The Ritz-Carlton Hotel32010205 영어영문학과 정 수 길리츠칼튼 선정 동기와 소개 리츠칼튼 서비스의 범위 리츠칼튼 내부 고객과 외부 고객 리츠칼튼 내부고객 전략 – 교육/훈련 리츠칼튼 외부고객 전략 - 서비스중심 리츠칼튼의 강약점과 향후 전략 제시Index12005 국가고객만족도 조사 '만족도 최고 호텔' 2년 연속 선정 2000 ~ 2004 한국서비스대상 5년 연속수상 (한국표준협회) 1992년과 1999년 2회에 걸친 Marlcolm Baldrige National Quality Award 수상 3년 연속 한국 서비스품질 지수 최고점 획득 3년 연속 “아시아 최고의 비즈니스 호텔” 선정 서비스품질 등급심사 AAA등급 인증 (한국능률협회 컨설팅)리츠칼튼 선정 이유작은 규모나 낮은 인지도에도 불구하고 많은 상을 수상함 대외적으로 높은 만족도와 명성을 자랑하는 리츠칼튼2리츠칼튼 소개3Ritz - Seoul서울 강남구 역삼동Location410 실Guest room맹무섭Founder1995년 2월 24일Date of Foundation지상 18층, 지하 7층Structure휘트니스 클럽,사우나,수영장,클럽바,비지니스센터 등Subsidiary Facilities미국 조지아주 애틀랜타HeadQuaters21개국 63개(18,475 Guest rooms)Number of Hotels세자르 리츠Founder1898Date of Foundation32'000Number of Employees영국왕실을 상징하는 왕관 + 초기 리츠칼튼 호텔에 재정지원 금융사의 로고LogoRitz - International리츠칼튼 서비스 범위4리츠칼튼 서비스 범위리츠칼튼 서비스 전략6Gold Standard우리는 신사 숙녀를 모시는 신사 숙녀이다. We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen.사훈- 리츠칼튼 호텔은 고객의 편안함과 고객에 대한 정성어린 배려를 위하여 최선을 다하는 것을 가장 중요한 임무로 삼는 곳이분석19리츠칼튼의 향후전략 제시평균 수명의 연장으로 경제적으로 여유있는 신흥 Silver시장으로 확장대상의 확장맞춤식 패키지 개발대상의 세분화기존 서비스 전략 유지새로운 수익 창출The Ritz-Carlton Hotel감사합니다1. 리츠칼튼 선정이유 '서비스' 하면 제일 먼저 떠오르는 업종은 바로 '호텔'이다. 왜냐하면 인적 서비스와 물적 서비스를 모두 갖추었고 두 가지 다 다른 업종에 비해서 최고이기 때문이다. 인적 서비스는 접촉 종업원과 고객이 만나 이루어지는 서비스를 말하는데, 호텔의 벨보이, 도어맨과 그 외 다른 마주치는 종업원을 생각하면 깍듯하고 친절한 이미지가 제일 먼저 떠오른다. 또 물적 서비스는 호텔의 내부 환경, 즉 서비스의 무형성을 유형화 시키는 호텔의 화려하고 웅장한 실내 인테리어를 말하는데, 이것 역시 호텔이 다른 어떤 업종과 비교했을 때 뒤지지 않는다. 그렇기 때문에 일반 서민들은 엄두도 못 내는 높은 가격에도 각종 계급의 여러 사람들이 이용하는 것이다. 서울에만 특 1급 호텔이 16개 있고, 그 중 우리에게 친숙한 신라, 롯데 등과 최고의 수익률을 자랑한다는 그랜드, 코엑스 인터콘티넨탈, 최근에 오픈한 W호텔과 워커힐 호텔 등이 있다. 그렇지만 그 중 우리에게 특별한 인상을 심어주는 것은 리츠칼튼 호텔이다. 세계적으로 유명한 호텔 체인 리츠칼튼이 처음 서울에 왔을 때 관심이 집중되었다. 그러나 오픈 후 4~5년간 리츠칼튼은 이름이 무색할 정도로 서비스와 수익률 측면에서 고전을 면치 못하였다. 그러나 그 이후부터 현재까지 리츠칼튼은 내부적으로 뼈를 깎는 서비스 혁신을 이루어냈다. 그 혁신의 증거가 바로 밑의 수상 내역이다. 서비스하면 호텔! 이유 : 고객과 가장 자주 접하는 종업원이 있는 곳. 인터넷 사이트나 택배는 상대적으로 짧은 시간 접촉 그래서 호텔을 선정 그중 리츠칼튼 선정 이유 : 교수님이 늘 강조하는 글로벌스탠다드에 가장 어울리는 호텔, 이유는 호텔서비스의 표준을 세웠기 때문 리츠칼튼의 로고 리츠칼튼의 로고는 왕관과 사자상의 서비스의 문화를 상징하며, 실질적으로 종업원들을 통해 고객에게 최고의 서비스로서 느껴지게 하는 중요한 기준이 된다. 항상 가지고 다니며 숙지하고, 더 나은 서비스를 제공하기 위해 노력한다. 외부로의 유출은 불가능하다. 이것은 직원들이 고객 응대에 대해서 '이런 경우에 어떻게 해야 할 것인가?'하는 물음을 가졌을 때 이것을 보고 판단하고, 행동할 수 있게 된다면, 그들에게 고객 서비스에 대한 절대적 신임을 준다는 것이다. 또 리츠칼튼의 기업 문화, 즉 내부 고객인 종업원들의 교육과 그들을 최고의 자원으로 여기는 이념이 나와 있으며, 또 회사의 근무 환경의 보장이 꼭 회사의 결정적 선언처럼 나와 있다. 이것은 회사의 근무 환경을 통해 내부 고객인 종업원들을 꼭 만족 시킬 것이라는 리츠칼튼의 의지가 담겨져 있는 부분이고, 결국 내부고객의 만족이 외부고객의 만족을 이끌어 낸다는 '서비스 수익 체인'의 이론으로 설명이 가능한 부분이다. 결국 이 황금 표준은 리츠칼튼 서비스 전략의 기본 바탕을 이루었다고 할 수 있다. 내부마케팅 - 교육 훈련 1. 리츠칼튼 호텔의 교육 훈련 (신입, 경력사원 중심) 1) 리츠칼튼 호텔 입사과정 리츠칼튼 호텔은 종업원 한사람 한사람의 말투와 행동이 서비스 품질과 직결되기 때문에 일찍부터 종업원 선발을 매우 중요하게 생각하였다. 최초의 종업원 선발방법은 고객과 종업원이 만나는 가상적 상황에 대한 시연시뮬레이션이었다. 입사 후보자들을 비공식적인 편안한 자리에 초청하여, 고객을 만났을 때 어떻게 대응하는지를 평가할 수 있는 가상적 상황을 만들어 주고 호텔 내의 간부들이 후보자들의 접객능력을 평가하였다. 기본적인 평가기준으로는 오늘날도 많이 쓰이고 있는 6가지 항목이 사용되었다. 눈 맞추기, 미소, 인사, 어조, 어휘구사력, (낯선 사람에게까지) 마음 속에서 우러난 관심. 체인 호텔들이 순조롭게 개관하여 업무가 안정되고 나면 성과측정에 착수하였다. 외부 전문기관을 통해 호텔이 제공하는 유 무형의 제품과 서비스에 대한 품질과 내·외부 고객의 만족츠칼튼 호텔이 신생 호텔로서 911테러, 사스, 외환위기 등을 딛고 국내 최고의 비즈니스 호텔로서 자리를 굳힐 수 있었던 것은 이 호텔의 이른바 '종합품질경영(TQM)' 덕분이라고 볼 수 있다. TQM이라는 경영 노하우는 리츠칼튼이 무형의 서비스를 측정 가능한 상품으로 제공하고 결점 없는 품질을 이뤄내기 위해 고안한 것이다. TQM1은 품질개선활동 노력, TQM2는 고객 만족을 위한 서비스 실천, TQM3는 조직내 커뮤니케이션 체제이고, 이밖에 고객과 직원만족도 조사 등이 종합품질경영의 핵심이다. 각 해당부서장들은 부원들로부터 전달받은 고객의 불만과 칭찬을 종합적으로 검토한 후 새로운 신상품 개발의 자료로 이용하기 위해 공유한다. 가령 'GIA(Guest Incident Action)' 양식은 각 담당자들이 고객이 불만족스러워 했던 모든 사항을 기입해 부서장에게 제출하는 서류다. 이 자료는 전세계 리츠칼튼 호텔의 네트워크인 'CLASS' 데이터베이스에 입력되어 세계 각지의 리츠칼튼 호텔에서 공유된다. 한 번 찾은 고객은 절대 놓치지 않겠다는 리츠칼튼 호텔의 투철한 의지를 엿볼 수 있는 대목이다. 리츠칼튼이 최고의 비즈니스 호텔이라는 명성을 얻고 있는 것은 이처럼 문제를 제대로 파악한 뒤 상품을 정의했고 이를 일관된 자세로 실천하고 있기 때문이다. 서울시내의 기존 특급 호텔들이 고객에게 친밀하고 개별적인 서비스, 다시 말해 마치 자신의 집에서와 같은 편안한 느낌의 서비스를 제공하지 못하고 있다고 판단한 리츠칼튼은 호텔을 집처럼 안락한 분위기로 꾸미기 위해 신경을 쏟고 있다. 인테리어는 물론이고 각 객실마다 걸려 있는 미술품은 미술 고문들이 별도로 유지, 관리할 정도로 높은 품격을 자랑한다. 뿐만 아니라 투숙객의 비즈니스 편의를 돕기 위해 편리한 클럽라운지와 콘시어지를 개설하고 있으며, 숙련된 직원들이 완벽한 비서 기능을 발휘할 수 있도록 세심한 준비를 갖추고 있다. 2) 권한 위임 권한 위임은 서비스 조직에서 조직의 전략을 고객에게 전달하는 접촉 종업원에게 이루 사랑을 받게 되었다. 리츠칼튼의 객실료는 업계 최고 수준을 지향한다. 하지만 객실 이용객의 90% 이상을 차지하는 외국인 고객들로부터 객실료가 비싸다는 불평을 들은 적은 없다. 인테리어와 집기, 소품 등을 일류 제품으로 들여놓았기 때문이다. 하룻밤 숙박료가 34만원인 스탠더드 룸의 경우 일회용 세면도구들이 모두 최고급품인 '불가리' 제품이다. 하우스키핑을 담당하는 한 직원은 '쓰고 남은 세면도구를 그냥 놔두고 가는 손님은 드물다'고 말한다. 투숙객은 역시 업계 최고 수준을 자랑하는 피트니스센터와 수영장, 비즈니스클럽을 무료로 이용할 수 있다. 객실 이용객이 주로 외국인인데 비해 식당 등 부대시설에서는 내국인 고객이 압도적이다. 특히 중국식당 '취홍', 지하 2층에 있는 커피숍은 늘 자리를 잡기 어려울 만큼 만원이다. 이 호텔의 단골이라는 한 손님은 철따라, 혹은 매년 개보수를 철저히 하기 때문에 항상 새롭고 고급스런 느낌을 유지해서 좋다고 칭찬한다. 예술이 숨쉬는 호텔 리츠칼튼 서울에는 구석구석 예술이 숨쉰다. 로비 객실 복도 식당 여기저기에 미술품이 걸려있고 고객을 위해 각종 공연들이 열린다. 지상 18층 짜리 이 호텔에 있는 미술품은 줄잡아 600여점. 파블로 피카소, 미국의 현대 화가 프랭크 스텔라(포스코 빌딩 앞의 고철덩어리 조형물 아마벨로 유명 하다), '물방울 작가' 김창열 등 유명작가에서부터 이름모를 작가의 작품에 이르기까지 수많은 작품이 걸려있었다. 특히 최고급 객실인 프레지덴샬 스위트룸 거실에는 피카소 작품(40호 가량)과 로이 리히텐슈타인, 맹 골드 그림이 걸려있다. 김창열의 대형작품 (300호 가량)은 로비에서 고객들의 눈길을 사로잡는다. 유명 아티스트의 공연도 자주 열리는 편. 세계적인 재즈뮤지션인 척 맨 지오니는 호텔개관 5주년 기념으로 2000년 2월 리츠칼튼에서 특별공연을 했다. 특히 지하 3층에서 지상 2층까지 동그랗게 뚫려있는 로비라운지는 자연스런 공연장 역할을 한다. 이곳에선 매일 피아노와 첼로, 바이올린 3중주 및 오페라 가w}
1. 서론나는 병역특례라는 제도로 IT기업에서 3년을 일함으로써 군생활을 대신할 수 있었다. 책을 통해 블루오션에 대한 뜻을 처음 알게 되었을 때, 나는 내가 근무했던 회사 생각이 났다. 내가 다녔던 그 회사는 블루오션을 개척함으로써 경제 불황기에 남다른 성공을 거두었다. 그리고 몇 년후 또 다른 블루오션을 창출에 실패하여 레드오션에 들어갔을 때, 정확히 그 때부터 회사의 재정이 어려워지기 시작했었다. ‘중소기업은 고부가가치의 기술력으로 틈새시장을 개척하는 전략없이는 대기업이 버티고 있는 레드오션에서 살아나기 힘들다’라는 경영학 지식을 나는 나의 경험을 통해 알고 있었다. 이번 레포트는 그 경험을 좀 더 체계적으로 이해할 수 있는 기회가 되었고, 이런 생각에 나는 책을 내내 흥미롭게 읽을 수 있었다. 책을 읽기 전에, 나는 ‘누가 치열하게 경쟁하고 싶은가? 블루오션이 어딘지 몰라서 못가는 거지.’ 라는 생각에 책에 큰 흥미를 가지고 있지 않았었다. 하지만, 나의 우려와는 다르게 저자는 단지 ‘블루오션으로 가라’라는 애매모호한 얘기만 하고 있지 않다. 블루오션전략을 구성하는 체계적인 방법론, 그것이 이 책의 핵심이다. 전략 캔버스라는 개념, 4가지 액션 프레임워크, 그리고 이를 보충하는 EERC 구성표 같은 것들이다. 이 책의 두께만큼이나 그 내용이 만만치가 않다. 총 8개의 장으로 구성되어 있고 마지막 장에서 결론을 내고 있는 형식인데, 조금 지루하게 느낀 사람들도 있을 법한 논문의 형식이지만, 다행히 위와 같은 이유로 나에게는 아주 흥미진진하였다. 책의 내용을 본문에서 간략히 요약하여 보겠다.2. 본론블루오션전략을 간단히 정의해보면 이렇다. 한국어판에는 없지만, 원서 부제에는 붙어있듯이, Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant"이 그것이다. 여기서 Uncontested Market Space 가 블루오션이고 Make Competition Irrelevant 가 바로 그 전략이다. 다시 말하면, 피 증가(Raise)로 대표되는 이 4가지 액션 프레임워크는 기존의 전통적이며, 보수적인 기업 경영의 시각에서 벗어나 새로운 전략적 프로파일에 대한 안목을 가질 수 있는데 커다란 도움을 주게 된다. 블루오션 창출의 세 번째 핵심 도구로는 위의 4가지 액션 프레임워크를 보충하는 ERRC 구성표를 들 수 있다. 제거, 감소, 증가, 창조에 대한 실천을 강조하는 항목으로 새로운 가치곡선을 창출하는데 커다란 이바지를 해줄 수 있는 툴이라 할 수 있다. 이러한 액션 프레임과 맞물려 역시 블루오션의 효과적인 전략의 근간이 되는 3가지의 특징이 있는데 그것이 바로 타업체와의 노력을 분산하지 않으려는 ‘포커스’와 타기업에 대한 벤치마케팅이 아닌 ‘차별화’ 전략과 소비자들의 시선을 한 눈에 끌 수 있는 ‘슬로건’이다.제3장. 시장 경계선을 재구축하라.이 장에서는 산업과 전략집단, 구매자 집단, 제품 및 서비스 제공 범위, 기능적/감성적 지향과 시간 등 6가지로 이루어진 통로를 중심으로 전략 기획 프로세스를 구축할 것을 제의하고 있다. 우선 6가지 중 첫째로 꼽고 있는 것이 바로 대안 산업에 관한 이야기이다. 대안 산업은 대체 산업과는 다른 의미의 산업 전략을 일컫는 말이다. 예컨대 영화와 레스토랑 사이에는 언뜻 보기에는 아무런 관련이 없어 보이지만 사실 저녁 외출 메뉴에는 단골로 등장하는 단짝 상품이기도 하다. 즉 이 두 가지의 영역은 대안 상품이라 할 수 있는 것이다. 두 번째 통로로 전략적 그룹을 꼽을 수 있다. 이 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻하는 말로 쓰이고 있다. 이러한 전략적 그룹에서 블루오션을 창출한 성공적인 예로 작가는 텍사스에 본사를 두고 있는 여성 전용 헬스클럽 커브스의 경우를 들고 있다. 세 번째로 구매자 체인에 대한 세밀한 관찰을 꼽고 있다. 즉 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있다는 사실에 대해 잘 간파하는 것이 중요한 것이다. 네 번째 통로로는 보완적 제품과 서비스 상품에 대각적 프로세스의 4단계이다. 이 밖에도 전략 캔버스의 이점은 또 있다. 우선 의사소통과 이해의 수단이 부족한 부서와의 업무 공유도 효율적으로 이루어져 업무가 잘 전달될 수 있는 촉매제 역할까지도 하게 된다는 것이다.제5장. 비고객을 찾아라.고객 유치에 대한 기업의 전략적 관행은 기존 고객에 포커스를 맞추면서 동시에 고객층을 세분화 해나가는 것이다. 하지만 블루오션의 가치를 극대화하기 위해서는 이와는 반대로 비고객을 찾을 필요가 있는 것이다. 가장 좋은 예로 빅 버타라는 골프채를 개발해낸 캘러웨이 골프의 경우를 꼽을 수 있을 것이다. 비고객은 흔히 세 가지의 계층으로 나누어지는데 잠재적인 수요층인 첫 번째 계층과 상품의 사용을 거부하는 두 번째 계층, 전혀 상품과는 상관이 없는 세 번째 계층이 있다. 우선 첫 번째 고객은 수요의 중심이 아니라는 점에서 현재 시점에서는 시장의 마이너스 요인으로 볼 수도 있지만, 이들이 미래의 주고객으로써 수요의 커다란 몫을 담당할 수도 있다는 점에서 ‘큰 바다’로 불릴 만큼 무한한 잠재력을 가진다고 할 수 있다. 두 번째 고객은 현재 상품에 대한 불신으로 ‘의도적으로’ 상품을 거부하는 고객군을 이야기한다. 물론 이들의 마음을 돌린다는 것은 여간 어려운 일이 아니지만 일단 ‘JC 드코’와 같은 기업의 경우처럼 두 번째 고객의 ‘불신’을 ‘믿음’으로 바꾼다면 성공적인 블루오션은 저절로 다가오게 된다. 세 번째 고객은 대부분의 기업들이 쉽게 인지하지 못하고 넘어가기 쉬운 고객층이다. 하지만 앞선 두 고객층보다 더욱 큰 수요시장이 잠재되어 있음을 감안한다면 가장 효율적인 블루오션을 창출할 수 있는 고객군이라고 생각된다. 이렇듯 고정관념의 탈피와 발상의 전환은 기존과는 전혀 다른 블루오션을 창출해주는 원동력이 될 것이다.제6장. 정확한 전략 시퀀스를 만들어라.이번 단원은 강력한 비즈니스 모델을 구축함으로 블루오션의 수익성을 보장하는 방법에 대한 이야기를 하고 있다. 우선 그러기 위해서는 구매자 효율성과 가격, 그리고 비용과 도입의 순서로 (Tipping point leadership)을 제안하고 있다. 이것은 조직 내 핵심 인물들이 열정을 가지고 만든 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 조직에 근본적인 변화가 일어나는 것을 말한다. 우선 인지적 장애에 대한 급소경영 리더십의 관점에서의 해결책을 보게 되면 활동성을 중시하는 경험적인 측면을 강조하고, 그 속에서 긍정적인 자극과 부정적인 자극을 통해 직원들의 인지적 장애를 없애게 된다. 두 번째로 자원 제약에 대한 장애요인에 관해 3가지의 불균일적인 요소, 즉 핫 스팟(Hot spot)과 콜드 스팟(Cold spot), 거래(Horse trading)를 해결책으로 제시하고 있다. 적은 자원으로 높은 실적을 내는 핫 스팟과 그 반대인 콜드 스팟, 다른 부서와의 자원 교환을 전제로 하는 거래는 이 자원 제약의 문제를 해결해주는 중요한 해결책이 되었는데, 역시 뉴욕의 경찰청장 브래튼의 경우에서도 이러한 문제 해결 방식에 대한 좋은 예를 찾아볼 수 있다. 세 번째로 직원들에게 신속하고 낮은 비용으로 동기를 부여할 수 있는 방법에 대해 이야기하고 있다. 필자는 그 방법으로 킹핀과 어항 경영, 원자화의 세 요소를 꼽고 있다. 킹핀이란 조직 내 핵심적인 영향력을 가진 리더들에게 그 노력을 집중시켜 그들이 역량을 발휘하게끔 하여 그 효과를 증대시키는 것을 이야기하며, 어항 경영이란 킹핀의 효과를 극대화하게끔 하는 경영 방법으로 킹핀의 대상이 되는 리더들을 어항이라는 무대 속에서 재평가하게 만드는 방식을 이야기하는 것이다. 마지막으로 원자화의 요소를 꼽을 수 있는데 뉴욕의 브래튼의 경우처럼 조직을 소규모 원자화하여, 자신의 책임을 강화하되, 그 밖의 일에 대해서는 신경 쓸 필요가 없도록 만드는 방법을 이야기한다. 네 번째로 정치적 장애에 대한 해결책에 대해서 이야기하고 있다. 여기에서도 작가는 역시 세 가지의 불균일적 영향요소를 포커스 할 것을 강조한다. 수호천사의 활용과 악마의 침묵, 그리고 모사의 활용이 바로 그것이다. 즉 수호천사와 악마의 동향을 우 체스터 공장의 경우를 인지하고 세 가지 원칙을 착실히 이행하였기에 종업원들의 지지를 손쉽게 얻어낼 수 있었던 것이다. 이렇듯 공정한 절차가 사람들의 행동과 태도에 중요한 영향을 미치는 이유는 지적 및 감성적 인식에 인한 것이다. 이것이 이루어졌을 때 위의 하이파크 공장의 경우처럼 사람들은 자신이 신뢰받고 있다는 것을 느끼게 되고 저절로 참여하고자하는 마음이 들게 된다. 반대로 이러한 지적, 감성적 인식이 무너지게 된다면 체스터 공장의 경우처럼 불신과 분노의 마음이 생겨 전략에 대한 거부라는 결과를 가져오게 되는 것이다. 또한 이러한 공정한 절차의 적용은 회사에 대한 애착심을 불러일으켜 때에 따라서는 뜻하지도 않은 개인적 희생까지도 기꺼이 감수할 정도로 의외의 결과를 가져오게 될 수도 있다는 사실을 잊어서는 안 된다.제9장. 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개마지막 장에서 개인적으로 의문을 품었던 질문에 필자는 친절하게도 자세히 설명해주고 있다. 나의 의문은 ‘결국에는 모두 레드오션이 될 것이다. 그렇다면, 한번 찾기도 힘든 블루오션을 끊임없이 찾아 다녀야한다는 것인가?’이다. 즉, 아이리버가 MP3시장에서 성공하자 처음에는 무시하였던 삼성전자, LG전자 등이 시장에 끼어들고 결국 그들의 저가정책과 물량공세에 아이리버는 MP3시장에서 서서히 물러나고 있다. 필자는 이 의문에 대해 모방차단장벽을 언급하고 있다. 그 모방 차단의 장벽에는 여러 가지가 있다. 가치 혁신의 이동과 브랜드 이미지에 대한 마찰 등이 바로 모방을 차단하는 장벽의 역할을 하고 있다는 것이다.3. 맺음말..이 책을 읽기전에 했던 생각, “누가 블루오션에 가기 싫어서 안 가는가?”는 나만 했던 생각이 아니었다. 이 책을 가지고 다닐 때마다 관심있어 하는 사람들이 있어 블루오션의 뜻에 대해 알려주면, 어김없이 위와 같은 질문을 하였다. 그리고 그들은 책의 내용이 뻔하다며 고개를 흔들었다. 그들이 생각하는대로 책의 내용은 그리 신선하지 않은 것일 수도 있다. 경영학을 따로 배운 사람이 아닐지라같다.
영화 큐브(Cube) * 책에서 언급된 사항은 줄을 긋거나 색을 달리하여 표시하였습니다.1.영화소개 및 사례선정이유영화 소개“큐브 안으로 한 남자가 들어선다. 두려운 눈빛으로 자신이 서 있는 공간을 살피던 그는 벽마다 설치된 거대한 금속문을 발견한다. 하나의 문을 열자, 문 너머 또 다른 큐브 공간이 보인다. 이번엔 붉은 방이다. 잠시 머뭇거리던 그는 조심스럽게 방으로 내려선다. 가볍게 한숨을 내쉬는 순간, 공기를 가르는 날카로운 금속성의 그물. 그의 몸은 수백 개로 산산조각이 나고, 그의 피부는 작은 큐브가 되어 부서져 내린다.이제 여섯 명이 남았다. 경찰 쿠엔틴, 여의사 할로웨이, 겁많은 소녀 리븐과 냉소적인 인물 워스, 탈옥 전문가 렌과 자폐증 환자 카잔. 왜 이곳에 오게 되었는지 아무도 모르지만, 어쨌든 살기 위해선 탈출해야 한다. 먼저 탈옥의 달인인 렌이 자신만만하게 시도를 한다. 구두를 던져 이동할 큐브가 안전한지 확인한 후 새로운 큐브에 내려서는 렌. 그러나 벽에서 갑자기 튀어나온 큐브 센서는 그의 얼굴에 염산을 쏜다. 얼굴이 녹아버린 그의 시체를 두고 일행은 공포에 질린다. 절망한 그들 사이에서 갑자기 리븐이 소리친다. "숫자가 있어요!" 큐브 입구마다 새겨진 일련 번호들. 겁에 떨던 그녀는 숨겨져 있는 숫자에 대해 천재적인 자질을 발휘한다. 큐브의 숨겨진 단서가 소수임을 발견하고는 숫자들 사이의 법칙을 깨닫게 되는 것. 실날같은 희망을 갖게된 일행.숫자를 확인하며 위험한 부비트랩을 간신히 피해 출구를 찾아 이동한다. 그러나 힘겹게 이동해 온 일행이 도달한 곳은 처음 그들이 만났던 바로 그 큐브. 큐브는 스스로 자신의 배열을 이동시키는 살아 있는 존재였던 것이다….”의사결정모델로서 영화 ‘큐브’를 선택한 이유보통 의사결정과정은 [문제의 인식-대안의 설계-문제해결을 위한 계획의 실행 및 조정-계획에 대한 평가]의 단계로 이어진다. 영화 ‘큐브’에서는 위와 같은 일련의 과정이 잘 구성되어 있다. 영화 줄거리에서 알 수 있듯이 이유도 모른채 하나의 방에서 처음 만난 6명의 사람들은 생존을 위해 자신에게 던져진 문제들을 풀어 나아가야 한다. 이를 위해, 사람들은 대안을 설계하고 실행하며 조정해 나간다. 그들은 자신들의 선택을 그들의 몸을 던져 평가해나아가야만 한다. 목숨을 담보로 이루어지는만큼 갈등해결을 위한 의사결정과정은 치열하고 처절하며, 따라서 개인과 집단의 의사결정모델로 적합하다고 판단하였다.2. 영화 속 의사결정과정1단계: 문제파악하나의 건물에 수 많은 방이 이어져 있다. 살기위해서는 건물에서 나가야 하는데 이어져 있는 방 중 하나의 방만을 제외하고는 함정이다. 함정과 안정한 방을 구별할 수 있는 유일한 방법은 각 방에 표시된 숫자들이다.2단계: 목표설정숫자의 의미를 파악하여 큐브에서 탈출해야 한다.3단계: 대안의 설정 및 시행숫자를 발견하기 전, 그들은 탈옥수의 제안에 따른다. 하지만 그도 곧 목숨을 잃는다. 다음은 경찰관 쿠엔틴. 자신들이 처한 처지와 가장 관련성이 높은 직업을 가지고 있는 경찰관 쿠엔틴에 의지하여 그들은 탈출을 위한 시도를 이어간다.4단계: 대안평가하지만, 경찰관 쿠엔틴의 직관에 의한 탈출시도는 한계에 부딪힌다. 쿠엔틴 스스로도 자신이 깨닫고 있자 못하는 무엇인가가 있음을 직감으로 알게 되고, 문제 해결을 못하게 된 쿠엔틴은 서서히 이성을 잃어가는 듯한 반응을 보이기 시작한다. 쿠엔틴 중심으로 이루어졌던 사람들(조직)은 그 방법에 회의를 느끼며 분열되기 시작한다.5단계: 대안선택새로운 대안은 수학천재에 의해 발견된다. 사람들은 다시 탈출시도에 집중하기 시작한다.6단계: 선택된 대안의 실행큐브의 숨겨진 단서가 소수임을 발견하고는 숫자들 사이의 법칙을 깨닫게 되는 것. 실날같은 희망을 갖게된 일행은 자신들의 능력을 최대한 동원하여 안정한 방을 찾게 된다.7단계: 실행 후 검토하지만, 고생 끝에 도착한 방은 그들이 처음 만났던 곳이다. 그들은 자신들의 경험으로 얻은 정보를 활용하며 대안을 조정해나간다.3. 의사결정과정의 적용경찰 쿠엔틴, 여의사 할로웨이, 겁많은 소녀 리븐과 냉소적인 인물 워스, 탈옥 전문가 렌과 자폐증 환자 카잔. 이 여섯 명의 사람들은 처음에 직관적 모형을 선택한다. 상황의 불확실성이 크고, 현실적 자료와 정보가 부족한 상황에서 그들은 탈옥수 렌에게 의지한다. 구두를 던져 이동할 큐브가 안전한지 확인한 후 새로운 큐브에 내려서는 렌. 하지만 예상했듯이 죽음으로 그 방법이 틀렸음을 증명한다. 이제 그들에게도 제안적 합리성을 보여주기 위한 정보가 조금이나마 주어졌다. 정보의 수집의 대가는 죽음이라는 것을 아는 그들은 가능한 대안들을 전부 검토할 수 없다. 그들은 각자 대안과 정보, 분석, 검토, 평가에 대한 주관적 판단을 내린다.영화에서 의사결정과정에의 적용이 가장 적합한 인물은 경찰관 쿠엔틴이다. 우선, 쿠엔틴의 의사결정스타일도 볼 수 있다. 처음부터 단체를 주도하기 시작한 경찰관 쿠엔틴은 처음에는 애매모호한 상황을 잘 참으면서 정보를 계속 추가해나가는 분석형 스타일이었지만 상황이 심각해짐에 따라 점점 애매모호성을 참지 못하고 빨리 결정하는 행동형 스타일의 인물으로 묘사된다. 나중에는 자신의 생존을 위해 동료를 살해하기에 이른다. 둘째, 몰입의 지속성의 설명이 가능하다. 그는 자신의 방법이 틀렸음을 직관으로 알고도 조직에 힘을 가해 자신의 스타일을 밀고 나간다. 로스와 스토우(J.Ross & B.Staw)가 제시한 ‘사람들이 비효율적인 행동을 계속하는 이유’에 쿠엔틴의 행동을 적용시킬 수 있다. (1) 심리적 이유 : 그에게는 조직을 처음으로 이끌고 신뢰를 얻고 있다는 사실이 크게 작용하여 부정적 결과를 인정하고 싶지않은 자기정당화 욕구가 강했다. (2) 사회적 이유 : 결정을 번복하면 지금까지의 그의 스타일이 잘못되었다는 것을 입증하게 되므로 동료들의 비난이 두려웠다.마지막으로, 영화를 보다보면 과연 집단이 혼자보다 나은가에 대한 의문이 생긴다. 겁에 질렸었지만 수학에 천재적인 기질을 보인 리븐. 만약, 좀 더 시간의 여유가 있어 그녀에게 냉점함이 생기고, 문제해결을 시도해 나갔다면 좀 더 빠른 의사결정과 정확한 대안의 선택으로 효율적이었을 것이다. 책에서 언급된 집단의사결정의 단점을 적용시키면, (1) 경찰관 쿠엔틴 등과의 토론에서 오는 시간낭비, 의견대립에서 오는 집단의 분열 등을 피할 수 있었을 것이고, (2) 자폐증 환자로 의견을 말할 자격이 주어지지 않았던 카잔의 천재적인 능력에 좀 더 일찍 주의를 기울였을 것이다.4. 결사실 이 영화는2000년 수능이 끝난 겨울에 친구들과 한번 봤던 영화이다. 수업에서 의사결정에 관한 레포트작성을 들었을 때, 가장 먼저 떠올랐던 영화이다. 위에서도 언급하였지만, 어떤 의사결정도 자신의 목숨이 달린 순간의 의사결정만큼 절박할 수는 없기 때문이다. 처음으로 영화를 생각해가며 봤는데 그 전과는 확실이 다른 느낌을 받았다. 개인적으로 아주 좋은 경험이었다.
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