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잭웰치 위대한 승리를 읽고(서머리)

제1부 비즈니스의 원칙1. 사명과 가치 (사명은 회사의 장기적인 지향점, 가치는 사명을 달성하기 위한 행동)기업을 경영하는데 있어 사명과 가치라는 것은 목적지를 정하고 출발하는 이치와 같다고 할 수 있다. 하지만 그 목적지 역시 광범위하게 잡을 것이 아니라 명확하고 구체적인 방법에 의해 정의 되어야 한다. 그렇지 않으면 우리는 서로 다른 색깔의 조직, 개인 간의 규열이 발생하고 틈이 벌어짐에 따라 큰 손실과 극단적인 결과로 이어질 수 있기에 반드시 사명과 가치는 철저하게 규명 해야 한다.2. 정직성정직성은 조직을 와해시키는 특성이라고 생각하는 다수들이 있다. 하지만 정직성은 조직이 보다 빨리 변화하고 나은 방향으로 가는 원동력이 될 수 있다. 이는 서로가 서로의 단점을 감싸고 자신의 약점을 감추기 위해 남을 보호 하려 할 때 진전은 이루어 질 수 없고 단순히 현상 유지에만 그 목적을 달성할 수 있기 때문이다. 우리는 기업을 경영하는데 있어 정직성이 가장 근본적인 요소가 되어야 한다는 것을 알아야 한다.3. 차별화사람들은 근본적으로 차별화 라는 것에 부정적인 시각을 가지고 있다. 이는 언제 자신이 그 차별화 라는 정책 속의 대상자가 될 지 모른다는 것이다. 20-70-10의 이론 속에서 우리는 20의 존재가 되려고 노력하기 보다는 언제 10에 속하지 모른다는 두려움을 먼저 품을 준비하고 있다는 말이다. ‘중간만 가면 된다는 말’이 신뢰를 얻는 세상은 지나갔다. 끊임없이 자기 자신을 채찍질하고 개발해 나가야 하는 20에 속해야만 하는 세상 속에 있기 때문이다. 이는 20에도 분명한 성장의 원동력이 된다. 자신 역시 자신들 보다 뛰어난 70의 인원이 자신들의 자리를 차지할 지도 모르기 때문이다. 그렇다고 10에는 어떠한 효과가 돌아가는 걸까. 나는 앞서 good to great를 통해 인재를 등용하는 방법 중 가장 좋은 방법은 우수한 인재를 같은 버스에 태워 버스의 목적지를 정할 것이 아니라 이미 목적지가 정해진 버스에 적절한 인재를 태우라고 했다. 이러한 이유로 힘 (the ability to propect)자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가회복력(resilience) 실패에서 다시 일어설 수 있는가인력을 채용하는 일은 버스에 적합한 사람을 태우는 일에 가장 선행 되어져야 하는 일이다. 이에 GE에서 가장 중요시 하는 부분이라는 것을 느낄 수 있었다. 사람을 채용한다는 일에 중요시 될 문제는 바로 자신의 직감을 믿는 것이라 말하는데 직감이 실제로 보이는 그의 능력과 매치가 되지 않다는 것은 그 사람이 진실하게 당신에게 보여지지 않는다는 것이기 때문에 점검해야 할 사항 중 도덕성에 의심이 들기 때문이다.7. 인력관리기업은 바로 사람이 모여서 만든 조직체이다. 이에 사람관리를 소홀히 하는 것은 기업의 본연의 임무를 망각하는 것이라고도 할 수 있다.실행1) HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.우리는 실제로 HR 부서의 회사 내 지위에 있어 특별한 위치에 있다는 것을 알고 있지만 그의 순기능 보다는 역기능의 인사부서로서의 지위를 인정하고 있다고 할 수 있다. 단순히 인사과장이 누구의 손을 끌어줄 수 있느냐의 문제가 아닌 20의 인원을 어떻게 관리하고 70의 인원을 어떻게 자극시켜 20의 위치에 오르게끔 적절한 보상을 받을 수 있도록 평가하는 기관이 바로 인사 부서가 되어야 하며 그 순기능을 보다 극대화 시키기 위해서 CFO 위치와 같은 곳에 있어야 한다는 것이다.실행2) 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인 – 옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시 하라.실행3) 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.직접적으로 금전 보상이 아니라면 그들의 가치, 몸값을 높일 수 있도모두가 파헤쳐 원인을 알아가는 과정으로 인해서 극복될 수 있다.3. 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하다.4. 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다.5. 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.잭 월치는 기업을 경영해 나가는 과정에서 가장 중요한 것은 사람으로 해석하고 있는 듯 하다. 적절한 사람을 배치 하는 것, HR 부서의 위상을 CFO의 위치까지 보고 있는 것, 위기가 닥쳐 왔을 때 사람을 다시 재배치 시키는 것, 적절하게 해고해 나가는 방법, 고용해 나가는 방법. 사실 일지도 모른다. 기업은 사람으로 이루어진 집단이며 사람의 수술에 의해서 이익이 나기 때문이다. 아직까지 피고용인의 입장에서는 이러한 사람 중심의 경영, 위기관기라는 점이 선뜻 긍정적으로 다가오지는 않는다. 어차피 나 역시도 10에 속할 수 있다는 두려움이 존재하기 때문이다.제 3부 당신의 경쟁력11. 전략잭 웰치는 맛으로 승부하는 피자가게와 고객의 이름을 기억하고 이들이 신용거래를 할 수 있도록 신용거래장부를 배치하는 소규모 가게를 예로 들면서 전략이라는 것은 간단하다고 말하고 있지만 맛과 서비스는 분명 그들이 설정한 전략임에 분명하다. 이러한 전략은 잭 월치가 제안한 것처럼 경영학 전반에서 제시하고 있는 어떠한 기법(예를 들면 swot 분석 등)에 의해서 만들어진 것은 아니지만 분명히 자신들의 가게의 장점과 단점을 비교하고 이에 맞는 전략을 세월 속에서 터득한 것임에 틀림없다. 이에 우리가 말하는 대기업들은 세월의 흐름 속에서 딱 들어맞는 전략을 찾아내기란 변화 속도가 너무나 크기에 경영학에서 말하고 있는 기법들을 통해 가보지 않아도 알 수 있는 길을 찾아내야만 한다고 생각한다. 따라서 전략을 도출하는 방법론적인 이야기에는 그와 다른 쪽으로 생각했다. 하지만 차후 그의 의견을 따라가다 보면 그 역시도 그러한 분석도 어느 부서가 얼마나의 결과를 낼 지 알고 있기에 공격적인 투자, 예산 수립을 꺼려하는 경향으로 인해서 진정으로 원하는 투자가 이루어지지 않은 거짓 미소의 폐단이 발생하게 되는데 이러한 것들의 해결책으로 잭 웰치는 개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도 대비 성과 및 경쟁 상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려한다 라는 생각을 펼치고 있다.13. 조직 확장을 통한 성장벤쳐 사업에 대해서 전폭적인 지지를 하라.가이드 라인1: 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.가이드 라인2: 새로운 벤처사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라경영자 자신이 그 사업에 대한 열의가 있고 그들에게 지지를 보낸다는 것을 각인시켜라. 자신감과 책임감을 동시에 느끼겠음 해주어야 한다.가이드 라인3: 실수하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안된다.벤처 사업을 가장 잘 이해하고 있는 사람은 이미 적임자로 선정되어진 사람이다. 그가 원하는 방향으로 그 신규사업이 흘러가게 해주어야 한다. 지원자는 될 수 있으나 결정권을 가져서는 안된다.14. 인수합병인수합병이라는 단어 자체는 늘 부정적인 단어로 다가왔다. 그 이유는 피인수자와 인수자가 존재하는 약자, 강자의 세계로서 해석 되어져 왔기 때문이다. 잭월치에게 배울만 한 것은 다른 이들은 위기로 보는 어떠한 시기나 사건들을 늘 기회로 해석한다는 점이다. 물론 그러한 기회는 단순히 실력이 아닌 마음가짐 역시 준비되어야 하는 뛰어난 인재에게 어울리는 말이기에 어렵다 생각 되어지지만 위기를 기회로 해석하는 사고법은 분명 중요한 시사점을 준다.인수합병은 1+1=2가 아닌 1+1=3의 효과를 만들어낼 수 있는 필수적인 경영전략, 비즈니스의 한 방편으로 알려져 있다. 물론 이상적인 인수합병을 이루어 냈을 때 이지만 이러한 결과는 몇 가지 피해가야 할 함정들을 가지고 있다.함정1) MO에 인색 해야 될 일은 아니라는 것이지만 자신의 문제를 현재의 직장에서 찾는 성향은 더욱이 없애야 한다는 것을 강조하고 있다. 또한 돈에 일자리를 옮기는 것에 대해 사람들은 그것을 속으로는 갈망하면서도 그것을 이직의 첫번째 이유라고 말하지는 않는다. 하지만 사실 돈, 급여라는 것은 우리가 줄기차게 언급해왔던 노력과 능력에 대한 성과 이자 결과라고 할 수 있기에 이 역시 중요한 이유가 아닐 수 없다.좋은 신호경고 신호사람사람들을 무척 좋아한다. 그들과 관계를 맺고 함께 어울리는 것을 진정으로 좋아한다.직장에서 자신의 원래 모습과 다르게 행동해야 한다고 느낀다. “함께 일한다고 해서 꼭 친구가 될 필요는 없다”라고 생각한다.기회일자리가 한 사람의 인간으로서 그리고 전문가로서 성장할 수 있는 기회를 제공해 주며 이 일자리를 통하여 필요성을 미처 깨닫지도 못했던 것을 배우게 될 것이라는 예감이 든다.당신이 전문가로서 고용되었으며 배정된 팀에서 당신은 가장 똑똑한 사람일 가능성이 높다.선택의 자유일자리가 당신이 영원히 가질 수 있는 자격 증명을 줄 수 있으며 동시에 장례가 유망한 기업, 산업분야에 속한다.산업이 쇠퇴해 가고 있거나 경제적 상황이 좋지 못하다. 그리고 이유가 어떻든 간에 회사 자체가 당신의 경력을 넓혀 가는데 크게 도움이 되지 못한다.주인의식당신이 자기 자신을 위해 그 일을 하고 있거나 그렇지 않다면 누구를 위해 그 일을 하고 있는지를 잘 알고 있으며 그 계약에 대해 만족스럽게 느낀다.당신이 여러 가지 다른 이유, 얘를 들어 당신의 배우자가 당신이 덜 옮겨 다니기를 원하거나 또는 초등학교 때 선생님이 넌 장차 아무 일도 이루지 못할 것이라고 했던 것 때문에 일하고 있다.일의 내용일이 지닌 자체적 특성 때문에 당신은 그 일을 열심히 하고 있다.일은 단지 일일 뿐이다. 일을 하면서도 ‘더 나은 일이 나타날 때까지만 이 일을 하는 것뿐이야.’라고 생각한다.17. 승진의 길승진이라는 것에는 몇 가지 해야할 일과 하지 말아야 할 일이 존재한다. 누구든지 첫번째 이 한다.

독후감/창작| 2008.06.19| 9페이지| 2,500원| 조회(450)

잭웰치, 위대한 승리, 위닝, Winning, GE 경영전략

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잭웰치 위대한 승리를 읽고_독후감

사람들은 근본적으로 차별화 라는 것에 부정적인 시각을 가지고 있다. 이는 언제 자신이 그 차별화 라는 정책 속의 대상자가 될 지 모른다는 것이다. 20-70-10의 이론 속에서 우리는 20의 존재가 되려고 노력하기 보다는 언제 10에 속하지 모른다는 두려움을 먼저 품을 준비하고 있다는 말이다. ‘중간만 가면 된다는 말’이 신뢰를 얻는 세상은 지나갔다. 끊임없이 자기 자신을 채찍질하고 개발해 나가야 하는 20에 속해야만 하는 세상 속에 있기 때문이다. 이는 20에도 분명한 성장의 원동력이 된다. 자신 역시 자신들 보다 뛰어난 70의 인원이 자신들의 자리를 차지할 지도 모르기 때문이다. 그렇다고 10에는 어떠한 효과가 돌아가는 걸까. 나는 앞서 good to great를 통해 인재를 등용하는 방법 중 가장 좋은 방법은 우수한 인재를 같은 버스에 태워 버스의 목적지를 정할 것이 아니라 이미 목적지가 정해진 버스에 적절한 인재를 태우라고 했다. 이러한 이유로 해서 우리 나머지 10의 인원들이 적절한 자리를 찾아갈 수 있도록 기회를 마련해 주어야 한다. 팀워크를 해치는 이유가 될 수 있다는 가능성 역시 20과 70의 끊임없는 커뮤니케이션의 장이 보장된다면 그리 걱정할 단면도 아니다는 것이다. 또한 공평한 보상이 이루어지는 곳에서는 자신이 받은 불합리한 성과에 대한 보상 때문에 생기는 공간의 차이는 벌어지지 않는다. GE의 경영전략이라 할 수 있는 1등 아니면 2등이라는 전략은 우리가 분명히 나가야 할 방향을 제시해 주고 있다고 할 수 있다. 위의 내용은 잭웰치가 말하는 승리하는 방법 중 차별화와 관련해서 느꼈던 점을 정리해 본 것이다. 이 책을 접하기 전에는 나는 경영자가 아닌데 이 책이 얼마나 도움이 되고 나에게 어떠한 방법으로 적용될 것인가에 대해 의구심을 가졌던 것도 사실이다. 하지만 이제 막 사회에 첫발을 움직인 나에게 직장을 선정하는 방법, 상사와 맞지 않았을 경우 대처하는 방법 등의 꼭 필요한 가치관, 행동을 제시해 주었던 기회가 아니었나 라는 생각이 든다.다. 어쩌면 잭웰치 라는 사람과 본인, 종업원 입장의 차이에서 오는 관념, 생각들의 거리는 충분히 존재했을 수 있겠지만 성공하는 사람의 방법, 이미 충분히 증명되어진 옳은 생각이기에 내 생각과 견주어 접고 받아들이는 테마도 많이 있었던 것 같다. 하지만 공감대가 분명히 존재했던 몇 가지의 항목 중 가장 인상 깊었던 테마는 리더쉽에 관련한 내용이었다. 리더라는 것은 자신을 성장시키는 것이 아니라 다른 사람을 성장시키는 것이다. 우리는 리더가 되기 위해서 자신의 시간과 열정을 투자하며 많은 노력을 기울인다. 하지만 리더가 된 이상 자신이 아닌 바로 다른 팀원들을 성장시키기 위해 노력해야 한다는 것이다. 좋은 방법으로는 그들의 자신감을 향상시키도록 하는 것이며 이러한 방법으로는 작은 승리라도 그를 축하해주어야 한다는 것이다. 또한 늘 밝고 활기찬 모습을 보여주어라. 그들이 마음 편안하고 즐겁게 일할 수 있는 분위기를 만들어야 하며 그들이 실수를 두려워하지 않도록 자신의 실수를 부끄럽게 여기지 말고 이를 표현할 줄 알아야 한다. 마지막으로 우리가 어디를 향해서 가고 있는지 그것이 가능한 목표라는 것을 늘 인식시켜주도록 해야 한다. 이들을 갖춘 사람이 진정한 리더의 준비가 되어 있다고 말할 수 있다. 입사 이 후에 여러 번 언급 되어 졌던 ‘여기 내 자신보다 훌륭한 사람을 부리다 간 사람이 누웠노라’ 라는 회장님이 즐기시는 명언 역시 이러한 측면에서 고려되어져야 한다고 느껴졌다. 두번째로 내가 가장 흥미가 있고 그에 대한 재능이 있으며 경쟁력을 가질 수 있다고 생각하는 분야는 인사, 인적관리 부문이기에 그 테마에 대해 상당히 관심을 갖고 접했다. 우리는 실제로 HR 부서의 회사 내 지위에 있어 특별한 위치에 있다는 것을 알고 있지만 그의 순기능 보다는 역기능의 인사부서로서의 지위를 인정하고 있다고 할 수 있다. 단순히 인사과장이 누구의 손을 끌어줄 수 있느냐의 문제가 아닌 20의 인원을 어떻게 관리하고 70의 인원을 어떻게 자극시켜 20의 위치에 오르게끔 적절한 보상을기능을 보다 극대화 시키기 위해서 CFO 위치와 같은 곳에 있어야 한다는 것이다. 또한 공감 갔던 부분은 성과에 대한 보상이 직접적인 금전의 측면이 아니라면 그들의 가치, 몸값을 높일 수 있도록 교육훈련을 보상의 한 방법으로 제안하는 것이 효과적이라는 점이다. 이것은 기업에 속한 개인들이 가장 두려워 하고 있는 해고라는 문제도 긍정적으로 받아 들일 수 있게 해주는 역할을 한다. 즉, 해고 라는 것은 관리자에게는 적합한 인물을 물색할 수 있는 기회가 될 수 있고 당사자에게는 자신에 맞는 자리를 찾아갈 수 있는 이직의 기회가 생긴 것으로 해석해야 하기 때문이다. 이때 중요한 것은 결코 그들의 인성이나 자존심에 상처가 가서는 아니 된다는 것이다. 적절한 시간의 배분이 중요한데 너무 길게 끌지도 너무 짧게 일을 진행시켜 마음에 상처를 입히는 일이 없도록 해야 할 것이다. 해고 역시 비즈니스의 하나이다 라는 것을 명심해야 한다. 셋째, 요즘 이슈가 되고 있는 식품 안전성 측면에서의 오는 식품기업의 위기, 소비자 건강의 위기설이 떠다니고 있는데 이러한 위기를 어떻게 현명하게 넘길 것인가에 대한 질문에 명쾌하게 해답을 얻을 수 있었다. 과거 존슨 앤 존스의 타이레놀 독극물 투약 사건은 가장 유명한 위기관리 일화로 소개 되어진다. 그들은 자신들의 실수로 시작하였다 가정하고 이 사건을 낱낱이 파헤쳤으며 고객들에게 대한 적절한 보상, 리콜 등의 과정 역시 신속하게 이루어 냈다. 또한 사건의 진상을 규명하는 과정을 미디어, 메스컴을 이용하여 소비자들에게 전부 공개하면서 그들의 신뢰도를 잃지 않는 길을 찾아낼 수 있었으며 결국에는 그들의 잘못이 아닌 특정한 인물의 범죄 행각으로 일어난 일이 밝혀질 수 있었다. 이에 위기는 감추어야 할 부분이 아닌 모두가 파헤쳐 원인을 알아가는 과정으로 인해서 극복될 수 있다 라는 점을 분명히 밝히고 있다. 농심에서는 새우깡 사건과 관련하여 전반적이고 집중적인 조사 결과를 10월경에 발표하겠다고 밝혔다. 하지만 이는 분명히 너무 여유롭게 잡아놓은 일만 이미 고객의 불신으로 가득한 이때, 자신들의 변명할 기회를 10월까지 여유를 둔다는 것은 고객에게 문제에 대한 해답을 준다는 방법 보다는 잊혀지기를 바란다는 뜻으로 여겨지기 쉽다고 생각한다. 이에 스낵, 라면 부분의 한국 최고, 세계 경쟁력을 가진 농심이 위기관리 능력에서도 탄탄한 모습을 보여주기를 기대하는 바이다.마지막으로 잭웰치, 그와 상이한 생각이 들었던 부분을 언급해 보기로 한다. 잭 월치는 기업을 경영해 나가는 과정에서 가장 중요한 것은 사람으로 해석하고 있는 듯 하다. 적절한 사람을 배치 하는 것, HR 부서의 위상을 CFO의 위치까지 보고 있는 것, 위기가 닥쳐 왔을 때 사람을 다시 재배치 시키는 것, 적절하게 해고해 나가는 방법, 고용해 나가는 방법. 사실 일지도 모른다. 기업은 사람으로 이루어진 집단이며 사람의 수술에 의해서 이익이 나기 때문이다. 아직까지 피고용인의 입장에서는 이러한 사람 중심의 경영, 위기관기라는 점이 선뜻 긍정적으로 다가오지는 않는다. 어차피 나 역시도 10에 속할 수 있다는 두려움이 존재하기 때문이다. 또한 잭웰치는 맛으로 승부하는 피자가게와 고객의 이름을 기억하고 이들이 신용거래를 할 수 있도록 신용거래장부를 배치하는 소규모 가게를 예로 들면서 전략이라는 것은 간단하다고 말하고 있지만 맛과 서비스는 분명 그들이 설정한 전략임에 분명하다. 이러한 전략은 잭월치가 제안한 것처럼 경영학 전반에서 제시하고 있는 어떠한 기법(예를 들면 swot 분석 등)에 의해서 만들어진 것은 아니지만 분명히 자신들의 가게의 장점과 단점을 비교하고 이에 맞는 전략을 세월 속에서 터득한 것임에 틀림없다. 이에 우리가 말하는 대기업들은 세월의 흐름 속에서 딱 들어맞는 전략을 찾아내기란 변화 속도가 너무나 크기에 경영학에서 말하고 있는 기법들을 통해 가보지 않아도 알 수 있는 길을 찾아내야만 한다고 생각한다. 따라서 전략을 도출하는 방법론적인 이야기에는 그와 다른 쪽으로 생각했다. 하지만 차후 그의 의견을 따라가다 보면 그 역시도 그러한 분석기틀단한 전략의 제시라는 것은 전략을 도출하는 방법의 간이화가 아니라 전략 자체를 간결하게 해야 된다는 것이다. 늘 말해왔던 1등 아니면 2등 이라는 전략처럼.사실 이 책을 읽으면서 몇 번을 고민했던 부분이 있다. 과연 지금 이곳이 잭웰치가 말하는 것처럼 나에게 꼭 맞는 직장인가 라는 부분 말이다. 자신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾기 위해서 경험이 가장 중요하다고 생각한다. 즉, 여러 번에 이직도 자신에게 꼭 맞는 평생직업을 찾는 중요한 방법이라는 것이다. 근래에 들어 첫직장을 5년에 걸쳐서 정한다고들 한다. 물론 여러 회사를 옮겨 다니는 것은 하나의 유행이자 현상이라고 생각한다. 이는 이미 직장이라는 것이 자신의 미래와 목표를 위해서 모든 것을 걸어야 하는 대상이 아닌 즐겁게 사는 인생의 하나의 방법으로 인식을 가진 시기에 도달 했기에 그러한 현상과 유행이 생겨난다고 본다. 본인 역시 이러한 생각에는 동의 하는 바이다. 잭월치 역시 현재의 직장은 또 다른 기회를 잡기 위한 과정 속에 있는 것이라고 했다. 적합한 일자리를 찾아가는 일에 인색 해야 될 일은 아니라는 것이지만 자신의 문제를 현재의 직장에서 찾는 성향은 더욱이 없애야 한다는 것을 강조하고 있다. 또한 돈에 일자리를 옮기는 것에 대해 사람들은 그것을 속으로는 갈망하면서도 그것을 이직의 첫 번째 이유라고 말하지는 않는다. 하지만 사실 돈, 급여라는 것은 우리가 줄기차게 언급해왔던 노력과 능력에 대한 성과 이자 결과라고 할 수 있기에 이 역시 중요한 이유가 아닐 수 없다. 이제 한달 정도 되어가는 첫 직장의 첫 업무활동 속에서 나는 이 일에 대한 의구심 보다는 하나 하나 알아가는 재미 속에서 의미를 찾고자 한다. 아직 나는 완성체가 아니기에 내가 고민해서 결정한 선택에 대한 책임과 만족을 이루어내기 위해서 노력하고자 한다. 물론 근래에 들어 회사의 분위기가 가라앉아 있다는 이야기를 들을 때마다 기운이 빠지기는 하지만 그것이 내 할일 중 하나 이다 라는 생각에 마음을 고쳐 먹게 된다. 중요한 것은 어디서다.

독후감/창작| 2008.06.19| 4페이지| 2,500원| 조회(313)

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[경영]월마트/이마트 경영전략분석

..PAGE:1이마트와 월마트의경영전략 분석기존에 없는 글씨체를 사용해서 교수님 컴퓨터에 이 글씨체가 없으면 글씨가 깨져서 나타날수 있습니다^^..PAGE:2할인점 현황할인점 등장배경할인점의 개념 및 정의할인점의 특징할인점의 변천사국내 현황..PAGE:3기존시장(백화점,재래시장)의 포화사회적 여건 국내소비시장 위축(IMF), 자동차 보급률 증가할인점의 등장배경높음낮음적음많음상품품목의 종류가격전문점카테고리킬러슈퍼마켓백화점할인점재래시장할인점 현황..PAGE:4할인점 현황소매점에서 거래되는 통상적인 시중가격보다 저렴한가격으로 상품을 판매하는 대규모 점포할인점의 개념할인점의 특징정규적으로 저가판매셀프서비스로 제품을 판매대량구매, 대량진열최소한의 시설, 장식 투자와 생산유통, 판매 구조를 합리화매장면적 3,000㎡(909평) 이상인 점포 (유통산업 발전법에서 명시)..PAGE:5할인점 현황년도업체수태동기성장기성숙기1993~19961997~199899년 이후뉴코아 백화점의 킴스클럽 출점외국계 할인점의 국내 진출이마트 1호점 창동에 탄생외국계 할인점 진출의 심화이마트의 최저가격제 등의 성공IMF체제를 벗어나 할인점간의 경쟁심화가격경쟁, 판촉경쟁의 치열백화점 수준의 서비스 제공하는 저가격 판매점으로 진화할인점의 변천사..PAGE:6할인점 현황신세계 이마트 1993년 창동1호점 오픈과 함께 할인점 역사 주도모든 할인점이 ‘Everyday Low Price’ 전략을 통해 발전업계 1위 이마트의 독주 가속까르프 인수한 이랜드 등의 2,3위 업체와의 경쟁 치열국 내 현 황1997 1997 1997 1997 19971998 1998 1998 1998 19981999 1999 1999 1999 19992000 2000 2000 2000 20002001 2001 2001 2001 20012002 2002 2002 2002 20022003 2003 2003 2003 20032004 2004 2004 2004 20042005 2005 2005 2005 2005현재 현재 현재 현재 현재9 0,230,957영업이익7,308,940,053,4116,512,148,077,035매출액2,396,610,859,3761,981,220,547,492자본3,322,594,501,9322,881,299,494,560부채5,719,205,361,3084,862,520,042,052자산20052004구분자산 자산부채 부채자본 자본매출액 매출액4862520042052 (4.86252e+12) ************* (5.71921e+12)2881299494560 (2.8813e+12) 3322594501932 (3.32259e+12)1981220547492 (1.98122e+12) 2396610859376 (2.39661e+12)************* (6.51215e+12) 7308940053411 (7.30894e+12)구분 2004 2005 2004 2005자산 4,862,520,042,052 $5,719,205,361,308 자산 4,862,520,042,052 5,719,205,361,308부채 $2,881,299,494,560 $3,322,594,501,932 부채 2,881,299,494,560 3,322,594,501,932자본 1,981,220,547,492 $2,396,610,859,376 자본 1,981,220,547,492 2,396,610,859,376매출액 $6,512,148,077,035 $7,308,940,053,411 매출액 6,512,148,077,035 7,308,940,053,411영업이익 $505,830,230,957 $618,039,428,905 영업이익 505,830,230,957 618,039,428,905당기순이익 $335,995,811,102 $437,830,853,330 당기순이익 335,995,811,102 437,830,853,330영업이익 영업이익당기순이익 당기순이익505830230957 (5.0583e+11) 618039428905 (6.18039e+11)335995811102 (3.35996e+11) 43788,945 776,058,739,090 매출액 776,058,739,090 728,738,288,945II.매출원가 588,675,627,116 643,452,920,448 영업손실 5,649,760,396 10,432,685,017III.매출총이익 140,062,661,829 132,605,818,642 당기순손실 3,597,761,859 9,897,936,892IV.판매비와관리비 150,495,346,846 138,255,579,038 매출액 영업손실 당기순손실영업이익 (-)10,432,685,017 (-)5,649,760,396 2004 776,058,739,090 5,649,760,396 3,597,761,859V.영업손실 10,432,685,017 5,649,760,396 2005 728,738,288,945 10,432,685,017 9,897,936,892VI.영업외수익 4,646,314,073 6,050,003,349VII.영업외비용 4,111,565,948 3,998,004,812VIII.경상손실 9,897,936,892 3,597,761,859IX.특별이익(손실) - -X.법인세비용차감전순손실 9,897,936,892 3,597,761,859XI.법인세비용 - -XII.당기순손실 9,897,936,892 3,597,761,8592004 2005자산 4,862,520,042,052 5,719,205,361,308부채 2,881,299,494,560 3,322,594,501,932자본 1,981,220,547,492 2,396,610,859,376매출액 6,512,148,077,035 7,308,940,053,411영업이익 505,830,230,957 618,039,428,905당기순이익 335,995,811,102 437,830,853,330과 목 2005년 2004년 2004 2005 2004 2005자 산 자산 4,862,520,042,052 5,719,205,361,308 자산 4862520042052 (4.86252e+12)I. 유동자채 91,426,235,271 88,673,643,974II.고정부채 17,833,673,790 16,053,483,135부채총계 109,259,909,061 104,727,127,109자 본I.자본금 811,833,490,000 811,833,490,000II.결손금 43,833,775,985 33,935,839,093III.자본조정 (-)3,291,344,014 (-)3,291,344,0141.주식할인 (-)3,291,344,014 (-)3,291,344,014발행차금자본 총계 764,708,370,001 774,606,306,893부채와 자본총계 873,968,279,062 879,333,434,002구분 2004 2005자산 879,333,434,002 873,968,279,062부채 104,727,127,109 109,259,909,061자본 774,606,306,893 764,708,370,001매출액 776,058,739,090 728,738,288,945영업손실 5,649,760,396 10,432,685,017당기순손실 3,597,761,859 9,897,936,8922005토지,건물 666,478,321,100자산 873,968,279,062자산 내 비중 0.762588685501616기타 207,489,957,9622005토지,건물 104,727,127,109 104,727,127,109자산 879,333,434,002 873,968,279,062자산 내 비중 0.11************* 0.*************3기타 774,606,306,893 769,241,151,953과 목 2005년 2004년금 액 금 액 2004 2005I.매출액 728,738,288,945 776,058,739,090 매출액 776,058,739,090 728,738,288,945II.매출원가 588,675,627,116 643,452,920,448 영업손실 5,649,760,396 10,432,685,017III.매출총이익 140,062,661,829 10,432,685,017 9,897,936,892VI.영업외수익 4,646,314,073 6,050,003,349VII.영업외비용 4,111,565,948 3,998,004,812VIII.경상손실 9,897,936,892 3,597,761,859IX.특별이익(손실) - -X.법인세비용차감전순손실 9,897,936,892 3,597,761,859XI.법인세비용 - -XII.당기순손실 9,897,936,892 3,597,761,859손익계산서 분석자산 자산부채 부채자본 자본매출액 매출액879333434002 (8.79333e+11) 873968279062 (8.73968e+11)104727127109 (1.04727e+11) 109259909061 (1.0926e+11)774606306893 (7.74606e+11) 764708370001 (7.64708e+11)776058739090 (7.76059e+11) 728738288945 (7.28738e+11)과 목 2005년 2004년금 액 금 액자 산I.유동자산 172,906,605,943 166,897,528,255(1)당좌자산 126,374,063,798 111,596,453,444(2)재고자산 46,532,542,145 55,301,074,811II.고정자산 701,061,673,119 712,435,905,747(1)투자자산 13,940,737,000 12,702,967,000(2)유형자산 687,062,177,973 699,677,103,7091.토지 234,178,486,409 244,241,977,0222.건물 435,602,571,689 422,236,344,078(3)무형자산 58,758,146 55,835,0381.기타무형자산 58,758,146 55,835,038자산 총계 873,968,279,062 879,333,434,002부 채I.유동부채 91,426,235,271 88,673,643,974II.고정부채 17,833,673,790 16,053,483,135부채총계 109,259,909,06품 주력

경영/경제| 2006.09.15| 44페이지| 4,500원| 조회(1,299)

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[협동조합론]제스프리 성장배경과 발전

제스프리의 출발 / 특징제스프리 탄생배경 / 발전제스프리 성공요인 분석 / 구조적 특징세계 / 뉴질랜드 내 키위 시장 현황한국 키위 시장 현황 / 국내 키위 브랜드의 방향모색제스프리 탄생배경 / 발전 (1)1094년 차이니즈 구즈베리 종자를 뉴질랜드로 전래 초기 그늘을 만드는 정원수로 쓰였으나 이후 상품으로 개량하여 '키위프루트'란 이름으로 수출품 개발 뉴질랜드 과일이라는 뜻으로 신비한 느김과 중국에 대한 미국인의 거부감 해소를 위한 브랜드 네임 결정 1920년대 원예학자 헤이워드에 의해 크기는 굵게, 당도는 높게 개량한 크린키위가 탄생 1988년 뉴질랜드 키위후르츠 마케팅 보드 결성 뉴질랜드 키위 공급을 조절하기 위해 7개의 수출업체를 하나의 수출 창구로 정리제스프리 탄생배경 / 발전 (2)1997년 제스프리 인터내셔널로 전환 / 브랜드 전세계소개 뉴질랜드 키위만을 마케팅하는 회사로서 출발 수출 단일 창구 역할 / 마케팅과 연구개발을 책임 1999년 제스프리 한국지사 설립 2004년 뉴질랜드 키위 100주년 6년 연속 매출 신장 기록, 사상 처음으로 10억 뉴질랜드 달러 매출 달성세계 키위 산업세계 키위 생산량 추이70년대~90년대 초 : 가파른 증가세2000년대: 다시 증가세90년대 중반: 정체기세계 키위 산업세계 주요 국가 키위 생산량과 수출량 이탈리아 생산, 수출 모두 1위 뉴질랜드 수출 비중 높음세계 키위 산업세계 주요 국가 키위 소비량 / 키위 재배면적4대 생산국중 이탈리아, 뉴질랜드 에서 많은 소비주요 소비국: 유럽, 오세아니아키위 소비량재배면적이탈리아가 생산량, 재배면적, 소비량 1위뉴질랜드 키위 산업키위 주산지 / 재배 면적 변화 추이Bay of Planty: 뉴질랜드 재배면적의 78%90년 까지 꾸준히 증가90년부터 수급안정 위해 감소 추세 전환뉴질랜드 내 주산지재배면적 변호 추이뉴질랜드 키위 산업단수, 생산량의 변화 추이재배면적 감소 → 생산량 감소 → 기술개발→ 단수증가 → 생산량 증가뉴질랜드 키위 산업키위 재배면적 및 생산량 추이뉴질랜드가격 생산량 증가는 가격 하락을 초래 골드 키위는 가격 상승의 효과는 보고 있음뉴질랜드 키위 산업키위 수입 / 수출 추이단경기 때 재수출용 수입까지 미미한 수준수출액 변화폭이 수출량 변화보다 더 큼 → 가격 불안정 → 수급 안정필요→재배면적 감소키위 수입 추이키위 수출 추이뉴질랜드 키위 산업주요 수출 대상 국가한국 2년 사이 큰폭 증가제스프리의 성공요인엄격한 품질관리1재배 농장에서부터 수출 선박의 환경까지 전 과정을 관리 감독하여 소비자가 믿고 맛있게 즐길 수 있는 키위만을 판매하도록 설계된 제스프리의 엄격한 품질 관리제도품질관리시스템재배농장농약사용 최대한 자제 농약테스트 시행 잔류량이 0인 키위만 수확!! 특별히 건강에 관심이 많은 소비자를 위해 오직 유기질 비료만 사용한 유기농 키위로 재배제스프리의 성공요인품질검사포장시설 packhouse에서 품질검사 품질 미달된 키위는 음료의 재료, 동물 사료로 쓰이거나 버려짐품질보증 시스템키위를 운반하는 차량이나 선박 저온 온도시스템에서 -0.5도 유지 생산 이력제 실시 소비자가 언제든지 자신이 구매한 키위가 어디에서 누구에 의해 재배 됐는지를 확인제스프리의 성공요인수출용 키위의 품질검사키위 등급 분류제스프리의 성공요인과감한 R D투자 호트 연구소와의 협약매년 마케팅 비용의 20% 정도를 호트 연구소에 지원 호투 연구소의 키위 연구 인력 100여명을 활용해서 세계 키위 산업 기술 주도력 유지호트 연구소제스프리의 성공요인품종개량 유전자 조작이 아닌 교배, 가지접붙이기 등을 통한 품종개량재배방법연구 생산성을 향상시키기 위한 연구 당도성을 높이고 경제성을 키우기 위한 연구연구원이 당도를 측정하고 있는 모습제스프리의 성공요인농민의 요구사항 적극적으로 반영- 품종개량에 있어 농민의 의견 적극 반영 - 연구결과는 제스프리의 웹사이트와 소식지를 통해서 농가에 전달 - 공통적인 연구내용을 표준농법의 형태로 정리해서 농가에 보급농민에게 제공되는 제스프리 소식제스프리의 성공요인소비자의 요구반영 - 시장조사를 통하여 소비자가 새롭게 원하는위제스프리의 성공요인현지화 전략 마케팅 전략 마케팅의 초점을 직접 소비자에게 둠 소비자 시식행사와 광고 중요시 세계 7개 지역에 지사를 두고 각 지역적 특성에 맞는 광고전략을 펼침 일본: 신세대 젊은 이들의 먹거리 유럽: 직장 여성들의 다이어트 식품으로 광고 한국: 다양한 계층 차별화된 마케팅제스프리의 성공요인한국에서의 마케팅 (총 매출의 10%정도를 광고에 투자)젊은 여성 수준의 몸매를 가지고 있는 황신혜를 내세워 그린키위가 다이어트 식품이라는 점을 강조그린키위정준호와 차승원 같은 자상한 아버지 이미지의 모델과 어린이들을 함께 출현 시켜 어린이들의 건강에 좋은 점을 강조골드키위제스프리의 성공요인현지 농업과의 우호적인 관계뉴질랜드에서 키위가 생산되지 않는 철에는 제스프리를 수입하는 국가들의 농민들과 계약을 맺고 키위를 조달Win-Win 관계한국의 참다래유통사업단과 계약 참다래 유통 - 한국에의 공급외에 미국, 일본, 이탈리아 등에 뉴질랜드 키위가 공급되지 않는 시기에 참다래를 공급제스프리의 성공요인투명경영조합원인 농민들이 언제나 현황을 확인할 수 있고 의사를 적극 반영시킬 수 있도록 민주적 의사결정과 투명한 회계 처리 시스템 마련- 농민들이 대표를 뽑아 이사회를 구성 이사회는 3년에 한번씩 전문 경영인을 선임하여 제스프리의 총 책임 맡김 - 매달 농가대표단, 포장저장시설대표단과의 정기적인 미팅뿐만 아니라 4월과 8월, 11월에 재배농가에 대한 순회 보고대회를 열어 회계보고와 의견을 수렴제스프리의 구조적 특징 - 제스프리의 시스템 (1)제스프리 시스템의 주된 특징1재배농장에서 수출 선박까지“ ZESPRI에서는 생산과 배달을 통합하여 ZESPRI와 소비자를 연결하는 전반적인 모든 과정을 관리하는 the ZESPRITM system을 운영제스프리시스템공급체인의 통합 양질의 키위 생산관리의 규정 Production systems meeting 단일의 수출창구 관리통제 강력한 브랜드 경영 서비스, 정보의 제공 시장 인프라 구축제스프리 시스템제스프리의 구조적 특징 - 제템의 보증식품안전성: 위생법과 영양에 관한 엄격한 기준적용, HACCP원리 사용환경적인 보호: 투입과 산출에 대하여 환경적인 요인의 강화하려 감시윤리적 실천: 윤리적으로 정직하고, 생산자가 정해진 원리에 따라 생산양질의 관리시스템: 생산자들은 승인이 되고 문서화된 시스템을 이용 규정된 기준으로 생산자가 공급제스프리의 구조적 특징 - 유통부문의 동향 (1)유통담당 주체ZESPRI NZ: 키위에 대한 수출전담기관 The new Zealand Kiwifruit Marketing Board : 호주 이외 지역에 대한 수출허가를 담당하는 기관, 사실상 ZESPRI NZ와 동일기관 Customs New Zealand : 수출정보 및 절차 등에 대한 조언을 해주는 기관, 우리나라와 같이 세관으로서 기능을 주로 함 The Ministry of Agriculture and Forestry(MAF) : 재배품목 선택, 재배면적, 수출지역 등에 관한 정책 결정을 담당ZESPRI NZ키위수출전담기관제스프리의 구조적 특징 - 유통부문의 동향 (2)유통 경로소매업체지역별 유통 체인망ZESPRI NZ 본부생산대금 지급주생산지역 위탁재배 전문 관리업체저온 저장고포장 작업장생산자위탁대금 지급합작회사Vision Fruit Ltd. (유통전문회사)제스프리의 구조적 특징 - 유통부문의 동향 (3)키위 가공수출은 포장이 중요하며, 제품내용 및 그 밖의 다른 사항에 대한 상세한 내용을 담은 라벨링이 필수적키위 수출운송수단은 주로 선박을 이용하며, 일정한 온도가 유지되는 저장시설에 보관된 온도로 운송물품 인수 시 고려 사항: 과숙되지 않은 완숙한 키위 외관이 깨끗하고 균일한 형태 부패나 내부에 상처가 있는지를 확인그린키위: 냉장보관 28일, 상온 3~7일 골드키위: 냉장보관 14일, 상온 3~7일 키위는 숙성 시 에틸렌을 발산하므로 다른 과일에도 영향유통기간제스프리의 구조적 특징 - 조합원의 특성주주가 전부 농민 육체노동은 계약직원, 품질관리 / 고용관리등의 과수원 관리는 농민 주주 상위조직과 긴밀한 주식회사와 같은 성격1주주에 대한 배당금 지급주식의 거래 가능주주 총회의 참석웹사이트를 통해 기업 투명성 등의 공지제스프리의 구조적 특징 - 구조적 특징이 시사하는 점주식회사 같은 경영의 효율성 자본주의 장점의 적극 수용한 협동조합 조합원의 의식 변화 생산자, 노동자에서 농장의 CEO로서 의식 개혁'하는 만큼 돌려 받는다.'능률적인 생산 성과에 대한 분배타우랑아(Tauranga)에서 농장 경영하는 농민주주 피터 메이스톤(Peter Mayston·62)씨 (우리 농민과는 사뭇 다른 표정 )한국 참다래 유통 사업단과 제스프리한국의 키위 수급 (1) 수요의 매년 증가 배면적 감소로 인한 생산량 감소수입량의 급속한 증가 (자급율 30%, 2004)한국 참다래 유통 사업단과 제스프리한국의 키위 수급 (2) 칠레산 키위와 뉴질랜드산 키위의 5~11월까지 경합 국별 수입량:뉴질랜드(83%), 칠레(9%), 미국(8%) 국내산은 미국산과 경쟁관계1월2월3월4월5월6월7월8월9월10월11월12월뉴질랜드미국칠레국내산한국 참다래 유통 사업단과 제스프리한국의 키위 수급․수출입 전망 뉴질랜드 산과 칠레산이 국내 시장에서 가격과 품질 경쟁 (칠레산이 가격경쟁력이 우수, 한국시장 잠식 가능성 존재) 한․칠레 FTA협상 체결 이후 자급률 등의 변화한국 수급 전망뉴질랜드 산의 공급량의 축소한국 참다래 유통 사업단과 제스프리한국/뉴질랜드 키위 산업 부문별 협력 고품질 Gold 키위 생산 재배면적의 확대, 안정적 생산체제를 구축 국내 단경기 때 안정적인 공급망 구축 한국 참다래 유통사업단과의 연계 수요확대 건강식품으로의 의식 확대, 다양한 판촉활동 실시 국내 유통망 이용 및 수급조절한국의 키위 산업 문제점/해결방안문제점재배기술: 궤양병의 증가유통: 등급화, 규격화의 어려움가격경쟁력: 수량이 적고 생산비가 많음해결책재배기술: 방제기술, 바이오 기술 개발유통: 선진 유통 시스템 구축브랜드: “다래마을”이라는 브랜드 구축수출: 생산비 절감 기술 도입 부가가치 높은 가공품 개발Q / A감사합니다.{how}

사회과학| 2006.05.05| 36페이지| 4,500원| 조회(839)

협동조합, 키위, 제스프리, 한국 참다래 유통 사?, zespri

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[협동조합론]제스프리의 성장배경과 발전

{목 차Ⅰ제 스 프 리 연 혁 / 설 립 배 경Ⅱ세 계 키 위 현 황Ⅲ성 공 요 인Ⅳ제 스 프 리 의 구 조 적 특 징Ⅴ한국 참다래 유통사업단과 제스프리Ⅵ조 사 후 기Ⅰ. 제스프리의 연혁 / 설립배경{표 1) 제스프리의 연혁년도내용1904년차이니즈 구즈베리 종자 뉴질랜드로 전래1905년뉴질랜드 국내 처음으로 식재1928년헤이워드 종 채택1952년최초의 해외수출-영국1959년키위후르츠 로 최초 명명1988년뉴질랜드 키위후르츠 마케팅 보드(New Zealand Kiwifruit Marketing Board-NZKMB)결성-수출 단일창구마련1990년뉴질랜드 키위 한국에 소개1997년제스프리 인터내셔널로 전환제스프리 브랜드 전 세계에 소개제스프리 한국 연락사무소 설치1998년제스프리 골드키위 첫 수풀1999년제스프리 한국지사 설립2000년한국시장에 골드키위 런칭제스프리 골드키위 해외 재배2001년Taste ZESPRI 프로그램 소개2004년뉴질랜드 키위 100주년www.zespri.co.kr 제스프리 역사{) 주간조선 키위 왕국의 비밀 2006.4.252004년 현재 100년의 역사를 자랑하는 뉴질랜드 키위는 1904년 차이니즈 구즈베리 종자를 뉴질 랜드로 전래하는 것을 시작하였다. 많은 사람이 키위를 뉴질랜드 고유의 과일이라고 생각하지만 실제 로는 중국이 원산지다. 뉴질랜드 농민은 중국 양쯔강변의 도시인 이창을 방문했던 뉴질랜드 여교사 이사벨 프레이저가 가져온 야생 다래종자는 초기에 그늘을 만드는 정원수로 주로 쓰였지만 농민들의 노력으로 상품으로 개량한 후에 키위프루트란 이름을 붙이고 주력 수출품으로 개발했다.열매는 차이니스 구스베리 라고 불렸으며 1920년대에 원예학자인 헤이워드 라이트 등의 손을 거처 열매 크기가 굵어지고 당도도 높게 개량됐다. 이것이 현재 그린키위라고 불리는 헤이원드 키위 종자 가 탄생된 것이다. 뉴질랜드 키위의 91%는 타우랑아 항구를 거쳐 세계60개국으로 수출되고 있다. 또 한 뉴질랜드에서 재배한 키위는 북반구에서 과일이 나지 않는 시기에 나, 과일 에서 주종을 이루는 사과와 키위는 재배면적이 점점 감소하고 있는 추세이다.2) 주요 작물 주산지뉴질랜드 원예작물은 기후적으로 북 섬 북쪽 지역과 동부 해안지역, 남 섬 동부 해안지역 등 기 후가 온난한 지역에 분포하고 있다. 키위 재배면적은 북 섬이 전체 면적의 95%를 차지하고 있고, 북 섬 중에서 Bay of Plenty 지역이 78%를 재배하는 주산지이다. 나머지는 Waikato, Wellington 그 리고 Auckland이다. 아보카도 재배면적은 북 섬이 100%이고 Bay of Plenty 지역이 56%, Northland 지역이 31%이다. 사과는 재배면적은 북 섬과 남 섬이 비슷하고 북 섬에서는 Hawke's Bay가 주산 지이고, 남 섬에서는 Tasman이 주산지이다. 와인 포도가 급성장하고 있는데 포도는 남섬 재배면적 이 북 섬보다 넓다. 주산지는 남 섬에서는 Mariborough지역, 북 섬에서는 Hawke's Bay지역이다.3) 원예작물 수출 동향{) 김연중, Allan N. Rae, 뉴질랜드의 키위산업 동향과 전망 한국농촌경제연구원 2005.12뉴질랜드에서 키위를 처음으로 수출한 국가는 영국이다. 그 후 수출국은 캐나다, 미국, 호주 그 리고 유럽 국가 등이다. 최근에는 일본과 북동아시아로 수출이 급증하고 있다.북동아시아는 타이완, 홍콩 그리고 한국 등이며 매년 수출이 증가하고 있다. 1990년에 대한민국 수 출 비중은 0.2%였으나 2004년에는 7.4%로 급성장했다.뉴질랜드 원예작물 수출액은 매년 증가 추세에 있다. 1990년에 10억 달러(NZ)에서 2004년에는 22 억 달러(NZ)로 2배 이상 증가하였다.2004년 수출 실적을 유별로 보면, 신선과일 56%로 가장 많고, 화훼, 포도주가 17%, 가공채소 13%, 신선채소 10%, 가공과일 4% 순이다. 단일 품목으로 수출이 많은 품목은 원예작물 중에서 키위가 30%, 사과 22%이다. 키위 수출은 매년 증가하였다. 1995년 3억 2천만 달러(NZ)에서 2004년에 급하기 위해서는 뉴질랜드 단경기 때 북반구에 있는 그 리스, 이탈리아, 미국(캘리포니아) 등으로부터 수입하여 재수출하기 위한 것이다.{표 5) 뉴질랜드 키위 수출입 동향년도수입수출수입량(톤)수입액(1000$)수출량(톤)수출액(1000$)199000237,474316,508199500173,254203,0941996119213,266271,89119975677220,185262,2591998138230,639229,3351999435652196,449111,2*************49,509268,*************245,045239,*************231,259263,14520031,0811,696238,209286,092www.fao.org수출은 매년 증가 추세이며, EU 12개 국가에 수출량의 47%, 일본에 30%, 한국에 6%를 수출하고 있다. 수출국별 순위는 EU12 국가가 1위, 일본 2위, 한국이 3위이다.2003년 키위 수출액은 5억 3,900달러에서 2004년에는 6억 5,600달러로 22% 증가하였다. 2004년. 품 종별 수출액은 Green Kiwi가 75%로. 가장 많고, Gold 키위 19%, Green Organic Kiwi는 4% 순이다.Green Kiwi와 Green Organic Kiwi의 수출 실적은 전년에 비해 1% 감소하였고, Gold Kiwi는 2% 증가하였다. 뉴질랜드의 Gold Kiwi는 재배면적과 단수가 증가하고 있고 있으며, Green Kiwi 재배면 적은 감소하고 있다. Green Organic Kiwi는 단수가 적어 농가가 재배면적을 줄이고 있다.2) 수출 전망{) 김연중, Allan N. Rae, 뉴질랜드의 키위산업 동향과 전망 한국농촌경제연구원 2005.12키위 수출량은 증가할 것으로 뉴질랜드 농림부에서 전망하고 있다. 뉴질랜드는 매년 생산량의 92%를 수출하고 있다. 2004년 26만 톤 생산에 23만 8천 톤을 수출하고 2008년에는 31만 6천 톤을 생산하여 생산량의 92%인 28만 9천 프리가 전 세계적으로 수출을 하여 높은 매출을 올리는 데에는 제스프리의 현지화 전략이 큰 몫을 하고 있다. 현지화 전략은 마케 팅적 측면과 현지 농업과의 관계 측면으로 나누어 볼 수 있다.가. 마케팅 전략제스프리는 마케팅의 초점을 직접 소비자에게 두고 있다. 과일을 판매하는 도매상과 소매상에게 도 홍보를 하고 있지만 다른 나라 키위와 차별화를 위해서는 소비자의 선택이 가장 중요하기 때문 이다. 때문에 소비자 시식행사와 광고를 중요시 하고 있다. 지난해 제스프리가 한국 주요 대형유통 업체에서 실시한 소비판촉 시식행사는 연간 4000회에 달하며 20회의 로드쇼를 열어 현장 소비홍보 에 주력했다.또한 제스프리는 한국, 일본, 미국, 이태리 등 7개 지역에 지사를 두고 각 지역적 특성 에 맞는 광고 전략을 펼치고 있다. 예를 들어 일본에선 신세대 젊은이들의 먹거리로, 유럽에선 직장 여성들의 다이어트 식품으로 선전하고 있다. 한편 한국 시장에선 그린키위에 텔런트 황신혜를 `탱탱한 자신감 편의 모델로 신성우를 골든키위의 `키위맘보 편의 모델로 기용 밝고 건강한 이미지 로 제스프리 키위를 홍보했다. 또한 온라인상에서 어린이들에게 인기를 끌고 있는 당근송 우유송 등과 같은 노래시리즈에서 착안해 키위송을 제작 키위를 어린이들에게 친숙한 과일로 홍보하고 있 다. 키위 껍질을 깍기 귀찮아 먹기 힘들다는 사람에겐 절반을 자른 후에 수저로 파먹는 방신인 컷 앤 스쿠프 방법을 홍보하는 것도 중요한 마케팅 수단이다.{) 노그림『제스프리 브랜드로 키위 전 세계 시장을 장악』emars 2005.03.28나. 현지 농업과의 우호적 관계FTA 협상을 놓고 최근 우리나라의 농민들과 우리나라에 농산물을 수출하려는 국가들간의 갈등 이 심화되고 있음에도 불구하고 뉴질랜드 키위 브랜드인 제스프리가 우리나라에서 성공할 수 있는 것은 제스프리가 통상적으로 수입국의 농민들과 우호적인 관계를 맺기 때문이다. 제스프리는 뉴질 랜드가 남반구에 위치하여 대부분의 다른 키위 생산국들과 계절이 반대라는 점에 착안하여 Marketing Board에 의해 관리하나 실제 수출실무는 ZESPRI NZ가 총괄담당하고 있다.{나. 유통 경로대외수출뿐만 아니라 국내 유통채널도 소매유통단계 이전까지는 ZESPRI NZ가 전담하고 있다. 이 기구는 정책 결정, 마케팅 등 전반에 관한 독점적인 권한과 시장전략까지도 전담하고 있다. 생산 자가 생산한 키위는 포장작업장으로 전량 이동하고, 작업을 마친 키위는 저온저장고에 입고된 후 유 통전문업체에 넘겨진다. 제스프리는 유통전문업체에 대금을 지불하고 지역별 유통체인망에 의해 소 비자에게 공급된다.다. 키위 가공수출을 위해서는 포장이 매우 중요하다. 키위는 다른 상품들과 마찬가지로 제품내용 및 그 밖의 다른 사항에 대한 상세한 내용을 담은 라벨링이 필수적이다. 라벨링은 물론 세관에서 규정하는 수출 서류의 요건에 따라 표기되어야 하는데 수출 대상국가에 따라 요구 조건이 달라 라벨링도 다르다.자유로이 수출되는 것이 아닌 국가기관 독점의 수출 제한품목인 관계로 관련 기관에서 요구하는 규 정도 까다로워 국가별로 일률적이지 않다. 키위 수출운송수단은 주로 선박을 이용하고 있다. 운송 과 정에서 최적조건 유지를 위해 일정한 온도가 유지되는 저장시설에 보관된 온도로 운송되어야 한다. 물품 인수 시 고려 사항은 과숙되지 않은 완숙한 키위여야 하며, 외관이 깨끗하고 균일한 형태인지, 부패나 내부에 상처가 있는지를 확인하고 있다.품종별로 유통기간은 그린키위의 경우 냉장보관으로는 28일, 상온에서는 3~7일이며, 골드키위는 이 보다 짧은 냉장보관 14일, 상온에서 그린 키위와 같은 3~7일이다. 키위는 숙성 시 에틸렌을 발산하므 로 다른 과일에도 영향을 줄 수 있다.3. 제스프리 조합원의 특징{) 키위 왕국의 비밀/농민 주주들 주간조선 2006.4.24가. 주주가 전부 농민이다농민 주주는 제스프리의 네트워크를 이용해서 키위를 수출하며, 제스프리가 이익을 내면 배당도 받는 다. 이 과정에서 충분한 자본을 축적하게 된 농민은 키위 과수원 사업을 영위하는 비즈니맨에 가깝있다.

사회과학| 2006.05.05| 17페이지| 4,500원| 조회(1,078)

협동조합, 키위, 제스프리, 제스프리 성공요인, 한국참다래유통사업단

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