BB Deployment GB6시그마 담당임원 Deployment Champion프로젝트 팀리더 Project Black Belt프로젝트담당임원 Project Champion프로젝트 팀원 Project Green Belt* 6시그마 의지 표명 * MBB, BB, GB 인증, 임명 * 당사 Corporation Champion* 프로젝트 최종 확정/평가/보상 * MBB, BB, GB 인증심사 * CEO,사업부장,6시그마담당임원현업담당팀장 Process OwnerⅡ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영9. 전문인력의 선발과 교육 Black Belt는 6시그마위원회에서 선발하여 당사 자체 강사에 의해 교육하되, Project-Based Training방식으로 교육함 전문인력의 육성과 활동현장 Training * 목적 : Idea 도출, 인간관계 형성을 통한 Capability, 현장교육을 통한 Motivation * 대상기업: GE Capita 완료 후 재무성과를 측정할 있는 3~6개월이 지난 후 별첨의 “6시그마 프로젝트 평가기준”에 의해 판정 (400점 만점)2. 평가위원회 (서비스품질위원회) 검토 및 승인3. 임원회의 성과보고회4. 확정된 평가등급에 따라 보상금 지급5. 팀원의 공헌도에 따라 보상금 지급6. 기 타- S급: 361점~400점 (100점 만점 환산 시 90점 초과) - A급: 281점~360점 (100점 만점 환산 시 70점 초과) - B급: 201점~280점 (100점 만점 환산 시 50점 초과) - C급: 200점 이하 (100점 만점 환산 시 50점 이하)서비스품질위원회 신설 필요 - 프로젝트 최종 확정/평가/보상 - CEO, 사업부장, 6시그마 담당임원- S급: 300만원 - A급: 200만원 - B급: 100만원을 프로젝트팀에 지급- 프로젝트 팀리더 및 지도자에게 50% 이상 지급(필수) - 프로젝트 팀원의 공험도에 따라 차등하여 지급(1) S등급 판정 시 사장상을 수여 (2) 대외기관 포상의 경우 그 경중에 따라 - 일정수준의 고과 획득자는 특별승급 부여 (인사규정 26조에 의한 특별 승급) - 부부동반 해외여행 혹은 국내여행 - 기타의 사내 포상을 실시한다평 가 절 차 내 용Ⅱ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영11. 6 Sigma Tracking SystemⅡ. LG투자증권의 6 Sigma 가치경영12. 추진 성과 현황1999년2000년* Call Center 접속률 제고 * 창구에서의 고객대기시간 단축1999 2000 20012건15건10건전사적 확산* 전산장애 발생 건수 감소 * 전산장애 처리시간 단축 * 기업 신용분석 사이클타임 단축 * 외화증권거래의 마감처리 사이클 타임 단축 * 법인브로커의 정보서비스 제공능력 제고 * 사원능력 극대화 * Call Center 에서의 응답 정확도/친절도 제고 * 지점 회계처리 시간 단축 * 고객분쟁 발생건수 감소 * 리서치 사이트의 Redesign* 입출고 프로세스 개선 * 수익증권 펀드 선정 프로세서 개선 * 수익증권 ow}

경영/경제| 2003.05.16| 23페이지| 1,000원| 조회(1,421)

6시그마, 사례분석, 품질경영, LG투자증권

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[기술관리론] 우리나라 영화산업 평가A+최고예요

목 차Ⅰ. 영화산업의 개요1. 영화산업의 특징 2. 해외 영화산업 동향 1. 한국영화의 시대구분, 2. 한국영화는 99년을 기점으로 성장세 유지, 3. 자국영화 시장점유율 세계 1위, 4. 국내시장 성공에 따른 해외수출 증가, 5. 영화산업 업체수의 증가, 6. 제작비의 증가, 1. 우수한 인력의 유입 2.풍부한 자본의 투자, 3. 우리 정서에 맞는 시나리오와 배우 4. 효과적 마케팅 5. 멀티플렉스 극장의 성행 6. 효율적 배급망 구축, 7. 관객 라이프스타이의 변화 1. 수출확대 방안, 2. 부과판권의 개발 3. 인프라의 구축 4. 소재의 다양화Ⅲ. 한국영화의 성공요인Ⅳ. 한국영화산업의 발전전략Ⅱ. 한국영화산업의 성장5.1446384음반5.43,7463,236출판6.02,0001,680방송6.6824680영화연평균 성장률(%)2003년2000년Ⅰ. 영화산업의 개요1. 영화산업의 특징 - 지속적인 성장산업 세계 주요 문화사업 시장 성창 추이▶ 통계청 2001년 서비스업 실태조사에 따르면 전반적인 침체가운데 영화산업은 전년 4.1% 증가한 17.1%의 성장률 기록Ⅰ. 영화산업의 개요1. 영화산업의 특징 - 영화는 가장 대중적인 문화 문화예술 시설의 연간 입장률 (단위:%)0.96.57.38.59.59.726.6무용미술관연극,마당극박물관체육시설음악회영화관이용자의 연간 평균 이용횟수Ⅰ. 영화산업의 개요1. 영화산업의 특징 - 다양한 윈도우를 통한 가치 확대 : 한 편의 영화는 비디오, 방송 등 다양한 창구(Window)를 거치면서 추가적인 가치 발생(Window Effect) 영화산업의 가치 연쇄 및 확대영화제작배급극장상영CATVTVVOD영상음반캐릭터게임출판테마파크1차 연관2차 연관Ⅰ. 영화산업의 개요1. 영화산업의 특징 영화산업 가치 확대에 따른 파급효과 예: 『스타워즈-에피소드』의 매출구조▶즉 영화산업은 21세기 대표적인 성장산업이자 고부가가치 산업인 문화산업 중에서도 가치창출의 원천이 되는 산업임캐릭터, 음반등 (57%, 27억달러)TV방영 (9%, 4.3억 점유율25.49.82.72.51(기준)관객규모 상대비교14억8,000만명5억7,000만명1억5,553만명1억4,476만명5,810만명관객수73억달러20억위엔59억9천만 프랑1,8283,040시장규모미국중국프랑스일본한국주: 1999년 기준 자료: 문화관광부, 2001 문화산업백서Ⅰ. 영화산업의 개요2. 해외 영화산업 동향 ◆ 미국: 세계영화 시장의 80% 자국 시장규모만 세계영화시장의 절반 차지 ◆ 일본: 일본영화의 자국시장 점유율 20~40% 유지 영화제작 편수 계속 감소, 극장수입도 10년째 감소 ◆ 프랑스: 멀티플렉스 확산으로 시장회복 인당관람횟수 증가추세:2.35회(96년)- 2.9회(2000년) ◆ 중국: 관객수 급감으로 위축 이유- 영화내용이 사회변화나 인식변화에 부응하지 못함Ⅰ. 영화사업의 개요2. 해외 영화산업 동향 2001년 국가별 영화시장 규모순위(극장매출액 기준)1.24 2.02 1.43 1.05 1.07 0.80 0.67 0.98 1.08 1.00 0.51 1.48 0.75 1.10 1.255.64 9.20 6.54 4.80 4.87 3.66 3.03 4.48 4.94 4.56 2.33 6.72 3.42 5.00 5.7120.97 3.74 2.54 2.21 2.16 1.32 1.08 1.04 1.03 1.00 0.44 0.30 0.22 0.15 0.108,410 1,500 1,020 888 866 531 434 417 415 101 175 121 89 60 4016.93 1.85 1.77 2.10 2.02 1.65 1.63 1.06 0.95 1.00 0.85 0.20 0.30 0.14 0.081,490 163 156 185 178 145 143 96 84 88 75 18 26 12 7미국 일본 영국 프랑스 독일 스페인 멕시코 호주 이탈리아 한국 브라질 스웨덴 폴란드 덴마크 핀란드1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15한국대비달러한국대비백만불한국대비백만명평균입장료극장매출관객수국가순위자료: Screen Internati0년 『JSA』, 2001년 『친구』로 이어지는 대박 행진 - 새로운 영화비즈니스이 정착되어 한국영화 흥행작이 속출Ⅱ. 한국영화산업의 성장1. 한국영화의 시대구분 한국 영화의 변천TV급속확산쉬리의 성공영화시장 개방제작자유화전성기 (멜로,문예영화)침체기 (외국영화강세,규제강화)역량축적기 (우수한인력, 대기업 및 자본의 유입)제도약기 (한국영화의 연속 히트)관람객수(백만)Ⅱ. 한국영화산업의 성장2. 한국영화는 99년을 기점으로 성장세 유지 - 98년까지 상영수입 성장률이 외화 상영수입 성장률과 비슷한 패턴을 보이다가 99년 이후로 달라짐 전체 상영수입 vs 외화 상영수입 성장률 변화전년대비 성장률동조화 탈동조화자료: 영화진흥위원회 홈페이지(www.kofic.or.kr)Ⅱ. 한국영화산업의 성장3. 자국영화 시장점유율 세계 1위 - 2001년 서울관객 기준으로 국산영화는 관객점유율이 46.1% 급성장하면서 미국 제외하면 자국영화 시장점유율 세계 1위 - 국산영화는 관객점유율이 99년 이후 계속해서 30%이상 유지 - 2000년 기준: 일본 31.8%, 프랑스 28.5% 한국영화 vs 외화 시장점유율 추이53.964.860.374.974.576.979.1외화46.135.239.725.125.523.120.9한국영화200120009998979695자료: 영화진흥위원회 홈페이지(www.kofic.or,kr)(단위: %)Ⅱ. 한국영화산업의 성장4. 국내시장 성공에 따른 해외수출 증가 - 국내 흥행성공을 바탕으로 한국영화의 해외수출도 증가해 2001년 한국영화는 수출 1,000만달러 시대를 개막 - 일본수출:『쉬리』130만달러(99년), 『JSA』200만달러, 『친구』 210만달러 한국영화 수출 추이수출액(만불)편당수출가격(만불)자료: 문화관광부 홈페이지(www.mct.go.kr)Ⅱ. 한국영화산업의 성장5. 영화산업 업체수의 증가 - 영화시장이 성장하면서 관련 업체수도 급격히 증가 - 2001년 말을 기준 제작업(918개사), 수입업(390개수), 배급업(268개사), 상영업의 성공요인- 한국영화가 제2의 전성기를 맞이하는 데는 7가지 성공요인이 존재 ①우수한 인력의 유입, ②풍부한 자본의 투자, ③우리 정서에 맞는 시나리오와 배우, ④효과적 마케팅, ⑤멀티플렉스 극장의 성행, ⑥효율적 배급망 구축, ⑦관객 라이프스타이의 변화 등 - 이러한 성공요인들은 “투입-제조-산출”의 과정으로 이해할 수 있음 7대 성공요인의 투입-산출과정을 통한 이해① 인력 ② 자본제작 → 배급 → 상영흥행⑦ 라이프 스타일(③시나리오와 배우)(⑥배급망)(⑤멀티플렉스)④마케팅InputProcessOutput재투자Ⅲ. 한국영화의 성공요인1. 우수한 인력 유입 - 90년대 대기업이 경쟁적으로 영상, 음반분야로 진출하면서 대기업출신 인력들도 영화계에 한 축을 형성 · 삼성(영화), 현대(방송), 대우(비디오) 등 대기업이 진출 - 최근에는 외국에서 전문적으로 교육을 받은 해외유학파들도 합류 - 다양한 전문인력의 영입으로 한국 영화에 비즈니스마인드가 급속 확산 - 성공적인 세대교체의 진행 ·『쉬리』의 강제규, 『JSA』의 박찬욱, 『친구』의 곽경택 감독 등Ⅲ. 한국영화의 성공요인2. 풍부한 자본의 투자 - 한국영화의 성공 뒤에는 과감한 자본의 투자가 존재 국내 주요 영화전문 투자사의 흥행작 투자 실적 - 최근에는 투자조합, 네티즌 펀드 등을 통해 다양한 자금이 충무로로 유입 - 외부자본이 영화계의 체질을 개선 · 외부자복 - 대기업, 금융자본, 개인 및 정부 투자자 등비천무, 화산고, 인디어썸머아이픽쳐스달마야 놀자, 해피엔드, 행복한 장의사, 반칙왕KM컬쳐친구, 조폭마누라, 거짓말, 아나키스트코리아픽쳐스JSA, 단적비연수, 번지점프를 하다, 무사, 베사메무초KTB엔터테이먼트주요 투자 영화영화사Ⅲ. 한국영화의 성공요인3. 우리 정서에 맞는 시나리오와 배우 - 재미있는 영화만들기에 성공: 한국식 스토리가 국내 관객들에게 어필하기 시작 - 스타배우가 뜨면 영화도 뜬다 4. 효과적인 마케팅 - 작품성을 뛰어넘는 마케팅력의 시대: 조폭, 엽기, 향수 등의 코드를 대중에게 전성장 멀티플렉스 스크린수와 관객수 추이(1999~2001) - 한국영화의 지적 업그레이드에 기여13992313대 멀티클렉스 체인 스크린수800720588스크린수(개)8,2006,4625,472관객수(만명)전체200120001999연도Ⅲ. 한국영화의 성공요인6. 효율적 배급망 구축 - 튼튼한 배급력은 영화 흥행의 전제 조건 현재 시네마서비스, CJ엔터테이먼트 등의 업체가 국내시장을 석권 - 해외진출도 진출 브에나 비스타(디즈니)는 2월 촬영을 시장하는 공포영화 『폰(Phone)』에 투자한 뒤 이를 배급하겠다고 발표 7. 관객 파이프스타일의 변화 - 여가, 레져, 문화 활동의 증가 추세 90년대 이후 의식주에 대한 걱정이 줄어들자 “즐기고 노를 것”이 중요 - 주5일 근무제 도입이 확산되면서 주말을 이용한 놀이문화 정착Ⅲ. 한국영화의 성공요인7. 관객 파이프스타일의 변화 현재 요일별 관람 비중 - 새로운 영화관람세대의 등장으로 영화산업의 수요 저변이 지속 확대(단위: %)자료: 제일기회, 관객을 끄는 영화 vs 관객을 좇는 영화 2001.12Ⅳ. 한국영화산업의 발전전략1. 수출확대 방안 - 동북아 공략 · 문화적 친밀성이 높아 한국영화에 대한 진입장벽이 낮은 중국, 일본, · 동남아 등의 시장을 먼저 개척(Stepping Stone 전략) · 동북아의 공통적 코드(Pan-Asian Code)의 정서와 문화를 소재로 개발 2. 부가판권의 개발 - 영화가 가지고 있는 특성중의 하나인 One sourse-Multi use를 최대한 활용 - 브로드밴드 인테넷을 통한 영화서비스를 확대Ⅳ. 한국영화산업의 발전전략2. 부가판권의 개발 - 비디오를 대체하 DVD 부가판권을 적극적으로 개발 백만대 보급되는데 소요되는 개월수 - 영화콘텐츠의 디지털화 적업을 통해 다양한 디지털매체의 출현에 대응 - 모바일기술이 발달하면서 휴대폰상에서 예고편 등의 간단한 동영상이 가능해져 모바일 시장의 개척이 필요 - 영화 촬영장소를 명소화하여 관광지로 개발106개월55개월50개월32개월23개월컬러T}

경영/경제| 2003.05.16| 27페이지| 2,000원| 조회(977)

한국영화, 영화산업, 기술관리, 영화발전방향

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[기술관리론] <독후감>THE AGENDA 평가A좋아요

이 시대의 AGENDA를 찾아서…모든 CEO들은 자신의 회사를 잘 경영하여 성공하고 싶어한다. 단기적으로 매출을 올리는 데 그치지 않고 지속적으로 안정된 성장을 일구어내려 한다. 지금도 수많은 기업이 새로 생겨나고 수많은 기업이 쓰러진다.변화는 예외적인 사건이 아니라 원칙이 될 만큼 숨가쁘게 바뀌고 있으며, 상상하기 힘들 만큼 경쟁이 치열하고, 무엇보다도 생산자가 아니라 소비자가 칼자루를 쥔 세상이 되었다. 그러므로 철저한 변화가 뒤따르지 않는 기업은 매일같이 새로운 변화를 창출해내지 못한 기업은 결코 살아남지 못할 거라고 한다. 거의 모든 경영자들은 이런 변화를 감지했을 것이다. 그러나 감지하는 단계에 머물러 있을 뿐, 혹독한 상황을 헤쳐나갈 방법을 찾지 못하고 있는 것이다.해머는 그 해답을 철저하게 고객에서부터 찾고 있다. 어쩌면 너무나 당연한 주장이지만 그 동안 기업들이 깨닫지 못 했던 이유는 바로 고객의 처지에서 사고하는 것이 아니라, 자신의 틀에 갇혀 사고했기 때문은 아닐까? 이 시대의 AGENDA는 고객에서 시작해서 고객에서 끝나는 철저한 신념이 아닐까 생각이 된다. 기업이 해머의 주장을 철저히 고민한다면, 성공의 길이 보일지도 모르겠다.미래의 씨앗 아홉 가지고객중심 경제의 비즈니스 아젠다에는 아홉 가지 요소가 있다.처음 두 가지는 고객에 관한 진부한 개념을 구체적인 행동으로 바꾸는 것이다. 첫째가 고객이 거래하기 쉬운 회사가 되는 것이며(easy to do busi- ness with: ETDBW), 둘째는 고객이 원하는 것을 더 많이 제공하는 것이다(more value-added: MVA). 거래하기 쉬운 회사 즉, 일관되고 막힘 없이 접촉할 수 있고 고객중심의 평가기준과 고객마다 다른 방식을 다루는 기업이 된다면 기업은 고객의 돈을 절약해줄 뿐 아니라, 회사에 대한 고객의 충성도를 높여주며, 회사의 돈도 절약해 줄 수 있다. 그리고 거래하기 쉬운 회사가 되어야 한다는 것은 고객에게 같은 제품을 제공하되 더 편리한 방법으로 제공해야 한다는 의미다. 즉, MVA 예전보다 더 많은 것을, 어쩌면 훨씬 더 많은 것을 제공해야 한다는 뜻이다. 고객의 편의를 도모하는 단계를 넘어서서, 고객의 문제에 대한 해결책을 제공해야 한다는 것이다.셋째 항목은 프로세스와 관련이 있다. 프로세스란 고객에게 가치를 창출하는 조직화된 모든 관련 활동을 말한다. 프로세스는 자체적인 결말로서의 과업이 아니라 과업의 성과와 고객에게 중점을 두며, 비즈니스의 성광이 잘 설계된 일처리 방식을 통해 이루어진다는 믿음에 바탕을 두고 있다. 따라서 기업의 직원은 그 기업의 프로세스를 알고, 자신이 어디에 적합한지, 고객이 요구하는 결과가 무엇인지, 그러한 결과를 제공할 책임은 누구에게 있는지를 알기 때문에 모든 프로세스는 한결같이 높은 성과를 제공한다.넷째 항목은 창의적인 과업을 프로세스 중심 과업으로 바꾸는 것이다. 혁신은 혼란스러워야 할 필요가 없다. 판매, 제품개발 및 그 밖에 창의적인 과업에 규율과 구조의 위력을 끌어들여 정확한 절차를 명시하고 그러한 절차를 수행하는 책임을 정확히 규정하면, 혼란이 지배하 영역에 화해와 질서를 세울 수 있다. 그러면 반복할 수 있고 예측할 수 있고 다루기가 쉬워진다.다섯째 원칙은 평가에 대해 새로운 접근방식을 취해야 한다는 것이다. 평가가 사실상 회계가 아니라 고객중심 경제의 요구에 따르는 경영의 중요한 일부라는 것을 인식하는 데서 출발한다. 객관적이고, 시의적절하고, 산정하기 쉽고, 이해하기 쉬운 평가 기준을 설계하여 성과 향상을 질서 잡힌 평가에 기초한 프로세스로 만들어 간다.여섯째는 경영자의 역할을 새롭게 정의해야 한다는 것이다. 협소한 영역의 지배자가 아니라, 다의성의 힘을 이용할 줄 아는 팀 플레이어로 바뀌어야 한다. 윤곽이 뚜렷한 사업단위를 운영하는 관리자 시대는 끝났다. 이제는 만달 직원뿐 아니라 경영간부 차원에서도 협력과 팀워크가 필요한 시기다. 기업의 이익을 위해 함께 협력하는 방법을 관리자들에게 가르쳐야 한다.마지막 세 개의 항목은 인터넷의 위력을 이용해 자신의 기업을 다른 기업들과 서로 연계시켜야 한다는 것이다. 고객에게 신속 정확히 봉사할 수 있고 최종 소비자와 더욱더 가까워지기 위해서는 유통망의 목적이 고객이 제품을 구입해 사용하는 일을 돕는다는 전제에서 출발해야 한다. 즉, 유통망은 유통 공동체로 발전하여 최종 소비자의 욕구를 만족시키기 위해 협력하는 업체가 되는 것이다. 그리고 기업 간 벽을 허물어야 한다. 협조와 기업 간 통합을 통해 막대한 간접비와 비효율성의 원천이 기업간 벽을 허물어야 한다는 것이다. 마지막 아홉 번째는 수직적 통합이 아니라 가상적 통합을 이룩하는 것이다. 다른 기업과 가상적으로 통합할 때에만 뭔가를 성취할 수 있다는 생각에 익숙해져서 가장 잘 하는 것에 초점을 두고, 그 밖의 모든 것은 좀더 잘 하는 누군가에게 아웃소싱하여 다른 사람들과 긴밀하게 협조하는 것이다.지금까지 고객중심 경제시대에 기업이 살아남기 위한 아젠다를 살펴보았다. 기적이 일어나 고객의 손아귀에서 자신들을 구해주기를 기다리는 데 만족하지 모하고 자기 자신이 기적을 만들어내는데 전념하는 하나의 지침서를 제시했다.역지사지(易地思之)에서 프로세스까지숨가쁘게 급변하는 비즈니스 환경에서 최고경영자들이 부닥쳐 헤쳐가야 할 문제들은 실로 헤아리기가 어려울 지경이다. 어제의 화려한 성공이 오늘은 무용지물이 되고, 내일이면 벌써 폐기물이 될 만큼, 확고하고 안정된 것은 모두 없어져 버렸다.해머는 오늘날의 거친 환경에 대처해 나가는 방법의 기초가 되는 아홉 가지 비즈니스 개념을 제시했다. 그 중에서 가장 근본적이 틀이 되며 핵심적인 강령은 ‘易地思之’라고 생각이 된다. 즉, 기업이 고객의 처지가 되어 보는 것이라는 해머의 주장과 일맥상통한 한자성어이다. 모든 것을 고객의 처지에서 바라 볼 수만 있다면, 의외로 쉽게 해답을 찾을 수 있다는 것이다. 지금까지 고객에 대한 기업의 눈은 주관적이고 이기주의적인 자세였다. 그러나 세상은 이미 고객중심 사회로 변했으며, 살아남고 싶다면 이를 반드시 실천에 옮겨야 한다고 해머는 주장한다. 솔직하게 현실을 직시하고, 철저하게 실천에 옮기라는 것이다. 그리고 이것으로 끝나서는 안되며 미래를 예견할 수 있어야 한다고 강조한다.미래를 예견할 수 있는 길은 현재의 변화에서 미래의 씨앗을 찾는 것이다. 어느 날 갑자기 하늘에서 변화라는 큰 물결이 뚝 떨어진 것이 아닌 것처럼, 이 모든 변화는 반드시 그 원인이 있다는 것이다. 해머는 이러한 변화를 감지해 그에 대처하는 과정조차 일시적인 일로 그쳐서는 안 되며, 철저한 프로세스를 설계해 조직화해야 한다고 주장한다. 이러한 가치를 구체화하여 변화를 인식하고 구현하기 위한 프로세스를 받아들이는 기업은, 미래가 아무리 흐릿하더라도 그에 대한 준비를 갖춘 셈이다. 그러한 기업은 결코 끝나지 않는 변화를 대처하기 위해 날이 밝자마자 매일에 대처할 준비가 되어 있을 것이다.“고객중심 경제의 비즈니스 아젠다”, 그 임무는 분명하며, 지금이 바로 그 때다.PAGE PAGE 2

독후감/창작| 2003.05.16| 4페이지| 1,000원| 조회(496)

독후감, 아젠다, 마이클해머

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[기술관리론] <독후감>피터드러커 미래를 읽는 힘 평가B괜찮아요

1. 서 론요즘 같이 취업난에 허덕이고 새로운 돌파구가 필요하다고 느끼는 많은 사람들에게 “미래를 읽는 힘”이라는 제목을 가진 책만큼 독자들의 구미를 당기게 하는 책은 그리 많지 않을 것이다. 내가 이 책을 선정하게 된 점도 이 책의 제목과 무관하지는 않다. 그리고 급변하는 환경과 정보의 홍수 속에서 한치 앞을 바라보기 힘든 경제 상황에서 미래를 예측한다는 것은 이 시대의 가장 커다란 선물이 아닐까 생각된다. 이 책을 통해 전부를 얻을 수는 없지만 그 실마리라도 잡아보고 싶은 심정으로 선택을 하게 되었다.좋든 싫든 간에 우리들은 현재의 상황을 감수하고 적응하지 안으면 살아갈 수 없다. 그 상황이 부정적이든 긍정적이든 우린 그 속에 살고 있기 때문이다. 너무 평범한 이야기일 수 있지만 이 사실을 명확히 인식하고 대처할 수 있는 것이 가장 중요할 것이다. 더구나 현재와 같은 경제 상황에서 미래에 대한 통찰력은 너무나 중요한 부분이다. 그렇다면 피터 드라커는 과연 미래에 대해 어떤 귀중한 안내서를 제시할지 살펴보자.2. 본 론이 책은 피터 드라커가 지금까지 발간한 여러 저서들과 인터뷰한 내용 중에서 미래를 준비하는 사람들에 대한 중요한 의견들을 제시해 주고 있다. 그 중에서 내게 있어서 가장 자극을 받았던 내용들을 소개할까 한다.첫째, 가장 많은 영향을 받은 말이 바로 “강점 위에 자신을 구축하라!”이다. 드라커는 이 책에서 성과를 올리는 경영자는 사람들의 강점을 살리는 사람이라고 했다. 그들을 약점을 중심에 두어서는 안 되며 구성원의 강점을 이용하여 효과적인 결합을 실현해 단시간에 시너지 효과를 내도록 하는 것이 경영자가 해야 할 역할이라고 주장했다. 또 그 강점은 업적을 통해 발견하라고 강조했다. 왜냐하면 강점이 무엇인지 스스로는 좀처럼 알 수 없어 타인과의 교류 통해 솔직한 피드백에 의해서만 자신의 강점을 알 수 있기 때문이다. 그리고 발견된 강점을 약하게 만든다거나 방치해서는 안 되며 무엇보다 강점을 더욱 강화할 수 있는 무대를 발견하는 것이 중요하다고 강조한다. 따라서 우리들은 끊임없는 경험과 도전 정신을 통해 자신의 강점을 발견하고 그 강점을 통해 자신의 분야에서 부가가치를 최대한 높이기 위해 활용될 수 있도록 자신을 구축해야 할 것이다.둘째, 지식을 끊임없이 갱신하라. 저번에 읽었던 “시장의 도전, 기업의 응전”에서도 성공의 3대 요인에서 학습의 중요성을 설명한 바 있다. 최근에 급변하는 환경과 정보들 속에서 지식은 급속도로 쓸모 없어져 버리고 있다. 드러커는 배우는 조직(learning organization)과 스스로를 새롭게 연마하는 조직(self-educating organi-zation)이 되지 않는 기업은 21세기에 생존할 수 없다는 것을 단호하게 역설한다. 그리고 배우기 위해서는 우선 낡은 것, 제대로 기능하지 않는 것을 버리는 일부터 시작해야 한다고 했다. ‘어제는 더 이상 중요하지 않다’는 말로도 대신할 수 있을 것이다. 지식은 소멸하기 쉬운 것이고 시종 재확인 하고 다시 배우고, 연습하지 않으면 그 지식을 쓸모가 없다. 많은 사람들은 정보와 지식을 같은 개념으로 생각하는 경우가 있다. 하지만 지식과 정보는 동의어가 아니고 정보는 배움을 통한 지식에 의해 활용되는 도구에 불과하다. 요즘 많은 학생들이 인터넷에 의해 엄청난 정보들과 대면하고 있고 얻은 정보들이 자신의 것으로 착각하는 경우가 많다. 그 정보를 자신의 것으로 만들 수 있을 때 지식이 되는 것일 망각해서는 안 될 것이다.셋째, 목표관리와 시간관리이다. 이 부분은 경영에서뿐만 아리나 어느 분야에서든 중요한 의미를 가지고 있다. 목표를 가진 사람과 없는 사람의 결과는 생각하지 않아도 엄청난 차이를 가져올 것이다. 목표를 설정하면 그 결과를 통해 피드백에 의해 스스로 궤도를 수정하고 미래에 대한 계획을 설정할 때 더 합리적이고 체계적인 사고를 해낼 수 있다. 또한 기업에서 한정된 시간에 주어진 임무에 대해 시간을 효율적으로 관리할 수 있다. 드러커는 “어떤 일이 시현되기까지는 예상했던 것보다 2배의 시간이 걸린다.”다고 했다. 이것은 자신이 마감일 혹은 목표 시간을 정할 때 쉽게 속단해버리는 것을 사전에 방지할 수 있는 방법이기도 한다. 그리고 가장 중요한 것부터 시작하여 최대한 그 시간에 한 가지 일만 하여 집중하는 것이 성과를 올리기 위한 비결임을 제시했다. 따라서 미래의 계획을 설정할 경우 목표에 따른 자기 관리가 절대적으로 필요하고 철저하고 효율적인 시간관리를 통해 성과를 올리는 것이 중요하다.넷째, 행동하는 사람이다. 말만 그럴듯하게 하는 인간이 아닌 ‘행동하는 사람’이다. 개인이나 기업에 있어서 구체적인 행동 계획을 세운 후 그 실행이 동반되지 않으면 모든 것은 단순한 의견 교환, 희망적인 전망, 탁상공론으로 끝나버린다. 행동으로 옮겨져서야 피드백이 이루질 수 있어 다음을 생각할 수 있으며 진정한 성과로 연결될 수 있는 것이다. 기업에 있어서는 행동이 체험의 의미로 사용될 수도 있다. 드러커는 “조직 내에 있는 것은 비용뿐이며, 모든 기회는 기업 외부에 있다.”라고 했다. 체험에 이해서 기업은 ‘시장의 창조’를 통해 사명을 다할 수 있으며 더 나아가 미래를 창조할 수 있는 것이다. 효과적인 리더에 있어서도 진지에서 미래라 저래라 지시나 명령을 내리는 사람이 아니라, 스스로 최전선에 나아가는 사람이며 현장에서 일하는 사람을 의미하다. 이렇듯 개인, 조직, 리더에 있어서 행동하는 사람만이 새로운 미래를 만들어 낼 수 있으며 가치를 창출해 낼 수 있는 것이다.3. 결 론이 책을 통해 미래는 미래를 준비하는 사람에게만 건실한 결실을 가져다 준다는 것을 다시금 생각하게 됐다. 개인에게 있어서 뿐만 아니라 경영에 있어서도 드라커가 제시한 여러 제안들은 심오한 통찰력과 날카로운 분석력 그리고 앞을 내다보는 뛰어난 혜안들 통해 미래를 읽을 수 있는 힘을 실어주고 있다. ‘무엇을 잘할 수 있는가, 무엇을 잘했는가’라는 시작을 통해 강점을 발견하고 스스로 신중하게 생각하여 자신이 속한 곳에서 어떻게 공헌해야 하는가를 찾아내어 그것을 실행하고 지식을 학습하고 재학습하며 더 나아가 탈학습을 통해 미래를 예측해 나간다는 것이다.우리에겐 어제는 더 이상 중요하지 않다. 드라커는 ‘어제를 버리지 않고 내일을 만들 수는 없다.’라고 말했다. 스스로 몸을 버려야만 구렁에서 벗어나 미래를 바라 볼 수 있으며 급변하는 시대에 ‘어제’의 원리 원칙과 이미 발생한 일에 중심을 두고 문제를 해결하는 것 자체가 무의미하기 때문이다. 그보다도 내일의 새로운 기회에 초점을 맞춘 창조적인 개발에 힘쓰는 편이 훨씬 바람직하다.시대는 새로운 교양인을 필요로 하고 있다. 국제적인 감성을 습득하고 계속적인 학습과 자신의 강점을 파악하여 ‘교양인’인 되어야 한다. 즉, 말과 아이디어와 개념으로 이루어진 지식 세계와 일과 활동과 인간관계로 이루어진 경영의 세계, 이 두 가지가 내부에서 균형을 이룬 사람이 새로운 교양인인 것이다. 이 ‘교양인’은 자신이 갖고 있는 지식을 현실과 결부시키고 더 나아가서는 미래를 창조하는 데에도 사용될 수 있다. 그러므로 이러한 교양을 갖춘 사람이야 말로 미래를 읽을 수 있는 힘을 가진 사람이라고 할 수 있을 것이다.PAGE PAGE 2

독후감/창작| 2003.05.16| 4페이지| 1,000원| 조회(701)

독후감, 피터드러커, 고바야시 가오루, 미래를 읽는 힘

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[기술관리론] 21세기 지식경영 평가C아쉬워요

변화시대의 도전우리가 진입하고 있는 시대는 혼란의 시기다. 어제의 것들을 좀 더 생산성 있게 하고, 조금 더 잘 하기만 하면 되는 또는 기존의 산업들을 구조조정하고 기존의 노동력을 재훈련 함이 무의미한 시대인 것이다. 따라서 진정한 도전은 늘 하던 것을 더 잘하는 것이 아니라, 그것을 부수고 다시 만들어야 한다는 것이다. 그것이 바로 이 책이 말하는 도전이자, 21세기 경영자들이 해결해야 할 과제이며 도전이다.경영자는 선진국의 출산율 감소에 따른 도전 또는 개개인과 고용기관이 당면하는 도전 등 새로운 현실과 그 요구사항에 직면하고 있다. 이 도전은 그 동안 잘 작동했던 모든 것의 변화를 필요로 하고 있으며, 한층 더 나아가 개인의 의식구조뿐만 아니라 조직의 의식구조까지도 바꿀 것을 요구하고 있다.피터 드러커는 그 해결책은 오직 경영 그 자체와 조직 속에 근무하는 각각의 지식근로자 개개인, 그리고 경영자들만이 취급할 수 있고 해결할 수 있다고 말하고 특히 고령화 사회의 필연적인 도래와 기업 환경변화에 따라 요구되는 생존법칙으로서 지식근로자의 끊임없는 자기관리의 필요성을 강조하였다. 그리고 급격한 구조조정 시대에 생존할 수 있는 유일한 조직은 “변화주도자” 뿐이고 변화주도자가 되어야 한다는 것은 21세기 기업들이 해결해야 할 중심적인 경영도전이라고 말했다.이제부터 그가 제시한 내일의 핵심문제들에 대한 생존법칙을 살펴보자.지식사회로 가는 길가장 먼저 드러커는 급변하고 불확실한 시기에 대응하기 위한 기업의 전략수립에 있어 ‘확실한 근거’라고 간주 될 수 있는 다섯 가지 현상을 제시했다. 그 현상은 선진국의 출산율감소, 가처분소득 분포의 변화, 성과의 정의, 글로벌 경쟁력, 경제적 세계화의 정치적 분열 사이에 점증하는 부조화를 제시하고 특히 출산율 감소현상은 가장 극적이고 가장 중요한 현실임을 강조하고 이들 현상은 본질적으로 경제적인 것이 아니고 사회적이고 정치적인 것이라고 하였다.다음으로 우리가 살고 있는 대혼란 시대에서 변화란 하나의 규범이고 “변화에 대한 추구”를 조직이 수행해야 할 과제로 인식하지 않으면 기업은 생존하지 못하며 생존할 수 있는 유일한 조직은 “변화주도자” 뿐이라고 했다. 변화주도자가 된다는 것은 현재가 미래를 창조할 수 있도록 하는 정책이 필요한데 그 중 가장 중요한 기초는 “어제를 버리는 것이다.” 즉, 만약 우리가 이것을 그 전부터 하지 않았다면 지금 우리가 알게 된 이것을 시작할 것인가에 대해 “아니오” 라면, 폐기해야 한다는 것이다. 그리고 변화를 유도하기 위한 체계적인 정책과 탐색활동, 변화와 연속 사이에 균형을 취할 수 있는 정책이 변화 주도자가 되기 위한 필수적인 요구사항이다.새로운 정보혁명은 기업과 개인 모두에 대해 정보의 의미를 근본적으로 바꾸어 놓았다. 그것은 하나의 “인쇄” 혁명이며 과거의 정보기술 가운데 기술에만 집중한 것이 현재는 정보의 초점을 맞추고 있다. 이들의 정보혁명은 경영자와 지식근로자에게 기업이 필요로 하는 정보의 가장 중요한 역할을 하고 지식근로자의 생산성 향상, 자기관리를 위한 도전의 기초이기도 하다.마지막으로 드러커는 21세기에 경영이 수행해야 할 가장 중요한 기여는 「지식작업(knowledge work)」과 「지식근로자(knowledge worker)」의 생산성을 향상시키는 것이며 지식근로자는 자기관리를 통해 위대한 성취를 창출해야 한다고 했다. 드러커에 따르면, 지식근로자의 생산성을 높이기 위해서는 다음과 같은 요소를 고려할 필요가 있다.첫째, 지식근로자 생산성을 향상하기 위해서는 먼저 다음과 같이 질문해야 한다. "지식근로자가 수행해야 할 과업이 무엇인가?" 육체근로자의 생산성을 향상하기 위해서는 기존의 과업을 잘 수행하는 방법이 중요했지만, 지식근로자의 생산성을 향상하기 위해서는 과업의 결정 그 자체가 중요하다.둘째, 그것은 지식근로자 생산성의 향상에 대한 책임을 개별 지식근로자에게 부과하고 지식근로자는 자기 자신을 스스로 관리해야만 한다. 즉 그들은 자율성(autonomy)을 가져야만 하는데 거기에는 책임(responsibility)이 따른다는 것을 의미한다.셋째, 끊임없는 혁신(continuing innovation)을 지식근로자의 작업의, 과업의, 그리고 책임의 한 부분으로 만들어야 한다.넷째, 지식작업은 지속적인 배움(continuous learning)과 지속적인 가르침(continuous teaching)을 지식근로자의 한 속성으로 포함해야 한다.다섯째, 지식근로자의 생산성은 산출량(quantity)뿐만 아니라 품질(quality)도 똑같이 중요하다. 지식근로자의 품질은 먼저 과업을 정의하고 나중에 생산성을 적용해야 한다.여섯째, 지식근로자 생산성을 향상하기 위해서는 지식근로자를 비용이 아니라 자본적 재산으로 인식하고, 확보·유지·보상해야 한다. 당연히 비용은 통제되어야 하고 절감될 필요가 있지만 재산은 증가하도록 돌볼 필요가 있다.지식근로자들은 특정 고용기관보다도 점점 더 오래 살기 때문에 단 하나의 직업이 아니라 여러 직업을 가질 준비를 해야만 하고 하나의 경력만으로는 새로운 지식사회에서 살아남을 수 없다. 따라서 지식근로자는 나의 강점을 무엇이고 어떻게 성과를 올리며, 나의 가치는 무엇인가에 대한 질문을 통해 자기관리를 충족시켜 나가야 한다. 그러므로 성공적인 경력은 기회를 맞을 준비가 된 사람들이 만들어가는 경력이다. 다른 하나의 중요한 질문은 나는 무엇에 기여해야 하는가? 는 질문으로 그것은 자유를 제공하고 그것에 책임을 요구하는 것이다. 조직에 있어서 자신과 함께 일하는 모든 사람에게, 자신이 의존하는 사람에게 관계책임을 져야 한다.지식근로자=변화주도자지식근로자의 생산성은 21세기 최대의 경영도전이다. 그리고 기업은 새로운 도전의 위험에 빠져있다. 다만 도전을 위협으로만 받아들이지 않고 반대로 기회로 만들어 혼란과 변화의 시대에 살아남기 위해서는 변화의 주도자로써 나아가지 않으면 기업은 도태만이 남게 된다.이러한 변화주도자의 위치에 서기 위해서는 21세기의 기업들이 보유하고 있는 가정 가치 있는 자산인 “지식근로자”와 그들의 생산성을 향상시키는 것이다. 또한 지식사회의 정보를 적극적으로 받아들일 수 있는 주도적인 자세와 노력이 필요하다. 예전의 피터 드러커의 미래를 읽는 힘에서 기업과 개인은 교양인이 되어야 한다고 했다. 따라서 선진 경제의 미래번영과 진정한 미래의 생존은 지식근로자의 생산성에 달려 있는 것이다.지식근로자는 지식사회에서 살아 남을 수 있는 생산성 도출과 자기관리가 절실히 필요하며 단순한 노력만으로는 변화의 주도자가 될 수 없다. 따라서 지식근로자는 지식사회의 변화를 면밀히 분석하고 자신의 강점을 바탕으로 목표를 정하여 전략을 세우며 지속적인 배움을 통해 변화를 주도할 수 있는 역량을 만들어 나가야 한다. 그리고 경영자는 지식근로자를 기업의 재산으로 간주하고 기업의 생존전략으로써 활용해야 한다. 지식근로자의 끊임없는 자기혁신과 자기관리를 위해 경영자는 자율에 대한 명확한 책임을 부여하고 생산성에 상응하는 보상을 제공해야 한다.21세기 모든 선진국의 노동력 가운데 가장 규모가 큰 집단이 지식근로자이다. 따라서 경영자는 핵심적인 지식근로자를 양성하고 동반자라는 마인드를 가지고 내일의 문제들에 대한 변화주도자로 거듭나야 할 것이다.

독후감/창작| 2003.05.16| 4페이지| 1,000원| 조회(467)

독후감, 변화, 혁신, 피터드러커, 21세기 지식경영

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