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대기업의 지배구조

대기업의 지배구조와 사례기업지배구조는 기업 경영의 통제에 관한 시스템으로 기업경영에 직·간접적으로 참여하는 주주 경영진 근로자 등 이해 집단간의 이해관계를 조정하고 규율하는 제도적 장치와 운영메커니즘. 계열사간의 복잡한 출자 사슬로 인해 총수는 적은 지분으로 그룹전체를 좌지우지함. 순환출자의 문제점첫째, 자본주의 정신에 어긋난다. 주식회사의 지분만큼 발언권과 의결권이 인정되어야 하나 총수가 일부분을 가지고 전권을 행사.둘째, 다수 주주들의 이해가 침해될 수 있다. 삼성카드 부실을 막기 위해 삼성전자가 출자하면 삼성전자 주주들의 피해로 나타남.셋째, 기업에 대한 감시 장치가 제대로 작동하지 않을 수 있다. 사외이사를 포함해 이사선임에 지분이상으로 총수의 의견이 반영됨.넷째, 기본적으로 취약한 구조이다. 2004년 영국계 펀드인 헤르메스에 휘둘린 삼성물산(삼성물산은 삼성전자 4.02%, 제일기획 12.64%, 삼성SDS 17.9%를 가지고 있어 삼성물산만 장악하면 이들 계열사를 장악할 수 있는 발판이 되거나 그린메일(비싼 값에 되사도록 요구하는 행위)을 통해 엄청난 이득을 챙길 수 있음), 2003년 소버린에 당할 뻔했던 SK등 외국인의 먹이감이 될 수 있음.사례) 삼성의 경우삼성의 경영구조는 이건희 회장, 구조조정본부(구조본), 계열사 전문경영진의 삼위일체시스템으로 이회장이 큰 그림을 그리면 구조본이 전략을 만들고 계열사 경영진이 일선에 뛰는 형태임. 한마디로 요약하면 구조본 경영으로 구조본(삼성의 청와대)이 삼각 편대의 중심이 되며 이회장의 권력은 삼성 출자 사슬의 정점에 있는 삼성 에버랜드에 대한 이회장 일가의 지분에서 나옴. 이 회장은 구조본에 권력을 위임하고 장막 뒤에서 삼성공화국을 지배함. 구조본은 약 100명의 임직원으로 계열사의 사장이나 부사장급으로 월급도 계열사에 받음. 구조본은 별도의 법인도 아니고 법적인 실체가 있는 것도 아님. 삼성그룹의 모든 임원 관리나 막강한 인사권은 구조본에서 관장. 따라서 경영인의 도덕적 해이를 방지하기 위해 사외이사제나 스톡옵션제가 있으나 구조본제도가 더욱 강력함. 이회장의 분신인 구조본은 장단점이 있지만 시장을 통한 경영진 감시 장치가 갖춰지면서 폐지추세로 LG와 SK는 수년전 구조본을 없앴음. 이회장의 지배력이 철옹성 같아도 삼성물산에서 본 것처럼 언제 연결고리가 언제 끊어질지 모르는 딜레마가 있음. 경영권 승계와 함께 이 난제를 푸는 게 구조본의 최대 과제임. LG처럼 지주회사체제로 바꾸면 가장 안전하지만 삼성전자의 경우 자금이 워낙 많이 소요되고 외국인 지분이 60%인데 30%이상 지분을 확보하는 것이 현실적으로 불가능함.사례) LG의 경우구본무 회장의 LG지배체제는 단순한데 지주회사인 (주)LG의 대주주(지분 10%)이고 LG가 여러 자회사(화학, 전자, 통신)를 지배하는 형태임. 삼성처럼 얽히고설킨 계열사 간 출자가 없음. (주)LG가 삼성의 구조본과 같은 역할을 한다고 보면 되고 다른 점은 구조본은 법적인 실체가 없는 반면 (주)LG는 자회사에 출자한 법인으로서 법적인 권한을 갖는 순수지주회사임. 지주회사는 전략수립, 위험관리, 자회사간의 효율적 자원배분과 성과관리와 감독, 브랜드 관리 등을 하며 배당수입으로 운영함. 또한 LG트윈타워의 임대수익과 LG브랜드 사용료도 받음. 지주회사는 기존 재벌에 비해 선진화된 체제로 공정위도 ‘과도기적인 대안’으로 간주하고 있음. 공정위가 정한 요건을 보면 지주회사와 자회사간 이외의 계열사간 출자는 금지되며 상장사는 30%이상, 비상장사는 50%이상 지분을 보유해야 하고 돈을 빌려 무작정 자회사를 늘리지 못하도록 부채비율이 100%를 넘어서면 안 됨. 손자회사는 자회사의 사업과 밀접한 연관이 있는 경우를 제외하고 금지됨. 금융회사와 일반회사를 동시에 자회사로 편입할 수 없음. 제조업 지주회사나 금융지주회사를 만들어야 함. 지주회사의 정신은 ‘돈 가진 만큼 지배력을 행사하라’는 것으로 요약됨. 총수의 재정능력 만큼만 거느리고 거기에 올인하라는 것으로 얼마 안 되는 지분으로 황제처럼 군림하지 말라는 의미. 지주회사가 안정감은 주지만 재벌의 만병통치약은 아님. ‘돈가진 만큼 지배력을 행사한다’라는 것인데 돈만 많으면 더 많은 계열군단을 거느릴 수 있고 ‘지주회사는 전략과 관리, 자회사는 경영’이라는 역할 분담을 하지만 말처럼 쉽지 않음. 운용하기에 따라 투명경영이 되거나 경제력 집중이 될 수 있음. 요약하면 LG의 지배체제는 ‘구본무회장, (주)LG, 자회사 전문경영진’ 시스템으로 (주)LG가 자회사 지분을 30%이상씩 가지고 있어 오너의 지배력이 가장 확고함. 구씨가문과 허씨 가문의 지분을 정리하는 과정에서 지주회사형태가 됨.사례) SK의 경우2003년 소버린이 SK의 지분을 단숨에 14.99%를 매입해 SK 우호지분이 17.39%에 불과해 좋은 표적이 됨. 소버린 공격에 SK는 지배구조 변혁이라는 승부수를 뛰움. 구조본을 해체하고 계열사들의 자율적인 경영을 제시함(브랜드와 기업문화를 공유하는 독립기업간의 네트워크). 이사회중심으로 운영하며 사외이사의 역할을 중시함. 재벌의 폐해는 일인 지배체제로 인한 의사결정구조의 불투명성, 계열회사사이의 부당지원, 계열사사이의 순환출자구조 등인데 순환출자해소는 많은 돈과 시간이 필요해 일단 뒤로 미루고 현 상황에서 최선모델로 이사회를 사외이사중심으로 구성해 총수를 위한 총수에 의한 의사결정을 불식시키는 것으로 포스트 재벌론으로 볼 수 있음. 낡은 소유구조를 선진적인 지배구조로 커버하겠다는 것으로 총수의 입김보다 이사회의 입김을 더 키우겠다는 것임.삼성은 후계과정을 지휘할 구조본이 필요해 과거 재벌방식을 유지하는 반면 LG는 대주주들의 지분정리를 위해 지주회사체제를 선택하고 SK는 외부의 M&A위협 방어를 위해 어느 정도 타의에 의해 과도기적 방식을 채택함. 일사불란함과 장기투자측면에서 보면 삼성과 LG가 SK에 비해 유리하고 투명경영, 선진경영 잣대로 보면 SK가 앞섬. 외부 M&A를 방어할 수 있는 안전성측면에서는 LG가 가장 유리함. 소유구조는 경영권을 누가 어떤 방식으로 가지고 있는냐는 문제이고 지배구조는 회사의 주인인 주주가 경영진을 감시하고 통제하는 시스템을 말함(이사를 누가 뽑고 이사회활동은 활발한지). SK는 소유구조는 후진적인데 지배구조는 선진적임. LG는 소유구조는 선진적임. 삼성은 이건희 회장의 탁월한 비전과 전략으로 잘 나가고 있지만 소유구조와 지배구조 양 측면에서 개선해야 할 것임. 취약한 소유지배구조는 안정된 시기에는 문제가 없지만 위기가 닥치면 문제가 될 수 있음.왜곡된 기업의 지배구조 왜 문제가 있는가?금융산업구조개선에 관한 법률(금산법) 개정안과 관련하여 삼성의 특혜 시비. 이렇듯 기업의 지배구조에 대한 문제가 이슈화 된 것은 이번이 처음은 아님. 우리 경제의 고질적인 문제 중의 하나가 잘못된 기업의 지배구조. 그럼 과연 어떤 폐단이 있는지 간단한 예를 한 가지 들어 설명. 우선 [그림I]을 보면 A기업은 자본금 100억짜리 회사이고 K씨는 자신의 자금 51억으로 A기업의 지분 51%를 소유. 소액의 기타주주들이 나머지 49%의 지분을 소유. 물론, 최대 지분을 가지고 있는 K씨가 A기업을 경영. A기업은 51억을 들여 다시 100억짜리 기업인 B기업의 51% 지분에 투자. 또 다른 소액 투자자들이 B기업의 지분 49%를 취득, 기타주주가 됨. 물론, B기업의 경영권은 최대 주주인 A기업이 가지게 됨. 이런 방식으로 다시 B기업은 51억을 들여 100억짜리 기업인 C기업에 51% 지분을 취득해서 C기업의 경영권을 소유. 지배구조는 ‘K씨→A기업→B기업→C기업’으로 형성. 결과적으로 K씨는 자신의 돈 51억원을 들여 각각 100억짜리 회사인 A, B, C 기업의 경영권을 모두 갖는 구조가 됨. 이런 구조 하에서 K씨가 다른 여러 소액 주주(기타주주)의 이익은 아랑곳하지 않고 자신의 이익만을 위해 [그림II]와 같은 거래를 할 때 더 큰 문제가 발생. K씨는 자신이 100% 출자해서 ‘갑’이라는 회사를 만들고 C기업과 거래를 하면 이때 의도적으로 ‘갑’회사가 10억의 이익을 얻고 C기업이 10억의 손실을 보도록 함. 물론, C기업은 궁극적으로 K씨의 지배를 받기 때문에 이런 불평등 거래에 순순히 응함.

경영/경제| 2009.06.18| 3페이지| 1,000원| 조회(333)

대기업, 지배구조, 경영구조, 구조본 경영

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기업의 다각화

다각화 성공 및 실패사례사례) 캐논의 다각화 성공사례캐논은 현미경을 만드는 회사로 출발하여 광학기술의 핵심역량을 카메라 사업으로 확대함. 카메라사업에서 확보한 정밀기기제조기술을 복사기사업으로 확대함. 복사기사업 분야에서 획득한 전자기술을 발판으로 레이저프린터, 반도체제작기계 산업으로 진출함. 캐논은 기존의 핵심역량을 활용하면서 동시에 새로운 핵심역량을 확보함. 특히 사업부간 핵심역량의 공유와 핵심역량관점에서 사업 포트폴리오를 관리해야 함. 캐논은 수익성이 없는 많은 분야에서 철수함. 사무기기인 복사기와 프린터사업부가 커짐에 따라 현미경사업에서 철수하고 점차 사양화된 다른 사업에서도 철수함. 즉 끊임없는 탐색과정을 통하여 신규사업진출과 기존의 사양산업에서 철수함으로써 캐논의 핵심역량을 발전시킴. 따라서 다각화는 핵심역량의 확대적용과정이라고 할 수 있음. 사업부간 공유가 없으면 전략사업부와 포트폴리오 관리기법이 핵심역량축적에 저해요인이 될 수 있음.사례) 프랑스의 비벤디 유니버설 시너지 창출 실패사례비벤디는 쓰레기 재처리 및 수도사업에서 세계 유수의 대기업 있었음. 1980년대 이후에 이동통신 분야로 급격히 다각화를 추진하여 자회사가 무려 10배 이상 증가함. 이로 인해 90년대 중반 심각한 경영위기를 겪는데 투자가치은행 소속 CEO 메시에는 대대적인 구조조정을 단행해 기업을 위기로부터 구함. 쓰레기 재처리와 수업사업과 같은 유티리티 사업, 통신서비스 산업, 부동산 및 건설사업으로 재조정함. 성공적인 구조조정을 한 메시에는 98년 이후 디지털 컨버전스를 전략적 비전으로 설정하고 미디어 유통 및 컨텐츠 산업 전 분야에 걸쳐 질풍노도와 같은 다각화를 시도함. 유니버설 스튜디오를 자회사로 가진 씨그램(위스키와 자회사인 유니버셜 스튜디오)사를 인수하기 위해 주가의 54%의 프리미엄을 주고 인수하기도 함. 그러나 IT산업의 불황과 닷컴 버블이 꺼지면서 2002년 무려 233억 유로의 프랑스 역사상 최대의 적자를 기록하면서 파산상태에 이름. 비벤디사의 시너지에 대한 지나친 강박관념으로 이루어진 다각화가 얼마나 위험한지를 보여주는 사례임. 연관이 적은 신규비지니스에 대한 위험관리 부족과 시너지는 중장기적으로 발생하는 반면 단기적으로 부채위주의 무리한 사업 확장이 실패의 원인임.사례) GE의 시너지 창출 성공사례미국에서 콩그라머지(재벌형태) 디스카운트로 복합기업(기업집단)은 싸게 거래됨. 전업형 기업에 비해 콩그라머지 기업은 투명성이 떨어지고 비효율성과 방만하기 때문임. 그러나 GE는 사업구조적인 측면, 경영관리적인 측면, 조직문화적인 측면 3가지 관점에서 시너지를 창출함. 산업구조적 측면에서 1등이나 2등을 하지 못하는 사업은 설사 수익성을 내더라도 버린다는 원칙과 제조업(의료기, 발전설비, 항공기 엔진)과 금융 등 서비스부분이 잘 결합되고 균형이 맞춰져 있음(350개 사업부를 13개로). 특히 GE캐피탈을 통해 낮은 금리로 자금을 조달해 제조부분의 경쟁력을 제고시키고 제조부분은 시스시그마, 워크아웃(구조조정) 같은 경영노하우를 확보한 다음 금융 및 서비스 부분에 이전시켜 경쟁력을 제고시킴. 경영관리 측면에서 공식, 비공식적으로 사업자간, 사업자와 본사 간 정보를 공유할 수 있는 채널이 많음. 예컨대 크로톤빌 연수원은 단순히 연수와 교육의 장만이 아니라 정보를 공유하고 시너지를 창출할 수 있는 장으로 역할을 함(베스트 프랙티스 공유). 조직문화측면에서 잭웰치의 유명한 원칙중 하나인 values and numbers(가치를 성과보다 중시함)을 통해 시너지 경영의 중요한 초석을 만듬(운동선수도 개인성과보다 팀이 승리). 또한 세션스 GE라는 핵심 인재 발굴, 개발, 육성 프로젝트를 통해 인적교류 및 순환교육을 통해 사업자간 교류의 기회를 만듬. 요약하면 처음부터 시너지 경영을 적극 추진한 것은 아니고 단기적으로 1등, 2등 및 선택과 집중 전략을 통해 핵심사업의 경쟁력을 강화한 후 중장기적으로 사업구조의 복합화와 제조업 및 금융서비스의 결합을 통해 토탈 솔루션을 제공하여 시너지 효과를 극대화 함. 이로 인해 80년대 초반의 방만하고 비효율적이어서 4%의 영업이익률이 잭웰치 회장 퇴임 무렵 17%의 영업이익률을 달성하는 초우량기업으로 변신함.사례) 디즈니의 시너지 창출 성공사례디즈니의 핵심역량은 미키마우스로 통칭되는 디즈니의 브랜드파워, 캐릭터파워임. 또한 관련 있는 엔터테인먼트 회사를 결합해 시너지를 창출함. 예컨대 디즈니의 라이온킹(96년 출시)과 소니의 man in black은 대히트로 영화매출이 두회사 모두 약 6억불에 이르지만 소니는 홈 비디오 판매를 통해 추가수입이 단지 수천만 불에 불과한 반면 디즈니는 총 30억불의 총매출액을 올림. 이는 캐릭터 상품, 출판물, 음반, 홈 비디오를 통해 발생. 라이온 킹이 히트하자 150개의 캐릭터상품을 출시하고 수종의 출판물과 오리지널 사운드트랙, 홈 비디오를 판매함. 라이온 킹의 주인공인 심바를 중심으로 ‘돌아온 심바’라는 홈 비디오 시리즈를 만들고 브로드웨이에서 ‘라이온 킹’ 뮤지컬을 만들고 새롭게 문을 연 애니멀 킹덤이라는 테마파크에서도 라이온 킹 테마를 집어넣어 추가적인 매출을 올림. 디즈니는 그룹차원에서 시너지 창출을 위해 정보를 공유하고 우리나라의 구조조정본부처럼 시너지그룹을 만들었음.

경영/경제| 2009.06.18| 2페이지| 1,000원| 조회(515)

다각화 전략, 전자기술, 핵심역량축적, 현미경사업

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경영전략이란...

경영전략론☞경영전략이란 무엇인가?희소한 경영자원을 배분하여 기업에게 경쟁우위를 창출하고 유지시켜줄 수 있는 주요한 의사결정(교과서 6페이지 그림 1-1)과거에는 기업이나 개인도 전략적 사고없이 열심히만 살면 되었지만 지금은 전략적 사고가 필요한 시기임. 피터 드러커는 “무작정 열심히 일하기보다는 전략적 사고를 가지고 일하라”사례) 마돈나의 사례마돈나의 성공요인 : 목표가 분명. 연예계 진출을 위해 헐리우드 유명인사와 접촉(마이클 잭슨 매니저, 경우에 따라 부적절한 관계도 마다하지 않음, 영향력 있는 사람과 관계를 돈독히 한 후 성공적으로 연예계 진입), 대중의 트랜드를 분석하여 자기변신을 잘 했음(멀티미디어 시대로 가면서 MTV가 등장하고 뮤직비디오가 중요해 질 때 뮤직비디오 가장 먼저 발행, 영화가 부각될 때는 영화산업으로 진출, 9.11테러로 미국사회가 보수적으로 변해 가족의 가치를 중시하는 때는 이런 방향으로 변신함으로써 시기에 맞는 자기 이미지를 창출해내면서 장수함). 또한 마돈나는 자신의 재능한계를 잘 파악해 이러한 한계를 극복하기 위해 아웃소싱전략을 구사함. 연예계에서 가장 뛰어난 백댄서, 코러스, 안무가, 매니저, 프로듀서 등을 영입해 최고의 작품을 만들어냄. 영입된 인재는 개성이 강해 잘 뭉칠 수 없는 사람임에도 불구하고 잘 통솔하는 리더쉽, 먼저 솔선수범하는 능력과 자세가 성공비결.사례) 월맹의 지압장군 사례지압장군의 성공요인 : 전 국민과 군대가 “외세를 축소하고 적화 통일 하겠다”는 분명한 목표, 외부환경에 대한 정확한 파악(베트남이 가지고 있는 독특한 지형 즉, 굉장히 덥고 습한 정글지형을 활용한 게릴라전 활용, 반면 미군은 베트남의 특유한 지형과 날씨에 익숙치 않음(고엽제사용). 미국의 정치적 약점인 반전 여론과 국제적인 비판여론으로 장기적이 어렵다는 것을 간파하고 장기전을 준비함, 국제 여론에 호소하는 선전, 선동 전술을 잘 구사함), 자신의 약점을 분명히 파악해 보완전략 수립(세계 최강대국 미국과 전면전은 승산이 없다고 판단하여 지형을 활용한 게릴라전과 지구전을 통해 미국의 기를 빼고 지하땅굴을 활용),마돈나지압장군목표☞세계적인 스타가 되겠다는 일념☞베트남의 적화통일외부환경에 대한 이해☞대중문화에서 새로 떠오르는 트랜 드에 대한 정확한 이해와 대응☞지형에 대한 정확한 이해,☞미국의 정치적 약점에 대한 정확한 인식내부자원에 대한 평가☞본인의 재능측면에서의 취약점에 대한 인식☞PR 및 네트워킹, 외부자원 확보를 위한 아웃소싱☞경제적 군사적인 취약점 및 정치적 강점전략의 실행☞목표 달성과정에서의 성실성과 집념☞리더쉽, 외부조달 자원에 대한 통제☞엄격한 통제와 장기적인 몰입“성공은 타고난 능력이나 자원이 아니라 전략적 의사결정에 달려 있다”사례) 이순신장군의 명량대첩요약하면 성공적인 전략의 공통요소는 장기적인 목표, 외부환경에 대한 정확한 이해, 내부역량에 대한 객관적인 평가, 효율적인 전략의 실행. 기업의 외부환경과 내부자원간의 적합성을 도모, 내부자원을 외부환경에 적합시켜야만 성공할 수 있는데 그 수단이 전략임. 이를 위해 기업은 외부환경분석을 통해 기회와 위협을 파악하고 내부자원 및 역량분석을 통해 강점과 약점을 파악한 후 기회를 최대한 활용하기 위해 강점을 이용하고 위협에 적절히 대응하도록 약점을 보완, 회피하는 전략을 개발 실행해야 함. 한국기업들이 경영전략의 필요성을 절감하게 된 것은 97년 외환위기 이후부터임.☞전략의 기본 프레임워크① 비전(목표)설정② 외부환경(외부환경 + 미시환경) 분석③ 내부자원 및 역량의 객관적 평가④ 전략수립과 실행(사업부(경쟁)전략, 기업전략)⑤ 지속 가능한 경쟁우위 창출⑥ 경영성과☞경영전략의 유용성과 학습목표본 과목에서 배우는 기법과 개념은 ① 복잡한 경영현실 속에서 환경을 단순화하여 중요한 이슈를 찾아내고 이해하는데 도움이 됨. ② 보다 유연하고 혁신적이며 상황에 적합한 의사결정을 하는데 필요한 전략적 사고와 통찰력을 배양하는데 도움. ③ 기업이 나아갈 방향설정 및 개인의 커리어 설계에 도움. 경영전략에는 회계학이나 재무관리와는 달리 단일한 정답이나 공식은 없음. 따라서 환경의 불확실성이 높아지고 변화의 속도가 빠를수록 전략적 의사결정의 중요성도 높아짐.

경영/경제| 2009.06.18| 2페이지| 1,000원| 조회(443)

경영전략, 영화산업, 9.11테러, 자기변신

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다각화전략

9장. 기업의 다각화전략기업전략으로서 다각화 : 범위의 경제(다각화, 시너지), 규모의 경제(전문화, 특화)* 기업전략의 개념① 복수의 비지니스를 보유한 기업의 관리② 기업의 사업범위를 결정하는 문제③ 기업전략의 지배적 패러다임은 기업 핵심역량을 파악하고 확보하여 이를 중심으로 사업구조를 재조정하고 시너지를 창출하느냐기업전략의 유형(2가지)① 사업배치전략(기업의 사업범위를 어떻게 영위할 것인가. 태평양구조조정-사업범위를 좁히는 것, 다각화-사업범위를 넓히는 것, 가치사슬 중에서 어느 부분을 수직적 통합 및 아웃소싱-사업범위 재조정)② 기존산업 간의 관계조정을 통한 시너지 창출 전략(기존사업 간에 자원을 배분, 공유, 이전하여 시너지를 창출-기업전략의 키워드 중 하나가 시너지(1+1이 2보다 더 큰 경우, 쥐는 쥐인데 잡기 어려운 쥐가 시너지로서 그만큼 시너지 창출어려움))* 다각화의 목적(주된 목적은 셋째(시너지)와 다섯째(내부시장)임)첫째, 성장추구(이윤극대화가 아닌 외형크기확대로 상장된 경우 도덕적 해이로 다각화의 목적이 될 수 없음. 우리나라 전문경영인 체제 아니라 적용한계)둘째, 위험분산(주주가 포트폴리오를 구성하면 비체계적 위험 회피, 자본자산결정모형에서도 위험은 체계적 위험인 베타로만 표시되며 비체계적 위험은 고려하지 않음. 따라서 위험분산은 다각화의 목적이 될 수 없음)참고) 기대수익률 = 무위험수익률 + 위험프리미엄로 표시됨. 이를 복잡한 수식으로 표현한 게 바로 저 유명한 ‘자본자산 가격결정모형(capital asset pricing model；CAPM)’임. CAPM : 기대수익률_E(Ri) = 무위험수익률_Rf + 위험프리미엄_[Rm - Rf]βi(βi는 체계적 위험으로 전체주가지수와 개별주가를 회귀분석해 구함)셋째, 범위의 경제(시너지)(유형자원에서 발생사례로 진로가 쿠어스(카스)합작으로 진로의 기존유통망과 서비스망 활용, 무형자원에서 발생한 사례로 대기업의 브랜드와 명성, 기술력(캐논), 고객데이터베이스(아마존), 조직상에서 발생한 사례로 캐논, 캐논은 핵심기술을 조합하여 신속한 신제품 출시)넷째, 시장지배력(다른 사업 분야에서 나온 수익으로 가격경쟁가능(약탈적 가격결정), 현대와 엘지가 상호구매를 통해 삼성을 견제한 사례, 여러 시장에서 서로 경쟁하므로 경쟁자제)다섯째, 내부시장 활용(외부보다 많은 정보를 가진 내부에서 쉽게 자본과 인력을 조달하는데 이점, 내부자본시장과 내부노동시장의 활용)시너지 창출효과는 생각보다 어렵고 시너지 창출을 시도하다가 성공한 사례보다 실패한 사례가 더 많음. 예컨대 90년대 미국에서는 M&A의 광풍이 불어 M&A가 많이 일어났는데 분석결과 60-70% 정도가 시너지 창출에 실패함. 다각화과정은 진화론적인 관점에서 보는 경향이 최근 추세임.사례) 캐논의 다각화 성공사례캐논은 현미경을 만드는 회사로 출발하여 광학기술의 핵심역량을 카메라 사업으로 확대함. 카메라사업에서 확보한 정밀기기제조기술을 복사기사업으로 확대함. 복사기사업 분야에서 획득한 전자기술을 발판으로 레이저프린터, 반도체제작기계 산업으로 진출함. 캐논은 기존의 핵심역량을 활용하면서 동시에 새로운 핵심역량을 확보함. 특히 사업부간 핵심역량의 공유와 핵심역량관점에서 사업 포트폴리오를 관리해야 함. 캐논은 수익성이 없는 많은 분야에서 철수함. 사무기기인 복사기와 프린터사업부가 커짐에 따라 현미경사업에서 철수하고 점차 사양화된 다른 사업에서도 철수함. 즉 끊임없는 탐색과정을 통하여 신규사업진출과 기존의 사양산업에서 철수함으로써 캐논의 핵심역량을 발전시킴. 따라서 다각화는 핵심역량의 확대적용과정이라고 할 수 있음. 사업부간 공유가 없으면 전략사업부와 포트폴리오 관리기법이 핵심역량축적에 저해요인이 될 수 있음.사례) 프랑스의 비벤디 유니버설 시너지 창출 실패사례사례) GE의 시너지 창출 성공사례사례) 디즈니의 시너지 창출 성공사례사례) 대우의 몰락* 사업 포트폴리오 구성과 관리기법① BCG 매트릭스장점 : 이해하기 쉽고 적용이 용이함. 단순 명확한 전략제안 가능(캐시카우는 유지, 개는 정리, QM는 캐시카우에서 창출한 현금으로 지원해 스타로 만들기, 스타는 시장점유율 제고)단점 : 현금흐름에만 초점을 맞추어서 최근 중요시되는 자원 및 역량의 연계성을 무시, 너무 단순해서 시장규모 등 다른 중요한 변수가 고려되지 않음(시장규모 100억 성장률 100%시장과 시장규모 1조 성장률 20%인 경우 후자가 더 매력적), 산업을 어떻게 정의하느냐 등의 측면에서 오류발생가능(BMW는 고급차시장점유율 20%이나 자동차산업으로 보면 1%)② 맥킨지의 9박스 매트릭스장점 : BCG매트릭스보다 정교한 분석이 가능하고 세분화된 전략적 제언이 가능함.단점 : 주관적, 자의적 지표가 포함되었고 복잡해서 실제로 사용하기가 쉽지 않음. 따라서 매킨지는 자기에게 맞기면 된다고 하는데 돈이 많이 들어감. 따라서 모든 요소 대신에 중요한 요소 2-3개만 고려.* 신규사업진출다각화 평가기준(2가지)① 포터의 다각화(신규사업진출) 평가기준첫째 산업매력도, 진입비용, 시너지 창출 등 3가지 테스트를 모두 통과해야 하며 하나라도 불합격하면 다각화를 하지 않는 것이 타당하다고 포터교수는 말함. 산업매력도는 산업구조분석을 통해 매력도가 높아야 하고 진입비용이 높아 미래에 창출이 예상되는 이익을 잠식하지 않아야 함(시장에 빨리 진입할 수 있게 해주는 대가로 인수프리미엄이 붙는데 시너지로 창출되는 가치가 인수합병비용을 회수하고도 남아야 함). 비벤디의 사례에서처럼 메시에 회장이 유니버셜 스튜디오를 인수하기 위해 시가총액의 54%를 프리미엄으로 주면 미래 예상이익을 잠식함. 시너지를 내기 위해서는 신규비지니스와 기존비지니스가 잘 연계되어야 함. 신규사업진출은 실패할 확률이 굉장히 높기 때문에 보수적인 관점에서 접근해야 한다는 것이 포터교수의 주장임.② 핵심역량을 기반으로 한 다각화 평가기준(단 2가지일 때 다각화)(관련 다각화)첫째 기존핵심역량을 업그레이드 할 수 있을 때사례) 시스코둘째, 기존의 핵심역량을 타 산업에서 유용하게 활용할 수 있을 때사례) 한국반도체업체의 LCD산업진출

경영/경제| 2009.06.18| 3페이지| 1,000원| 조회(426)

포트폴리오, 다각화전략, 기대수익률, 자본자산

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경쟁전략

6주차 사업부수준의 경쟁전략제 6장 경쟁우위와 경쟁전략6.1. 경쟁우위란?경쟁우위는 경쟁사대비 경쟁력을 확보하는 것. 경쟁력은 수동적으로 결정되는 것이 아니라 전략적인 선택에 의해 능동적으로 결정됨. 마이클 포터는 “Prosperity is Created, Not in Inherited"(번영은 창조되는 것이지 유산으로 물려받는 것이 아니다). 경쟁우위는 외부환경변화에 신속하게 대응하거나 기업의 경영자원의 혁신능력, 핵심역량의 적합성에 의해 획득됨. 경쟁우위의 원천은 경영자원과 핵심역량임.6.2. 경쟁전략의 주요 요소지금까지 외부환경(거시+미시(산업구조분석기법)), 자사의 경영자원 및 핵심역량(가치사슬을 통한 핵심역량분석 기법)은 경쟁전략의 수립과 시행의 첫 단계 분석임. 그러나 실제 해당기업의 사업단위의 경쟁전략을 수립하기 위해서는 구체적인 정보 즉 경쟁자가 누구인가? 어떤 경쟁자인가? 경쟁자의 전략과 목표, 자원은 어떠한가? 등에 대한 정보를 바탕으로 경쟁전략(구체적 경쟁방법)을 수립해야 함. 마이클 포터는 수익성은 경쟁에 의해 좌우되며 경쟁에 영향을 미치는 5가지 요인으로 기존경쟁자간의 경쟁, 구매자와의 교섭력, 공급자의 교섭력, 대체품의 위협, 신규진출기업의 위협 등 5가지 경쟁요인을 통한 분석틀로 ‘산업구조분석틀’ 또는 ‘5 forces model'을 제시한 바 있음.6.3. 경쟁우위와 경쟁전략경쟁 우위를 창출하기 위한 3가지 전략경쟁에 대한 올바른 개념을 가진 뒤 경쟁에 이기는 경쟁전략은 고객입장에서 원가우위(가격경쟁)와 차별화 우위(비가격경쟁)를 들 수 있음. 즉 고객에게 제품을 싸게 공급하든지, 아니면 가격은 비싸지만 독특한 혜택을 제공하는 것임. 또한 기업입장에서 자원과부족의 여부에 따라 산업전체를 목표로 할 것인지 아니면 세분시장을 목표로 할 것인지가 결정될 수 있음. 즉 본원적 전략으로 원가우위 전략(규모의 경제, 경험곡선), 차별화 전략(서비스, 디자인, 브랜드 이미지, 기술), 집중화전략(틈새시장으로 중소기업에 적절) 등 3가지로 나눌 수 있음. 집중화 전략은 다시 원가 집중화 전략과 차별적 집중화 전략으로 나눠짐. 포터는 어정쩡한 전략이 나쁘다고 말했으나 본인의 개념을 수정해 중간에 있더라도 자신만의 독특한 포지션을 가지면 좋은 전략이라고 수정함.본원적 전략경쟁우위로서원가우위경쟁우위로서차별화 우위경쟁영역으로서산업 전체(대기업)원가우위전략차별화 전략경쟁영역으로서세분시장(중소기업)원가 집중화전략차별적 집중화전략경쟁은 곧 남과 달라야 살아남을 수 있다는 절박한 환경을 의미함. 포터는 남과 다르게 하는 전략을 통해 경쟁우위를 창조하는 것임. 다르게 하는 방법에는 여러 가지가 있지만 기본적인 것은 첫째, 남들과 같은 가치를 가진 상품이라면 더 싸게 만들든지, 비싸다면 남들과 다른 가치를 주든지 해야 한다는 것임. 핵심은 “남과 달라야 한다는 것”임. 기업이 똑같은 방식으로 경쟁해서는 비교우위를 가질 수 없으므로 포기할 것은 포기하고 새로운 목표를 설정하는 것이 경쟁력을 높이는 길이라고 포터는 조언함.사례 1- 월마트의 원가우위 전략월마트는 선발업체인 K-마트와 경쟁에서 이기기 위해 첫째, 자본력과 후발업체로서의 한계를 극복하기 위해 농촌지역의 소도시를 중심으로 공략함. 이는 경쟁이 미미하고 경쟁이 안되는 기존의 잡화점 영역을 흡수할 수 있고 우선 선점의 효과를 노릴 수 있다는 장점이 있음. 구매자의 접근을 용이하게 하기 위해 고속도로 상에 위치함. 이러한 전략은 1980년대 생활 및 주거지 패턴이 도심에서 교외로 이동하면서 더 효과를 발휘함. 둘째, 제품의 저가공급을 위해 효율적인 물류시스템을 구축함. 이밖에도 바코드 시스템, EDI(전자데이터 교환), POS(point of sales), 스캐너 자동발주 시스템 등 다양한 전자상거래 기법을 도입하여 물류비용을 최소화했음. 위성통신시스템의 성공적인 구축은 매장과 트레일러의 움직임, 몇시 몇분에 점포도착 등을 정확히 파악하게 함.사례 2- 나이키의 차별화전략나이키의 차별화 전략의 핵심요인은 상품개발과 스타 마케팅을 들 수 있음. 나이키는 자체 생산 공장이 없고 OEM(주문자 상표)방식으로 생산하는 대신 과학적인 상품개발과 디자인, 제품광고 및 판촉활동에 막대한 투자를 함. 인체공학을 연구하는 과학자와 디자이너 600명이 상품개발. 특히 디자인은 상품디자인팀, 그래픽디자인팀, 환경디자인팀, 영화비디오 사업팀으로 세분화함. 최고의 인기스타를 택해 스타마케팅을 펼침. 농구화의 마이클 조던, 골프용품의 타이거 우즈, 월드컵의 브라질 축구팀 등이 대표적인 예가 됨.사례 3- 만도공조의 집중화 전략만도공조는 자동차 및 건물 냉방시스템 전문기업이었으나 김치냉장고 딤채를 개발해 김치냉장고 전문기업으로 변신하는데 성공함. 딤채는 체험마케팅을 전개해 구전효과를 극대화하고 김치 데이터베이스 구축, 신선한 김치 보관을 위한 온도편차 1도 유지 기술도입 등 신제품개발과 김치냉장고 시장에 집중화노력으로 성공함.* 경쟁전략의 대가인 마이클 포터의 충고경쟁을 넓게 이해하라. 경쟁요인은 라이벌 기업뿐만 아니라 대체품, 구매자와 공급자, 잠재적 경쟁자에도 있다. 경쟁에서 비교우위는 어떻게 남들과 다를 것인가에 달려있다. 차별화에 대한 비젼이 없으면 경쟁에서 도태될 수밖에 없다. 경쟁우위를 점하기 위한 기본전략에는 원가우위, 차별화, 집중화가 있다. 어느 하나를 선택해서 집중하지 못하는 어중간한 상태를 경계하라. 효율성 향상을 전략이고 착각하지 말라. 전략은 열심히 하는데 있지 않고 다르게 하는데 있다.사례 4 - 크라이슬러나 닛산은 경쟁자인 GM, 포드, 도요타보다 가격이 더 싼 것도 아니고 BMW, 벤츠처럼 품질이 뛰어나지도 않은 어중간한 상태에 빠져 각각 벤츠와 르노에 인수 합병되었음. 할인점의 선도기업이었던 K-마트도 경쟁자인 월마트보다 원가 경쟁에서 뒤지고 특정제품을 중심으로 할인점을 운영하는 홈데포, 이케아 등 집중화 전략을 구사하는 기업에게 밀려 어중간한 상태에서 파산함.6.4. 그 외의 경쟁전략모델* 맥킨지 : 경쟁전략의 주요 요소는 맥킨지의 3C(고객 Customer, 자사 Company, 경쟁사 Competitor)로 정의 할 수 있음.* 마이클 포터의 다이아몬드 모델(생산요소 조건 Factor Condition, 수요조건 Demand Condition, 관련 및 지원산업 Related Supporting Industries, 전략 구조 경쟁 Firm Strategy Structure & Rivalry)로 정의할 수도 있음. 먼저 경쟁이란 넓게는 소비자와의 경쟁(소비자 요구를 맞추는 경쟁, 초일류기업은 소비자 요구를 넘어서는 경쟁)과 경쟁자와의 경쟁(포지티브섬 경쟁(윈윈게임), 제로섬 경쟁, 네가티브 경쟁)으로 구분할 수 있음.6.5. 경쟁자와의 경쟁(포지티브섬 경쟁, 제로섬 경쟁, 네가티브 경쟁)경쟁은 상대적 개념. 경쟁자와 상호관계를 통해 경쟁양상을 파악하고 경쟁전략은 경쟁자 대응에 따라 수정 보완되어야 함(전략적 사고와 게임이론). 이를 위해 경쟁자의 추구목표와 전략적 비전을 파악해야 하며 우리의 주력시장에 어느 정도 전략적 중요도를 가지는지, 경쟁자의 경쟁유형과 경쟁방식, 경쟁자의 자원과 역량을 파악하여 자사의 강약점을 파악해 자사의 강점을 경쟁사의 약점에 집중시킴. 자사의 경쟁전략이 경쟁사에 어떤 영향을 미치고 경쟁사 반응에 대한 대응전략에 대한 시나리오를 가지고 있어야 함.먼저 이로운 경쟁자인지 해로운 경쟁자인지를 구분이로운 경쟁자(산업측면)① 시장 규모 확대. 사례) 동원산업과 사조산업, 브랜닥스 치약, 녹즙기 사례(실패사례), 음식점이 모여 있는 것② 명성 있는 경쟁자는 산업이미지를 향상. 사례) 무스제품과 태평양화학③ 자사와 동일기술을 이용하는 경쟁자는 산업표준에 기여. 사례) 소니 베타방식과 마츠시다 VHS방식④ 경쟁자는 진입장벽을 높임. 정부에 대한 협상력 강화. 혁신 및 차별화의 기회제공 사례) 이동 통신 산업따라서 포지티브 게임을 하라① 포지티브 게임, 윈-윈 전략(충돌코스를 피하라, 경쟁자와 함께 사는 길을 찾아라)경쟁자보다 더 두툼한 돈지갑을 갖고 있지 않다면 치열한 가격경쟁은 도움이 안 됨. 가격경쟁을 심화시키기보다는 완화시키는 윈-윈 전략이 바람직함.사례) 1993년 미국의 항공사 TWA(트랜스월드에어라인)사례) 일본의 게임산업 : 닌텐도는 7-14세 대상, 최고 품질 1-2개 제품만 전념, 세가는 14세 이상 대상, 그래픽기술을 이용해 난이도가 높은 게임에 집중, 소니는 CD-ROM 기술이 일반화되는 1995년 이후에 참여, 모든 회사가 차별화전략으로 게임산업을 성장시킴② 제로섬 게임어쩔 수 없이 제로섬 게임이 된 경우 경쟁전략제로섬 게임에서는 지지 않는 것이 최선의 전략(미니맥스(min max) 전략). 제로섬 게임의 대표적인 예인 고스톱, 포커의 경우 “내가 어떻게 하면 돈을 따나?” 혹은 “상대가 어떻게 하면 돈을 따지 못할까?” 상황이 제로섬 게임과 같은 상황으로 판단되면, 보수적인 전략이 필요하고, 넌제로섬 게임의 상황이라면 좀 더 적극적인 전략이 필요(축구 공격과 수비).

경영/경제| 2009.06.18| 4페이지| 1,000원| 조회(550)

수익성, 경쟁전략, 구매자, 차별화 우위

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