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[인사관리] 목표관리제(mbo) 평가A+최고예요

목표관리제(MBO緖論성공적인 구조조정을 위해서는 경영혁신이 필요한데. 이를 위해서는 인사관리측면에서의 혁신이 필수적이다. 따라서 많은 기업들이 이전에의 딱딱하고 권위주의적인 기업을 탈피하고 자율적이고 창의적인 아이디어를 가질 수 있는 회사 분위기와 제도를 많이 도입하고 있는데, 예를 들면 연봉제. 종업원 지주제, 성과급제, MBO등이 있다. 우리 나라는 이러한 제도의 경험이 부족하므로 많은 기업들이 컨설팅회사에 도움을 받고 있다.本論목표관리제(MBO)의 정의계획된 성과평가(Planned performance evaluation) 또는 결과에 의한 관리(Management by result)라고도 불리워지는 목표관리는 부하가 상사와의 면담을 통해 자신이 수행할 도전목표를 설정하여 이를 수행하도록 하는 제도를 말한다. 즉 조직의 상위관리자와 업무담당자가 공동으로 그들의 공통된 목표를 확인하고 기대되는 결과의 측면에서 각자의 주요 책임분야를 규정하며, 이를 그 단위의 운영지침으로 삼고 조직구성원 개인의 기여도를 평가하는 과정이다. 이 때 조직의 각 구성원이 단순히 목표를 설정하는 것만은 아니고 개개 직무의 담당자가 경영목표 또는 각 부문의 목표를 달성하기 위해 자기의 직무면에서 무엇을 해야 할 것인가의 목표를 구체적으로 설정하고 목표와 실천을 비교관찰하여 자기통제를 해 가는 시스템이다. 즉 성원 각자에게 기대하는 성과를 미리 구체적·정량적으로 설정·표시함과 아울러 , 적극성과 창의성에 의한 자기통제를 중심으로 해서 그 실현을 도모하고, 한편으로는 그 실제의 성과를 측정·평가하여 그것을 각각 해당부서에 피드 백(feed-back)시킴으로써 기업의 발전과 개인의 성장을 통합시키고자 하는 것이다.목표관리제(MBO)의 도입효과경영관리의 요체는 생산성향상에 의한 성공적인 목표의 달성에 있다. 따라서 모든 조직체는 그 나름대로 목표의 달성을 추구해왔고 전통적·현대적 관리 이론이 목표에 의한 관리를 수행해 왔다고 할 수 있다. MBO가 전통적 관리와 다른 점은 목표 그 자체시의 사고이다. 조직은 특유한 목적과 사명이 있다. 그러므로 주어진 임무에 대해 성과의 향상은 직무를 성공적으로 수행함으로써 달성할 수 있으며 조직체의 목적과 사명에 타당한 성과향상에 공헌한 정도를 중히 여기는 상황적 평가가 이루어져야 한다.●조직과 개인의 융화통합에 대한 확신이다. 가장 효율적이고 합리적으로 조직목표를 달성하기 위하여 전 구성원의 집단역할을 발휘할 수 있는 조직분위기를 조성해야 할 뿐만 아니라 거기에는 종업원의 기본적 욕구 충족뿐만 아니라 상사의 인정, 도전감 있는 직무수행, 성취감 등에 의한 동기부여(Motivation)로 조직과 개인의 목표를 동시에 만족시켜 주는 조직을 만들어야 한다.목표관리제(MBO)의 설계와 운용1 MBO의 대상설정목표관리 제도는 업무목표를 설정해 거기에 도전하게 만드는 제도이다. 따라서 모든 사원에게 적용할 수 있지만, 다음 조건에 맞는 직종, 직장에는 특히 필요하다.▶각자의 업무범위가 어느 정도 독립적이어야 함.▶업무의 수단 방법이 어느 정도 담당자이 재량에 맡겨져 있을 것.▶업무가 장기적이고 지속적이어야 함.2 목표의 내용MBO에서는 어떤 목표를 설정할 것인가가 매우 중요하다. 적절한 목표에 내용으로는 다음과 같다.업무에 관한 목표 : 담당업무에 효율성을 높이는 것업무 혁신에 관한 목표 : 기존 업무방식을 창의성과 유연한 발상,독특한 아이디어로 개선능력 개발에 관한 목표 : 회사 사원 개개인이 업무지식이나 전문지식, 컴퓨터나 어학지식 등을습득함 으로써 능력개발에 계획적, 적극적으로 도전하는 것부하의 지도 육성에 관한 목표 : 부하를 지도 육성하는데 있어서의 관리자의 역할3 목표설정 방법MBO는 다섯단계를 필요로 한다.1단계 - 조직의 목표설정 : 조직의 전략과 목표를 세운다.2단계 - 각 부문의 목표설정 : 각 부문에 대한 목표를 설정한다.3단계 - 개인의 목표설정 : 부서장과 각 부서원간의 협의를 통해 개인의 목표를 설정하고 계획4단계 - 실행 : 목표가 설정된 후에는 그 절차에 따라 업무를 수행하고 그것을 수다.9. 목표는 우선순위에 따라 할당되어야 한다.목표관리제(MBO)의 장·단점장점1달성해야 할 목표가 명확하게 규정되어 있기 때문에 능률의 향상 및 조직유효성을 제고할 수 있다.2종업원의 참여로 동기부여와 협력관계가 형성되므로 조직 전체가 활성화되며3객관적인 기준으로 피고과자의 전반적 평가가 가능하며 따라서 인사고과에 대한 신뢰감이 높아짐단점1MBO의 도입에 소요되는 시간과 비용이 과다하게 된다.2목표를 수량화하기 곤란한 부서에는 목표달성과정을 정확하게 평가하기 어렵다.3업적평가기준의 설정이 어렵다.4단기적이고 부분적인 목표달성에 대한 평가에 치우쳐, 목표달성과정에 유용한 정보를 제공 못함기업 도입사례회사 소개(HP)휴렛팩커드는 다양한 제품군과 제품의 탁월한 고성능으로 세계적 명성을 얻은 고객 인지도가 높은 회사이다. 컴퓨터시스템에 이어, PC 및 주변기기, 부품사업, 계측기, 의료기기, 분석기, 이에 따른 고객지원에 이르기까지 앞선 기술로 세계 시장을 주도해 왔다. HP는 현재 계측기 사업부, 컴퓨터 시스템 사업부, PC 및 주변기기 사업부, 고객지원사업부, KIO(Korea Instrument Operation), 국제 구매부(KIPO), 의료기기 사업부, 분석기기 사업부, 전자부품 사업부로 분화되어 축척된 노하우와 끊임없는 리엔지니어링을 바탕으로 고객만족을 실현하고 있다.휴렛팩커드(HP)의 목표관리(MBO)와 인사 평가제도휴렛팩커드는 개개인이 상하간의 신뢰와 존중을 바탕으로 각자 맡은 일을 훌륭히 수행하기를 바라고 있으며, 회사는 적절한 제도를 통해 종업원들의 노력과 회사에 대한 성취 및 기여에 대한 보상을 하고 있다. 또한 개인의 융통성 개방성 및 창의성을 중요시하여 각 종업원들은 서로 다르다는 점을 인정하고, 다만 자신의 일에 대해 책임을 지며, 교육과 개발을 통해 자신의 기술과 능력을 발전시키고자 하는 공유된 가치관을 갖고 있다. 그리고 회사에서는 목표를 달성하는데 있어서 최대한 자율을 보장하면서 개인의 적극성과 창의력을 제고시키는 자율경영을 하고 한다. HP는 HP Way를 바탕으로 세계에서 큰 성장과 변화를 이루어 낼 수 있었다고 평가하고 있다. 이러한 HP의 목적과 전략을 달성하기 위하여 두 창업자는 다음의 인적자원 시스템의 3가지 요건을 강조하였다. 첫째는 선발, 배치에 관한 요건, 두 번째는 인재의 선발/배치에 관한 것으로 관리자는 그들이 부하들로 하여금 HP Way에 열의를 가지게 할 수 있는 능력에 의하여 선발하는 것이다. 세 번째는 HP의 분권화 조직하에서 인적자원의 공동목표관리를 통하여 여러 계층과 부서간의 상호협조를 조성하라는 것이었다.개인별 목표관리휴렛팩커드는 각 개인이 달성하여야 할 목표를 설정할 때, 모든 고과자(사원의 경우는 관리자, 관리자의 경우는 경영자 및 임원)와 피고과자가 각종 정보를 수집하고 개인목표, 책임과 의무사항, 업무수행방법, 업무수행 과정에서의 주요사항, 평가 측정의 수단 및 방법 등에 관해 상호 검토 합의하는 과정을 갖는다. 개인별 목표는 업무에 관한 목표와 업무혁신에 관한 목표인 자신의 위치에서 일상업무 및 창의적인 업무성과를 달성하기 위한 개인별 직무계획서와 능력개발에 관한 목표인 각 개인의 능력개발 및 육성을 위한 개인별 계발계획서, 그리고 연간 달성하여야 할 목표를 실행하기 위한 방법 및 실행계획서, 연간 업무실행계획서가 있다.휴렛팩커드(HP)의 인사관리 4단계1,인력 확보HP는 직무 및 직위에 가장 적합한 인재를 채용하고 배치한다 는 원칙 아래 직무를 중심으로 사원모집과 선발이 이루어진다. 일선 관리자는 인력 수급 계획을 수립하고, 반드시 직무기술서 를 작성하여 응시자들이 지원하고자 하는 업무의 역할과 책임을 명확히 할 수 있도록 하고 있다. 이는 MBO의 대상자 요건이 업무범위가 어느 정도 독립적이어야 한다는 조건을 충족시키는 것이며, MBO의 가장 큰 특징인 개인별 목표설정·관리를 통한 효과적인 기업목표 관리를 인력 확보단계에서부터 반영한 것이다.2,인력 개발회사의 전반적인 사항인 고객서비스, 품질관리, HP way, 인사정책, 환경, 건강, 안제도를 시행하고 있다는 점이다. 이는 앞에서 우리가 살펴보았던 자율성을 전제로 하는 MBO의 능력개발 목표의 내용과 일치하는 것이다. 특히 품질관리(QMS: Quality Maturity System)라는 제도를 통해 모든 매니저는 부하 사원의 적절한 능력개발에 관심을기울이고, 고객과 사업경향을 예상하여 미래에 필요한 지식과 기술을 고려하여 필요조건들에 대해 부하사원과 대화를 통해 능력을 요하는 업무과제와 훈련 및 지속적인 교육 프로그램을 제공함으로써 부하사원에게 충분한 기회를 부여하고 있다.3,인력 보상HP가 추구하는 인사 정책중 하나가 사원들이 회사의 성공을 공유할 수 있도록 하는 것이다. 사원들에게는 대체로 높은 수준의 임금과 복리후생을 지급하여 전세계에 걸쳐 평등한 임금률과 복리후생의 혜택을 부여하기 위해 노력하고, HP의 기업문화와의 일관성을 확인하기 위해 운영위원회에서 매년 검토과정을 갖는다. 또한 급여와 복리후생에 관련된 모든 결정은 종업원들에게 설명되고, 모두가 우리 라는 의식을 가질 수 있도록 하고 있다고 한다. 그리고 HP는 집단보상제도를 중점적으로 활용하고 있다. 회사의 이익은 이에 기여한 구성원들에게도 분배되어야 한다는 신념과 함께 이익분배제도(Profit Sharing)를 전세계적으로 적용하고 있다.4,인력 유지 및 인력 방출종업원들의 직업안정(Job Security)을 보장하는 것도 휴렛팩커드의 중요한 특징중의 하나이다. 1940년부터 일단 고용한 사람은 해고하지 않는다 라는 당시 상황으로는 파격적인 결정을 하고 이를 지키기 위해 많은 노력을 기울여왔다. 근본적으로 휴렛팩커드는 경영층의 과오로 인한 종업원을 휴직 또는 해고시키지 않고 업무분배(Job/Work Sharing)를 통하여 종업원들 전체의 공동희생이라는 방침을 적용하고 있다. 경기침체가 극도로 심할 때에는 전 종업원들의 급여와 업무량을 10%까지 삭감하면서 경기침체를 극복하고 종업원들의 휴직. 해고는 피해왔다고 한다. 또한 전사원은 직군별로 경력경로 따라서 직무이동이나 승진이.

경영/경제| 2003.11.27| 9페이지| 1,000원| 조회(1,696)

인사관리, MBO, HP, 목표관리제, 휴렛팩커드

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[기독교] 성서전시실 방문기 평가C아쉬워요

비록 기독교 개론을 통해 알게된 성서전시실 방문은 사실 내 자신이 기독교 인임을 알면서도 이런곳이 있었다는 것조차 몰랐던 나의 무관심에 먼저 반성하게 만들었다.성서전시실에 발을 들여놓으니 성서 역사의 발자취를 느낌으로서 내 마음은 숙연해 질 수밖에 없었다.서울 양재동 에 자리잡고 있는 대한성서공회는 성서를 애독하는 교인과 일반인들이 성서의 기원과 발전, 그리고 우리에게 오기까지의 경로를 파악하고 성서와 더욱 친숙하게 되어 성서의 번역과 반포에 더욱 보람있게 참여할수 있도록 하기 위하여 '성서 전시실'을 만들었다고 한다.이 전시실에는 히브리어 구약의 사본과 인쇄본 그리고 그리스어 신약의 사본과 인쇄본, 고대의 여러 말 번역 성서의 사본과 인쇄본, 우리말 번역에 직간접적으로 영향을 끼친 주요 외국어 역본들, 지난 한 세기 동안 나온 우리말 번역본들, 그리고 대한성서공회가 인쇄하는 350여 개 언어로 번역된 성서가 전시되어 있었다. 이 밖에도 우리말 성서의 경로, 영어와 독일어 성서의 경로를 일목요연하게 보여주는 도표가 있으며 세계성서공회연합회의 활동을 보여주는 대형지도가 전시되어 있었다. 또한 신기하게도 세계에서 가장 작은 성서를 엿볼수도 있었다.구약의 사본과 인쇄본에는 사해사본, 마소라 사본, 구약의인쇄본이 있다.사해사본은 1947년부터 1969년까지 20여 년 동안 사해 서북부 유대 광야에서 '유대 광야 두루마리' 혹은 '사해 두루마리' 로 불리는 구약 사본들이 발견되었다. 모두 열한 곳의 동굴에서 구약의 모든 옛 사본들이 여러 종류 발견되었다. 그 사본들은 주전 2세기로부터 주후 1세기에 속하는 사본들로서 히브리어 마소라 본문보다 천년 이상이나 더 옛 것일 뿐만 아니라 구약 본문이 확정되기 이전의 본문 상태를 가지기 때문에 구약 본문사 연구에도 귀중한 자료가 되고 있다.마소라 본문 사본중에서 가장 오래된것은 기원후 895년에 모세 벤 아셰르가 팔레스타인의 티베리아에서 만든 카이로 예언서이다. 그 후에는 916년에 나온 페테르스부르크 후기 예언서 코덱스 이다.조성서, 제2랍비 성서, 최근의 것으로는 히브리대학교 성서 등이 있다.구약의 고대역에는 아람어 타르굼, 그리스어 칠십인역, 오리겐의 헥시플라, 고대 라틴어 역본, 불가타, 시리아어역, 아랍어 역본들 이 있는데 아람어 타르굼은 기원전 5,6 세기경부터 페르시아 제국에서 아람어가 공식언어로 사용됨으로 유대인 회당에서 예배 때에 사용함으로서 일정한 형식을 갖춘 성서로 기록 된 것이다. 그리스 칠십인역은 히브리어 구약성서가 모두 그리스어로 번역되기까지는 그 후 한세기 이상이 걸렸다고 본다. 기원전 1세기 까지는 번역이 완료되었으리라고 본다. 이렇게 하여 칠십인역 성서는 한편으로는 유대교를 다른 세계에 알리는 통로가 되었으며 이는 곧 기독교의 전파에 큰 힘이 되었다는 점에서 높이 사는 성서로 볼수 있다. 최초의 것으로는 가장 중요한 역본은 사이디아 벤 요셉(Sadia ben joseph 892-942)이 번역한 것으로 히브리어에서 번역되고 히브리어 글자로 쓰여진 아랍어 역본이다. 이 번역은 이집트 기독교인들에게 큰 영향을 주었다.신ㄴ약의 사본과 인쇄본에는 사본, 초기의 번역본, 그리스어 신약 편집본들로 나눠지고 사본에는 다시 파피루스 사본들과 언셜 대문자 사본들과 베자 켄터브리지언 사본, 클라로몬타나 사본, 라우드 사본 등이 있다. 이집트 사막에서 보관된 파피루스 사본들은 2 ~ 4 세기의 신약 사본들이다. 파피루스 사본 중 가장 오래 된 것은 P52 보드머 파피루스 신약 사본 요한복음서 이다. 이 사본은 125년 경의 것으로서 현존하는 신약 사본가운데서 가장 오래 된 것으로 한 쪽 면에는 요한복음 18장 31-33절이 기록되어 있고 다른 한쪽 면에는 18장 37-38절이 기록되어 있는 코덱스형 사본 조각으로서 알렉산드리아 본문 형태와 비슷하다.초기의 번역본들은 신약이 쓰여지던 무렵 지중해 동반부에서는 코이네 그리스어가 통용되었으나 다른곳에서는 다른 언어가 사용되고 있었다. 로마가 지배 세력으로 군림하였을 때 북아프리카, 소아시아, 갈리아, 스페인 등에서는 라틴어가 새어 신약이 최초로 인쇄된 것은 1514년 1월 10일에 나온 여러 번역 대죠 성서 에 실린 신약이다. 그후 1516 년 3월 1일에 는 데시데리우스 에라스무스 의 그리스어 신약 이 바젤에서 나온다. 그런데 에라스무스는 신약 전체가 포함된 신약 사본을 구할 수 없었기 때문에 그의 그리스어 신약은 어느 한 본문 전승을 반영하는 것이 아니라 복합적인 사본을 반영한다.외국어 역본들에는 영어 역본들, 프랑스어 역본들, 독일어 역본들, 중국어 역본들 이 있는데 다시 영어 역본들에는 위클리프역, 틴들역, 카버데일역, 토마스 매튜역, 큰 성서, 제네바 성서, 감독성서, 듀아이 랭스 성서, 제임스 왕역, 영어 개역, 미국표준역, 미국 개역표준 성서, 유대교 영어 역본들, 새 영어 성서, 가톨릭 역본들, 현대 영어역, 새 국제역, 새 제임스왕역, 미국 신개역 표준 성서, 영어 개역성서가 있다.번역 이라고 부를수 있는 최초의 영어번역 성서는 위클리프역(Wyclif's Version)이다. (1382) 위클리프에 의해서 이것은 영어로 번역된 최초의 성서로서 영국에 기독교가 들어간지 천여년만에 번역되어 나왔다. 위클리프는 일반 tlsehef을 위해서 성서를 번역하였으나 후에 추방 되었다. 그는 1930년에 신약을 번역해 내었고 구약까지 완역된 것은 1382년이었다. 이것이 최초의 완역 영어 성서이다. 그러나 아직 이것은 인쇄된 성서가 아니고 손으로 쓴 성서이다.큰 성서는 카버데일이 맡아서 펴낸 것으로서 틴들역, 토마스 매튜역의 재교정(1537) 판으로서 그 크기가 가로 9인치 세로 15인치로 커서 큰성경이라 불리는 이유가 된 것이다. 이 성서는 1539년에 완성되어 교인들에게 배포 되었다. 이후 성서는 계속 개정 됨으로서 성서의 확고한 틀이 만들어 지게 되었다.프랑스어역은 13세기에 완역 되었다. 파리 대학교가 중심이 되어 학자들을 동원하여 번역한 것인데 그 대본은 라틴어 성서 였다. 1487년에는 카톨릭 학자들이 성서를 번역하여 큰 성서로 출판하였다. 개신교 쪽에서는 1535년에 면서 시작되었다.우리말 번역 성서에는 번역 초창기의 발췌 번역과 날권번역에서 완역본 그리고 국한문 역본들, 관주성서, 외국어 역본 대조 성서, 개정 역본들, 점자 성서, 멀티미디어 성서 등이 있다. 발췌 번역은 연대를 알 수 없는 셩경직광익 이라는 필사본으로서 20여 권에 이른다. 이것은 17세기의 한문본 [聖經直解](1642)와 19세기에 나온 [聖經廣益](1866)을 번역한 것이나 최초의 필사본은 1790년에서 1800년 사이에 나온 것으로 추산되고 있다. 천주교에서는 각 주일과 주일 이외의 첨례 곧 축일(성탄 축일 등)에는 그 주제에 따라 성서 구절을 골라서 읽도록 되어 있다. 그리하여 1년의 52개 주일과 그 밖의 34개 축일에 읽게 되는 성서 내용은 각기 다르게 정해져 있다.성서 66권 가운데서 낱권들이 우리말로 번역되어 나온것은 것은 1882년부터였으며 로스 목사를 중심으로 누가복음과 요한복음을 개별 낱권으로 번역해서 출판한 것이 1882년이었다. 이 시기에 신약 27권이 낱권으로, 또는 몇몇 낱권의 합본으로 출판되었기 때문이다. 이것은 로스팀의 번역들로서, 예수셩교누가복음젼셔(1882), 예수셩교요안복음젼셔(1882), 예수셩교누가복음뎨쟈(1883), 예수셩교셩셔요안복음(1883), 예수셩교셩셔말코복음(1884), 예수셩교셩셔맛복음(1884), 예수셩교셩셔요안복음이비쇼셔신(1885) 등을 들 수 있다. 이렇게 하여, 1887년에는 우리말로 번역된 최초의 완역 신약 예수셩교젼셔가 나오게 된다.그저 낱권으로만 출판되어온 번역은 스코틀랜드성서공회의 후원을 받은 로스역 번역진의 번역이나, 우리 나라에 와 있던 영국성서공회와 미국성서공회의 공인 번역 역시 신약의 경우 낱권 번역이 완료되는 대로 출판한 것이다.구약도 마찬가지로 낱권 출판을 볼 수 있다. 거기에는 시편촬요(1898), 시편(1906), 언(1907), 삼우엘젼후(1907), 출애굽기(1907), 이사야(1908), 삼우엘젼(1910) 등이 나온 다음에, 1911년에 구약젼셔 가 나온다. 구약은적 단계로 활용되었던 방법이었기 때문에 번역사에서 간과할 수는 없다. 현토를 달아서 읽는 성서는 이수정의 현토한한신약성서(1884)가 있다.최초의 관주 성서로서는 1910년에 나온 [부표 관쥬 신약젼셔]가 있다. 이것은 동양선교회 소속 선교사 카우만(C.E.Coeman)과 이장하가 편집한 것으로 1906년의 신약젼셔를 대본으로 하여, 본문 내용의 주제에 따라 한문자 罪는 "죄"를 표시하는 부표로, 저울은 "심판"을, 화살은 "회개"를, 악수는 "사죄"를, 십자가는 "구원"을, 비둘기는 "구원에 대한 믿음"을, 등불은 "간증"을, 닻은 "보호"를, 한문자 血은 "성결"을, 왕관은 "재림"을, 나뭇잎은 "신유"를 표시하는 부표로 사용한다. 이어서 다음과 같은 관주성서가 계속하여 나온다.현재우리 나라 개신교에서 사용하고 있는 성경전서 개역 한글판은 1900년에 완역되어 나온 신약과 1911년에 완역되어 나온 구약을 다시 고친 번역이다. 1911년까지 구약 번역을 완성한 선교사들 중심의 번역 위원들은 바로 그 해에 그 때까지 활동하던 '번역위원회'를 해체하고 '개역위원회'로 이름을바꾸게 되며 그 동안 서둘러 번역한 우리말 성서 舊譯을 서서히 고치고 다듬기 시작하여 1936년에는 구약 개역 을 출판하였고, 1938년에는 신약젼셔 개역 을 출판하였으며, 같은 해 셩경개역 을 내기에 이른다. 이것을 한글맞춤법통일안에 따라서 표기를 고친후 출판한 첫 판이[성경전서 개역 한글판] 이다. “한글판”이라는 이름이 이 때 처음 사용되기 시작하는데, 이것은 “국한문”판과 구별하려는 의도에서 사용된 것이 아니라, 옛 철자법 성서와 한글맞춤법통일안을 따르는 새 철자법을 구별하려는 의도에서 사용된 것이다. 그 후, 번역 내용과 표기법을 더 다듬어 내놓은 개역 결정판이 나온 것은 1961년이다. 이것의 이름이 바로 성경전서 개역 한글판(1956)이고, 이것이 지금 우리 나라 개신교에 널리 유포되어 사용되고 있다. 개역과 구별하여, 1900년의 신약과 1911년의 구약을 합친 것을 편의상 옛

인문/어학| 2002.03.31| 5페이지| 1,000원| 조회(530)

성경, 성서, 견학, 성서공회, 성서전시실

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[통계] 한국과 미국의 수출, 수입의 연도별 통계 및 증감율 평가C아쉬워요

한국과 미국의 수출, 수입의 연도별 통계 및 증감율연 도*************970*************974수출액320,229455,400622,516835,1851,067,6071,624,0883,225,0254,460,370수입액996,2401,462,8731,823,6111,983,9732,394,3202,522,0224,240,2776,851,848연 도*************978*************982수출액5,081,0167,715,34310,046,45712,710,64215,055,45317,504,86221,253,75721,853,394수입액7,274,4348,773,63210,810,53814,971,93020,338,61122,291,66326,131,42124,250,840연 도*************986*************990수출액24,445,05429,244,86130,283,12234,714,47047,280,92760,696,38862,377,17465,015,731수입액26,192,22130,631,44131,135,65531,583,90041,019,81251,810,63261,464,77269,843,678●한국 수출, 수입 통계( 1967 - 2000年 )연 도19911992199319941995199619971998수출액71,870,12276,631,51582,235,86696,013,237125,057,988129,715,137136,164,204132,313,143수입액81,524,85881,775,25783,800,142102,348,175135,118,933150,339,100144,616,37493,281,754연 도19992000수출액143,685,459172,267,510수입액119,752,282160,481,018한국 수출, 수입[전년비 증감율(%)]■수입액 ■수출액●미국 수출, 수입 통계( 1960 - 2000年 )단위*************96319641965수입USD bln1.261.231.371.431.561.79수입 s.a.USD bln1.261.231.371.431.561.79수입(US$)s.a.'000;m.av1.261.231.371.431.561.79수출USD bln1.721.751.811.952.212.29수출 s.a.USD bln1.721.751.811.952.212.29수출(US$)s.a.'000;m.av1.721.751.811.952.212.29수출입초과USD bln0.460.520.440.510.650.5수출입초과s.a.USD bln0.460.520.440.510.650.5수출입초과(US$)s.a.'000;m.av0.460.520.440.510.650.5*************969*************9731974수입2.132.242.7733.333.84.635.799수입 s.a.2.132.242.7733.333.84.635.799수입(US$)s.a.2.132.242.7733.333.84.635.799수출2.532.632.853.173.63.684.155.948.21수출 s.a.2.532.632.853.173.63.684.155.948.21수출(US$)s.a.2.532.632.853.173.63.684.155.948.21수출입초과0.390.390.080.160.27-0.12-0.490.16-0.79수출입초과s.a.0.390.390.080.160.27-0.12-0.490.16-0.79수출입초과(US$)s.a.0.390.390.080.160.27-0.12-0.490.16-0.79*************978*************9821983수입8.6510.8213.1315.2618.2421.4222.7821.2422.49수입 s.a.8.6510.8213.1315.2618.2421.4222.7821.2422.49수입(US$)s.a.8.6510.8213.1315.2618.2421.4222.7821.2422.49수출8.979.6210.111.9615.1418.3919.4717.6816.71수출 s.a.8.979.6210.111.9615.1418.3919.4717.6816.71수출(US$)s.a.8.979.6210.111.9615.1418.3919.4717.6816.71수출입초과0.32-1.21-3.03-3.29-3.1-3.03-3.31-3.56-5.78수출입초과s.a.0.32-1.21-3.03-3.29-3.1-3.03-3.31-3.56-5.78수출입초과(US$)s.a.0.32-1.21-3.03-3.29-3.1-3.03-3.31-3.56-5.78*************987*************9911992수입28.8629.3731.8635.3738.341.143.0842.3646.17수입 s.a.28.8629.3731.8635.3738.341.143.0842.3646.17수입(US$)s.a.28.8629.3731.8635.3738.341.143.0842.3646.17수출18.2317.7318.9321.1826.8730.3232.835.1437.35수출 s.a.18.2317.7318.9321.1826.8730.3232.835.1437.35수출(US$)s.a.18.2317.7318.9321.1826.8730.3232.835.1437.35수출입초과-10.64-11.64-12.93-14.19-11.43-10.78-10.28-7.22-8.82수출입초과s.a.-10.64-11.64-12.93-14.19-11.43-10.78-10.28-7.22-8.82수출입초과(US$)s.a.-10.64-11.64-12.93-14.19-11.43-10.78-10.28-7.22-8.8219931994199519961997199819992000수입50.357.3964.2468.574.9378.5588.29104.8수입 s.a.50.357.3964.2468.574.9378.5588.29104.8수입(US$)s.a.50.357.3964.2468.574.9378.5588.29104.8수출38.7642.7248.7352.0957.4356.8457.9865.16수출 s.a.38.7642.7248.7352.0957.4356.8457.9865.16수출(US$)s.a.38.7642.7248.7352.0957.4356.8457.9865.16수출입초과-11.54-14.67-15.51-16.41-17.49-21.71-30.3-39.64수출입초과s.a.-11.54-14.67-15.51-16.41-17.49-21.71-30.3-39.64수출입초과(US$)s.a.-11.54-14.67-15.51-16.41-17.49-21.71-30.3-39.64미국 수출, 수입 [전년비 증감율(%)]■수입액 ■수출액자료 출처 : 한국 무역 협회http://kosis.nso.go.kr

경영/경제| 2002.03.31| 6페이지| 1,000원| 조회(1,403)

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[조직론] 팀조직 (Team Organization) 평가A좋아요

Team Organization序論오늘날 기업들은 급변하는 환경과 기술의 변화에 신속히 적응하지 못하면 경쟁에서 살아남을수 없다.환경변화에 적응하기 위해서는 조직의 유연성 제고가 중요해짐에 따라 많은 기업들이 팀조직을 도입하게 되었다.팀에 대한 현재의 모습은 다름과 같다.●팀을 움직이는 것에는 규율이 있으며, 팀과 좋은 성과는 불가분의 관계이다.●사람들은 팀이란 말을 막연히 쓴다 (←좋은 성과를 가져오는 규율을 배우는 것을 어렵게 만듬)●크고 복잡한 조직의 모든 인력을 상투적으로 모두 팀이라고 부른다.실제로 팀은 일을 수행하기 위한 것이며, 팀은 조직이 없는 그룹이 아니다. 우리들은 팀과 다른 작업집 단들간의 차이를 너무나도 간과하고 있다. 조직내의 관리자는 팀의 일 수행에 도움이 되며, 개인성과와 아울러 전체 조직성과를 증진시키는 팀워크를 주장한다. 이것은 다른 사람의 견해에 귀를 기울이고 또한 건설적으로 대응하며, 의심나는 점에 도움이 되어주고, 지지해주며, 상대방의 관심과 성과에 대해 알아주고 인정해주는 일련의 가치를 말한다. 그럼에도 우리들은 팀에 대한 정확한 이해를 가지고 있지를 못하고 있다.本論팀조직의 의의팀(team)이란 말은 처음에 미국에서 유래한 것이다 .우리식으로 이해하면 팀은 개인주의에 대칭되는 개념으로, 두 사람 이상이 모여 공동목표를 가진 사람들이 시너지 효과를 얻기 위하여 만든 조직을 의미한다. 팀조직은 인적자원의 유효한 활용, 의사결정의 신속화, 개인중심에서 팀중심으로의 업무추진, 명령계통의 단축 등의 이유로 크게 활용될 것으로 예상된다. 팀조직은 지금까지의 결재과정에 있던 과장, 차장, 부장과 같은 중간 관리자를 크게 축소함(단순화)으로써 직접 업무를 담당하도록 하는 조직이다. 팀조직은 팀장과 팀구성원의 유기적인 협력 하에서 운영된다. 따라서 업무수행에 따른 기술, 전문지식, 실무경험을 갖고 있어야 한다.팀조직의 形態●대부 대과제형 조직이는 전통적인 부, 과의 체제와 기능은 유지하되 유사한 기능을 하면서도 여러 개의 부나 과로 나뉘 한 사람의 실무자가 차려 놓은 밥그릇에 여러 사람의 숟가락이 덤으로 얹혀 있는 것과 같은 수직 조직에 비해 플랫 조직은 결재가 빨라지고 인건비도 절약되며 소수 정예화 된다는 장점이 있다.●프로젝트팀 조직기존의 회사 내 조직은 그대로 둔 채 신규 사업이나 특수 사업을 완수하기 위해 한시적으로 팀을 구성하는 경우이다. 이 경우 프로젝트팀의 구성원들은 어느 동일한 한 과나 부에서 차출된 것이 아니라 각자의 소속 부서는 다르더라도 한시적으로 몇 개월, 1년 혹은 수년간 파견 근무를 하는 게 보통이다.●통합 기능형 조직조직 자체를 기능별로 분류하지 않고 팀 내에서 연구 개발, 생산, 기획, 마케팅 등의 기능을 모두 수행할 수 있도록 구성하는 형태로서, 비교적 새로운 팀 유형이라고 할 수 있다. 이는 기업 내에 여러 개의 소기업을 만들어 놓은 것과 비슷한데, 핵심 역할을 하는 몇 사람이 있고 주변에 각 부문별로 더 작은 기능별 팀을 거느리면서 소팀간의 연결을 생명으로 하는 조직이다.팀조직의 技能팀조직은 환경변화에 대응하기 위한 동태적 조직의 대표적인 형태이다.여기서 팀조직의 기능을 전통적 기능 조직과 비교해 보기로 한다.●팀조직은 명령, 지시 위주의 기능적 조직과는 다른 독자적인 유기체로서의 성격을 띠고 있다. 따라 서 팀조직의 구성원들은 상호 협력하고 정보를 공유하면서 신속한 의사결정을 하게 된다.●팀조직은 수평적 조직으로의 기능을 한다. 반면에 전통적 조직은 조직의 계층을 중심으로 활동한다.●전통적인 조직에서는 조직의 목표가 상위조직에서 설정되는 것이 일반적인 현상인데, 팀조직은 팀 조직 내에서 그 목표를 설정한다.●전통적인 조직에서는 경영정보가 폐쇄되어 있거나 특정개인이 독점하고 있는데, 팀조직은 정보가 개방된 상태에서 구성원 모두가 정보를 공유할 수 있다.●구성원에 대한 보상은 개인주의, 연공주의(年功主義)가 중심을 이루고 있는데, 팀조직은 팀의 능력 에 따라 보상이 이루어진다.●업무에 대한 통제는 전통적 조직에서는 관리자를 중심으로 이루어지는데 반해서 팀조직은조직 比較요 소전통적 기능조직팀조직조직구조계층적/개인수평적/팀직무설계단일 업무전체 업무, 다수 업무목 표상부에서 주어짐스스로 찾아내는 데 시간 투여리 더강하고 명백한 지도자리더쉽 역할 공유지시전달상명하복, 지시상호 충고, 전달 토론정보의 흐름폐쇄, 독점요 소개방, 공유보 상개인주의, 연공주의팀, 능력위주책 임개인책임공동책임팀조직의 장 단점장점●팀제는 개인의 능력을 바탕으로 팀 단위로 업무를 수행하기 때문에 적합한 조직에 도입 될 경우 높 은 성과를 기대할 수 있다.●관리계층의 축소를 가져와 조직의 유연성을 도모할 수 있으며 인사적체로 발생하는 문제점의 보완이 어느 정도 가능하다.●팀 단위 업무를 수행함에 자율권이 보장되므로 팀 내 인력활용의 효율성을 도모할 수 있다.●외부 및 내부의 환경변화에 비교적 신속히 대응할 수 있다.●의사결정 체계의 축소로 업무 추진의 속도가 더욱 빨라질 수 있다.●환경의 변화가 급격한 현재에, 변화에 대응하는 탄력적 조직체제 운영의 필요성이 대두 되며 보다 적은 인력으로 그들의 능력을 최대한 발휘시켜 조직의 극대화를 추구할 수 있다. 즉, 탄력적인 조직 의 운영이 가능하여 환경의 변화에 빠르게 대처할 수 있다.단점●선후배간의 직급역전 현상이 발생할 수 있어 조직의 갈등요소가 되며 팀장간의 업무협조에 문 제가 발생할 수 있다.●팀 내·팀원간의 갈등현상이 야기될 수 있다●중간관리자의 자리가 없어지면서 오히려 팀웍을 저해하는 요소가 될 수 있다.●팀원간의 개인주의가 확산되어 팀제 도입의 효과를 반감시킬 수 있다.●자율경영을 추구하는 팀제의 특성상 조직의 목표와 상반되는 팀 운영에 대한 감독.통제의 어려움이 수반된다.운영상의 문제점팀제 고유의 문제점경영조직에 팀제를 도입. 적용함에 있어서 보다 다양한 팀제가 개발되어야 한다. 왜냐 하면 조직 업무의 유형 뿐 만 아니라 업무수행에 필요한 전문적 기술 및 지식의 수준이 다양하기 때문이다. 더욱이 새로운 업무의 개발과 목표의 설정 및 정책창도를 해야 하는 업무와 이미 정해진 지침과 규정에 따른 단여된 공식적인 권한은 미약하며 팀원들에게도 거의 권한 위양은 이루어지 지 않는 문제점을 안고 있다.●팀장은 조직 내 자격과 직책의 분리로 능력이 뛰어난 사람이 팀장을 맡아야 하는데 그렇지 못한 경 우가 많이 발생하고 있어서 팀장의 의사결정과정은 종전과 같이 조직의 부서장을 통하게 될 우려를 안고 있다. 뿐만 아니라 팀원들도 기존의 조직에서 담당하고 있던 기능별 업무를 크게 벗어나지 못 하게 됨에 따라 권한의 위양 측면에서도 종전과 별로 다를 게 없다는 것이 문제점으로 지적되고 있 다.●기존 조직의 각 기능 부서에서 모인 전문가들이 팀원으로 참여하는데 따른 팀조직의 결속력저하 가 능성을 들 수 있다. 특히 프로젝트 팀의 경우에는 자기의 본래 소속기관이나 조직의 이해와 결부된 사안에 대하여 부서 이기주의가 나타날 가능성을 전혀 배제할 수 없기 때문이다. 따라서 팀장의 리 더십이 팀조직 운영에 있어서 중요한 요인으로 간주되고 있는 소이가 바로 여기에 있다.●자율적인 팀 운영과정에서 목표접근 평가시스템의 작동이 제대로 이뤄지는지에 대한 체계적인 검증 메카니즘이 없다는 점이다. 이러한 검증메카니즘의 부재는 「자율 팀」이 자칫 「방종팀」으로 전락 되게 할 수 있다.운영과정에서의 문제점●팀제는 조직 속의 인간관과 관련하여 기본적으로 '자율적 의지를 가진 사람'들의 집합체로 보는 조 직관에 입각하고 있기 때문에 조직 구성원들에 대한 강한 통제가 필요 없다. 그러므로 팀제는 관리 범위가 크게 늘어나도 개인의 능력, 업무의 자율성 등으로 인해 관리부담이 크게 늘어나지 않을 때 효과를 발휘할 수 있는 조직형태이기 때문에 조직 책임자의 팀 조직에 대한 신뢰가 매우 중요하다. 만약 팀제로 인한 관리범위의 증가가 관리부담의 과중으로 이어진다면 예전조직으로의 퇴행현상이 일어날 가능성이 크다.●팀 스스로 목표를 설정하고 운영해 가는데 있어 팀원 및 팀 자체의 업적평가를 어떠한 기준을 가지 고 평가할 것인가 이다. 즉 기존의 결과중심의 업적평가기준으로는 다기능업무를 수행하는 팀을 제 대로 지 않을 때에는 팀조직에 대한 지원이 제대로 이뤄지지 않을 뿐만 아니라 팀원들의 사기저하까 지 초래할 수 있다.●팀의 관리범위가 늘어나면서 팀을 운영하는데 비용증가의 문제가 발생하며, 팀원간의 의사소통을 어 떻게 하면 원활히 할 것인가 등의 운용상의 문제가 나타날 가능성에도 주목해야 한다. 또한 팀의 관 리범위가 늘어나면서 팀을 운영하는데 비용증가의 문제가 발생하며, 팀원간의 의사소통을 어떻게 하 면 원활히 할 것인가 등의 운용상의 문제가 나타날 가능성에도 주목해야 한다.●팀 구성원의 문제도 존재한다. 팀장의 자질부족이 바로 그것이다. 팀의 효율은 전적으로 팀장의 리더 십에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 그러나 팀장이 될 수 있는 수준의 우리나라 간부들은 그동안 전통적 조직에서 훈련되고 교육받은 사람들이다. 팀의 운영과 이해, 재량권의 발동, 전문성 분야 등 에서 실력의 미비가 또 하나의 문제점이다. 팀장을 길러낼만한 시간이나 장치가 없이 갑작스런 팀제 도입으로 인해 특별한 교육훈련과정을 거치지 않고는 팀장으로서의 기대역 할 을 수행할 수 없기 때 문에 팀제 조직의 운영에서는 팀장의 자질부족이 큰 문제로 대두된다.●팀 조직은 과거의 기능별 계층조직과는 달리 그 조직구성원들이 자기가 맡은 일에 다기능 전문가가 되어야 한다. 그런데 팀제도를 도입한 후에도 팀원들의 교육 및 직무경험의 확대 없이 과거 기능별 조직에서의 한 가지 기능만 담당하던 사람들을 팀제 도입에 그대로 적용하고 있기 때문에 팀원의 결 원시 팀 업무 추진이 제대로 되지 않아 생산성이 높은 팀제로 발전하고 있지 못하다는 평가를 기업 들의 팀제도입운영과정에서 내려지고 있는 점은 정부조직에 팀제를 도입하는 과정에서 고려되어야 할 것이다.●팀 조직에서는 조직목표달성을 위해 상층부로부터 많은 권한을 위양 받아 모든 의사결정을 팀장이 하도록 하며, 목표달성을 위해 팀원들에게 어느 정도의 권한을 다시 위양해 주어 팀원들의 창의성과 자율성을 발휘할 수 있도록 해주어야 한다. 다시 말해서 어느 한 사람이나 부서가하겠다.

경영/경제| 2002.03.31| 7페이지| 1,000원| 조회(1,065)

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[조직론] 조직 문화 평가A좋아요

組織文化序論우리들 인간은 저마다 비교적 지속적이고 안정된 특성을 가지고 있으며 그 같은 특성은 개인의 태도와 행동을 예측하는 데 도움이 된다. 각 개인의 이러한 특성과 마찬가지로 각 조직도 그 나름대로의 조직의 특성을 갖고 있다. 우리는 이러한 조직의 특성을 조직문화(organization culture)라고 부른다. 어떤 원시부족의 문화 속에 토템(totems)이 있고 금기(taboos)가 있어서 각 성원들이 동료나 외부인에 대해 어떻게 행동해야 하는가를 지시하고 있는 것과 마찬가지로, 조직들도 그 성원의 행동을 지배하는 조직문화를 가지고 있다. 조직문화는 정확히 표현할 수 없는 것이지만 기업을 이끄는 동인이며, 기업의 밑바닥에 흐르고 있는 정신적 배경이라고 볼 수 있다. 조직문화는 구성원들의 사고와 행동에 방향과 힘을 주어 조직구성원들을 결합시키고, 구성원들의 직장생활에 의미와 목적을 부여해 주면서 그들의 행동을 결정하는 중요한 요소가 된다. 따라서 조직문화는 강하든 약하든, 긍정적이든 부정적이든 조직 전체에 커다란 영향을 미치며, 그 결과에 의해 기업의 성패가 좌우된다. 그러므로 조직문화의 연구와 새로이 접근하는 것은 당연한 일일 것이다.本論조직문화의 槪念한 조직이 놓여져 있는 정치·경제·사회·문화적 환경은 그 조직의 문화적 환경으로서 기업경영에 많은 위기와 기회를 안겨준다. 그래서 조직문화는 한 국가, 사회체계의 문화권 내에 존재하는 하위문화로서 조직 내에 존재하는 문화라고 할 수 있다. 조직이론가들이 조직문화의 중요성을 인식하고 문화를 조직을 설명할 수 있는 개념으로 인식하여 조직문화 연구에 관심을 가진 것은 최근 1980년대이다. 그러면서 조직문화에 대한 여러 정의가 나오게 되었는데 그 중 가장 일반적인 정의는 Edger H. Shine의 정의이다. 그는 조직문화란 조직이 외부환경에 적응하고 내부적으로 통합해 가는 과정에서 발생하는 문제를 해결하면서 고안, 발견, 개발된 기본 가정이며 이는 오랜 기간 타당한 것으로 받아들여져 왔으며, 새로운 조합적 몰입을 가져온다. 공유된 문화에서 나온 공통목표는 수용하는 모든 사람들로부 터 강한 몰입감을 이끌어내는 경향이 있다.● 조직문화는 조직체계의 안정성을 높인다. 조직문화는 구성원들에게 일체감을 갖게 하고, 몰입의 정 도를 높임으로써 조직구성원들 사이의 협조와 통합을 촉진하는 역할을 하게 된다. 여기에 리더십의 중요성이 대두된다.● 조직문화는 조직구성원들이 외부환경에 대해 의미를 부여하는 것을 도와 구성원들의 행태를 원하는 방향으로 형성한다. 즉 조직문화가 조직구성원들에게 상황을 해석하는 공유된 의미의 원천으로 작 용하기 때문이다. 시간이 흐름에 따라 조직구성원들은 조직의 가치, 규범, 표준운영절차 등을 내면 화하여 구성원들의 상황의 해석에 영향을 미친다.조직 문화의 機能조직문화를 공유된 핵심적인 가치관과 신념이라고 정의하고 이의 역할을 하나의 조직을 결속시켜주는 사회적 규범적 접착제로서의 기능을 발휘한다고 가정하면 다음과 같은 몇 가지의 역할을 찾아볼 수 있다.● 기업의 문화는 기업내의 구성원들에게 일체감과 정체성을 부여한다. 이와 같은 일체감과 정체성은 외부사항이 급변할 때 조직 구성원들의 결속력을 강화시켜주고 한 덩어리로 뭉치게 하는 힘이 된다.● 기업의 문화는 구성원들이 개인보다는 조직 전체의 전념도를 높이게 한다. 조직 전념도란 조직 구성원들이 조직에 대해 갖게되는 충성심과 조직의 목표를 달성하기 위해 자신의 모든 노력과 능력을 기꺼이 바치고자 하는 마음자세를 의미하는데, 일단 조직에 소속하게 되면 시간이 지남에 따라 동질감을 느끼게 되고 공유의식과 문화의 수용은 집단의 번영 내지는 영속적 활동을 위해 전념하도록 만들어 준다.● 기업문화는 기업전체의 안정성을 높여준다. 강한 조직문화를 보유한 기업은 조직의 전념도가 향상되며 따라서 결근율과 이직율이 줄어들며 구성원의 사기는 증대된다. 이와 같은 조직의 안정적인 상태는 구성원들의 단결심과 일체감을 늘여준다.● 기업문화는 구성원들에게 상징적인 의미를 부여하여 행동의 지침을 제공한다. 일반적으로 특별한 문와 절차를 포함한다.●구성원(Staff) : 기업체의 인력 구성과 구성원들의 능력, 전문성, 신념, 욕구와 동기, 지각과 태도, 그 리고 행동패턴등을 포함한다.●관리기술(Skill) : 기업체의 각종 물리적 하드웨어 기술과 이를 작동시키는 소프트웨어 기술 그리고 이외에 기업 경영에 활용되는 경영 기술과 기법 등을 포함한다.●관리 스타일(style) : 구성원들을 이끌어 나가는 경영관리자들의 관리스타일로서 이는 구성원들의 동 기 부여와 상호작용 그리고 조직분위기와 나아가서 조직 문화에 직접적인 영향을 준다.구성원staff기술skill관리스타일style공유가치shared value조직시스템syster전략strategy조직구조structu딜과 케네디의 유형이들은 조직문화의 기본틀에 영향을 미치는 요인으로 다음을 든다.● 기업환경(environment) : 경쟁사의 제품, 경영전략, 고객의 태도 및 정부의 정책변화등 환경요인은 조직문화의 형성에 있어서 큰 영향을 미친다.● 기본가치(values) : 마쓰시다 정신, 금성의 인화, IBM의 고객창조 정신 등이라든가 품질우선, 기술 개발, 서비스 우선 등 기본가치는 조직과 그 창업자에 의해서 강조된 경영철학 내지는 경영의 혼 또 는 사시로서 조직관리에 대단히 큰 영향을 미친다.● 영웅(heroes) 송하전기의 마쓰시다 고노스께와 그의 정신 그리고 행동이 조직문화 전체를 흐르고 그럼으로써 오늘날의 송하전기가 있게 된 것은 곧 이들 영웅이 조직문화의 결정자라는 사실을 입증 해준다.● 예의와 의식(rites and rituals) : 이는 기업내 행동지침으로 서의 관례인데, 업무처리방법 등에 있 어서 각 회사마다 독특한 양식과 절차가 있는 것은 곧 이같은 예의와 의식의 차이 때문이다.● 문화적 네트워크(cultural network) 이는 조직문화의 생성과 유지에 영향을 미치는 분위기적 틀을 말하는 것으로, Top의 이념을 전달하는 보좌들의 태도 등은 그 한 예가 된다.각 국가의 조직문화의 比較기업문화적인 관점에서의 조직문화의서 비롯된 것으로 종업원에 대한 인간관을 부드럽게 하는 주요이유가 된다. 상하, 노사간에 가부장주의 사고가 몸에 뱀으로써 조직 속에서 위계질서가 분명하고 오야부고붕제도는 윗사람에의 충성과 아랫사람에의 애정을 병행하게 하고 있다. 이러한 일본문화를 바탕으로 하는 일본의 조직의 특성은 한 마디로 집단주의를 바탕으로 인적자원을 강조한다는 것이다. 따라서 조직경영에서는 성원의 욕구충족을 위하여 노력하며 계층을 불구하고 공통의 목표의식 하에서 일할 것이 요구된다.오우치(W.Ouchi)는 미국에 진출한 일본기업이 미국기업들보다 높은 생산성을 올리고 있다는 점에 착안, 이를 연구하여 생산성이 높은 기업조직을 Z형 조직이라고 규정, Z이론에 의하면 기업의 생산성과 수익성은 조직의 능률보다는 성원의 협력과 조직문화와 더 관련이 있다는 것이다. 결과로 다음과 특성을 나타낸다.①종신고용제 ②장기적인 능력평가와 완만한 승진제도 ③포괄적인 업무와 비전문적인 승진경로④통제기구의 내재성 ⑤집단적 의사결정 ⑥집단책임 ⑦종업원에 대한 전면적인 관심한국의 조직문화우리나라의 기업조직문화에 대한 연구는 활발하게 진행되지 못한 것이 사실이다. 일반적으로 우리나라의 기업문화의 특성은 전통적 문화와도 밀접한 관계가 있다. 주로 관료문화, 즉 행정문화를 중심으로 이루어져 왔다. 따라서 조직문화에 대한 선행연구들은 관료문화와 기업문화를 구별치 않고 이루어져 왔다. 이러한 경향은 우리나라의 관료문화와 기업문화는 같은 사상적 지류를 바탕으로 형성되어 온 것이기 때문에 관료문화와 기업조직문화는 같은 지류이나 약간 다르게 발현된 것이라 볼 수 있다. 따라서 우리나라의 기업조직도 관료문화와 같이 권위주의, 운명주의, 형식주의, 정적 인간주의, 가족주의 등의 영향을 받고 있으며 그것이 발현되는 형식은 다음과 같다.①가주장주의 ②연장자 존대주의 ③연공서열주의 ④집권주의 ⑤의리주의연대별 조직문화 硏究 (80, 90)조직문화유형에 대해서는 연구자들의 경험과 관찰을 통해 개념적으로 제시하고 있다. 조직문화유형에 대한 선행하기 위해 행동차원 (적극적-소극적 차원)과 인간차원(참여적 인간-비참여적 인간)을 양축으로 하여 상호작용적 문화, 통합적 문화, 체계적 문화, 기업가적 문화로 구분하였다. Reimann & 1988, Weiner는 가치관의 초점(기능적 가치관과 우월적 가치관)과 가치관의 원천 (카리스마적 리더와 조직의 전통)이라는 두 가지 차원에 기초하여 조직문화를 4개의 유형, 즉 ●전략적 문화 ●기업가적 문화 ●배타적 문화 ●국수주의적 문화로 분류하였다.1982, Deal & Kennedy는 수백 개의 기업과 이들의 환경을 검토한 후, 위험정도와 피드백 속도에 기초하여 4가지 문화유형 즉, ●강인하고 억센 문화 ●열심히 일하고 잘 노는 문화 ●회사의 운명을 거는 문화 ●과정을 중시하는 문화를 도출했다.1990, Denison 도 준거의 초점과 변화추구정도에 따라 조직문화를 ●적응성문화 ●사명문화 ●몰입문화 ●일관성문화로 분류하고, 각 조직문화유형과 조직효과성의 관계를 논의하였다.1987, Scholz도 조직문화차원으로 진화적 요인, 내부적 요인, 환경적 요인을 제시하고, 각각의 요인을 사용하여 여러 개의 상이한 조직문화차원을 제시하였다. 진화적 요인으로 안정적 문화, 반응적 문화, 예측적 문화, 탐험적 문화, 창조적 문화차원을 분류하였고, 내부적 요인으로 생산적 문화, 관료적 문화, 전문적 문화차원을 분류하였다. 환경적 요인에 근거한 문화차원으로는1982, Deal & Kennedy의 4가지 문화유형을 제시하였다. 그리고 세 문화차원의 적합관계를 제시함으로써 긍정적인 조직문화 유형에 대해 설명해주었다.1996, 박노윤은 환경에 대한 자세와 구조적 유연성에 기초하여 진취적 문화, 카리스마적 문화, 적응적 문화, 관료적 문화의 유형을 제시하였다.기업문화의 重要性기업이 경영혁신을 수행하는 데 기업문화의 역할이라는 것은 대단히 중요하다. 왜냐하면 전략경영을 수행함에 있어 기업의 내부적인 효율성은 대단히 중요하며 특히, 구성원들의 신념, 가치관, 규범, 관행 등이 기업의 나아갈

경영/경제| 2002.03.31| 7페이지| 1,000원| 조회(1,242)

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