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마케팅 신조류 현대자동차 & Samsonite Brand Collaboration (영문 PPT, 고대경영 A+)

Scope of collaborationmkt. and existing uncertainties based on Agenda from HMCIn order to reinforce Hyundai’s domestic sales volume and brand value aligned with “Modern Premium” in Korean automotivemarket, which partner and marketing campaign is most effective for Hyundai’s collaborationmarketing?

경영/경제| 2014.11.05| 17페이지| 4,000원| 조회(133)

Marketing Research, Hyundai motor, samsoni..

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노사관계 용어 정리

[Chapter 1_고용관계에 대하여]고용관계의 개념개별적 고용관계사용자와 노동자 개개인과의 개별적 고용관계에 바탕을 둔 관계집단적 고용관계노동조합과 사용자 간의 집단적 고용계약에 바탕을 둔 관계노자관계자본주의를 자본가계급과 무산자계급 간의 갈등으로 보는 마르크스주의의 영향노사관계자본과 경영의 분리 (전문 경영인의 역할 증대)고용관계과거 육체근로자들과는 상이한 고용형태:사무직, 비정규직,공공기관, 무노조 경영 등장효율성재화의 유한성과 경쟁의 치열화에서 생존하기 위해 효율적인 기업으로 발전 (노조, 피고용인들도 협조)공정성인간의 존엄성과 자유를 발현시킬 수 있는 근로기준 (분배정의, 기회평등, 차별금지 등)의견개진피고용인이 의사결정과정에서 자신의 의견을 사용자에게 직.간접 개별적으로 전달협동적 VS 대립적협동적 관계: 부가가치 창출의 측면에서 경영자와 노동자는 협력적 관계를 형성대립적 관계: 생산된 성과 또는 부가가치의 배분에 있어서는 대립경제적 VS 사회적경제적 관계: 노동자는 경제적 목적을 달성하는 데 자신의 노동력을 제공하고 경제적 대가를 지불받음사회적 관계: 조직생활은 사회적 관계 및 인간관계를 형성함종속관계 VS 대등관계종속관계: 생산에 있어 노동자는 경영자의 명령이나 지시에 복종하는 의무대등관계: 근로조건의 설정이나 그 운영에 관해 경영측과 대등, 또한 경영참가를 제도적으로 보장공식적 VS 비공식적공식적 관계: 노동조합과 경영자 사이에 근로조건이나 성과의 배분에 관한 교섭이나 협상비공식적 관계: 노사 간의 문화, 체육, 오락 등의 비공식적 활동 존재노동조합국가의 노동입법과 사회공공정책등의 개선. 특히 노조운동이 중요한 역할 수행경영자자본소유자에 대한 전문 경영자의 지배 가능정부노동에 관한 입법이나 행정을 통해 고용관계의 제도적 체계 구축, 정책적 유도, 직접적인 영향력 행사노동경제학노동시장의 수급사정이나 임금수준 또는 격차 등 보다 일반적이고 시장의 기능에 관심노동법생산수단의 소유자의 존재와 노동력을 제공하는 근로자의 존재를 예정하고 있음.노동력의 수동조합의 이데올로기ㅎ혁명적 노동조합주의정부와 자본주의 체제를 전복시키고 공산주의나 무정부주의 등 새로운 사회를 건설하는 것을 목표사회적 노동조합주의자본주의보다는 사회민주주의를 선호하며, 선거 등 정치적 수단을 통해 사회체제의 점진적 변혁을 도모경제적 노동조합주의자본주의체제를 인정, 시장경제체제 하에서 노조원의 임금이나 근로조건의 개선을 가장 우선적인 목표로 삼음조직역할노조의 존립과 발전을 위하여 신규 노조원을 조직하는 역할서비스 역할노조는 조합원을 위해 각종 서비스를 제공 (고용 안정이나 임금인상 등)기본기능노조를 조직하고 유지 확장하는 것으로 비조합원인 노동자를 조직하는 1차적 기능과 그들을 관리하는 2차적 기능집행 기능노동조합이 결성된 후 조합원들의 근로조건 유지, 향상을 위한 기능 (단체교섭, 경제, 정치활동 등)참모기능노동조합의 기본, 집행기능이 더욱 효과적으로 수행될 수 있도록 보조하는 기능 (교육훈련, 연구활동 등)직업별 조합동일한 직능을 갖는 숙련된 노동자들이 자신들의 경제적 이익을 확보하기 위해 만든 조직체일반조합숙련, 직능, 산업과는 상관없이 모든 노동자들이 가입자격을 가진 전국적 단일노동조합산업별 조합동일 산업에 종사하는 모든 근로자가 하나의 노동조합을 구성하는 조직 형태기업별 조합동일한 기업에 종사하는 피고용인으로서 조직되는 노동조합단일 조직개개의 피고용인이 개인자격으로 중앙조직의 구성원이 되는 형태연합체 조직각 노조가 지역적 혹은 전국적 조직의 구성원이 되는 형태노동조합근로자가 주체가 되어 자주적으로 단결하여 근로조건의 개선, 유지, 기타 근로자들의 경제적 사회적 지위 향상을 목적으로 조직하는 단체, 연합단체비정규직고용형태에서 한시적, 기간제, 단기간 파견 용역, 호출 등으로 종사하는 근로자 (단체교섭 확보를 위한 파업, 교섭력이 약함, 교섭 대상이 모호)사업자 조직경쟁, 관세, 대정부로비 등 기업경영상의 일반적인 문제를 다루는 조직으로 사용자조직보다는 먼저 형성사용자 조직기업경영상의 노동문제를 중점적으로 다루기 위한 조직으로 노동문제를 합의에 의한 변화를 추구)사용자의 고용전략신자유주의 전략 (외부노동시장에 의존, 노동력의 수적 유연성 추구), 이원화 전략 (핵심인력은 기능적 유연성의 확보에 치중, 주변인력은 비정규직, 하청업체에 의존)사회조합주의적 전략내부노동시장을 활용, 다기능공화를 통한 기능적 유연성추구절대 반대경영층의 실시의지를 약화, 노조나 노조원들에게 부정적인 영향이 예상되는 경우불개입실시결과에 대한 예측이 곤란한 경우, 찬성도 반대도 아닐 경우소극적 개입노조나 노조원들이 불이익을 당하지 않도록 지도부에서 소극적으로 개입적극적으로 개입혁신과 구조조정이 필요하다고 판단되는 경우, 노조에선ㄴ 이의 도입과 운영에 적극참여[Chapter 4_단체교섭과 단체 협약]단체교섭의 의미단체교섭피고용인들이 노동조합이라는 교섭력을 바탕으로 임금, 근로조건 유지, 개선과 복지증진 및 경제적 사회적 지위 향상을 위해 사용자와 교섭하는 것-피고용인의 작업장 규칙을 제정-피고용인의 보상의 양을 결정-분규를 해결하는 방법을 제공의무적 교섭사항근로자의 권리로 보장되고, 사용자의 의무로 되어 있는 사항임의적 교섭사항근로자의 요구에 따라 단체교섭을 할 수 있는 사항임금협상당해 연도의 임금인상률을 결정단체 협상임금인상률 이외의 보수에 관한 사항과 조건들을 다룸기업별 교섭기업단위 노조와 사용자 간에 교섭이 이루어지는 방식, 가장 보편적인 교섭 방식집단 교섭여러 개의 단위노조와 사용자가 집단으로 연합전선을 형성하여 교섭하는 방식통일교섭산업별 노조 또는 교섭권을 위임 받은 연합체 노조와 이에 상응하는 사용자 단체 간의 교섭대각선 교섭단위 노조가 소속된 상부단체와 각 ㄱ단위노조에 대응하는 개별기업의 사용자 간에 이루어지는 교섭방식공동교섭지부의 교섭에 산업 별 노조가 참가, 즉 산업 별 노조와 지부가 공동으로 사용자와의 교섭방식내부조직적 교섭노조의 내부 또는 사용자들의 내부에서 이루어지는 타협 과정분배적 교섭한정된 파이의 몫을 분배할 때 이루어지는 전통적인 단체교섭으로 당사자간의 이해관계에 따른 갈등을 해소하기 위한 협상, 위한 정서적인 교섭소비자 전가노동비용 인상분을 소비자에게 전가하는 경우사용자 흡수노동비용 인상분을 기업에서 흡수하는 경우단체 협약노동조합 또는 그 연합체와 사용자 또는 사용자 단체간 체결과는 개별적 근로관계 및 집단적 근로관계에 관한 계약[Chapter 5_노동쟁의]노동쟁의노동쟁의노사 간 주장의 불일치로 인하여 발생한 분쟁 상태쟁의 행위노동 쟁의의 결과로 발생한 것으로 파업, 태업, 직장 폐쇄 등 노사가 주장을 관철할 목적으로 행하는 행위일원론 입장기업 내에서 노사간의 이해관계가 일치하기 때문에 노사간의 갈등이 존재하지 않는 것으로 보는 시각급진적 입장노사 간의 갈등이 자본주의 사회에서 피할 수 없는 것으로 노사 간의 갈등을 격화되는 것으로 보는 시각다원론 입장한 기업 내에 노사를 서로 다른 이해관계를 가진 집단이 존재하는 것을 인정하고 갈등은 필연적으로 보는 시각노사 갈등의 기본 성격노사갈등의 불가피성노사 당사자가 이성적이고 긍정적인 사고를 가져도 노사갈등은 불가피노사갈등의 다양성갈등을 겪는 개인이나 집단은 파업, 보이콧, 태업, 고충제기 등은 물론, 이직, 결근을 표출하게 됨노사갈등의 수용가능성노사갈등이 없으면 분쟁 해결 시 더 높은 비용과 시간이 필요. 노사갈등이 표출되면 노력을 통해 분쟁을 해결, 노사간의 힘의 균형을 이룰 수 있음파업노사간 주장 불일치가 원인으로, 노조나 노동자 집단 주도 하에 노동력을 생산수단과의 결합상태에서 분리시키고 사용자의 노동력에 대한 지휘, 명령 등으로부터 노동자를 벗어나게 하는 상태임계산적 파업상황에 대한 정확한 이해와 목적지향적인 행동에 근거하여 수행되는 파업착오적 파업상대방의 의도나 행위 오해, 파업 결과의 잘못 측정 등 부정확한 정보 등으로 파업 발생충동적 파업노조의 조직, 지휘가 이뤄지지 않거나 방향성, 목적성 없이 수행되는 파업조합원 파업노조의 조작 하에서 이루어지는 파업비노조원 파업노조의 규약 또는 지시에 위반되는 파업전면파업일정 산업 또는 일정 기업의 모든 피고용인들이 파업에 참가공격적 파업파업이 사용자의 직을 가진 파업시위 파업사용자에 대한 직접적인 투쟁 목적이 없을 때 시위 파업경제파업임금 등 근로조건에 관한 자신의 주장을 관철하여 단체 협약을 체결시키기 위한 파업정치파업파업의 투쟁 상대방이 정부나 의회인 경우자조적 파업파업을 수행하는 피고용인들이 스스로의 주장을 관철하려고 할 깨동정파업다른 파업의 지원을 목적으로 하는 파업파상파업시한 파업이 반복되어서 파상적으로 행해질 때의 파업태업피고용인들이 단결해서 의식적으로 직업 능률을 저하시키는 행위사보타지생산 또는 사무를 방해하는 행위 및 의식적인 생산시설의 파괴 행위준법투쟁권리, 의무를 가진 피고용인들이 그들의 주장을 관철하기 위해 법규정을 엄격히 준수 또는 법률에 정한 피고용인들의 권리를 동시에 집단적으로 행사함으로써 사용자의 업무 저해 행위보이콧사용자 또는 그와 거래 관계에 있는 제 3자 제품의 구입, 기타 시설의 이용을 거절, 근로계약 체결을 거절함피케팅파업을 효과적으로 수행하기 위해 근로희망자들의 사업장 또는 공장 출입을 제지하고 파업참여에 협력 할 것을 요구하는 행위직장폐쇄사용자가 주장 관철을 위해 피고용인 집단에 대해 생산 수단에서의 접근을 차단하고 피고용인의 노동력 수령을 일시적으로 거부하는 행위조업 계속노조의 동맹파업 시 노조 이외의 피고용인 또는 노조 중 근로희망자를 사용해서 조업을 하는 행위알선분쟁 당사자를 설득하고 화합하여 문제를 토론하게 하는 방법조정조정자가 관계당사자의 의견 청취 후 조정안을 작성하여 노사의 수락을 권고중재준사법적 절차를 통해 중재 결과를 당사자는 따라야 함긴급조정쟁의 행위가 공익 사업에 관한 것이거나 그 규모가 크고 중대한 것으로서 국민 경제나 국민 일상생활을 위태롭게 할 위험이 있는 경우, 노동부장관에 의해 강제적으로 조정 개시[Chapter 6_노사협조와 경영참가]노사협조와 경영참가노사협조신뢰를 기초로 노사가 공동으로 노력할 수 있는 영역을 찾아 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 노사간의 공동 노력을 통해 생산성 및 근로자 생활의 질을 증가시키는 것경영참가노동자가 경영립

경영/경제| 2013.06.17| 6페이지| 1,000원| 조회(170)

노사관계, 노사관계론, 노사관계 용어 정리

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(고대 경영 A+) `Harvard Business Review on Supply Chain Management` 독후감 (영문)

Book ReportHarvard Business Review on Supply Chain ManagementHarvard Business School Publishing Corporation (2006)Douglas LambertWays to build and understand closer successful relationship with suppliers: bBased on Toyota caseThe book ‘Harvard Business Review on Supply Chain Management’ by Douglas Lambert is comprised of several real-business case analysis that relate to successful examples of contemporary supply chain management. As it is clear that factors such as advanced technology, lessened transportation time and costs, increased communication effectiveness have made contemporary supply chain management more efficient, we should also be aware that they have made it more complex to manage. Due to this increased competencies, many firms (especially manufacturing firms) tend to put burdens on their suppliers to reduce production cost, increase quality of the goods and services and play the leading role in making innovative process within the production supply chain. But the problem rms that concentrate only in certain parts within the production process and outsource other parts to suppliers to retrieve necessary production materials. It seems evident that firms must build a close network with the suppliers by co-interacting in order for both to prosper in the industry.Difficulties in obtaining successful supplier relationshipLooking back the past 20 years of American automobile history, there has been more failures to build closer ties with suppliers than there have been successes. This is due to the two important premises considered by the manufacturers: 1) Immediate profit generated through low labor-cost is more advantageous than long-term profits generated from investment in relationships with suppliers. 2) It is often better to compete with production cost since it became more efficient to use technologies including the internet. As a result, the mutual relationship between the manufacturers and suppliers has worsened. For example, in case of U.S automobiles like Ford, GM and Chrysler. Also it only took 12~18 months for Toyota to design a new automobile while other American companies spent 2~3 years to do the same work. Not only that, but as Toyota and Honda reduced their manufacturing cost by 25% (after 1990s) they have been in top positions for product quality and long-term durability, compared to U.S local manufacturers. How was Toyota (and Honda) able to achieve this startling outcome when other U.S manufactures were making efforts to cut down on production costs of their suppliers? The answer lies in building successful partnerships with suppliers, which can be specified into 5 emphases.Different from other companies, Toyota emphasizes the partnership (with suppliers) that bases on thorough understanding of their supplier’s work process. Toyota made efforts to understand their suppliers as much as they know about Toyota. As an example of these efforts, Toyota dispatches business managers to actually see and accept supplier’s work pr Toyota gets involved to perform a very detailed inspection to find out the cause of the problem, time required to solve the problem and ways to figure out solutions. Once suppliers were trained with finding, solving the fundamental problem, Toyota’s failure production rate was kept low.Toyota also made efforts to develop and share expertise (such as technology) with its suppliers. The reason why Toyota did not have many strategic partnerships with Chinese or Indian suppliers is because they (Chinese or Indian) only focused on reducing the production cost through low labor cost. Toyota believed that building and sharing innovative technology is far more important than cutting down labor cost. A large sum of money was invested to increase supplier’s capability to develop products. As a result, number of suppliers such as Denso or Aisin can independently design and produce products that can be used by its manufacturer, while other suppliers in North America are still lagging developing tby dispatching engineers to work on improvement activities. This best practice programs have contributed its suppliers to increase their productivity level by 50%, quality by 30% and reduced cost by 7%. Suppliers can continue to make improvements on reducing production cost and adopt these changes on their own manufacturing processes. Efforts made by Toyota engineers moved from one supplier to another, making suppliers more competent in the industry.Strengthening partnerships with suppliers focuses on improving vertical relationship of the supply chain management rather than the horizontal relationship. In contemporary market, what only seems to be considered as the most important in the supply chain is ‘improving efficiency’, that is output over input. However, as shown previously, there are obviously other aspects of supply chain that need to be nurtured to benefit the manufacturer in the long-term. Our current business environment (in most cases) seems to benefit only the manufactur.

독후감/창작| 2012.10.19| 4페이지| 2,000원| 조회(216)

SCM, Supply Chain Managem, 영문 독후감, Harvard ..

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(고대 경영) `현대기업경영의 이해_이진규` 요약 노트 (7장-15장) 시험용

[7장 경영자 리더쉽과 동기부여]Opening Case_오바마 리더쉽-희망과, 할 수 있다는 믿음, 포용7.1 리더쉽이란 무엇인가>짜임새 있는 조직을 갖추었더라도 이를 효과적으로 달성할 수 있게 경영자가 촉진제의 역할을 하지 않는다면 그 기업은 높은 성과를 달성하기 힘듦. 지휘(leading은 더 나은 경영을 가능하게 한다>리더쉽: 조직 구성원에게 미치는 영향력으로 정의. 조직 목표를 달성하기 위해서 종업원들에게 영향을 미치는 능력>경영자는 임명에 의해 지위를 확보하게 되고, 이 때 영향력을 행사할 수 있는 능력은 공식적인 권한에서 비롯됨.>리더는 집단 내에서 자연스레 생겨날 수도 있고, 공식적 권한을 기초로 한 명령에 의한 행동을 뛰어넘을 수 있도록 영향력을 행사 할 수도 있음.>효과적인 조직은 경영과 리더쉽을 모두 필요로 함>경영과 리더쉽의 차이: 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있다고 해서 계획, 조직, 지휘, 통제기능을 반드시 효과적으로 수행할 수 있는 것은 아니기 때문.7.2 리더쉽읜 원천과 영향>리더쉽은 리더의 목표나 집단의 목적을 달성하려는 목적 지향적 행동이기 때문에 그 결과는 리더와 구성원 간의 영향과정에 달려 있다.>영향과정에서 중요하게 작용하는 요소로 권력이 있음. (리더쉽 발휘의 수단)보상 파워: 임금이나 승진 혹은 인정 등, 그들의 행동을 유인할 수 있는 보상을 제공할 수 있는 공식적 및 비공식적 능력강압 파워: 리더가 부하에게 벌을 줄 수 있는 권력합법 파워: 합법적 권력으로 리더의 공식적인 권위와 개인적인 능력에 의하여 발휘되는 영향력을 의미준거 파워: 부하로 하여금 존경심을 갖게 하고 매력을 느끼게 만드는 리더의 개인 특성에 의해 발휘되는 영향력을 의미전문 파워: 전문적인 권력은 능력이나 전문적 기술, 지식 등 리더의 개인적은 실력정보 파워: 상급자가 갖고 있는 정보가 가치가 있다고 부하들이 지각하고 있는 사실에 기반7.3 리더십 이론>특성 이론: 리더의 개인적 특성에 초점. 신체적인 특성 (신장, 외모, 힘), 성격 (자신감, 정서난 및 공격: 실패의 가능성이 높을 때 주로 쓰이는 방법정보 접근에 대한 통제: 정보가 왜곡되었거나 정보의 흐름이 고의적으로 제한될 때호의적인 인상 부각: 조직 통제에 관심을 갖고 있는 사람이 다른 사람에게 좋은 인상을 부각지지기반의 확보: 조직에서 다른 사람에게 효과적으로 영향력을 행사하기 위해 강한 공동체나 권력자와의 제휴관계 형성7.4 동기부여 이론과 기법>동기부여란 종업원들이 조직의 목표를 내재적으로 받아들여 그것을 달성하기 위해 열심히 노력하게끔 유도하는 과정. 목적과 방향을 제시하는 심리적 과정>동기부여 이론의 내용적 접근매슬로우의 욕구 단계설: 생리욕구, 안정욕구, 소속욕구, 존경욕구, 자아실현 욕구허즈버그의 2요인 이론직무에 대한 만족감을 느끼게 해 동기부여를 높이는 요인: 성취감, 인정, 책임감, 작업 자체직무에 대한 불만족감을 느끼게 해 동기부여를 낮추는 요인: 급여, 작업 조건, 회사정책, 대인관계맥클리란드의 동기 이론: 개인의 동기가 개인이 사회문화 환경과 상호작용하는 과정에서 조성되고 학습을 통하여 개인의 동기가 개발되어 질 수 있다는 것을 전제로 하기 때문에 성취동기이론, 또는 욕구이론 이라고 한다. 사회문화적으로 습득된 욕구를 성취욕구, 친교 욕구, 권력 욕구로 구분높은 성취욕구를 갖고 있는 사람은 개인적 책임, 피드백, 그리고 중간 정도의 위험을 갖는 직무여건을 선호성취욕구가 높은 사람이 반드시 유능한 경영자가 되지는 않음권력 욕구과 친교욕구는 경영자의 성공과 밀접한 관련이 있음. 권력 욕구가 높고 친교 욕구가 낮은 경영자가 최선의 경영자가 될 수 있다종업원의 성취 욕구는 훈련을 통하여 향상될 수 있다.>동기부여 이론의 과정적 접근브룸의 기대이론: 사람들은 자신이 원하는 일을 수행하고 그에 따라 가치 있는 보상을 받기 위해 노력할 것기대감: 자신의 능력을 발휘하여 노력하면 바람직한 성과를 가져올 수 있는가수단성: 어떤 특정한 수준의 성과를 달성하면 바람직한 보상을 받을 수 있을 것유의성: 성과에 대한 보상은 개인에게 얼마나 가치 있능력이 뛰어난 개인의 의사결정이 평범한 개인들의 집단적 의사결정보다 나은 결과를 가져온다>집단의사결정의 장점 및 단점장점: 더 많은 지식과 정보, 문제에 대한 다양한 접근, 결정의 수용, 의사소통문제의 감소단점: 동저의 압력, 시간의 소비, 특정 구성원에 의한 지배가능성, 의견불일치와 갈등의 문제, 신속하고 결단력있는 행동 방해, 적정한 수준에서의 타협>집단의사결정의 함정집단양극화: 집단구성원들이 그들의 태도를 어느 한쪽으로 편향시키는 경향이 있음. 위험쏠림현상. 이는 여러 개인이 집단으로 모이게 되면 책임이 분산되기 때문임. 또, 자신과 동일한 견해를 가지고 있는 것이 집단토의에서 확인되면 개인들은 자신의 견해를 더욱 과신하게 됨. 일부 구성원들이 선호하는 대안을 강하게 설득하는 경향이 있고, 다른 사람들이 특별히 준비한 대안이 없는 경우 강하게 설득된 대안이 쉽게 채택되기 때문집단사고: 응집성이 높은 집단에서 자주 발생함. 다른 대안의 모색을 저해하는 경향을 의미>효과적인 집단의사결정 기법명목집단기업: 타인의 압력이 전혀 없이 자유롭고 개방적인 토론과 의사결정을 할 수 있다는 장점이 있음. 리더의 역할이 매우 커 자질과 능력이 제대로 갖추어져야한다는 단잠이 있으며, 오로지 하나의 의사결정만을 할 수 있다는 것도 단점.델파이 기법: 의견조정자가 중심이 되어 많은 전문가들의 의견을 취합하여 재조정 과정을 거쳐 최종 결론에 도달. 구성원인 전문가 집단을 공식적으로 소집하여 한 장소에 모이게 할 필요가 없음. 단 비용이 많이 듬.변증법적 토의: 구성원들을 찬, 반 그룹으로 둘로 나눔. 반대 할 사람들을 미리 공개적으로 나눠 놓으면 비판적 정보를 많이 검토할 ㅜ 이고 찬성자의 눈치를 보지 않고 반대, 비판할 수밖에 없다.8.5 의사소통이란 무엇인가>비공식적 의사소통: 자연스럽게 생겨난 비공식적 조직을 통해 의사소통이 이루어지는 것. 그레이프바인은 공식적인 조직을 뛰어넘어 모든 방향으로 의사소통이 이루어질 수 있으며 경영자들은 조직 구성원들이 의사소통하고 싶어하는 내하거나 상이한 경력을 갖게 됨9.5 성과 평가>성과 평가는 근무자가 수행한 업무 수행결과를 객관적으로 파악하여 차후 KSA를 보완, 개선을 도모하는 인사활동9.6 보상>임금: 임금의 결정은 조직 외부적 요소와 조직 내부적 요소에 의하여 영향을 받음. (외부적: 정부의 임금 통제, 노조의 요구, 경제적 상황, 조직 간 경쟁 정도, 산업 내 임금 수준/내부적: 기업의 지급 능력, 경영층 태도, 직무와 종업원의 상대적 가치임금의 유형연공급은 근속연수에 비례해서 지급하는 것. 개인의 근속연수에 따라 개인의 업적인 성과를 동일하게 보고, 승진과 임금이 결정됨직무급: 직무의 중요성과 난이도, 위험조건 등을 감안, 상대적인 가치를 평가직능급: 직무를 수행하는 사람의 능력에 따라 차별적 임금 제공성과급: 업무 성과를 기초로 임금 수준을 결정하는 방식임금과 관련된 이슈연봉제: 개인별 능력, 업무 실적 및 공헌도에 대한 평가를 통해 임금액이 결정됨. 기본임금과 성과에 의한 업적급으로 구분하는 통합적 성격을 띔임금피크제: 일정한 나이에 도달하면 임금이 줄어들게 됨>복리후생: 조직 구성원이나 그 가족들에게 제공하는 집단 멤버쉽 형태의 간접적인 보상의 집합.복리후생 전략카페테리아식 복리후생: 다양한 선택 옵션을 제공하고 종업원 스스로가 선택할 수 있게 하는 것9.7 노사 관계>노조: 노조를 통해 근로계약 협상을 통해 이루어짐.>단체교섭: 경영자와 노조 간의 만족스러운 근로계약을 협의하는 과정임Closing Case_공무원 인사관리[10장 통제]10.1 통제의 개념 및 중요성>통제랑 계획된 행동과 그에 따르는 셀제 성과를 비교하고, 필요에 따라 수정 행동을 취하는 과정임. 복잡성과 연속성으로 인해 통제 과정은 어렵다.>통제의 중요성불확실성: 달성하는 과정에서 예측할 수 없는 불확실한 환경변화에 직면. 불확실성을 줄이기 위해 통제시스템이나 통제 항목체크가 필요복잡성: 규모가 커지고 다양성이 증가. 조직 내 조정활동과 통합을 이룰 수 있는 적절한 통제시스템 필요인간적 한계 작은 오류들이 공식 절차에 의한 관리를 한다. 기업의 규모나 사업의 영역 자체가 그리 크지 않기 대문에 높은 공식화가 필요하지 않음 (유연함)보상정책: 창업 기업에서는 조직 중심의 보상임.>창업가: 기업을 경영하기 위해 스스로 자본을 출자하고, 운영을 직접 담당하는 사람임창업가의 추진 역량연령: 보통 20대임가족 환경: 창업가 가족의 영향을 받아 가업을 계승하거나 새로운 사업에 시작창업가 작업 환경창업가 능력: 시의 적절한 사업 아이템이 무엇이고, 그 사업을 언제 시작할 것인가를 판단.사업 위험 감수: 신중하고 체계적인 분석 과정인 기회 분석 혹은 기회평가계획이 필요인적 네트워크: 본격적인 창업을 위해서는 사업 자금의 동원, 투자자 모집, 사업 설비의 마련 등 사업 자원의 확보 능력이 있어야 하는데, 인적 네트워크가 중요한 역할임>창업 과정사업 아이디어 포착사업 기회의 평가기회의 창-사업 시기 평가: 사업 기회의 시간적 제한성, 즉 기회의 절대적 크기, 장기적 존재 가능성 및 성장 가능성을 점검하고, 어느 특정 시점에서 포착하고 추구하는 것이 유리한 지를 판단잠재적 수익성 평가:사업의 연계 가능성 평가: 훌륭한 사업 기회는 창업 당시의 특정한 사업 이외, 사업 확장, 다각화, 수직적 통합 등을 이룰 수 이어야 함사업의 가치 평가: 기업의 존재가치를 인정받는 것. 창업가는 사업을 시작하는 근본적 가치를 명확하게 해야 함사업 계획서 작성사업 자원 확보사업 철수>기업가 정신: 기업가는 급격히 증가하는 지식을 활용하는 혁신성과, 그 지식을 사업에 실제 투자하는 과감성, 그리고 사업을 통해 인류 사회에 봉사하는 사회적 가치를 창출할 수 있는 기업가 정신이 필요기업가 정신의 정의: 기업가가 위험을 감수하며 도전적으로 새로운 기술과 혁신을 도모하여, 기업의 성장과 사회적 가치를 창출하려는 의식기업가 정신의 구성요소: 전략적 사고, 혁신 및 창의성, 사회적 가치창출, 신용, 모험심>조직 내 기업가 정신 촉진 방안직무 확대 및 직무순환: 구성원들의 고정적인 시각은 기업가 정신의 혁신 및 창.

경영/경제| 2012.10.19| 16페이지| 3,000원| 조회(343)

리더쉽, 현대기업경영의 이해, 경영 시험, 리더쉽의 원천, 리더쉽의 영향

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(고대 경영) `현대기업경영의 이해_이진규` 요약 노트 (1장-6장) 시험용

[1 장_경영학이란 무엇인가]Opening Case_도요타의 굴욕2010년 도요타 그룹 100년사. 리콜 대응이 늦어짐. 아시아, 세계에서도 생산과 판매 대수는 세계 1위. 가이젠 신화를 바탕.1959년에 미국 시장에 진출, 1970년에 세계적인 자동차 회사로 자리매김. 1990년 대에는 렉서스란 고급 브랜드로 입지를 굳힘.품질 명성의 하락과 결함 은폐. 전 세계 1000만대 리콜 조치. 무상 수리비 1000억엔과 1800억엔 판매 차질.규모에 대한 집착이 원인. 양적 팽창을 질적 안정이 다라가지 못함. 원가 절감을 위해 조달하던 부품을 아웃소싱. 가이젠 문화도 문제=>외부 고객의 불만을 경청하고 책임지는 위기관리에서는 무력한 모습을 보였다. 도요타의 명성에 흠집이 나지 않기에 급급했다.리콜 비용 3,800억엔에 달했음. 무리한 전략과 품질 관리를 통한 위기는 경영진의 무책임한 태도 속에 심화되엇다.왜 경영을 공부하는가?현대 사회는 여러 가지 집단 활동으로 구성됨. 여러 활동을 수행할 때에는 일이 잘 될 수 있도록 노력함경영=> 사람들과 어울려 여러 가지 자원을 이용하여 지정된 목표를 달성하기 위해 노력나쁜 경영의 결과: 매출액이 감소, 이익률 감소, 시장 점유율 감소, 고객 만족도와 브랜드 충성도 감소. 주가가 떨어지고, 외부로부터의 자금 조달이 어려움. 조직 내부에서는 이직률이 높아지고, 최악의 경우는 파산.경영 활동의 구성요소자원관리, 목표관리, 과정관리라는 3 가지 구성요소가 있음.목표관리: 경영 활동이 종료되었을 때 만들어지는 바람직한 결과자원관리: 사람과 자원과 정보, 재무 자원 경영자는 한정된 자원 내에서 최대의 효과를 추구하여 경영 목표를 달성과정관리:기획: 조직이 나아갈 방향을 설정하고, 구체적으로 달성할 방법을 모색. 조직 이념과 비전 설정, 전략 계획, 운영 방침, 절차 수립, 업무 기획 수립조직: 시스템을 설계, 자원을 적절히 배분하는 행위지휘: 인적 자원을 효과적으로 관리하여 목표달성을 극대화 행위. 의사 소통, ㅗㅇ기부여, 리더쉽, 집정보를 입수, 경영에 활용전파 역할: 수집한 정보들을 내부 담당자에게 전달대변 역할: 대외적 발언, 보고의사결정 역할기업가 역할: 현재를 개선해 나가려는 진취적인 역할문제해결 역할자원분배 역할협상 역할Closing Case_Fedex Korea스킨쉽 경영여성 리더로서의 노력과 도전여성 임원의 덕목=>compassion[2 장_경영학의 발달]Opening Case_한국의 재벌사기업 집중: 대량 생산과 생산비 절감, 기술 개발, 해외 시장 개척 등 긍정적 효과가 있음불공정 거래, 경제력 집중 등, 반사회적 요소를 내포하고 있음재벌기반 조성기: 국토 개발 사업의 본격화, 인플레이션을 바탕으로 한 부를 축적, 정부주도형 경제체제로 사업규모의 확대, 다각화를 이룰 수 있었음. 수출 중심의 경제정책재벌육성의 본격화 (1970년대): 정부와 긴밀한 관계 유지. 수출촉진 정책을 기반으로 경제 성과를 안겨주었음.거대기업집단 출현 (1980): 재벌로 인한 경제력 집중 문제, 중소기업 보호 문제, 불투명 경영 문제 등. 재벌들의 금융산업과 첨단산업에 대한 진출재벌자본주의 (1990): 상호 지급 보증을 통한 외부 자금 조달과 계열사들 간의 순환 출자. 전자, 자동차 등을 중심으로 해외 투자를 대폭 확대. 정부의 재벌 규제 강화시사점: 규모의 경제에 따른 대량 생산과 대량 판매의 효과2.1 경영학의 발달사독일 경영학: 지방정부 중심의 관방 경영학에서 독일 경영학은 출발.독일경영학의 발전: 윤리 규범학파와 경험 실증학파로 나눌 수 있음. 니클리슈의 규범론적 경영경제학, 슈미트의 이론과학적 경영경제학, 슈말랜바흐의 기술론적 경영경제학으로 경영경제학은 나뉨독일 경영학의 전개: 서독에서는 구텐베르크가 마이크로 경제이론을 도입, 메레로빗츠와의 방법론쟁을 통해서 지배적인 위치를 확립.미국 경영학: 실용주의 경영학고전적 경영이론과학적 관리Taylor-과학적 관리법-개인 근로자의 능률성 제고포드 T-모델고전적 이론Fayol-거시적 조직의 능률적 관리-14경영원칙, 5 경영기능Webber-관료주장 배경1974년 meadows=>”성장의 한계”를 발표1970년 바바라 워드=> 환경보호와 경제 개발을 밀접하게 연계할 필요성을 제기경영패러다임의 변천주주자본주의: 1970년대, 가치 제고 대상은 주주, 임직원 등 기업 내부자에 두었다. 주주와 임직원의 부의 증대이해관계자자본주의: 기업에게 이익 창출의 책임을 넘어 사회 구성원으로서의 책임을 다해야 한다는 사회적 기대 수준에 부응. 지역사회, 협력자 등 모든 이해 관계자들과의 관계생태계자본주의: 환경 및 사회에 대한 건전한 시민의 책임을 다하는 것지속가능경영의 구성요소Mcwilliams, Siegel: 지속가능경영을 기업이 지켜야 할 최소한의 법규준수를 뒤어넘어 사회적으로 더 나은 발전을 향해 가는 방향” 친환경 기술이나, 제품생산을 도입, 인재 육성을 힘쓰며, 환경 성과를 도출Lowe: 시민활동, 사회적 책임, 지속가능경영을 제시. 사회 공헌, 기부, 일자리 창출을 의미. 사회, 환경, 경제적 목표와 기업의 효율성을 달성3.2 경제적 지속가능성내부 구성원의 고용유지, 경제적 보상, 주주 가치 극대회3.3 사회적 지속가능성사회적 책임을 완수, 소비자 보호, 법과 윤리 준수, 지역사회 공헌윤리 경영의 중요성시장으로부터 지속적인 신뢰를 얻을 수 있음질적인 경영성과 조직 유용성의 증대경영 문화=> 내부 구성원의 근무태도에 영향을 미침기업의 사회적 책임사회적 책임의 대상종업원에 대한 책임: 임금, 복리후생, 그리고 노사관계 등을 충분히 고려주주에 대한 책임소비자에 대한 책임: 솔직하게, 최고의 제품을 생산정부에 대한 책임환경주의자에 대한 책임지역 사회에 대한 책임사회적 책임의 범위: 자발적 책임, 윤리적 책임, 법적 책임, 경제적 책임사회적 책임의 한계[4장_조직 목표와 경영 전략]Opening Case_HP와 Pepsi의 목표관리제도목표관리제도는 조직의 비전, 미션 가치를 바탕으로 책정된 경영전략 및 경영 방침에 기초하여 기말에 그 달성도를 검증. 기말에 그 결과를 평가하여 승진, 육성 등에 반영하는 제도목표관리제하의 의사결정: 발생확률조차 예측할 수 없는 상황의사결정의 유형개인적 의사결정과 조직적 의사결정: 개인과 조직의 목적. 조직은 목적 위양 가능정형화된 의사결정과 비정형화 된 의사결정: 패턴화 할 수 없는 것들 – 비정형화 (불확실성이 크다, 책임자의 특성에 크게 좌우됨)/구조화된 의사결정 = 정형화 (과업을 패턴화 하면 됨)전략적, 관리적 업무적 의사결정:전략적 결정은 대외적 경영전략의 결정, 기업의 외부 문제에 관련. 기업 목표나 시스템관리적 결정은 대내적 경영 계획의 결정을 의미=>조직을 형성, 자원 조달 의사결정.업무적 결정: 경영 계획의 집행, 부문별 경영계획의사결정의 기본 이론합리적 접근법: 문제의 발견과 진단, 대안의 탐색, 평가. 대안 분석을 계량화 시킴만족 모형: Bounded rationality-제한된 합리성, 인간은 완벽히 합리적이지 않다.일부분의 정보만을 가지고 의사결정. 문제의 본질이 새로운 것이거나 불확실하고 복잡한 양상.의사결정의 과정문제의 파악/대안의 수집, 개발/대안의 평가/대안의 선택과 실행/사후관리의사결정의 특징 및 제약 요인의사결정자에 기인하는 요인 (개인적):가치관, 태도, 병리적 형태, (무관심, 저항 등), 관습과 경험 (새로운 사고 작용을 저지), 인간의 불완전성, 선입관의 작용, 인지 (특정 요인이나 조건만을 추림)조직구조에 기인하는 요인 (조직): 조직구조의 집중화 (의사결정이 특정 계층에 집중되는 경우, 평가의 참여기회와 충분한 검토가 제한), 정보의 제약, 선례의 존중 (표준절차를 무시하기 어려움), 의사소통의 장애, 시간 부족과 자원의 희소성, 집단사고의 작용. “집권화된 조직일수록, 제한된 합리성의 가속화조직환경에 기인하는 요인: 문제와 목표의 복잡성과 다양성, 사회적 규범이나 관습의 영향, 매몰 비용의 문제, 외부준거집단의 영향 (자신보다 높은 수준의 지위와 권한을 가진 의사결정자의 의견을 존중하기 때문)5.2 의사결정의 이론적 모형카네기 모형: 최종 의사결정은 관리자들의 연합에 기초함. 의사결정에 있어 술 조직과 변경조직으로 구분 (2002 합병)멀티미디어 시대 도래와 효율적 조직 운영을 위한 조직 개편 (2004년): 기능의 통합과 중복되는 업무의 단일화. 의사결정 속도에 위생요인이 되는 부분은 폐지CIC 도입, 중국 신성장동력 지향 조직개편 (2008-2009)6.1 조직 구조조직구조란 무엇인가: 전략이 잘 실행될 수 있는 통로를 만듦. 조직 구조를 통해 인적, 물적 자원의 집중도를 볼 수 있음.조직 설계란 분화된 업무, 부서를 공동 목표로 이끌게 하기 위해 조정하는 노력임조직 구조를 구성하는 원재료들이 무엇인가?/다양한 조직 구조 유형들은 무엇인가?/유형 선택을 위해 무엇을 감안할 것인가?조직 구조의 구성요소복잡 (과업의 분화정도):수평적 분화 (과업 기준으로 분화): 과업의 분배가 분명. 직무전분화수직적 분화 (위계 기준 분화):지역적 분산: 물리적인 시설과 인력의 지리적 분산공식화: 직무의 표준화 정도: 과업을 나누면 표준화가 따라옴. 분업을 하게 되면 비용은 줄어들지만 통합 비용은 줄어듦. 조직 내의 직무가 표준화되어 있는 정도집중화: 권한의 배분 정도: 조직 내의 한 곳에 집중되어 있는 정도 반대 개념은 분권화 – 권한이나 의사결정권이 하층부로 위양*분권화의 문제: 대리인 비용이 높아지고, moral hazard (정보 비대칭성을 이용). Stable 한 마켓에서 분권화된 주직 구조를 갖출 필요는 없음조직구조의 유형관료제구조: 명확한 분업, 기술적 능력에 근거한 직위, 공평한 규칙과 표준체계단점은 너무나 경직되어 있으며, 형식적이다. 조직 규모가 커지면 비능률적으로 운영됨. 창의성 저하기계적 구조와 유기적 구조기계적 구조: 고전적 조직 모형에 기반. 기능별로 업무를 전문화하고 복잡한 부문화를 거쳐 개인의 직무를 전문화, 권한과 책임을 명백하고, 세밀하게 규정유기적 구조: 직무, 권한, 책임이 명백하고 규정되어 있지 않으며, 환경 변화에 신축적으로 대응라인구조와 라인 스탭 구조 (수뇌부): 스텝구조 왜 필요? 보 간소화, 분석등이 필요. 라인은 목

경영/경제| 2012.10.19| 18페이지| 3,000원| 조회(414)

기업지배구조, 요약, 지속가능 경영, 현대기업경영의 이해, 경영 시험

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