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MBA경영전략- 하버드 비지니스 리뷰 월마트 사례 분석요약 Wal_Mart_Stores_2008(HBR 9-794-024) 평가A좋아요

차 례1. Wal-Mart 의 상황2. Wal-Mart 의 전략3. 이러한 전략적 방향과 방법에 대한 사례 분석자 자신의 견해와 방향4. 자신의 견해와 방향에 대한 논거와 정당성5. 새로운 전략 방향에 대한 실행방안6. 총 정리 및 새로운 시사점==============================================================1. Wal-Mart 의 상황사례 기업이 직면한 개략적이고 전체적인 상황1940~50년대 미국 대도시의 소매시장은 백화점(VS: Variety Store)과 Sears, Kmart등의 대형 할인점에 의해 이미 선점되어 있었다. 아울러 해당 산업에 진출하는 신규 기업의 잠재적인 진입위협이 상존하고 있었으며, 기업들간의 상품구색에 동질성이 매우 높아 고객의 시각에서 볼 때 기존 대형할인점 사이에 Switching Cost가 전혀 없었다. 나아가, 비슷한 상품구색으로 인해 같은 지역 내에 다수의 할인점이 존재 할 경우 이들 할인점 사이에 cannibalization현상이 생길 수 밖에 없는 상황이었다.이러한 상황 속에서 항상 고객이 원하는 상품을 원하는 시점에 합리적인 가격으로 제공한다는 원칙 아래 Everyday low price를 기업의 슬로건으로 삼은 Wal-Mart는 인구 5000- 25000의 지방 소도시를 시작으로 할인점 사업을 시작하였다. 이러한 Location전략을 통해 Wal-Mart는 이미 대도시에 진출한 다른 경쟁사들과의 무리한 경쟁을 피하는 한편, 지역적으로 분산된 점포들을 유기적으로 연결하는 컴퓨터시스템을 구축하고 이를 통해 보다 효율적인 유통 채널을 완성함으로써 많은 비용을 절감하여 다른 경쟁 업체들에 비해 높은 가격경쟁력을 가질 수 있었다. Exhibit 1에 나타난 바와 같이 1983년부터 1993년까지 매출액은 15배 가까이 증가 했으며 순이익은 196 million dollar에서 2,333 million dollar로 증가하였다. 20년 동안 평균 자본수익률은 33%에 달했으며 평균가그래프도 환상적이다. 지난 2월 28일 Wal-Mart 주가는 51.4달러를 기록했다. 2005년 3월 이후 최고가다. 주가가 높은 것은 그만큼 Wal-Mart 실적이 좋기 때문이다. Wal-Mart 실적이 좋아진 이유는 크게 3가지로 요약된다.첫째 생필품을 주로 판 덕분이다. 여타 소매점들이 나날이 눈이 높아져가는 소비자 입맛에 맞는 상품 군을 늘려나갈 때도 Wal-Mart는 식료품, 기저귀, 백열전구 등 생필품 위주 판매 전략을 바꾸지 않았다. 아무리 경기가 침체돼도 소비자들은 이 같은 생필품 소비를 크게 줄이지 않는다.둘째 저가전략을 고수한 것도 주된 요인이다. ‘Wal-Mart는 싸구려 물건을 파는 곳’이라는 이미지가 이번에는 오히려 도움이 됐다. 지난 10년 동안 소비양극화는 유통업체들의 새로운 패러다임이었다. 상향구매(Trading up)가 트렌드가 되면서 소비자들은 속옷은 Wal-Mart 것을 사도 초콜릿은 고디바 브랜드를 선택했다. 치즈는 코스트코에서 판매하는 대량제품을 구매해도 커피는 스타벅스를 고집한 것도 마찬가지 맥락이다. 그러나 이제 상황이 달라졌다. 미국 소비자들이 상향구매 대신 하향구매(Trading down)로 돌아섰다. 브랜드 대신 얼마나 돈을 아낄 수 있느냐가 관건이 됐다. 소비자들은 이제 속옷은 물론 초콜릿도 Wal-Mart에서 산다.셋째 비록 미국은 경기가 좋지 않지만 미국을 제외한 세계의 다른 국가들은 여전히 빠르게 성장하고 있다. 2003년 Wal-Mart 전체 매출에서 글로벌 매출이 차지하는 비중은 16.7%에 불과했다. 그러나 최근 멕시코, 중국 등지에서의 적극적인 확장 정책으로 인해 그 비중이 크게 높아지고 있다. 2007년 2월부터 2008년 1월(Wal-Mart 회계연도 기준)까지 Wal-Mart의 해외 매출은 17.5% 증가했다.더불어 해외 매출이 전체 매출에서 차지하는 비중은 24.2%로 늘어났다. 지난해 4분기에는 사상 최초로 해외 매출 비중이 25%를 넘어서기도 했다. 이 같은 해외 매출 성장세는 Wal- 인구 5000-25000의 지방 소도시를 중심으로 사업을 전개해갔다. 당시 대도시에는 이미 대규모의 유통업체들의 할인점이 즐비했고 후발 주자로서 Wal-Mart가 저가전략을 실현하기에는 불리한 환경이었다. 따라서 작은 마을에서 고객밀착전략을 실행하여 소도시 전체를 장악한 다음 이를 기반으로 대도시로 진출하는 패턴을 구사하였던 것이다. 이로서 소도시에서 새로운 할인매장 시장을 창출하고 이 시장에서의 First Move Advantage를 장기간 누릴 수 있었다.■ Low Cost / efficient OperationWal-Mart는 먼저 효율적으로 low cost를 실현할 수 있는 distribution network을 구축하였다. 역사적으로 볼 때 구매에서 규모의 경제를 달성하고 그 효과를 통한 가격 경쟁력을 확보하기 위해서는 상품의 유통이 효율적으로 이루어져야 하기 때문이다. 단기적으로 볼 때 지역분배 센터를 먼저 건설하고 그 주위에 소매점을 위치시키는 전략은 과도한 초기 투자비로 인해 상당한 부담이 되었으나, 장기적으로는 가장 효율적인 유통구조를 구축할 수 있게 됨에 따라 가격경쟁력을 통한 경쟁적 우위를 유지할 수 있는 원천이 되었다.한편 distribution network의 구축에 있어 여러 가지 IT기술을 광범위하게 이용하여 높은 수준의 자동화를 이루어 냄으로써 그 효율성을 극대화할 수 있었다. 예들 들면, 1983년, WSN(Wal-Mart Satellite Network)을 구축하여 정보교환의 고속화와 정확도 향상을 통해 Wal-Mart 본부와 전 유통센터 및 매장간의 보다 원활한 커뮤니케이션을 가능하게 하였고, 정확한 판매 정보의 분석을 통해 잘 팔리는 상품과 팔리지 않는 상품을 지속적으로 선정하는 등 수익성을 극대화할 수 있는 머천다이징을 가능하게 하였다. 나아가 차량 위치 추적시스템 등을 이용함으로써 배송차량의 공차운행을 방지하여 동종 산업 내 배송차량 수화물 적재량 평균인 20%를 훨씬 상회하는 60%의 적재율을 달성함으로써 운송비용의 소매산업의 성장성 둔화 및 경쟁업체의 추격에 따른 새로운 전략적 사고의 필요성Wal-Mart는 오랜 시간에 걸쳐 자리 잡은 핵심역량을 기반으로 하여 가격경쟁력 등에서 다른 업체 들에 비하여 월등한 경쟁우위를 가지고 있었으나, 최근에 이르러서는 미국내 할인점 시장의 포화로 인해 그 성장성을 유지하기 힘들게 되었다. 이러한 상황에서 여러 경쟁업체들이 인공위성을 기반으로 한 정보통신 및 Information System 등 기존의 핵심역량을 가능하게 했던 여러 요소들을 모방하기 시작함에 따라 Wal-Mart는 기존의 핵심역량을 유지하기 힘든 환경에 처하게 되었다.따라서, Wal-Mart는 기본적인 전략을 외부 환경의 변화에 능동적으로 대처하는 측면에서의 전략과 기존 전략을 고수하는 측면에서의 전략으로 나누어 수립할 필요가 있을 것이다. 예들 들어 변화된 미국 내 그리고 Global 환경에 따라 해외시장을 적극적으로 개척하는 것은 외부 환경 변화에 능동적으로 적응하는 전략이며 기존의 효과적인 operation 시스템과 훌륭한 기업 문화를 이들 해외시장에서도 현지화하여 유지해 나가는 전략은 그 후자에 해당되는 것이다. 외부 환경의 변화에 능동적으로 대처하는 전략의 또 다른 예로는 On-Line에서의 Market positioning을 그 예로 들 수 있을 것이다. 더 이상 장소나 채널의 제약을 받지 않는 global한 가상의 공간에서 Wal-Mart의 자체 브랜드를 보다 공고히 하고 확장하는 등의 새로운 전략을 구사할 수 있을 것이다. 즉, 오프라인 시장에서의 우월적 지위를 온라인시장으로까지 확대하고 자체 브랜드 매출의 강화 등을 통해 성장성을 견지할 필요성이 있다는 것이다.4. 자신의 견해와 방향에 대한 논거와 정당성다음 언론매체의 기사를 통해 Wal-Mart가 실제로 자체 브랜드 매출 및 온라인 시장에 보다 중점을 두고 있다는 사실을 파악할 수 있다.전 세계적으로 유통회사 자체 브랜드 매출은 제조회사 규모를 넘어서고 있다. 2005년 결산 기준으로 Wal-Mart의고 불리는 핵심경영 능력에 있다. 특히 외부환경이 표류하고 있거나 first-mover advantage가 목적인 기업은 대응하는 속도가 사업기회를 이용하는데 결정적인 역할을 한다. 예를 들어 갑자기 일기예보에 없던 소나기가 올 때 다른 사람에 비해 비가 올 것을 먼저 예측하거나 창고에 쌓여 있는 우산을 빨리 꺼내어 팔 수 있는 기업들은 순발력이 떨어지는 기업보다 훨씬 많은 우산을 판매할 수 있다. Wal-Mart가 바로 이런 기업이었다. POS(point of sales)시스템을 통해서 소비자의 구매패턴의 변화를 가장 빨리 알아차릴 수 있고 이러한 소비자의 수요변화에 민첩하게 대응함으로써 전체적으로 제품의 재고를 줄이고 소비자가 찾는 제품이 품절되지 않게 한다. Wal-Mart가 보유하고 있는 시스템은 외부 환경의 변화, 즉 소비자 수요의 변화에 빨리 대응할 수 있는 능력은 경쟁기업에 대해 상당한 경쟁우위를 보장해 준다. 이렇게 변화하는 환경에 민첩하게 대응할 수 있는 요소는 정보수집능력과 유연성이다.먼저 정보는 외부변화를 인식하는데 필요하다. 정보를 수집하는 능력은 기업의 환경을 감지하는 능력에 달려 있다. 외부변화가 가속됨에 따라 환경변화 감지활동은 그에 상응하여 변화한다. 유연성은 과거에는 기술적인 능력, 공장이나 기계와 같은 하드웨어적인 성격을 가지고 있었으나 지금은 조직의 소프트웨어(조직 구조, 의사결정시스템, 기업문화 등)로 간주된다. 유연성은 전형적으로 낮은 위계의 수, 의사결정 시스템의 탈 중앙화, 비공식적인 협조체제 등을 요구한다 5. 새로운 전략 방향에 대한 실행방안자체 브랜드와 현지화로 해외시장 공략 : Wal-Mart가 한국 시장에서 8년 만에 철수할 수 밖에 없었던 가장 큰 이유는 마크로라는 기존 할인매장을 인수 하는 바람에 미국에서와 같은 location에서의 장점이 전혀 없었고 기존 전략을 그대로 유지했기 때문인 것 같다. 우리나라 할인점 고객들은 최저가의 값 싼 상품을 찾으면서도 이미 이마트에서 경험했던 고급스러운 매장분위기와 서 9

경영/경제| 2008.12.08| 9페이지| 2,000원| 조회(1,085)

기업, 대한, 고객, 방향, 평균

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경대원 하버드비지니스리뷰 Coporate Transformation - kodak 요약분석

Coporate TransformationKodak[ 1. 사례기업이 직면한 개략적이고 전체적인 상황 ]■ 사례 내용 중심Who is KODAK?영상관련 제품 및 관련 서비스를 생산, 공급하는 세계적인 기업. 미국 30위 이내.본사는 미국 뉴욕 주 로체스터시에 위치. 현재 150여 개국에 8만 명의 직원이 일하고 있음.1880년 G. Eastman이 사진의 대중화를 목표로 사진업계에 뛰어듬.1881년 “이스트먼간판회사” 설립으로 시작 1888년 소형박스카메라 “코닥” 개발사진기와 사진용품시장에서 신제품 개발로 최첨단의 선두2000년 총 자산 142억 1200만 달러, 매출액 139억 9400만 달러영국,프랑스,호주,독일,아르헨티나,브라질,멕시코에 생산공장이 있음전 세계 40여개 나라에서 판매활동 중Analog Film Systems ,Laser Imaging System(LIS), Distributed Medical Imaging(DMI),Capture(CR/DR)Dental, PACS(digital image archiving and distribution) 생산Kodak이 1880년대 롤film을 발명했을 당시만 하더라도 film 산업의 미래는 매우 밝았다. 1885년 소비자에게 초점을 두는 슬로건을 만들어 마케팅에 집중하고 대량생산으로 원가를 낮추며 품질을 경쟁우위로 만들려는 노력속에서 코닥은 지속적인 성장을 목표로 하였다.그러나 film 판매가 2001년부터 5%씩 감소하였고 수익은 3%씩 감소하였으며 향후 전망도 더 이상 밝지만은 않았다. film산업 자체가 하향세가 뚜렷한 가운데 소비자들은 digital카메라를 원하게 되고 더 이상 film을 필요로 하지 않는 상황이 되었다. Kodak은 film 판매를 위해 중국으로 수많은 제조공장을 옮겼고, 2200개의 일자리 또는 3%의 노동력을 감축하려는 계획을 세웠다. 특히 사진 인화 사업부문을 축소하기로 하였다.Kodak’s early days, 1880- 19831. Rivalryswitc운 부서를 만들고 과거 소프트웨어 사업 분야에서 일했던 John White를 고용했다. White는 Kodak이 digital사업으로의 사업 다각화에 관심이 있지만 그들만의 방식이나 그들만의 인원으로digital사업을 수행하려고 하는 방법은 한계가 있을 것이라고 비판했다. 전통적인 사업 영역과 디지털사업 영역에는 매우 큰 차이가 존재하고 사업의 발전 속도나 보유해야하는 기술의 종류도 다르다. 그러나 코닥의 경영진은 변화는 원하면서 고통은 원하지 않았다.이러한 변화 속에서, Kodak은 모든 것을 자체적으로 수행하던 수직적 통합 정책을 포기한다. 코닥의 전략에 적합하고 경영성과를 내기 위해서는 조직 내에는 없는 기술적 능력이 준비 되어 있어야만 했던것이다.Kodak은 디지털이미징을 위해 TDK, 마츠시타와 함께 8mm Kodackvision 비디오 시스템을 개발 했고 화학, 광학, 더 나아가 전자공학 분야에 대한 광범위한 연구를 지원했다. 그러나 이 연구는 전통적 film만큼의 이익도 내지 못하였다.1986년, Kodak은 세계 최초로 140만 픽셀(화소)의 전자 이미지 센서를 발표, 1987년에는 digital camera 사업부를 설립했다. 1989년에는, 전자 이미지 캡쳐나 변환작업 기능을 포함하는 스캐너, digital연속 (색)톤 프린터, 전문 사진 촬영 이미지 강화, HDTV 프로젝션 시스템 등의 50가지가 넘는 제품을 출시했다.Film-based digital imaging 1990-1993Kodak이 최초로 카메라의 핵심이 되는 이미지 센서를 출시 했음에도, 가장 먼저 널리 알려진 것은 Photo CD였다. Kodak의 CEO로 부임한 Kay Whitmore는 흑백과 컬러 film을 처리해 온 대로 디지털이미징에서도 표준 규격을 설정하고 film에 기반 한 방식으로 시장을 리드하기를 원했다. 컴퓨터 제품에 기술을 허용하고, 사진업자들이 디스크에 저장된 이미지를 인쇄를 하고, digital imaging에서 취득되는 영화 사업 및 상업물에 적용하기 업으로 키우기 위해 컴퓨터 관련 업체들과의 전략적 제휴를 중요한 전략으로 택했다. 디지털영상이 사진영상과 전자기술의 결정체인 탓에 컴퓨터 및 소프트웨어 업체들과 핵심기술에 대한 공동개발 및 시장진출을 위한 대대적인 제휴를 해 나갔다. 또한 기존 소모품 시장이 아니라 하드웨어에서의 수익성에 눈을 돌리고, Kodak digital상품의 약점을 채우고 Kodak이 첨단기술회사가 될 수 있도록 지원했다. 80년대 사업다각화 추세에 편승하다가 핵심역량위주로 돌아가서 집중하는 전략 이후 수익률도 4%에서 9%대로 끌어 올릴 수 있었다. 디지털영상분야에 역점을 두는 것이 미래를 위한 비전에 대한 전략이라면, 전통적인 필름영상사업부문의 세계화 전략은 해외시장 확대를 통한 현재의 생존에 관한 전략이었던 것이다.코닥이 모든 것을 다 하던 전통적인 수직구조를 재편하여 수정digital사진 장비를 아웃소싱하고 동맹을 구축하는 수평적인 기업층을 구성하는것이 가장 중요하다고 인식하였으며 컴퓨터 세상에서는, 각 기업들이 마이크로프로세서, 모니터, 디스크 드라이브등에 특화 된 것에 주목했다.Film 산업에서 후지가 미국 내의 시장 점유율을 지배하기 위해 가격을 대대적으로 내린 결과 코닥의 시장 점유율은 1년 만에 46%에서 42%로 떨어졌다: film 사업의 감소는 2000년 초부터 계속 이어졌다. 피셔는 후지에 대항하기 위해 1999년 후반, 원가의 160억을 절감하고 종업원의 20%나 되는 19,900 명의 인력을 해고했다.다섯째, 교두보 역할2000년 초 , 다니엘 A.카프는 CEO가 되면서 “수평적 기업”과 “네트워크와 소모품”에 기초한 비즈니스 모델을 물려받아 film과 새로운 인화시장의 digital화 속에서 Kodak의 핵심적 digital전략은 사진의 옛 세계와 신 세계 사이의 교두보 역할이며 여기서 이익을 창출하는 전략을 세웠다. 마침 디지털카메라의 판매에 시동이 걸렸던 시기로 이때 코닥은 고객만큼이나 디지털 형태로 이전하길 원했다.1999년, Kodak은 27%의 점유율 방법을 선택할 수 있었다. 2002년에 산업의 전문가들은 가정과 회사에서 digital프린트가 80%이상 보급될 것으로 예측하였으나 2005년에는 65%까지 떨어졌다. HP, Lexmark, Epson, Canon은 인화 시장을 지배했다. Kodak은 Lexmark와의 관계 덕택에 작은 역할을 유지했고HP와 Kodak은 후에 소매상의 가격 인상으로 25%의 이자 및 세전이익율이 기대되는 특별한 인쇄 종이 틈새 시장을 파고들었다.온라인 서비스2000년에는 100개가 넘는 회사들이 디지털화, 사진 인화, 저장, 보관 등을 포함한 Online Service에서 경쟁하였다. 2003년까지Fuji, Kodak/Ofoto, Shutterfly 남았다. 2001년 Kodak이 사들인 Ofoto는 온라인 상에 무료 사진 저장공간을 제공하였다. 이것은 인화, 사진확대, 사진 엽서 등 소비자에게 직접 배달하는 사진 관련 제품들로 쓰여졌다. 그들은 고객들이 $4에 은염사진을 디지털화하고 온라인에 게시할 수 있게 하였다. 2002년에 이 서비스들은 전체 digital인화의 10%를 차지하였다. 서비스요금이 제외됨에 따라 가격이 감소했다. 산업 전문가들은 소매상 수익이 없던 이래로 수년간 이익이 될 수 있는 모델로 예측했다.인화시장한 보고서에 다르면 2001년에 4500만개의 촬영된 사진의 33%가 인화되었다. 소매상들이 15% 처리하고, 많은 분석자들에 의해 추측되었던 대로 디지탈 현상소와 소매 점포가 마침내 지배적인 주요 유통 경로가 되었다. 1980년대 이래로 사진 처리 산업은 주된 유통 경로의 변화를 겪었다. 소매상들은 지역의 대량 현상소만이 유지되었다. 1980년대와 1990년대 동안에 Kodak과 Fuji는 합병을 촉진시켰고 시장에 대한 상당한 통제권을 얻었다. 소매상에 알맞은 새로운 사진 현상 장비는 24시간 지역 서비스와 한 시간안에 현상하는 것을 동시에 가능하게 하였다. 그 결과로, 많은 양의 film은 공정가격 절감을 위해 도매업자들에게 보내졌다.유통경로 확대소매비가 오네’라고 해도 아니라고 말할 사람이 없을 정도였다”라고 말했다.페레스가 입사할 당시 코닥은 digital기술로 이전하기 위해 10 여 년간 연구를 거듭하면서도 아무것도 이룬 것이 없었다. 사업 모델을 재고해야 한다는 사실을 절박하게 생각하는 간부는 찾기 힘들었다. 2001년 필름 판매수익이 감소할 때가 되어서야 위기 의식이 싹텄다. 그러나 그때에도 “9·11사태 여파”라며 안이한 믿음을 버리지 않았다.HP 부사장으로 digital미디어·마케팅 부문을 담당했던 페레스는 취임 이후 digital기술 부문에 투자를 집중하며 디카 시장에 전방위 공세를 펼치기 시작했다. 코닥은 엄청난 시간과 에너지를 소비자 연구에 투자했다. 그러나 코닥에게는 치명적인 결함이 있었다. 코닥의 경영진은 디카가 일반인들의 필수품이 될 것이며, 모든 경쟁자들이 디카 시장에 뛰어들어 결국 치열한 경쟁 끝에 이윤이 적게 남는 시장이 될 것이라는 점을 예측하지 못했다. 게다가 필름 사업은 급속도로 사양화의 길을 걷기 시작했다. 그래도 사내 일부에서는 “중국에서 필름 수요가 늘어날 것”이라고 끝까지 주장했다. 그러나 중국 시장마저도 눈깜짝할 사이 디카 시장으로 돌변했다.페레스는 필름 공장을 폐쇄하고 2만7000명을 감원했다. 21명 간부 중 3명만을 남겨두고 나머지는 digital시장에 경험이 있는 사람들로만 외부에서 충원했다. 그가 2005년 CEO로 승진했을 때 뉴욕 로체스터 본사 건물 2층에 위치한 자신의 널찍한 사무실로 최고 간부 7명을 불렀다. “100년 만에 가장 극적인 변화가 코닥에 일어나고 있습니다” 스페인 출신의 페레스는 아즈텍 제국을 정복한 스페인 탐험가 에르난 코르테스를 인용했다. “이제 돌아갈 길은 없습니다. 우리가 타고 온 배를 불태워야 합니다.”[3. 이러한 전략적 방향과 방법에 관한 본인의 비판과 전략적 대안]History1888년 세계 최초로 필름 카메라를 발명한 코닥은 digital환경에 적응하지 못해 급속한 실적 저하를 경험하였으며 1980년대에 주력한 사업 4

경영/경제| 2008.12.08| 12페이지| 3,000원| 조회(469)

미국, 대한, 시장, 방향, 코닥

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하버드 비지니스 리뷰 Cola wars Continue : Coke and Pepsi in the Twenty-Fisrt Century HBR 9-702-442 요약분석 평가A+최고예요

Cola wars Continue : Coke and Pepsi in the Twenty-Fisrt Century[ 1. 사례기업이 직면한 개략적이고 전체적인 상황 ]1) 사례 내용 중심Coke와 Pepsi는 100년이 넘게 음료 시장을 양분하고 있었으며 1975년에서 1995년까지 연평균 성장률은 10%가 넘는 놀라운 성과를 보였다. 이런 성과 뒤에는 미국인들이 연평균 53갤론의 carbonated soft drink(CDS)를 소비한다는 엄청난 데이터가 바탕이 되고 있다.(EXHIBIT 1) CSD산업의 대표 기업으로는 Coke, Pepsi, Schweppes가 있으며 70년대 이후 지속적인 소비량 증가로 기업 성과와 수익률은 우상향 그래프를 그리고 있었으나, 1990년대 후반에 이르러 차나 주스, 스포츠 드링크, 생수와 같은 non carbonated beverage를 포함하도록 브랜드 포트폴리오를 넓히고 성장시키는데 투자와 관심을 쏟고 있다. 21세기에도 Coke와 Pepsi콜라의 전쟁은 계속되고 있으며 이제 콜라는 새로운 도전을 맞이하게 된다.Five Forces1. Barriers to entry- brand Equity Coke는 CSD산업에서 전 세계적으로 타의 추정을 불허하는 독보적인 기업으로 미국인에게는 “문화”로 오랜시간 브랜드 가치를 높여 왔으며 First Move advantage를 충분히누릴 수 있었다.- 이 산업의 유통채널에는 매우 높은 진입장벽이 존재함- 배타적인 프랜차이즈- Bottling이나 캔 만드는데 드는 매우 높은 자본투자, Bottling 산업에는 총 6조가 투입됨- 트럭이나 distribution center에도 high investment 필요- 한정된shelf space- 광고산업의 규모도 브랜드 가치와 직결되어 Coke는 연간 $10 million을 광고비로 쓰며 또한이 광고비는 Coke라는 메인 브랜드에는 투자한 만큼의 역할을 충분히 하고 있다. Smallbrand인 7-up 은 동기간 $22 million을 쓰 콜라의 포장재인 금속 캔을 만드는 산업에서는 Coke and Pepsi가 가장 큰 고객이었다. 캔 원가의 40%는 음료를 포장하는데 소모 되었으며 1960년대 1970년대는 backward integrated가 일어나 Coke와 Pepsi 모두 자체 캔을 제작하는 회사를 가지게 되었다. 보통 두세개의 캔업체가 하나의 계약자를 두고 경쟁하는 구도였다.4. Buyers바이어는 크게 Bottling와 최종소비자 그룹으로 나뉜다. Bottling는 아무 권한이 없으며 독립적이지도 못하다. 스위칭 코스트가 높고 프랜차이즈 계약은 배타적이다. 35%가 COGS임. 최종 소비자 그룹은 수십억명 중의 한명으로 가격에 민감하고 명백하게 광고에 민감한 반응을 보이는 특징이 있다.5. Rivalry콜라전쟁에서 누가 이겼는지? 누가 졌는지? 이 전쟁에서 무기는 무엇이었는지를 살펴보면 된다. 이 시장에서의 플레이어는 코크와 펩시였으며 산업 구조적 특징으로 두 기업은 오랜역사와 상호 작용을 함께 해 왔으며 시장의 70%를 지배하며 공존하고 있다. 상품은 거의 차별성이 없다고 볼 수 도 있으나 개인의 취향에 따라 완전히 배타적일 수도 있는 콜라가 상품이므로 차별성은 높다고 봐야 한다.경쟁상황은• 50년대. Coke 47%, Pepsi 10%, BEAT COKE.• 60년대. Pepsi 제너레이션.• 70년대. Coke 35%, Pepsi 20%, Pepsi 챌린지.• 80년대. Cola Wars Heat Up• 90년대. Coke 41%, Pepsi 32%, 새로운 CSD브랜드의 범람(Coke:11개 / Pepsi : 13개), 패키징유형과 사이즈의 다양화, 유통채널 확보경쟁. 소매가격 할인심화• 2000년대. Coke 44%, Pepsi 31.4%, Cadbury Schweppes 14.7%2) 추가적인 상황(최근의 진행사항)“인터넷 스포츠 서울 박경수기자 07/04/30 11:45 입력 : 07/04/30 11:45 수정”이하 신문기사임.Coke는 브랜드 가치의 대명사로 통한다. 슬림해졌으며 아래 부분을 엠보싱으로 처리해 휴대성을 강화한 게 특징이다. 지난해 12월 중국의 일부 지역에서 시험 판매한 적이 있으나 전면적인 출시는 한국Coke가 세계에서 처음이다. 북미와 유럽에서는 하반기에 디자인을 변경할 예정.한국Coke 이지연 차장은 “‘어고 그립’은 활동적인 ‘이동족’은 물론 젊은층이 중요시하는 ‘스타일’을 모두 충족시킨 제품”이라며 “새로운 페트병은 Coke 120년 역사에 한 획을 긋는 일대 사건”이라고 자평했다.이에 앞서 지난달 중순 Coke의 ‘영원한 라이벌’ Pepsi콜라는 패키지(포장)를 전면적으로 바꿨다. 일명 ‘코레오그라피’(Choreography•안무) 컨셉트로 세계적으로 8개의 새로운 패키지를 선보였는데 국내에서는 ‘여행’ ‘축제’ ‘DJ문화’ 등 3가지 패키지가 선정됐다. 역시 이동족과 젊은 취향을 겨냥한 변화였다[ 2. 사례의 상황에서 그 기업이 정한 전략적 방향과 방법 ]앞에서 코크의 전략을 보았으므로 이번에는 펩시의 전략을 살펴보자. 1950년 Coke의 마케팅 임원이었던 알프레드 스틸이 Pepsi의 CEO가 된다. 그의 전략은 슈퍼마켓을 통해 집으로 가져갈 수 있는 26온스짜리 콜라를 만들어 6.5온스짜리 밖에 없던 Coke를 단숨에 앞질렀으며 1945년 만개정도 되던 슈퍼마켓이 1962년에는 3만2천개로 확대되는 것도 콜라 판매량 증가에 일조했다.1963년 도널드 켄달은 “Pepsi Generation” 캠페인을 벌여 젊은 사람들한테 어필하는 전략을 썼고 1970년에 이르러서는 드디어 Coke와 Pepsi 콜라 가격을 같게 책정하였다. 1970년대 이후가격은 더 이상 펩시의 매출에 영향을 미지치 않았다.코크와 펩시의 전쟁의 무기는 shelf-space 와 advertising, 그들 콜라가 바로 life style 되는 것, 그리고 브랜드 가치(brand name), selective discounting on the downstream product이다.이 전쟁에서 승자의 advantage는 지속기간이 높은 금액을 지불하더라도 직접배달하거나 재고관리등을 직접하고 있다.4) Warehouse Club대용량 사이즈, 최소단위와 배달 비용공급자Cp는 매우 중요한 파워를 가지고 있다.그러나 캔 공급자와 같은 공급자는 본원적인 약점이 있다 .그리고 Coke와Pepsi는 그들의 계약상행동을 조절한다. Searle와 같은 잠재적인 강한 바게닝 포시션이 있는 고급자는 CP와 협상이가능하다.Bottling의 대체재- 없다. (CP에의해 fountain에바로 배송하지 않는한)- 창고형 할인매장의 배송은 어느정도 Bottling의 기능을 줄인다.경쟁자- 다른 브랜드. Coke와 Pepsi는 다른 브랜드에 의한 문제점을 공유하고 있다.그러나 지리적인 독점은 Bottling의 경쟁을 유한한 것으로 바꾸어 버린다.- CP는 지리적 독점을 유지할까? 그렇다.- Cp 생산자는 팔기만 하면 이익을 얻는다. Bottling의 키는 영업이익이 나는 것을 찾는 것이고CP는 팔기만 하면 이익이 남기 때문에 포화상태까지 성장으로 끌어올리면 된다. 정리하면Bottling은 1990년에는 손해를 보았고 이익이 줄어들고 있다. 키는 경쟁자와 공급자이다.BTE는 높고 대체재는 한정적이고 경쟁자들은 시장에서 싸우고 있으며, Coke와 Pepsi는그들의 수익의 대부분을 공급자 측면에서 충당하고 있다.[3. 이러한 전략적 방향과 방법에 관한 본인의 비판과 전략적 대안]이들은 내부 수익을 계속 올릴 수 있는가?새로운 수익의 흐름은 어디서 찾을 것인가?지속가능한 성장과 이익실현이 미래에도 가능한가?Transformation1990년대 Coke와 Pepsi는 매우 이익이 나는 산업에 있었다. 여기서 지속성을 위협하는 도전은 무엇이었을까? 구조 변화의 가장 중요한 요인은 무엇이었나?주지하듯이 NON CSD음료의 등장과 globalization 또는 새로운 세대의 음료에 관한 것들이 문제다. Coke와 Pepsi는 토탈 음료사업을 하는 기업이 되기 위해서 스스로 공격한 꼴이 되었다. 지금까지는 NON CSD음료사업에 승자는?- Coke와 Pepsi 모두 승자임- 시장 점유율이 높아졌다- 콜라에 대한 주요 요구사항의 확대■ 그럼 패자는 누구인가?- smaller brands다. 역사적으로 이들은 Coke와 Pepsi의 Bottling 등에 업혀 더불어 기생하였고접근전의 경쟁이었다. (classic niche/focus strategies)- 1990년대Coke와 Pepsi는 브랜드를 늘려서 접근전을 강화한다.관련없는 브랜드에 사용되는 Bottling의 인센티브를 줄임.Coke와 Pepsi는 소매점의 진열대에서 작은 브랜드를 밀어내고 콜라로 채운다산업이 결합하여 스몰 브랜드는 Cadbery에게 팔렸다[ 5. 새로운 전략방안에 대한 실행방안 ]예전의 지속적인 판매와 성장은 기대하기 어렵다. 마케팅 홍보 전략을 전환해서 마케팅 비용에 걸맞는 매출을 확보하여야 할 것이며 콜라에 중독된 충성고객에게 더욱 어필하며 이들에게는 가격을 인하정책을 펴도 좋을 것이다. 기존 고객이탈을 방지하고 시장점유율을 계속 유지해 나가는 것으로 No1 브랜드 이미지를 확고히 한다. 새로운 수익원은 역시 브랜드 파워를 최대한 이용하여 해외시장에서의 적극 적인 마케팅 활동, NON-CSD에 적극적인 투자, 다른 비관련 사업으로 진출하는 방법이 있다.FUNCTIONAL STRATEGY- 마케팅 : 광고홍보에 집중한다.(현재상황은 광고비의 증가에도 불구하고 판매량의 변화는 미미함)CORPORATE STRATEGY- Non CSD 관련 부분 다각화 : CSD제품을 제외하고는 시장점유율이 낮음DIET제품, 웰빙제품에서 혁신적 이미지 개선, 또는 스포츠, 엔터테인먼트 등으로 사업다각화[ 6. 총정리 및 새로운 시사점 ]Coke and Pepsi는 기업이 어떻게 시장지배력을 창출하고 키워나가는지 보여주는 좋은 사례이다. Coke and Pepsi는 이 사업을 단지 이어갈 뿐이 아니라 콜라 산업 자체를 만들어 냈다. 그들 자신만의 지속적인 성공의 일부분은 그들이 자신의 사업 뿐 아니라 산업 전체를 구조화 하는 능력이 AT 2

경영/경제| 2008.12.08| 7페이지| 1,500원| 조회(2,871)

기업, 대한, 방향, 견해, 연평균

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