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도서요약 : 어떤 기업이 변화에 성공하는가

어떤 기업이 변화에 성공하는가마이클 자렛 저 / 윤규상 역 / 비즈니스맵 / 2012.06.15변화의 준비와 도전1. 내부 역량 + 외부 환경 + 리더십 = 변화역량이다.2. 변화에 성공하는 기업과 성공하지 못하는 기업 사이에 중요한 차이는 ‘변화역량’이다. 외부 환경의 변화에 잘 대응하는 조직의 태도, 역동적인 내부 핵심 역량이 이 변화역량에 반영되어 있다.3. 내부 조건과 외부 조건을 모두 고려한 변화전략이어야 성공가능성을 높일 수 있다. 그런 전략이어야 선택이 가능하고, 성과가 개선된다.4. 변하기 어려운 열 가지 이유다섯 가지는 외부 세계와 관련이 있고, 다섯 가지는 내부 현실과 관련이 있다.1) 내부 요인들(1) 맹점들로 인해 리더십 집단이 눈앞의 중요한 어떤 것을 놓칠 수 있다.(2) 정치, 자기이익, 감정. 조직 구성원들은 인적 요인과 과거 의사결정에 대한 집착 탓에 조직 변화가 어렵다는 것을 알게 된다.(3) 새로운 습관을 익히는 활동과 밀접한 관련이 있거나, 기업의 주류 문화와 충돌하는 조직의 절차 및 문화이다. M&A 전문가들은 M&A에서 시너지를 얻지 못하는 문제를 인적 요인으로 돌리거나, 경쟁하는 여러 문화로부터 최선의 것을 뽑아내지 못하는 무능으로 돌리는 경우가 많다.(4) 구조적 타성. 조직이란 본래 안정적인 사회 시스템이기에 효율성과 신뢰성을 갖게 되지만, 그 반면에 구조적 타성이라는 부정적인 요소도 갖게 된다.(5) 실행 및 프로젝트 관리의 미비가 있을 수 있다.2) 외부 요인들(1) 혁신 기술(disruptive technology)의 변화를 따라잡지 못하는 실패.(2) 중요 자원이나 자산을 다른 조직에 의존하는 일.(3) 정치적 법률적 요구가 회사를 어려움으로 몰아넣을 수 있다.(4) 예기치 못한 곳에서 발생하는 경쟁에 대한 과소평가(5) 환경 격변. 시장, 경제적 트렌드 변화로 발생하는 갑작스런 사태들이 회사의 운명에 영향을 미친다.5. 변화를 어렵게 만드는 걸림돌들은 다음과 같은 세 가지 주요 영역에 집중되어 있다.1) 외부에서의 다섯 가지 변화역량 요인1) 환경을 살펴라.전략 환경을 지속적으로 훑어보는 고위경영팀은 그렇지 않은 팀보다 더 나은 성과를 거둘 가능성이 높다.2) 미래 조짐을 확인하라.외부 환경 트렌드와 데이터를 잘 확인한 다음, 그것을 의사결정에 사용할 필요가 있다.3) 열린 문화를 만들어라.높은 성과를 유지하는 조직은 그저 성과를 달성하는 것으로 끝나지 않는다. 그런 조직은 열린 문화를 만들어 학습과 창의성을 북돋운다.4) 역기능적인 조직 절차에서 벗어나라.변화에 저항하는 조직들을 살펴보면 대개 역기능적인 문화 장벽들이 존재하다.5) 유연한 실행이다.연구 결과, 변화 성과가 높은 기업들은 구조적 무모순성 또한 높은 것으로 나타난다.9. 전략 실행은 가장 어려운 과제에 속한다. 전략 그 자체만큼이나 많은 숙고와 계획을 필요로 한다.따라서 변화에 필요한 준비 역량을 갖춘 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 전략 우위를 갖고 있다.조직을 비약적으로 변화시키기 위해서는 일련의 단계를 차근차근 밟는 것으로는 충분치 않다. 다시 말해, 변화 달성을 위해서는 ‘밖에서 안으로’와 ‘안에서 밖으로’의 두 전망을 통합하는 접근법을 이해할 필요가 있다. 외부 환경을 통제할 수 있는 힘을 갖고 있는 회사는 거의 없다.그러나 모든 회사는 내부 역량을 통제•개발•수립하는 결정을 내릴 수 있다. 우리는 연구를 통해 조직 변화역량을 높일 수 있는 다섯 가지 요인을 확인했다. 이러한 경영상, 조직상의 절차와 행위가 변화에 대처하는 성과 차이를 낳는다.변화의 질을 좌우하는 탐색과 통찰1. 최고경영진이 탐색과 해석 모두에서 뛰어난 능력을 갖췄을 경우, 조직의 변화역량이 높다.2. 경영자들이 조직을 책임지기 위해서는 정말로 자신의 점수가 낮으면 탐색 역량을 수립하고, 점수가 높으면 그 역량을 지속적으로 발휘해야만 한다.3. 주기적으로 환경을 탐색하라.1) 검색 절차를 적극적으로 활용하라. 대부분의 회사들은 주기적으로 환경을 탐색하지는 않는 것이 일반적이다. 전략 플랜을 위해 1년에 한 번 시행하는 것으치마킹6) 마이클 포터의 다섯 가지 요인7) 가치 곡선8) 고객 피드백9) 시나리오플래닝6. 의사결정의 전형적인 툴로는 다음과 같은 것들이 있다.1) 우선순위 프로세스2) 이슈 분석3) 근본 원인(root-cause) 분석4) 사건에 대한 비판적 분석5) 시스템 맵핑(systems mapping, 두꺼운 분량의 문서로 서술해야 할 것을 한 장의 종이에 문제와 그 해결책을 간략하게 지도로 표시하는 방법)6) 수형분석(decision-tree analysis)7. 일부 조직은 문화 자체가 혁신적이어서 개인과 팀이 새로운 아이디어를 찾아낼 가능성이 더 높다는 것을 알아냈다. 그들은 창의력을 온갖 방식으로 억압하는 조직들하고는 근본적으로 달랐다.1) 혁신적인 조직의 중요한 문화적 양상의 하나는 그들이 ‘실패에 매우 관대하다’는 점이다.2) 혁신적인 조직은 실패에 관대할 뿐 아니라 행동 지향적이다. 다시 말해, 그런 조직은 혁신적이지 않은 조직보다 더 많은 일을 한다.3) 본보기 과정이 빠르고, 반복적이고, 강력할수록 보다 효과적으로 혁신을 촉진하는 경향이 있다. 이들은 강력한 본보기들을 통해 아이디어를 이해•전달하고, 그 안에 있는 결함들을 확인하는 데 도움을 받게 된다.4) 문화가 혁신적인 조직들은 충분한 자원을 갖고 있다. 혁신적인 조직들은 예산, 계획수립, 시간 면에서 넉넉하게 설계되어 있어, 사람들이 아이디어를 즐기고 혁신을 발전시킬 여유를 갖게 된다.8. 혁신을 이용한 접근법1) 현재의 사고방식을 넘어서서 생각하도록 북돋우는 창의적인 전략 방법론들2) 아이디오에서 사용하고 있는 방법과 같은 브레인스토밍(아이디오에서는 이것을 집중된 혼란이라 함)과 창의성을 키우기 위해 더 깊이 사고하는 방법론들3) 상식, 고정관념에서 벗어난 수평 사고4) 상충되는 이해관계를 모두 터놓고 말할 수 있도록 이해관계자들이 한 방에 모일 수 있는 열린 공간9. 협력을 증진하는 전형적인 툴1) 개입 전략2) 이해관계자들의 도표화(mapping) 및 관리3) 네트워크 분석4) 구조적 절인 사고방식을 낳는다. 가정들이 전혀 도전을 받지 않아 핵심 역량이 핵심 경직이 된다. 한 에가 기업, 조직에서 모든 것을 당연시하는 태도이다.3) 문화적 규범, 실천, 행동을 바꾸려 할 때에도 지배적 논리에 도전해야 한다. 그래야 근무환경을 바꾸는 일에서 근무집단 내부의 보다 근본적인 변화에 이르기까지 조직의 관습과 상징을 변화시킬 수 있다.3. 코페하겐리의 사례에서 다음과 같은 교훈을 얻을 수 있다.1) 충격은 예기치 않은 곳에서부터 온다.2) 조직전략이 변화전략을 결정한다.3) 외부 환경의 변화가 빠르면 내부 조직 또한 빠르게 대응해야 일정 수준의 정합에 이를 수 있다.4) 바포드의 리더십은 명백한 차별 요인을 제공했고, 이 사례는 리더가 어떻게 해야 사람들의 참여 속에 위엄을 잃지 않고 방향 선회를 할 수 있는지 잘 보여주고 있다.4. 전복될 위험한 구역에 있는 조직인 경우 가장 적합한 유일한 처방책은 방향 선회이다.언제 밀어붙여야 하고 언제 속도를 늦추어야 하는지 깨닫는 일이 중요하다.5. 모든 방향 선회는 변화 프로세스에서 다음과 같은 공통의 기본 규칙을 갖고 있다.1) 전략 방향을 명확히 설정하라.2) 신속하게 구조조정을 하라.3) 신속한 결과를 얻기 위한 시범 프로젝트들을 개발하라.4) 성과경영을 제도화하라.5) 다양한 프로세스 개선과 더불어 추적검토 프로세스를 북돋워라.6. 어려움은 다음과 같이 명백하다.1) 조직, 관련된 사람들, 변화를 이끄는 사람 모두 실패의 위험이 높다.2) 환경 조건이 변화역량을 앞지를 수 있다. 파멸에 직면해서 조차 관성이 변화를 좌절시킬 수 있고, 회사는 엄청난 재난에 직면할 수 있다.3) 조직의 목적•의미•영혼의 상실은 조직에 남아 있는 이들에게 정신적인 외상이 될 수 있다. 그들은 그 과정에서 죄의식과 분노를 안고 떠나간다.4) 또한 경영자들의 개인적•감정적 노고가 무거운 짐이 될 수 있고, 심지어 신경쇠약과 같은 개인적 부담이 될 수 있다.5) 변화의 타이밍과 속도가 잘 조화되지 않을 경우 변화 피로감을 발생시손 놓고 있는 모습을 그저 바라보기보다는 그 역량을 활용할 필요가 있다. 그러기 위해서는 다음 세 가지가 발현될 필요가 있다.1) 학습에 대한 열린 태도2) 성과경영 책임3) 조직 내 창의성을 근거로 한 역량 수립조직의 변화를 위하여 내부 핵심 역량을 활용한 대응 추진이점1) 조직의 방향을 수정하고, 나침반을 수리해놓는다.2) 일찍 변화로 나아가도록 도와주고 자기만족에 도전한다.3) 충분히 활용되지 못한 자원을 활용한다.4) 다수의 이해관계자들을 개입시킬 방법을 찾는다.5) 제품, 시장, 새로운 관계와 파트너의 형태로 조직의 창의성을 발현시킬 방법을 찾는다.6) 관성이라는 눈에 보이지 않는 부패를 막을 수 있다.함정1) 통찰력이 부족하면 일을 망쳐놓을 수 있다.2) 사람들이 거의 개입하려 하지 않는다.3) 너무나도 동떨어진 일이어서 자신의 말을 아무도 알아듣지 못한다.4) 일을 달리 해보려다가 성과 달성이 위태로워지고, 침체에 빠진다.5) 변화의 결과를 끝까지 지켜보기 전에 혁신을 버리고 과거의 절차로 되돌아간다.2. 일반적인 변화전략으로는 ‘햇볕 날 때 건초를 말리는’ 다음과 같은 일들이 포함된다.1) 혁신 비전을 만들어내라.2) 회사의 현재 시장이나 영향력 범위 바깥에 있는 새로운 기회를 탐색하라.3) 각각의 상황을 상상해보는 시나리오 플래닝 방법을 사용하라. 즉, 이러한 가정에 근거하여 자신의 전략적 대응을 생각해내라.4) 현재 상황을 받아들이지 마라. 지배적인 가정들을 모두 의문하라.5) 미래에 사람들을 참여시키기 위한 포괄적인 개입 전략을 수행하라.6) 느슨해지거나 충분히 활용되지 못한 내부 역량을 재정립하고, 수정하고, 강화하라.7) 구조적으로 끈끈하여 움직임이 느린 곳들, 즉 사일로들을 갖고 있거나, 건전치 못한 갈등을 발생시키거나, 애매모호한 구조적 관계를 갖고 있는 영역들을 찾아내라.3. 효과적인 변화 리더가 지닌 중요한 특징들1) 위, 아래, 옆으로의 비전 소통2) 에너지와 열정3) 주위 사람들에게 공감을 불러일으키는 영감과 동기 부여4) 상 7

경영/경제| 2015.12.08| 7페이지| 1,500원| 조회(147)

기업경영, 경영전략, 성공기업, 기업구조조정, 조직변화, 경영리더쉽, 기업경영전략, 기업변화

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도서요약 : 크리에이터 코드

The Creator’s Code 크리에이터 코드세상에서 가장 창조적인 기업가들의 6가지 생각 도구에이미 윌킨스 지음스탠퍼드대 정치학,영어학 전공스탠퍼드대 대학원 사회학 석사, MBA스탠퍼드대 교수, JP모건 라틴아메리카 기업인수와 합병 업무, 맥킨지앤컴퍼니에서 전략기획, 마케팅, 조직관리 전문 컨설턴트로 활동Code 1 빈틈을 찾아라크리에이터들은 항상 촉각을 곤두세우고 있다가 남들이 보지 못하는 기회를 포착한다. 그들은 언제나 두 눈을 똑똑히 뜨고 잠재력이 깃들어 있는 미답지, 아직 채워지지 않은 여백, 지금껏 충족되지 않은 욕구를 찾아 나선다. 크리에이터들은 주로 다음과 같은 세 가지 기법 중 하나를 쓴다..간극을 뛰어넘어 아이디어 이식하기..새로운 전진 방법 고안하기..이질적인 개념들 융합하기Code 2 앞만 보고 질주한다레이서들이 눈앞에 펼쳐진 도로에 시선을 고정하듯이 크리에이터들은 미래에 초점을 맞춘다.크리에이터들은 너무 빨리 달리는 바람에 차선이나 경쟁자들의 위치를 보고 운전할 겨를이 없다. 지평선에 시선을 고정한 그들은 주변부를 둘러보며 과거의 영광에 젖어 있는 것을 거부한다. 그래서 급변하는 시장에서 선두를 달린다.Code 3 우다 루프로 비행한다크리에이터들은 머릿속에 있는 가정을 끊임없이 갱신한다. 관찰하고 방향을 잡고 결정하고 행동하는 순환 과정을 신속하게 반복한다.‘우다루프’ ooda loop ( 전쟁이나 비즈니스 등의 효율적 의사 결정 및 지휘 통제 과정을 일컫는 용어로 목표를 관찰해 대응 방향을 정하고 최선의 대응책을 결정한 후 행동에 나선다 는 전략 )빠른 결정으로 경쟁자보다 우위를 점한다.Code 4 현명하게 실패한다크리에이터들은 작은 실패를 연달아 겪어야만 대참사를 피할 수 있다는 사실을 잘 안다. 이 기술을 연습하고 터득하는 과정에서 크리에이터들은 내가 실패 비율이라 이름 붙인 것을 설정하고 작은 도박들을 통해 아이디어를 검증하며 회복탄력성을 기른다. 이들은 이 기술을 연마해 실패를 성공의 주춧돌로 바꾼다.Code 5 협력을 도모한다다면적인 문제를 해결하기 위해 크리에이터들은 온라인과 오프라인에서 다양한 사람들의 지력을 한데 모은다. 인지적인 다양성을 활용해 서로의 아이디어를 발전시킨다. 이를 위해 크리에이터들은 공유 공간을 조성하고, 플래시 팀을 조직하며, 상금이 걸린 경쟁을 주선하고, 업무와 관련된 게임을 개발한다. 이들은 아군 같지 않은 아군과 연합한다.Code 6 선의를 베푼다크리에이터들은 너그러운 마음으로 타인을 돕는다.주로 정보를 공유하거나 어떤 과업을 완수 할 수 있도록 열심히 돕는 일 혹은 동료들에게 기회의 문을 열어주는 것이다. 선의를 베푸는 것이 무슨 기술이냐 싶겠지만 이것은 크리에이터가 인간관계를 다지기 위해 필수적으로 쓰는 기술이다.플래시 팀 구성의 특별한 비밀미국 노스웨스턴 대학교의 사회학자 브라이언 우지 교수는 조직내의 관계가 성공에 끼치는 영향을 알아보기 위해서 창조와 협력에 대한 연구를 광범위하게 진행.다양한 프로젝트를 진행하면서 관계를 꾸준히 유지해온 팀원 두 명을 구심점으로 두고 다른 팀에 있던 새로운 사람들로 계속 물갈이 할 때 가장 효과가 좋다.같이 일한 경험이 거의 없는 사람들끼리 모이면 의사소통에 애를 먹을 가능성이 있다. 반대로 팀원들이 오랫동안 협업을 거듭하면서 알고 지냈다면 서로 간에 신뢰가 쌓이고 서로 어떤 식으로 문제에 접근하는지 잘 알기 때문에 의사소통이 원활해진다. 그렇지만 팀원들이 또 너무 친하면 새로운 아이디어가 잘 나오지 않는다. 반면에 새로운 사람들은 팀에 신선한 발상과 기술을 소개한다.하버드대 경영대학원 카림 라카니 교수는 당면한 문제가 자신의 전문 영역과 거리가 멀면 멀수록 해결 확률이 높아진다고 설명했다.이노센티브에 올라왔던 과제 166개를 분석해서 문제가 해결사의 전문 영역 밖에 있으면 성공 가망성이 10퍼센트 증가한다는 결론을 내렸다.새로운 기회를 붙잡는 T자형 전문가스태퍼드대 존 헤네시 총장은 T자형 인간 즉 어느 한분야를 깊이 알면서도 그밖의 다양한 분야에 대해 말할 수 있을만큼 지식의 폭이 넓고 호기심이 많은 사람을 길러야 한다고 역설한다. T자형 전문가는 한 분양에 능통하지만, T자형 전문가는 한분야를 집중적으로 분석하면서도 다른 관점들을 아우를 수 있을 만큼 개방적이다.“문제를 여러 관점에서 접근 할 수 있어야 해결안을 찾을 수 있다” .생각하는 방식, 문제를 보는 시각, 어려운 과제를 처리하는 방법이 제각각인 사람들이 모이면 획기적인 결과가 나온다. 크리에이터들은 다양한 관점을 활용하기 위해 협력을 도모하는 사람들이다. 그리고 이는 참신한 해법을 도출하는 데 매우 효과적이다.● 인지적 다양성의 활용크리에이터들은 사람이 지닌 각자의 한계를 넘어서기 위해 다른 사람과 아이디어를 나누고 발전시킨다. 이들은 다양한 사고방식을 가진 사람들을 한데 모아서 인지적 다양성을 활용한다. 흔히 다양성이라고 하면 인종, 민족, 나이, 성, 사회경제적 지위를 생각하지만 인지적 다양성은 우리 머릿속에서 일어나는 현상에 관한 것이다. 인지적 다양성은 상황을 해석하고 정보를 분류하며 가능한 모든 해법을 구상하는 방식의 다양성을 가리킨다.● 급진적 협업 공간의 조성다방면의 사람들은 팀을 만들고 다양한 기술 플랫폼을 사용하는 것이 미래의 업무 방식이라는 사실을 알기에 크리에이터들은 현실 세계와 가상 세계에서 사람들이 아이디어를 서로 나누고 발전시킬 수 있는 공간을 조성한다.스탠퍼드 대학교 해소 플래트너 디자인 연구소, 약칭 디스쿨은 급진적 협업이 무엇인지 잘 보여주는 곳이다.'학문의 교차로' 혹은 허브라고 할 수 있는 디스쿨에서는 다양한 학생이 다방면을 아우르는 혁신을 일으킬 수 있도록 훈련받는다. 디스쿨은 학위가 따로 수여되지 않는데도 순식간에 모집이 마감된다. 이곳에서는 학계의 전반적인 분위기와 달리 협력을 통한 문제 해결을 장려한다.● 낯선 사이가 만들어내는 윈윈 효과우리는 문화, 성, 직업이 각기 다른 사람들이 독특한 관점을 제시해 문제 해결에 도움을 줄 수 있다는 사실을 잘 안다. 컴퓨터공학자들 사이에 인류학자를 집어넣거나 북유럽인들 사이에 중국인을 포함시키면 그러한 외부인들이 뜻밖의 견해를 제시할 거라 생각한다. 하지만 협력을 도모할 때 우리가 미처 생각하지 못한 소득도 있다. 우리가 '다른' 사람들과 함께 일하면 놀랍게도 우리 자신의 수행 능력 역시 향상된다는 것이다.크리에이터들에게는 한 가지 공통점이 있다. 바로 실패다.크리에이터 중 일부는 일찍부터 실패한다. 대다수의 크리에이터가 자주 실패한다. 거의 모든 크리에이터가 실패를 거듭한다. 하지만 실패가 단지 실패로 그치지 않는다. 실패는 학습과 연결된다.새로운 아이디어가 알을 깨고 나오면 우리는 예측하고 싶어도 예측할 수 없는 것이 현실에 너무나 많다는 사실을 깨닫게 된다. 크리에이터들이 쏜 화살이라고 백발백중일 리 없다. 대화가 뜻대로 풀리지 않고, 예상을 빗나간 결과가 나오며, 상품에서 결함이 발견되는 일이 끊임없이 벌어진다. 실패하면 재미도 없고 마음도 편하지 않다. 하지만 실패는 반드시 필요하다.● 작은 도박으로 리스크를 분산하라스텔라 앤드 닷을 세운 제시카 헤린은 매번 작은 도박을 해야 한다고 믿는다. 자신의 아이디어를 토대로 트렁크 쇼를 수없이 열면서 그녀는 시행착오를 통해 무엇이 통하고 무엇이 통하지 않는지 확인했다. 수공예 액세서리를 판매한다는 초기 구상이 통하긴 했지만 그렇다고 반응이 아주 좋은 것도 아니었다. "그걸로는 미흡하다는 걸 알았으니 바꿔야 했어요. 실패해야 했단 말이죠."2013년에 2억 2,000달러가 넘는 매출을 올린 스텔라 앤드 닷은 지금도 꾸준히 성장 중이다."우리의 목표는 올해 수익을 극대화하는 게 아니에요. 난 이사회에 가면 말해요. 우리의 목표는 지금 실험하고 학습해서 내년과 내후년에 더 크고 더 좋은 회사가 되는 거라고요. 난 스텔라 앤드 닷이 앞으로 몇 세대에 걸쳐 훌륭한 기업으로 남아 있길 원해요. 그렇다면 실패를 많이 해야겠죠. 따라서 실패를 독려하는 조직 문화가 필요해요."● 실패의 비율을 정하라조사해보니 실패 비율을 미리 정해놓는 크리에이터가 놀랄 만큼 많았다. 이들은 완벽을 노리기보다는 위험을 충분히 감수하고자 한다. 몇 번이나 실패해도 좋다는 각오가 되어 있기 때문에 실험을 통해 발전 방법을 찾아나간다. 크리에이터들은 아무리 바보 같은 실수일지라도 십중팔구 나름의 가치가 있다는 점을 잘 알고 있기에 실패를 결과로 보지 않고 과정으로 본다.● 언제나 중요한 것은 문제의 해결 방법이다제트블루의 공동설립자 데이비드 닐먼은 성인이 된 후에 주의력결핍장애 판정을 받았다. 남들과 다르고 외톨이였던 닐먼은 일반적인 진로로는 성공하기 어렵다고 판단해 대학을 중퇴했다. 이렇듯 시작부터 힘든 상황이라면 아무리 대단한 사람이라고 해도 무너지기 쉽지만 닐먼은 꿋꿋이 전진했다.그가 처음으로 세운 회사는 여행 예약 전문 업체였는데 스물세살 때 제휴 항공사가 파산 신청을 하는 바람에 같이 망해버렸다. 하지만 닐먼은 다시 사업에 도전했다. 9년 후 그는 자신이 일군 모리스 항공을 사우스웨스트 항공에 매각한 후 멘토였던 사우스웨스트의 허브 켈러허에게 해고당했다.하지만 그는 다시 일어났다. 세 번째 도전으로 닐먼은 제트블루를 공동설립하고 CEO가 됐다.크리에이터들의 성공 비결에는 자신을 재정비하고 앞을 내다보는 능력이 큰 비중을 차지한다."중요한 건 살면서 무슨 일이 닥치느냐가 아니라 거기에 어떻게 대처하느냐입니다. 앞으로 계속 나아가야죠. 현재 브라질에 우리 회사의 승무원이 1만 명이나 있습니다. 그리고 제트블루 이사님들의 고명하신 결정 덕분에 올 한 해 감격스러운 경험을 한 브라질 고객이 2,500만 명이에요. 다들 할 수만 있으면 그쪽에 감사 편지라도 보낼 겁니다."크리에이터들은 상황이 따라주지 않으면 우회전, 좌회전, 유턴을 한 후 다시 출발할 줄 안다. 물론 실패란 재미있거나 만만한 것이 아니다. 그러나 대부분의 실패는 우리가 충분히 극복할 수 있는 수준이다. 오히려 도전을 거부하는 것이야말로 가장 큰 실패라 할 수 있다. 실패에 의연해지는 것, 인생에서 실패 비율이 당연히 0보다 클 것이라는 사실을 아는 것, 스스로 노력의 힘을 믿는 것. 이러한 자세가 크리에이터가 꼭 지녀야 하는 생각 도구 중 하나인 것이다.

독후감/창작| 2015.12.08| 7페이지| 1,500원| 조회(136)

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허브코헨의 협상의 법칙 논술형 문제풀이식 독후감 (도서 요약 포함)

협상의 법칙- 총 2권, 허브 코헨 저, 안진환 역, 청년정신, 출간일 2011.08.15■ 도서 핵심내용 문답식 정리 및 해설, 문제 상황에 대한 개인의견을 서술1번 문답문제대부분의 사람들은 어떤 일을 진행시키기 위해 너무도 많이 논리의 힘에 의존합니다. 우리들은 논리가 이긴다고 믿게끔 길들어져 있지만 논리 그 자체로 사람에게 영향을 미치는 일은 아주 드뭅니다. 대부분의 경우, 논리는 생각처럼 그대로 작용하지 않습니다.1) '설득력의 힘'과 관련하여, 협상 대상자에게 무엇을 믿게 하거나, 어떤 일을 하게 하거나, 또는 무엇을 사게 하도록 설득하고 싶다면, 설득력의 세 가지 기준요소를 충족해야 합니다. 이 세 가지의 기준요소에 대해 설명하십시오.2) 위의 세 가지의 요소 중에서 학습자의 주요 협상 테이블에서 가장 중요하게 작용하는 것은 무엇인지 제시하고, 그 것이 왜 중요하게 작용하는지에 대해 실제 사례를 통해 기술한 뒤, 그 요소를 강화하기 위해 어떠한 노력을 할 것인지 논술하십시오. (300자 이상)핵심정리 답안1) 설득력의 힘에 대한 세 가지의 요소협상 대상자가 무엇을 믿게 하거나, 어떤 일을 행하게 하거나 혹은 무언가를 사도록 설득하고 싶다면, 아래 3요소에 유념하여 일을 추진하도록 한다.1) 네 안에 나 있다.쉽게 말하자면 협상 대상자의 세계 속으로 들어가야 한다는 것이다. 나의 논리를 쉽게 설명하여 그것이 상대방의 경험 및 특별한 인식세계와 접촉할 수 있도록 해야 한다. 상대방과 깊은 교감을 통해 ‘네 안에 내가 있음’을 자연스럽게 받아들이도록 하고 내가 무엇을 말하고자 하는지를 협상 대상자가 정확히 이해하도록 한다.2) 압도적인 증거나는 결정적인 혹은 핵심적인 증거를 제시하여 협상 대상자를 압도하고 감히 반론을 제기할 수 없게 하여야 한다. 여기에서 가장 중요한 것은 상대가 반박의 기운조차 보일 수 없는 압도적인 증거가 뒷받침 되어야 한다는 것이다.3) 협상 대상자의 믿음어떠한 요구사항이나 잠재 욕구를 충족시켜 줄 것이라는 협상 대상자의 확신과 믿300자 이상)돌이켜 생각해보니 개도국 거래건 가운데서도 A社는 단연 소비에트 스타일의 결정체였다. 약 5년전 거래선이었던 동사는 특히, 시장가격에서 현저히 동떨어진 단가를 제시하며 CEO 부재중임을 핑계로 구매 수량과 금액 협상을 진행할 수 없을 만큼 당사의 손발을 묶었다. 그나마도 최종기한을 훌쩍 넘겨 구매 승인을 보내왔던 업체였다. 이쪽에서 동사의 요구를 수용하지 않는 낌새를 느낄 경우에는 어김없이, 수화기 너머로 알아들을 수 없는 현지어가 날아들었다.소비에트 스타일에 대입해보자면 극단적인 초기입장, 제한된 권한, 감정전술, 인색한 양보, 최종기한 무시 등 다방면을 갖춘 고약한 거래선이었음이 틀림없다. 당사의 양보에도 고마워하기는커녕 응당 거쳐야 할 절차인 듯 당연시 하는 태도를 보였으니 소비에트 스타일의 결정체로 보아도 과언이 아니었다.신규 사업 개발이라는 카테고리 내에서 공격적인 전략을 모색하던 중이었던 당사는, 이러한 거래선과도 울며 겨자먹기로 거래를 이어나갈 수 밖에 없는 상황이었다. 어렵사리 초반 두 세 번의 거래 성사 이후, 더 이상 거래선의 요구를 무한정 받아들일 수 없는 상황에 이르게 되었다.결국 당사는 가격과 수량 부분에서 확실한 선을 긋고, 최종기한이 넘어가자 과감히 공급불가를 통보하였다. 또한 현지의 경쟁업체를 수소문하여 경쟁업체와 제품 공급 협의를 진행하였다. 예상치 못한 당사의 대응에 당황한 거래선은 초반에 감정적으로 달려들기도 하고 당사가 제시한 차선책(최후통첩)에는 침묵으로 일관하더니, 계절이 바뀌고 다음 공급시즌이 되자 이전보다 유연해진 모습으로 먼저 당사에 연락을 취해왔다.상대하기 힘들었던 거래선인 만큼 기억에도 많이 남는다. 정면돌파가 아닌 측면 공격, 그리고 사활을 건 최후 통첩의 기술을 적절히 활용하여 좋은 결실을 맺을 수 있었기에 더욱 값진 경험이기도 했다.[강평내용]귀하께서는 소비에트 스타일의 6단계 기술, 실제 협상 대상자 중 무리한 요구를 했던 상대방과의 현업 사례에 대해서 잘 답해주셨습니다.참고로 협상 상대방의사업모델에서 부실했던 부분을 보완하고 개선점을 찾아내고 변화해가면서, 마침내, 실패한 자영업자는 성공적으로 비상하게 된다.이세상의 모든 자영업자들이 이 가상 시나리오처럼 성공했으면 하는 바램을 담아 예시를 만들어 보았다.[강평내용]귀하께서는 협상에서의 힘의 정의와 특징, 경쟁의 힘과 동참에서 얻는 힘, 협상 실무에서 전문지식의 힘의 중요성에 대한 실제 사례와 가상 사례에 대해서 잘 답해주셨습니다. 구체적으로 실제사례와 가상사례를 들어 유연한 문장력으로 귀하의 생각을 담아 답안 잘 작성해주셨습니다.전문지식의 힘은 협상에 참석하는 협상가의 맨파워와 관련이 있습니다. 협상의 가장 첫 단계인 사전준비 단계에서는 유능한 협상 팀의 구성이 필수적입니다. 중요 인물의 구성은 협상의 목표에 대한 공감대를 형성하며, 그 중요성을 일깨우는 상징적 의미와 더불어 진행과정에서 필요한 인력과 자료를 용이하게 조달할 수 있습니다. 협상 팀은 적정한 수의 인원으로 구성하며 정기적인 모임과 상호간 의사소통이 원활하게 이루어 질 수 있도록 해야 합니다. 또한 협상의 목표와 최대 양보점을 설정해야 합니다. 협상초기에 최대 양보점을 확고히 할 경우 협상과정에서 드러나는 새로운 정보를 반영하지 못하게 됩니다. 따라서 설정된 목표가 상충될 경우 우선순위를 파악하여 상대방과 교환의 판단기준으로 삼아야 합니다.4번 문답문제거의 모든 협상에는 흔히 볼 수 있는 세 가지 변수가 있습니다. 그것은 바로 '필요인식에 관한 TIP'입니다. 그것은 시간(Time), 정보(Information), 힘(Power)으로, 머리글자를 따서 'TIP'이라고 부릅니다.1) 시간(Time)은 스트레스를 만들고 의사결정을 강요하는 매우 강압적인 요소입니다. 협상과 관련하여 시간에 대한 5가지 일반적 견해에 대해 설명하십시오.2) 만약 협상 상대방이 방자하고 완강하며 고집불통인 경우, 상대방이 스스로 데드라인을 설정하고 이견을 좁히는 방향으로 나가게 만들 수 있는 방법 4단계에 대해 설명하십시오.핵심정리 답안1) 협상에서의 시4. 당신의 반응은 상대의 성향과 비슷한 것일 때 최고의 효과를 갖는다는 것을 명심하자. 따라서 상대가 듣고 싶어하는 것을 먼저 말하면서 시작하는 것이 좋다.2) 상대에게서 새로운 정보를 알아낼 때의 접근 방식의 상식 원칙상대방과 충분한 시간 동안 공통의 화제를 논하고 신뢰를 쌓았다면 이제 새로운 제안을 위한 분위기가 형성되었을 것이다. 이 과정에서 신뢰를 유지하며 협상게임을 진행할 수 있도록, 융통성을 보이고 주고받는 양보를 통해 협상테이블의 누구의 동기도 공격하지 않는다는 세가지 기본 원칙을 유념하도록 한다. 새로운 협상전략을 도입하여 ‘윈-윈게임’이 되도록 창조적 문제 해결방법을 사용하는 것도 좋을 것이다.이와 같이 상술한 여러 방법을 통해 새로운 정보를 알아낼 때에는 접근방식과 관련해서 알아두어야 할 ‘상식원칙(Commonsense principle)’이 있음을 잊지 말아야 한다.하나, 상대의 거부는 당신이 한 제안의 내용 자체보다는 그 새로운 제의가 언제, 어떠한 방식으로 자신에게 영향을 미칠까 하는 우려에서 비롯될 때가 많다.둘, 새로운 제안을 시행할 때는 후에 조정 단계가 필요하다는 점을 공적으로 시인한다.셋, 제안사항을 단계별로 나누어 시간을 두고 점진적으로 실행되도록 한다. 실례로 노사협상에서 주로 사용하는 단체협상법이 이러하다. 일단, 심의중인 계약에서 경영진 측이 비용을 부담하지 않아도 될 새로운 제안을 수용하는 쪽으로 협상한 후, 3년후 재협상에서 그때까지 발효되지 않고 있던 계약을 실행시키기로 협상하는 것이다. 점진적인 협상의 대표적인 형태가 되겠다.넷, 일반적인 수준에서 벗어나거나 상대가 기대하지 못할만한 아이디어를 갑작스럽게 제시하는 일은 삼가도록 한다.다섯, 당신이 가지고 있는 대안을 성급히 먼저 밝히기 전에 상대가 가진 대안 중에 그것과 유사한 것이 있는지 알아내기 위해 질문을 던져 탐색을 유도한다.여섯. 심한 반대에 부딪쳤을 때는 전략적 후퇴를 검토한다. 즉, ‘2보 전진을 위한 1보 후퇴’라는 말과 일맥상통하는 개념이다.일곱,다.3) 귀하의 주변인물 또는 귀하가 만나왔던 협상 상대방 중에서 가장 바람직한 협상 스타일의 소유자를 제시하고, 왜 그렇게 느꼈는지를 사례와 함께 설명. 또한 이를 통해 귀하의 협상 스타일을 어떻게 개선할 것인지에 대해서도 함께 논술(300자 이상)1. 협상의 귀재해외 바이어들을 만나는 직업이다 보니 크고 작은 협상에 직면하는 경우가 많다. 호탕하지만 무리한 요구부터 앞세우는 대륙스타일부터, 깐깐하고 합리적인 소비를 추구하는 일본 바이어, 논리적인 설명과 제품 품질을 조목조목 살펴보는 유럽성향까지 그들의 요구를 모두 맞춘다는 것은 녹록치 않은 일이다.그런데, 본인의 2년선배는 그 모든 것들을 가능하게 하였고 실제로 눈 앞에서 이루어지는 것을 목격하였다. 때로 상대가 격분하며 달려들 경우에는 그들의 템포를 낮추게 하며 한박자 쉬어가는 여유를, 시황이 좋지 않을 경우에는 제조사와 해외 바이어 사이에서 해결사를 자처하며 훌륭한 조율자 역할을 해내었다.유연하지만 상황에 휘둘리지 않고 자신의 심지를 지켜내었으며, 접점이 보이지 않을 것 같은 협상 테이블에서도 서로에게 최선이 될 수 있는 새로운 방안들을 제시하는 모습도 종종 마주하였다. 초반에는 적대적이고 마음을 열지 않았던 바이어들은 거래가 지속될 수록 당사를 신뢰하고 진심으로 당사가 공급하는 제품과 조건들을 믿고 따라 주었으며, 금융위기로 시장이 경색되는 위기의 순간에도 당사의 큰 조력자가 되었다.2. 영업의 꽃2년 선배인 그에게서는 바람소리가 난다. 현실에 안주하지 않고 끊임없이 노력하며, 등산으로 비유하자면, 값진 땀을 흘린 후 산등성이에서 맛 볼 수 있는 잔잔하고 상쾌한 바람이라고 볼 수 있다. 그의 이러한 이미지는 국내 제조사들은 물론 해외 바이어들에게도 공감이 되는 것이었다. 한결같은 그러나 탄력을 잃지 않고 살아있는, 매달 혹은 매일 협상의 순간을 포함하여 그의 영업능력에는 상대방이 빠져들게 하는 마력이 존재하는 듯 하였다. 물론, 자연스럽게 이러한 긍정적인 효과는 당사의 단기적 이윤창출에 지대한 영향을나

독후감/창작| 2015.10.24| 20페이지| 3,200원| 조회(230)

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기초 영어 문구를 통한 오픽(OPIC) 수준별 학습자료, 상황별 영어 회화에도 효과 탁월 -- IM 이상 정복

데일리 잉글리쉬 IMDay 01 What seems to be the problem, sir? (호텔에서 서비스 불만제기 할 때) 1Dialogue / Line by LineWhat seems to be the problem, sir?무슨 문제라도 있으세요?The hallway is noisy and the sheets are dirty.복도는 시끄럽고 이불은 더럽네요.The toilet won’t flush.변기가 내려가지 않네요.Could you check it for me?와서 확인 좀 해주실래요?We’ll check it for you immediately.바로 확인해 보겠습니다.Can I have two bottles of beer, please?맥주 두 병 가져다 주실래요?Day 02 What seems to be the problem, sir? (호텔에서 서비스 불만제기 할 때) 2I’m wondering if room service is available after midnight. We’re going toparty all night.룸서비스가 자정 이후에도 가능한지 궁금합니다. 밤새 내내 파티를 열거거든요.You were supposed to give me a wake-up call at 7:30! And what time is it now?당신은 7:30 에 저에게 모닝콜을 했어야 했습니다. 그런데 지금 몇 신가요?Day 45 Could you show me your map? (길 물어볼 때) 2I’m having trouble finding the tourist information office.여행안내소를 찾는 게 어렵네요.You’d better get confirmation from the information office before getting onany train.

외국어| 2015.03.17| 109페이지| 3,800원| 조회(684)

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[식품영양학]식품의 바른 이해

..PAGE:1식품의 바른 이해..PAGE:21. Phytochemical - 항산화 영양소Phytochemical : ‘ phyto~’ 식물(plant)이라는 그리스어.→ 즉, 식물성 식품 속에 미량으로 존재하는 성분으로특히 건강에 유익한 생리활성을 지닌 물질→ 자연계에 존재하는 “천연의 영양제”특징① 건강에 유익② 독특한 향미③ 고운 빛깔예) 토마토, 오렌지 등..PAGE:3역할① 항산화 작용② 면역기능③ 노화지연 및 타 질환 예방 (암, 고혈압, 백내장 등)④ 호르몬의 역할 조절⑤ 박테리아나 세균을 억제급원 식품 : 과일, 채소, 견과류 등① 빨강 : 토마토, 딸기② 주황 : 호박, 당근, 감, 살구③ 노랑 : 오렌지, 파인애플④ 초록 : 완두콩, 멜론, 무청, 옥수수, 시금치, 브로콜리⑤ 흰색 : 마늘, 양파, 버섯, 샐러리, 백포도주⑥ 보라 : 포도, 가지, 자두, 체리, 적포도주..PAGE:41-2. Phytochemical 종류카로티노이드 : -케로틴, 루테인, 라이코펜① 노화방지② 심장질환 예방, 당뇨병 및 폐 기능 향상플라보노이드 : 안토시아닌, 퀘세틴, 케테틴① 심장질환 ; 플라그 생성 억제② HDL-C 증가③ 면역 작용 및 암 예방페놀 화합물 : allagic acid, caffeic acid, ferulic acid① 혈중 콜레스테롤 수치 감소② 심장질환 및 암 예방..PAGE:5이소플라본 : 에스트로젠, 제니스테인, 다이드제인① 유방암 예방② 골다공증 예방③ 혈중 콜레스테롤 수치 감소④ 면역 작용알릴 화합물 및 설포라팬 : 유기황 화합물① 대장암, 유방암, 간암, 위암 등 예방사포닌 : 항암작용 및 면역인돌 : 유방암 예방..PAGE:61-3. 질병과 Phytochemical질병 (암)과 phytochemical① 강력한 항산화제 : DNA & 세포막 손상을 방지** 안토시아닌, 퀘세틴, 플라보노이드예) 암 초기의 염증 반응② 암이 빨리 진행되는 효소의 활성을 감소** 알릴화합물, 엘라직 산③ 식품 중의 성분이 발암화 되는 것을 방지** 카페익산, 비타민C④ 암세포가 종양으로 발전하는 것을 방지** 셀레늄, 케테친, 이소플라본 등..PAGE:71-4. 암 예방 및 관리채식 (비타민과 식이섬유)을 늘리고 육류 섭취 (지방)를줄인다과식을 하지 않는다탄 음식을 먹지 않는다금연적절한 양의 술을 마신다짠 음식이나 매운 음식, 뜨거운 음식을 먹지 않는다곰팡이가 핀 음식은 먹지 않는다몸을 청결히 한다너무 많은 양의 햇빛을 쬐지 않는다매일 최소 30분 이상의 운동을 한다매일매일 변화 있는 다양한 식생활 섭취를 한다..PAGE:82. 건강보조식품정의 : 식품이 가지고 있는 ‘영양’ 과 ‘기호’로서의 기능 외에

자연과학| 2006.06.09| 9페이지| 1,500원| 조회(638)

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