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GE 인적자원관리 사례

잭 웰치·위대한 승리 WINNING차례1 제1부 비즈니스의 원칙 1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다 2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀 3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라 4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라차례2 제2부 당신의 기업 5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것 6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라 7. 인력관리 : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가? 8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일 9. 변화 : 산도 움직일 수 있다. 10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지차례3 제3부 당신의 경쟁력 11. 전략 : 전략은 단순하다 12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁 13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은 14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들 15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다차례4 제4부 당신의 경력 16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라 17. 승진의 길 : 지름길은 없다 18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법 19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것 에필로그 20. 세계 각지에서 : 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들Ⅵ . 인재의 고용 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.6 인재의 고용 – 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지 1. 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가? 2. 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가? 3. 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?6 인재의 고용 – 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P 1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가? 2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가? 3. Edge(결단력) : 어려울 때 '예스' 나 '노' 라고 답할 용기가 있는가? 4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가? 5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?6 인재의 고용 – 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라 고위경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지 1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가? 2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가? 3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가? 4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?6 인재의 고용 – 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라 고용에 대한 여섯 가지 물음 1. 실제로 사람을 어떤 방식으로 면접을 합니까? 2. 내가 지금 필요로 하는 사람은 기술 전문가면 됩니다. 왜 네 가지 E에 신경 써야 합니까? 3. 어떤 사람에게 네 가지 E중 한두 가지가 부족하면 어떡합니까? 훈련으로 그 차이를 메울 수 있을까요? 4. 네 가지 E와 열정이 없는 사람도 비즈니스에서 두각을 나타낼 수 있을까요? 5. 저는 항상 신속하게 성과를 내는 사람을 고용하려고 해왔습니다. 결정적인 요소로서 그것을 어떻게 생각합니까? 6. 누군가를 고용하려고 결정할 때 면접에서 꼭 물어봐야 할 한 가지는 무엇입니까?Ⅶ . 인력관리 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?7 인력관리 – 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가? [실행 1 : HR부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라.] * HR이 중시되지 않는 이유 1. HR의 효과를 수치화 하기 어렵다. 2. HR 담당자는 지위가 격하되거나 뒤치다꺼리하는 일로 바쁠 수 있다. 3. HR는 측근들의 술책에 휘말리기 쉽다. 사제-부모 타입의 핵심 그룹을 지도적 위치로 놓고 HR를 중요 부서로 만들어라.7 인력관리 – 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가? [실행 2 : 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라] *훌륭한 평가 시스템은.. 1. 명확하고 간단해야 한다 2. 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다. 3. 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다. 4. 직업개발요소(professional development component)를 포함해야 한다. 5. 도덕성에 의해 지속적으로 점검되어야 한다.7 인력관리 – 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가? [실행 3 : 효과적인 매커니즘을 만들어서 동기를 부여하고 인재를 보유하라.] - 금전적 보상 - 인정 - 교육훈련7 인력관리 – 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가? [실행 4 : 힘겨운 관계에서 발 빼지 말고 정면으로 맞서라] - 노조와의 관계 : 당신의 도덕성이 핵심이다. 스타직원 관리 : 격려하고 특별한 보상을 해주라. 그러나 경계를 늦추지 마라. '뒤처진 사람' : 신속하게 다시 게임에 동참시키라, 할 수 없다면 게임이 끝났다는 사실을 말해 주어야 한다. - 훼방꾼과의 관계 : 정면으로 맞서라. 그들은 기업의 독이다.7 인력관리 – 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가? [실행 5 : 중위 70% 사람들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라] 충분한 배려와 관심만 받으면 빛을 발할 수 있는 사람들이다. 인력관리의 모든 방법을 활용하여 이 그룹을 격려하라. 이들은 기업에서 아주 중요하다.7 인력관리 – 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가? [실행 6 : 조직 구조는 수평되게 하고, 보고 체계와 책임 관계를 명확히 하라] ○ 훌륭한 선수들을 보유하고 있을 때, 그들의 보고 체계와 책임 관계가 명확하고 확실하게 드러나야 좋은 결과를 얻을 수 있다. ○ 조직 내 단계를 줄이라. 조직체계를 정비하는 것은 좋은 성과를 위한 유일한 방법은 아니지만 꼭 필요한 첫 번 째 요소이다.Ⅷ . 각자의 길, 해고 어쩔 수 없이 해야만 하는 일8 각자의 길, 해고 – 어쩔 수 없이 해야만 하는 일 일반적인 해고 세 가지 사유 1. 성실성의 위반으로 인한 해고 조직 전체가 결정의 배경을 충분히 이해하도록 한다. 누구라도 예외가 될 수 없음을 분명히 해두라. 2. 경제적인 이유로 인한 정리 해고 경영진 뿐 아니라 모든 직원이 회사의 상황을 알고 있어야 한다. 감원의 실행은 공개적이고 투명한 방식으로! 3. 무능으로 인한 해고 가장 복잡하고 미묘한 해고.8 각자의 길, 해고 – 어쩔 수 없이 해야만 하는 일 해고를 하면서 저지를 수 있는 세 가지 실수 1. 너무 서두른다 2. 투명하지 않은 방식으로 일을 처리한다 3. 시간을 너무 오래 끈다 (데드 맨 워킹 효과) 해고할 때 지켜야 할 두 가지 원칙 - 놀라지 않도록 할 것 : 정기적이고 공식적인 평가 + 비공식적인 평가 = 엄격한 제도 - 자존심에 상처를 주지 말 것 : 자신감을 북돋워 주고 조언을 아끼지 마라. 해직자의 이직에 실질적인 도움을 주어라느낀 점 사람에게 기대를 걸고, 사람을 사랑하라.Thank you{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.06.12| 22페이지| 2,000원| 조회(362)

GE, 사례, 인적자원관리, 관리, 인사, 젝웰치, 사례 분석, 인자론, 인자론 사례

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인적자원관리_ 사우스웨스트 항공 완벽 PPT

**Contents1. 서론 기업 개요와 History 2. 본론 경쟁력분석 경쟁사와 비교분석 HR 시스템분석 3. 결론 시사점*서론*기업개요History ①1967년 롤린킹, 라마뮤즈, 하버트 겔러허가 설립 ②1978년 텍사스 항공위원회에서 텍사스 주내 노선에서 운항한다는 사우스웨스트 항공의 사업계획을 승인 ③1971년 댈러스 주의 러브필드에 본사를 두고 운항개시 자금난으로 비행기 1대 매각, 대신 재 이륙시간 단축 노력 ④1989년 수익성이 높은 캘리포니아에서 첫 운항 ⑤1993년 동부 진출 ⑥2000년 보잉 737기 94대 구매 ⑦2001년 사우스 웨스트 로고에 푸른색 추가 2) 임원*미션 업적 미 교통부 선정 트리플 크라운상 5년 연속 수상(1996) 포춘지 선정 '미국에서 가장 일해보고 싶은 100대 기업' 3년 연속 선정(2002) 최근 20년 주가 수익률 1위(2003년) 등 1972년에서 1992년까지 20년 동안에 주가 수익률 21,000%기업개요학습성장근무환경직원친절함자부심고객따듯함*Financial HighlightPER25.64Earnings per Share0.7YIELD0.11(2006 NYSE Group, Inc)기업개요*본론*기업문화경쟁력성과HR 시스템*기업문화원가차별화 전략서비스 차별화 전략경쟁력 분석경쟁사례 분석HR 시스템분석HR시스템*직원 중시 경영 2. 경제적인 보상을 통한 기업문화 구축 3. 직원들의 자발적인 참여 유도 4. 즐겁고 재미있는 업무 분위기 조성경쟁력 분석경쟁사례 분석HR 시스템분석1) 기업문화분석*1. 737기 만을 고집 2. 항공료 운임체계 단순화 3. 기내식을 제공하지 않음 4. 자체적으로 간편한 Mileage service 프로그램 운영 5. 높은 생산성 6. 조종사들의 실제 비행시간이 더 길다경쟁력 분석경쟁사례 분석HR 시스템분석2) 원가차별화*고객만족을 특히 강조 모든 문서에 '고객'이라는 단어를 사용할 경우에는 항상 강조하여 표시 직원들에 대해서도 고객들을 대할 때와 똑같이 대해야 한다는 방침 직원들은 언제나 고객들이 필요할 경우에 도울 준비가 되어 있음경쟁력 분석경쟁사례 분석HR 시스템분석3) 서비스 차별화 전략*저원가 전략 경쟁 비교 콘티넨털 항공 델타 항공 (2) 서비스 전략 경쟁 비교 유나이티드 항공경쟁사례 분석경쟁력 분석HR 시스템분석*ㅡ 사우스웨스트 VS GE ㅡ C급 인재 관리의 차별화 “탁월한 인재 관리는 보통 사람들의 잠재력을 최대한 끌어 내어서 비범한 성과를 내도록 하는 것이다.” “탁월한 인재를 확보한다는 것은 기업의 경쟁력을 결정하는 가장 기본적인 전제조건이 될 것이다.”경쟁력 분석HR 시스템분석경쟁사례 분석*(1) 임금시스템 임금수준 – 업계평균보다 낮은 편 연공급 – 경력이 높아 질 수록 많아짐 성과급 – 성과에 대한 보상 거의 없음 (고위중역) 변동급 – 운항횟수를 늘려 더 많이 받을 수 있음.HR시스템 분석경쟁력 분석경쟁사례분석*(2) 충원 시스템의 특징 충원방법 - 1차 면접, 2차 그룹 면접, 3회의 추가면접 ,면접관 들의 전체 평가를 거쳐 다수결로 결정 조직적합성 중시 높은 고용안정성 (3) 훈련 및 개발 시스템 훈련의 초점 –회사의 전반적 부분에 초점 훈련방법 -실무 관리자들은 매년 2일 동안 부서간 협력 등과 같은 특별한 목적에 맞추어 구 성된 직접적인 실습 교육HR시스템 분석경쟁력 분석경쟁사례분석*(4) 성과 관리 시스템 직무의 결과보다는 과정을 중시 “어떠한 직원도 고객을 위하여 자신이 최선이라고 판단하여 행동했다면, 결과가 좋지 않다고 해서 그로 인하여 불이익을 당하지 않는다.”HR시스템 분석경쟁력 분석경쟁사례분석*기업문화경쟁력성과HR 시스템*결론*1.과연 사우스웨스트 항공사의 성공에 영원히 제동은 없을 것인가?1) 지속가능성에 대해 낙관적 2) 직면할 수 있는 몇 가지 문제 존재 단일기종만 사용?? 저가 항공의 인기 지속성?? 지나친 의견 통합에 대한 우려??*관련기사- 몸무게 300 파운드(약 136 kg)의 미국 여성이 사우스웨스트 항공을 상대로 제기했던 소송 항공사 직원으로부터 항공권을 한 장 더 사야 한다고 요구받음 사우스웨스트 항공은 좌석 하나에 앉을 수 없는 승객에 항공권 두 장을 사도록 하는 정책을 고수 좌석에 앉아 팔걸이를 안전하게 내릴 수 있음을 보여주며 항공권의 추가 구입을 거부 비행기에서 쫓겨 남 사우스웨스트 항공기에서 내린 뒤 유나이티드 항공의 표를 구입했고 유나이티드 항공은 여인에게 한자리의 좌석에 해당하는 요금을 부과 사우스웨스트 항공을 상대로 차별 금지에 관한 소송을 제기 연합 뉴스 2006년 2월 19일자*2.시사점1) 저가 항공사에 주는 시사점 에어아시아의 성공 한성항공의 실패 = 차별화 된 서비스와 그를 뒷받침 해 줄 수 있는 탄탄한 기업 문화를 구성 2) 일반 기업에 주는 시사점 “기업문화는 따라 할 수 있는 것이 아니라 스스로 만들어 가는 것이다.”*♡Thank you{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.06.12| 23페이지| 2,000원| 조회(470)

항공사, 인적자원관리, 사우스웨스트, 사우스 웨스트 항공, 인자론

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마이크로소프트 HR분석

세상의 중심, MicrosoftContentsAbout Microsoft Microsoft 경쟁우위 원천 기업 문화 HR-System (cf.80'~90') 당면 과제 및 대안 제시 Comparative StudyAbout Microsoft.Vision“모든 책상과 가정에 컴퓨터를”그 컴퓨터는 Microsoft의 소프트웨어를 사용하게 될 것이다.MisionAbout Microsoft.연혁 1975년 - 마이크로소프트 설립 1981년 - 마이크로소프트 16비트 운영체제인 MS-DOS의 PC발표 1990년 - 마이크로소프트 윈도우3.0 발표 1995년 - 마이크로소프트 윈도우95 전 세계적으로 발표 1998년 - 마이크로소프트 윈도우98 전 세계적으로 발표 1999년 - 마이크로소프트 오피스2000 세계적으로 발표 2000년 - 마이크로소프트 윈도우2000 발표 빌게이츠와 스티브 발머, 마이크로소프트의 웹서비스를 위한 닷넷전략 발표 2001년 - 마이크로소프트 오피스XP 발표 마이크로소프트 윈도우XP 발표 2002년 - 빌게이츠, Trustworthy Computing 발표About Microsoft.Microsoft 성장추이전 세계 PC시장 장악 마이크로소프트 윈도우PC 운영체제 수치 1억이상 78개국 5만 여명의 종업원 보유♣ 그렇다면, 이런 놀라운 성과의 원동력은 무엇일까?출처: Microsoft 2002 annual 보고서Microsoft 경쟁우위 원천지식 기반 산업인적자원의 관리가 핵심창조력집중력열정♣ Microsoft는 지식의 원천인 우수한 인재를 가졌다.기업 문화카페인 문화 - 편안한 근무환경을 제공함으로써 근로 의욕과 정신 건강 증진 - 사회적 상호작용이 잘 이뤄질 수 있는 공간 - 학교의 연장과 같은 분위기 작은 단위의 문화 - 살아 있는듯한 느낌 강한 신념의 문화 - '모든 사람들이 MS의 소프트웨어를 사용한다' 도전적 하드코어 문화 - 일에 대한 몰두 = 개인의 발전 - 자극으로 동기화HR-SystemRecruitingN-1 방식 채택 최고 인재의 고용 엄격한 인터뷰 기술에 대한 잠재적 능력자90'잠재적 리더 고용 여전히 최고인재 고용 내부의 관리전문가 채용♣ 최고의 기업이 되기 위한 최고의 사람들의 채용DevelopmentHR-System기술적 전문가 육성(ladder레벨) 경쟁력 제고 경험중시 - 실패는 보약 지속적 경쟁 유도리더쉽 개발과 경영발전에 초점 구조화, 형식화 접근(Wave1,2,3)♣ 체계적이고 구조화된 개발프로그램의 필요90'Review RewardHR-System♣ 체계화되고 다양해진 평가와 보상스톡옵션 개인수행과 보상과의 연결고리 (S.M.A.R.T.) Performance review 시스템 평가 곡선 , 등급보상 개방, 피드백 이직률 증가에 따른 총 보상 접근법 도입 Competency toolkit90'당면 과제 및 대안이직률 증가인재확보에 대한 시간, 비용과다책임영역의 중복·과다 및 남성적(macho) 문화의 긴장MS독점에 따른 규제총 보상 접근법 사회적 자본 육성CEO 독립적 방법 지양 구조화, 체계화업무와 보상의 유연성구조별 자립성“강의실 안의 MS문화”Comparative Study강한 압박, 하드코어문화 – 프로젝트 달성에 대한 긴장감 개인 능력개발을 통한 전체의 향상 구성원들의 잠재적 능력 우수최고의 엘리트선발 다양한 보상충족 조직의 비대화에 따른 경영관리의 어려움준비된 인재 보상관계의 다양성 부족 변화에 대한 전환속도 빠름 동기부여 체계의 미흡♣ 개인과 조직의 상호만족을 위한 열정과 신뢰가 핵심감사합니다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.06.12| 14페이지| 2,000원| 조회(350)

MS, 인적자원관리, 마이크로소프트, HR, 인자론

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마이크로 소프트 HR 분석

~Competing on Talent~1. 마이크로소프트 연혁1975년 - 마이크로소프트 설립1981년 - 마이크로소프트 16비트 운영체제인 MS-DOS의 PC발표1986년 - 마이크로소프트, 워싱턴주 레드몬드 캠퍼스로 이전마이크로소프트 주식상장1990년 - 마이크로소프트 윈도우3.0 발표1995년 - 마이크로소프트 윈도우95 전 세계적으로 발표1998년 - 마이크로소프트 윈도우98 전 세계적으로 발표1999년 - 마이크로소프트 오피스2000 세계적으로 발표2000년 - 마이크로소프트 윈도우2000 발표빌게이츠와 스티브 발머, 마이크로소프트의 웹서비스를 위한닷넷전략 발표2001년 - 마이크로소프트 오피스XP 발표마이크로소프트 윈도우XP 발표2002년 - 빌게이츠, Trustworthy Computing 발표2. 기업소개마이크로소프트는 1975년 4월 4일 "모든 책상과 가정에 컴퓨터를"이라는 비전 아래 게이츠(Bill Gates)와 앨런(Paul Allen) 의해 작은 규모로써 공동 설립되어 졌다. 대학을 중퇴한 젊은 청년들의 신념과 의지로 시작되어 마이크로소프트는 1980년대 초 IBM의 개인용 컴퓨터 PC가 대중의 폭발적인 인기를 얻으며, 그 운영체제인 MS-DOS(disk operating system)을 제작한 마이크로소프트도 급성장하기 시작하여 해마다 눈부신 성장에 성장을 거듭한 결과 2002년(회계년도) 매출액이 280억 달러를 넘어서는 세계 최고의 기업이 되었다. MS-DOS는 이전에 등장한 개인용 컴퓨터의 운영체제보다 사용이 편리하고 배우기 쉽다는 점 때문에 초창기의 수많은 경쟁업체들을 제압하고 개인용 컴퓨터 운영체제의 대명사가 되었다.회사를 창립한 이래 마이크로소프트는 직장과 학교 및 가정의 PC 사용자들이 최대한의 능력을 발휘할 수 있도록 지원하겠다는 일관된 신념을 잘 지키고 있다. "모든 책상과 가정에 컴퓨터를"이라는 마이크로소프트의 초창기 비전은 오늘날 PC 및 PC 사용자들의 파워와 영역을 확장해주는 인터넷 관련 기술에 대한 강력한 지원화라고 말하고 싶다. 각각의 능력의 최대한으로 끌어내어 그것을 제품화하고, 고객에게 최고의 만족을 줄 수 있어야 한다는 것. 그럼 MS의 기업문화에 대해 자세히 알아보자.? MS의 기업문화MS의 기업문화는 매우 빠르게 변화하는 소프트웨어 산업 환경에 민첩하게 대응하는 것이며 장기비전에 의한 기술개발?제품혁신을 추진함도 자유로운 근무환경 속에서 창조와 효율성을 높이는 것이다. 또 적극적인 학습조직을 통해 기술 및 고객에 관한 지식을 습득하며 관료주의는 철저히 배격하는 것이다. 이러한 MS의 독특한 기업 문화를 형성하게 한 방법들이 아래와 같다.① 편안한 근무환경을 제공함으로써 근로 의욕과 정신 건강을 높인다. REDMAND는 사회적 상호작용이 잘 이뤄질 수 있는 공간이다. (많은 카페테리아, 회사에서 보조하는 가격으로 음식제공. 친숙하며 소속감을 제공하는 분위기, 사생활을 보장하는 사무실) 또한 모든 사람들은 평범한 옷차림을 하고, 최고경영진에서부터 말단사원까지 열심히 일하고 꼭 필요한 곳에만 돈을 쓴다. 이러한 절약정신도 기업문화에 기여한다.② 회사가 살아있는 느낌을 유지하도록 지속적으로 조직을 작은 단위로 재구성했다. MS는 경쟁사보다 팀 규모가 작다. 하나의 틀 아래 수많은 전문적 팀들로 쪼갬으로써, 팽팽한 긴장감과 도전의식을 유발한다.③ 빌은 개발자들을 자극하고 동기화한다. 빌은 전체 제품 포트폴리오의 적합성과 경쟁력을 평가하는 역할을 하는데 그의 검토중재는 혹독하다. 고도의 경쟁, 성공지향적인 환경에서 직원은 스스로 그가 할 수 있는 모든 것을 하고, 매일 더 나아지기 위해 노력하고, 더 똑똑하게 일하고, 더 열심히 더 혁신하려 노력해야한다.④ 도전이나 일에 대한 몰두에 의해 개인은 가장 잘 발달된다고 믿는다. 이는 "N-1"정신과도 부합된다.⑤ 실패한 프로젝트를 담당한 사람들을 승진시키는 전통이 있다. 실패한 프로젝트 리뷰나 사후평가는 MS의 가치로써 새겨졌다. 경험에서 얻는 배움을 전 직원이 공유하였다.이것이 마이크로소프트가 가지고 있는 기업문화이고을 고취시켰다. (때문에 고위경영층들은 권력을 끌어내리고, 코치가 아닌 오른팔이 되도록 하는)③ 훌룡한 매니저와 리더의 부족으로 인하여 90년대에는 리더쉽과 경영발전을 위해 노력한다. “KEY PEOPLE"이라 불리는 경력개발, 일체감 형성, 직무-지위 프로그램을 통하여 리더쉽 개발이 진행되었다. 잠재적 리더를 확인하는데 시간을 투자하게 되었다.③ 94년에 벤치프로그램이 고안되어 잠재적 리더를 찾고자 노력하였으나, MS의 매니저들로부터 거절당했다. 95년 MS와 ROBERT HERBOLD사가 결합한 뒤 리더쉽 개발을 심각하게 여기기 시작하였고, MS의 핵심인물을 재검토하기 위한 설득이 이루어지면서 “키피플리뷰“라 불리는 프로그램을 통해 형식적인 접근을 하다가 98년 중반에 강력한 지지를 받으면서 리더쉽 개발이 이뤄지게 되었다.④ 고위경영자들이 난문제에 직면하게 되고(고급인재의 유지와 확보?), MS성공요인에 대한 해석이 감소하면서 HR전문가들은 보상에 대한 명료성과 일관성을 가져오도록 할 필요성을 느꼈다.⑤ HR부서는 상세한 사내조직도 즉 스타분포도를 만들어 인재를 적재적소에 배치한다든지, 무능한 관리자를 찾아내어 자리를 옮겨주고, 스타직원들이 부진할 때 원인을 알아내려고 노력하는 등의 관리를 한다. 한편, 노동자들이 JOB을 바꿈으로써 그들 자신을 개발하는 데 용기를 가지게 한다. 핵심인력을 한 프로젝트에서 다른 프로젝트로 옮기게 함으로써 부족한 재능을 채우는 자유 시장 과정을 필수적 관리로써 추가한다.? MS가 시행한 정책(모집과 개발)? 발머의 모집정책은 똑똑하고 우수한 사람을 고용하는 것과, 태만하고 불이행하는 사람은 고용하지 않는 것이다.? 최고의 인재를 채용하기 위하여 엄격한 인터뷰를 가지고, N-1고용정책을 시행하며(비용을 강요하는 것 뿐 아니라 경영진들이 단지 최고만을 고용하는 것을 보증하기 위해서이다. 일이 핵심에 초점을 맞추게 하며, 모든 사람이 신장하고 도전을 받아야 함을 확실히 한다) 한 가지만 할 줄 아는 사람이 아니라, 다양한 업무를 되었다. MS사의 경우 급여 수준 자체가 최고 수준은 아니지만 스톡옵션을 통해 퇴직 후에도 애사심을 유지하는 합리적 평가보상 방식을 택하였다. 그리고 8월에 매니저들은 스톡옵션의 적절성에 대해서 평가하였다. 1999년 한 분석가는 MS사의 스톡옵션 계획에 따라 10,000여명의 MS사 직원들이 1만 달러 이상의 가치를 가진 백만장자가 되었고, 이렇게 매년 주어지는 스톡옵션이 후에 수억 원의 가치로써 평가되어졌다. 이 일로 MS사는 더 많은 우수한 인재들을 뽑을 수 있게 되었을 뿐만 아니라 인재들이 계속 회사에 남아있기를 희망하는 것이다. 즉, MS사는 스톡옵션으로써 사원들에게 ‘황금수갑’을 채우는 것이다.→ 스톡옵션은 한 때 직원과 기업, 주주 모두에게 도움이 되는 ‘마법의 지팡이’였다. 월급을 덜 받더라도 언젠가는 스톡옵션으로 떼돈을 만질 수 있을 것이라는 기대감에 직원들은 더욱 열심히 일했고, 기업들도 막대한 금액의 절세효과를 볼 수 있었다. 주주들은 스톡옵션을 받은 직원들이 더 열심히 일해 주가를 끌어올려 줄 것으로 기대했다. 이러한 스톡옵션을 실시함으로써 기업은 능력있는 임직원에게 인센티브를 제공하여 ‘책임경영 실현’과 ‘주인의식 고취’를 통하여 생산성을 향상시킴으로써 궁극적으로 회사의 경쟁력을 제고할 수 있었다.- Performance Review성과 리뷰에서 빌 게이츠는 실수로부터 배우는 것을 중요하게 생각했다. 경영의 실패모델로 연구되어지는 리뷰 기간은 MS사의 최고의 인력개발 포럼 중 하나이다. 이러한 성과 리뷰 시스템은 MS사 조직의 한 부분이며, 시스템은 냉정하게 보이나 최종적으로 사람이 주체이며, 사원들은 혹 투덜대고 불평도 하나, 이는 사내에서 자신의 위치를 파악하고 그들이 어떻게 하고 있는지에 대한 생각을 가지게 하고, 또한 사원들의 목표를 재설정하는 기회를 준다. 이 성과 리뷰 시스템은 ‘인재360°평가’로 사원을 면밀하게 평가한다. 즉, 전방위 360°의 모든 각도에서 입체적으로 세심하게 평가하는데, 2월과 8월에 사원의 성과를 지난절감하였다.- Competency Toolkit90년대 MS사의 성장을 더 형식화하기 위해 필요한 것은 회사가 보상에 있어 개방되고 정직한 의사소통과 개별적이고 조직적인 학습, 핵심 규범과 가치의 전파에 핵심적인 역할을 재검토하고 피드백하는 과정이다. 빌 게이츠는 MS사의 ‘competency model' 6가지 성공요인을 꼽았는데, 첫째, 사람과 기술에 있어 오랜 기간의 접근을 시도한 것이며, 둘째, 수익창출, 셋째, 개별적인 우수성, 넷째, 제품과 기술에 대한 열정, 다섯째, 고객과의 피드백, 여섯째가 팀웍이다. 90년대 들어오면서 팀웍이나 고객과의 피드백 같은 것들은 더욱 그 가치가 강조되고 요구되어졌다. Doug Mckenna가 매니저와 직원들 사이의 대화의 질이라고 한 ’tool kit'이 매니저들에게 주어지는데, 면담, 성과 리뷰, 경력개발 기간 등 같은 다른 종류의 상황에서 그 역량을 사용할 수 있는 방법이 들어있다. 매니저는 더 나은 대화를 얻기 위해 그리고 그들이 직원들에게 말하려는 것이 무엇인지 더욱 명백하게 생각하도록 하기 위해 사용할 수 있는 유연한 도구라고도 할 수 있다. competency model은 더 나은 명료성과 일관성을 위해 많은 사람들에게 직업 기술 필요조건의 분류, 보충 면담, 조언, 개발과정, 6개월간의 성과 리뷰 등으로 널리 사용되기 시작했다.⇒ 그러면 이러한 HR 시스템을 바탕으로 한 MS사의 HR 부서 핵심 역할은 과연 무엇일까?- 전략적 파트너(strategic partner)의 역할- MS사를 성공시키는 전략은 똑똑한 아이디어, 즉, 지적 자원이다. HR 부서는 그 전략을 위해서 경영진들이 인재를 발굴하기 위한 거대팀(candidate generator)을 따로 만들어서 운영하고 빌 게이츠와 스티브 발머를 비롯한 경영진들이 모두 그 일에 매달려 있고, 막대한 자원과 시간을 투자하고 있을 뿐 아니라, 또한 그 인재를 유지하기 위한 전략으로 종합보상(총보상접근법-TRA)이라는 정책도 만들어내고, 스톡옵션이나 6개월마.

경영/경제| 2011.06.12| 13페이지| 2,000원| 조회(425)

MS, 인적자원관리, 마이크로소프트, HR, 인자론

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사형제도에 관한 연구

사형제도에 관해Ⅰ. 사형제도란?사형제도는 인류역사상 가장 오래된 형벌중 하나이다. 사형이란 범죄인의 생명을 박탈함으로써 그 사회적 존재를 영구히 부살하는 것을 목적으로 하는 형벌을 말한다. 사형의 본질이 생명을 박탈하는 형벌이라는 점에서 이를 생명형이라고도 불린다.국제 사면 위원회에 의하면 1990년 현재, 세계 175개국 중, 모든 범죄에 대해 사형을 폐지한 나라는 41개국이고, 전시와 같은 예외적 상황이나 군법을 제외하고 일반 범죄에서 사형을 폐지한 나라는 17개국이며, 사형을 폐지하지 않았지만 과거 10년 이상 사형집행이 없는 나라는 27개국으로 집계되어 있다. 미국의 경우 주에 따라 다른데 13개주가 사형을 폐지하였다.II. 사형존폐론의 연혁1. 서일찍이 그리스의 철학자 피타고라스(Pythagoras)는 형벌의 보복적 성격을 긍정하였다. 그러나 소피스트였던 프로타고라스(Protagoras)는 이에 반대하면서 형벌의 목적은 위하와 교화이며 범죄자와 사회의 미래를 염두에 두어야 한다고 주장하였다. Platon도 범죄를 질병의 산물로 보고 형벌의 목적이 보복이 아닌 치유를 통한 교화에 있다고 보았다. 그 후 Aristoteles는 보다 체계적 이론을 정립하여 형벌의 목적은 범죄인의 교화, 경각심, 예방에 있으며, 자유의지에서 행한 불법행위로서의 범죄자의 죄를 전제로 하여서만 형벌을 과하여야 한다고 보았다. 그리고 규율의 최대목표는 국민을 덕행으로 이끄는 것이며 범죄자가 개선의 모습이 보이지 않으면 공동선을 위하여 국가로부터 격리되어야 한다고 주장하였다.그러나 오늘날 대부분의 사람들은 사형제도를 잔혹하고 야만적이며, 인간의 존엄성에 반하는 것이라고 보고 있다. 이에 반하여 응보는 인간의 존엄성에도 반하지 않는 것이며 헌법이 금지하는 것도 아니라는 주장이 있다. 어떤 범죄는 너무나 극악하기 때문에 그에 합당한 형벌은 사형밖에 없다고 한다.2. 사형존치론중세의 스콜라 철학자인 Thomas Aquinas는 전체 육체의 치료를 위하여 부분지체를 절단하는 것처럼 인간사자신의 범죄로 인하여 조국에의 반역자, 배신자가 되는 것이므로 추방에 의하여 격리되거나 공중의 적으로서 죽음에 의해 격리되어야 한다고 보면서도 무제한적 사형집행을 시인하지는 않았다. I. Kant는 범죄는 자유의사를 가진 자의 도덕률에 반한 행위이기 때문에 이에 대한 형벌은 필연적인 응보로서 정의의 명령이라고 보면서, 지구의 종말이 도래하여 국가가 해체되는 경우에도 감옥에 남아있는 사형수는 한 사람도 남김없이 집행되어야 정의가 실현될 수 있고 이 세상은 의미있는 것이 된다고 하였다. 임마누엘 칸트는 인류 보편적 정의는 범죄자에게 범행에 상응하는 형벌을 가함으로써 균형적 정의가 회복될 수 있다고 본 것이다. Hegel은 국가를 가장 보편적인 자유를 획득하는 윤리적 공동체로 보고 법은 正(These), 범죄는 反(Antithese), 형벌은 合(Synthese)이라 하고 절대적, 등가적 형벌이론을 주장하면서 사형을 긍정하였다. 19세기 말의 범죄인류학파인 Rombroso는 생래적 범죄인은 개인적 소질에 의하여 지배되기 때문에 형벌에 의하여 개선불가능하고 사형에 의하여 사회로부터 격리할 것을 주장하였다.미연방대법원도 Furmann v. Georgia, 408 U.S. 238(1972)에서 사형은 잔혹하고 과도한 형벌을 금지하는 미국헌법 수정 제8조에 위반된다고 하였으나, 그후 Gregg v. Georgia, 428 U.S. 153(1976)에서 사형은 헌법에 반하지 않는다고 종래의 입장을 바꾸었다.3. 사형폐지론사형 폐지를 주장한 인물로는 Beccaria, 록크, 위고등이 있다.사형폐지론의 선구자 Beccaria는 사회 계약설을 형사정책, 형벌이론에 도입하여, 1764년의 [범죄와 그의 형벌에 관하여]라는 저서에서 형벌제도의 개혁을 주장하였다. 그에게 형벌권의 근거는 사회 계약에 있으며, 사회 질서 유지를 위한 최소한의 필요범위 내에서만 각자의 자유를 공출해야 한다. 그렇기 때문에 형벌권은 필요 이상으로 가혹하거나 간섭적이어서는 안된다는 것이였다. 또 형벌의 목적은 없고 오히려 윤리적 타락의 원인이 되기 때문에 종신징역으로 대체하여야 한다고 주장하였다. 그밖에도 교육형론자인 Liepmann은 사형에는 위하력이 없고 오판의 경우 회복할 수 없다는 점을 들어 사형폐지를 주장하였고, 新社會防衛論을 제시한 M. Ancel은 사형뿐만 아니라 무기징역도 폐지되어야 한다고 주장하였다. 그밖에도 Radbruch, 미국의 Surtherland 등이 있다. 미연방대법원 판사 Thurgood Marshall은 Gregg v. Georgia 판결에서 사형제도는 인간의 존엄성을 침해하는 불필요한 제도로서 미연방 수정헌법 제8조에 반한다고 주장하였다. 사형제도는 인간의 존엄과 가치를 절대적으로 부정하는 지나친 형벌이라는 것이다.III. 우리 나라의 사형제도와 논의1. 우리 나라의 사형제도의 유래우리 나라의 사형제도는 문헌상 고조선시대의 8조금법에까지 거슬러 올라간다. 漢書地理志에 의하면 살인자는 사형에 처하도록 되어 있었는데 이는 고대사회 공통의 Talio사상의 표현으로 이해된다. 夫餘의 법제도 살인자는 사형에 처하고 그 가족을 노비로 삼았으며, 남녀간음자와 투기한 부인도 사형에 처하도록 되어 있었다. 삼국시대에는 국가에서 형벌을 관장하게 되면서 보다 위하적 성격의 잔혹한 형벌이 집행되었는데, 살인자, 강간, 강도, 모반자, 退軍 등을 살인에 처하였다. 고려와 조선으로 이어지면서 전제왕권체제가 강화되면서 형벌제도도 보다 정비되었는데, 살인자, 강간, 강도, 모반대역죄, 패륜범 등이 사형에 처해졌다.현행형법상 사형을 과할 수 있는 범죄로는 내란죄(제87조 1항 및 2항), 내란목적 살인죄(제88조), 외환유치죄(제92조), 여적죄(제93조), 모병이적죄(제94조), 시설제공이적죄(제95조), 시설파괴이적죄(제96조), 간첩죄(제98조), 폭발물 사용죄(제119조), 현주건조물등방화치사죄(제164조), 살인죄(제250조), 강간살인죄(제301조의2), 인질살해죄(제324조의4), 강도살인죄(제338조), 해상,강도,살인,치사,강간죄(제340조 3항威?力)도 일반인의 생각처럼 그렇게 높지 않다. 오판의 경우 회복이 불가능하다. 교육형의 목적과 배치된다. 범죄에 대한 사회환경적 원인을 무시한다. 반대세력에 대한 정치적 탄압의 도구로 이용된다.이에 반하여 사형존치론의 이유는 다음과 같다. 사형에는 위하적 효과가 있으므로 범죄억지력으로 작용한다. 중범죄자에 대하여 사형을 과하는 것은 국민의 정의감정에 합치한다. 형벌의 응보적 성격을 부정할 수 없고 극악한 범죄자에 대하여 사형을 과할 필요성이 있다.존치론자 중에는 우리나라에도 사형제도의 위하력이 있으므로 피해자의 생명권을 침해한 극악한 범죄에 대한 사형은 책임주의와 일치하는 범위에서 유지하여야 한다는 견해도 있으나 대부분은 현실적으로 당장 폐지하기가 어렵지만 종국적으로는 폐지하는 것이 바람직하고 사형집행에는 신중을 기하여야 한다는 입장이다.사형집행을 제한하기 위한 방안으로서 다음과 같은 논의가 있다. 중국과 같이 모든 사형수에 대하여 원칙적으로 3-5년 동안 집행을 연기하면서 그 사람의 개선효과를 재평가하여 무기형으로 감형할 수 있는 중국식의 사형집행유예제도나 사면제도의 활용 또는 스위스의 군형법에 있는 법관전원일치에 의한 사형선고제도의 도입이 필요하다고 한다.그리고 사형의 선고와 집행시에 배심원제도를 통하여 종교, 교육, 재야법조, 학계 등의 각계각층이 참여하여 사형수의 개선가능성, 집행의 사회적 필요성, 범인과의 상담결과 등을 고려하여 집행여부를 신중히 하는 방안도 제기되고 있다.그밖에도 브라질, 이스라엘, 인도네시아와 같이 사형 대상범죄를 축소하고 벨기에처럼 사형제도를 인정하면서도 현실적인 시행은 억제하는 방법, 사형선고기준의 구체적 설정, 그리고 사형선고에 대한 재심청구사유의 확대 등을 통하여 사형 집행을 제한하는 현실적인 방안을 강구하여야 한다는 주장도 있다.3.사형 찬반론의 견해① 사형 폐지론자(1)사형은 잔혹하고 이례적인 처벌이며, 보복의 합법화된 형태이다. 그러나 보복 의 원칙대로 범죄자에 대해서도 그가 행한 것과 같은 동일한 처벌을 내릴 수 는으로 많은 경우 에 인종, 성, 사회적-경제적 계급 등의 요소가 판결에 영향을 주고 있는 증 거들이 발견된다.(5) 사형에 대한 믿음은 죄의 진정한 원인을 캐고 죄를 효과적으로 조절하는 사회 제도의 집중력을 분산시킨다.(6) 사형은 법 관계자, 법 기관의 시간과 불필요한 에너지의 소비 및 자원낭비 를 초래한다. 사형재판은 상고가 따르기 때문에 다른 재판보다 기간이 오래 걸리며 그에 따른 비용도 막대하다.(7)또한 사형제도는 사형을 집행하는 교도관 뿐만 아니라 求刑하는 검사, 선고 하는 판사의 인권도 침해하는 반인륜적 제도이다.(8) 문명화된 인간 사회는 인간을 죽이지 않는다. 이러한 피흘림은 사회의 품위 를 손상시킨다. 특히 사형집행에는 교수, 전기의자, 독가스, 총살, 정맥주사 등이 사용되는데, 그 각각의 경우 손쉽게 순간적으로 죽음에 이르는 것이 아 니며, 오랜 시간 동안 혹은 수 차례 고통 끝에 죽게 되므로 사형의 야만성을 피할 수 없다.(9) 사형의 범죄 억지 효과는 기대한 것과는 달리 별로 실효가 없다.② 사형 존치론자(1) 사형은 정치적인 절차에 의해 합의된 것이므로 타당하다.(2) 모든 법적인 처벌은 합리성을 잃을 헌법적 위험을 지니며, 사형만이 위험한 것은 아니다.(3) 자유재량의 남용은 사형 자체에 있는 것이 아니라, 사형의 분배와 적용 과 정에서 생기는 것이다. 이를 구제하기 위해서는 법과 형벌을 부과하는 절차 들을 바꾸어야지, 사형을 폐지할 필요는 없다.(4) 정의의 차원에서 죄 지은 사람은 처벌하고 무고한 살마은 풀어주는 것은 당연한 일이다. 따라서 불평등이나 불완전함, 불균형을 고쳐야지 죄 지은 자 를 석방하는 식의 부정의를 요구할 수는 없는 일이다.(5) 처벌, 특히 사형에 범죄 예방 및 억지 효과는 여전히 존재한다.(6) 범죄와 처벌 사이에는 도덕적인 차이가 있다. 따라서 합법적인 사형은 도덕 적 의미에서 살인이 아니며 야만적이지도 않다.(7) 사형이라는 합법화된 사회적 보복이 정의를 행하고 범죄를 억제하는 기능 을 성취한다면 사회적

사회과학| 2011.06.12| 10페이지| 1,500원| 조회(251)

사형제도, 사형, 법원, 사형폐지론, 사형존치론, 검찰, 한국 사형제도

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