임금피크제의 시행과 바람직한 발전 방향오세욱중국통상학과 20091598Ⅰ. 서론 021. 문제 제기 02Ⅱ. 본론 031. 임금피크제 개념, 유형 032. 임금피크제 - 정부의 제도 043. 실행 사례, 현황 054. 임금피크제 장·단점 08Ⅲ. 결론 091. 바람직한 발전 방향에 대해서 092. 요약 09Ⅰ. 서론1. 문제제기현재 우리나라는 고령화로 인한 문제를 겪고 있다. 이는 일본, 유럽권의 다른 선진국들 역시 안고 있는 문제이지만, 우리나라의 고령화 속도는 다른 선진국들과 비교하여 월등히 높아 더욱 문제가 되고 있다. 한국의 65세 이상 인구 비율은 2000년 전체 인구의 7.2%, 2012년 11.8%인데 2020년 15.7%, 2030년엔 24.3%까지 높아질 것으로 예상된다(통계청, 2012). 이러한 추세로는 고령화 사회에서 65세 이상 고령자 인구가 전체 인구의 14%를 차지하는 고령사회로 7~8년 안에 도달하게 될 것인데, 이런 급격한 변화에 맞춘 준비가 없다면 큰 혼란이 야기될 것이 분명하다. 노인이 기대 수명에 비해 너무 이른 나이에 퇴직하게 되면 금전적으로 노후 보장의 문제, 사회적 욕구 충족의 불가능 등으로 인한 삶의 질 저하라는 문제가 생긴다. 하지만 고령화 사회의 문제는 단순히 노인들만의 문제가 아니다. 이는 기업의 내부 인력 비율 역시 고령화 과정에 있다는 뜻이기도 하다. 고령화 문제는 기업이 인사 문제를 두고 저울질 하게 만든다. 기업은 고령 근로자가 폭넓은 지식과 경험을 갖고 있으며, 일에 대한 책임감이 강하고, 근무태도가 좋고 모범적으로 일한다는 점을 꼽아 선호하는 반면, 고령 근로자가 변화에 대한 적응력이 떨어짐, 작업능력이나 능률이 떨어짐, 생산성에 비해 임금이 너무 높음, 배치, 처우의 어려움 등의 이유로 꺼리기도 하기 때문이다. 고령 근로자에 대한 이런 장, 단점은 기업의 선택을 어렵게 만드는 요인이다. 즉, 우리나라와 같이 연공서열제도가 자리잡은 기업 문화에서는 고령의 직원들에게 높은 임금을 제공해야 하니 인건비 부 감축하는 제도이다. 임금피크제의 요점은 일정 나이 이후부터의 임금의 동결 또는 감축을 통해 생산성을 보장한다는 것에 있다. 임금피크제의 목적은 노-사 관계마다, 또 임금피크제의 종류마다 조금씩 차이가 있지만, 가장 기본적인 목적은 노동자는 해고에 따른 경력의 단절을 피하고 고용과 소득안정을 보장받을 수 있으며, 기업은 인력 구조조정에 의한 노동자와의 갈등을 피하고 생산성을 확보하며, 국가는 청년실업 문제와 사회보장비용 부담이 완화된다는 것이다. 이러한 제도는 연공서열제도 하에서 의미가 있는데, 우리나라는 일본의 기업문화가 우리와 비슷하다는 것을 바탕으로, 우리보다 앞서 고령화를 겪으며 문제점을 해결해나가던 일본으로부터 임금피크제를 벤치마킹 해왔다고 볼 수 있다.임금피크제 이전에도 임금 삭감이라는 수단을 통한 여러 형태의 제도가 있었다. 직무전환, 재입사 및 임금 커브제 등이 그것이다. 하지만 임금피크제는 단순한 임금 삭감이 아니라 ‘정년과 연계된’ 임금 삭감이라는 점에서 의의가 있으며, 노동부의 임금 피크제 최종 보고서에 따르면 우리나라에서 논의되고 있는 임금피크제 역시 정년 보장, 연장형에 치중되어 있다고 할 수 있다. 임금피크제는 세가지 유형, 정년고용보장형, 정년연장형, 고용연장형으로 나뉜다. 자세히 살펴보도록 하자.(1) 정년고용보장형정년보장형은 근로자가 현재 기업의 정년을 보장 받되, 어느 시점 이후부터 임금을 동결하거나 감축하여 조정하는 것이다. 이 유형의 임금피크제에서 중요하게 논의되는 것은 임금을 어떻게 조정하느냐인데, 이 방법이 매우 다양하다. 임금상승폭을 둔화시켜서 운영하는 둔화형, 근로자의 일정한 연령에서부터 정년연령까지 그 조건을 그대로 유지하는 수평형, 일정 연령에서부터 정년연령까지 점차적으로 임금을 감소시키는 점감형 등이 있다. 대부분의 방법이 근로자의 임금을 감축하는 것이기 때문에 근로자 입장에서는 큰 불만이 제기 될 수 있으며, 더 나아가서는 기업과의 마찰을 빚을 수도 있으므로 각 현실 상황에 맞는 방안을 선택하는 것이 중요하다. 정년이 된 근로자를 다시 고용하는 것이다. 물론 조건적으로 임금 조정이 이루어진다. 이는 퇴직한 근로자를 다시 고용하는 재고용제, 정년이 된 근로자를 퇴직시키지 않는 근무연장제, 정년제폐지 등으로 다시 세분화 된다. 하지만 전원재고용이 가능한지, 기업이 원하는 특정 근로자만 재고용이 이루어지는지, 또 계약직인지 정규직인지, 퇴직 후에 정말로 제도가 적용되는지 등의 문제가 정리되지 않아 역시 많은 피드백이 필요하다.2. 임금피크제 - 정부의 제도정부는 임금피크제와 직, 간접적으로 관련된 다양한 고용 정책을 실시하고 있다. 정부가 내세우는 임금피크제의 기본 지향점은 ‘장년 일자리는 이어주고, 청년 일자리는 열어줍니다’이다. 이는 임금피크제를 통해 노인 문제만큼 청년 실업의 문제에도 같은 비중을 두고 해결해 나가겠다는 의미라고 해석할 수도 있을 것이다. 현재 정부는 권고 조치에 따라 전체 공공기관 중 약 91%~92%에 달하는 287기관에 임금피크제 도입을 완료하였으며, 이미 임금피크제가 도입되어 있는 민간기업들을 위시하여 일반 기업들로까지 임금피크제 도입에 박차를 가하고 있다. 정부는 우리 사회가 아직 고령화 사회에 들어서기 전부터 「고령자 고용 안정법」을 통해 60세 정년 노력 의무 조항을 권고해 왔으며 고령화 사회에 들어서자 「고령자 고용 안정법」을 대폭 수정하였고 2013년엔 60세 정년을 법령으로 만드는 등의 노력을 통해 고령 근로자 고용 촉진에 꾸준히 힘쓰고 있다. 노동부를 통해서는 임금피크제에 대한 사회적 분위기 조성을 위한 노력 ? 2004년 ‘사례로 알아보는 임금피크제 매뉴얼’ 배포 ? 을 하고 있다. 또 정부는 고용보험기금에서 약 107억원을 돌려 2006년부터 ‘고령자 고용연장을 위한 임금피크제 도입 지원 방안’과 그 밖의 재고용 장려금 등에 따라 재정적 지원을 하고 있다. 정부의 임금피크제에 따른 재정적 지원 방법은 크게 보아 세가지 유형이다. 첫째, 임금피크제가 적용된 근로자에게 삭감 금액 일부를 지원, 즉 54세 이상 노동자의 임금이 10무를 담당하게 되는데 본인의 희망, 능력 경력 등이 감안된다. 이러한 업무들은 그동안 외주형태로 운영되던 것으로 비교적 업무강도는 낮지만 경험과 노하우를 필요로 한다는 점에서 임금피크제의 의미를 잘 구현해낸다고 할 수 있다. 신용보증기금의 임금커브제란 만54세를 정점으로 해서 55세부터 점차적으로 임금을 감소시켜 나가는 것이다. 근로자의 생산성에 맞는 임금을 설정하여 지급하는데 아래의 표에서 보듯이 1차년도에는 피크때인 54세때의 75%, 그 후로 55%, 35% 수준으로 하향 조정되어 있다. 이러한 임금수준은 직무의 난이도, 동일 연령의 공무원 등의 임금수준이 모두 감안된 것이다. 신용보증기금은 임금피크제를 도입한 후 근로자의 고용불안 해소, 노후 생활의 안정, 기업의 인력구조조정 효과, 인건비 절감, 사회적 측면에서의 실업 문제 해소, 인적자원의 유연한 이용 등을 효과로 꼽았다. 신용보증기금의 임금커브신용보증기금은 임금피크제 실시 이후에도 정규직 신분이 유지되며 기타 복지후생이 종전과 동일하다는 점에서 임금피크제 대상 근로자들의 편의가 배려되었다는 것을 알 수가 있다.정년고용보장형의 또 다른 기업 사례로는 한국도로공사이다. 한국도로공사는 2006년에 정년고용보장형의 임금피크제를 도입하였는데, 분류는 정년고용보장형으로 하고 있지만 사실상 정년보장형과 연장형의 조합이라고 볼 수 있다. 첫 해에는 피크 임금의 90% 수준의 임금을 받고 매년 10%씩 줄어드는 식으로 진행되고 있다. 임금조정기간은 4년이며, 임금굴절연령은 55세이다. 특이한 점이 있다면 한국도로공사는 전 직종을 대상으로 임금피크제가 적용되지만, 직급으로 따지면 3급 이상의 직원들만이 대상이고, 이 중에서도 2급의 근로자들은 임금피크제 적용을 거부하고 자리에서 물러나는 경우가 꽤 있다는 것이다.(2) 정년연장형정년연장형에 속하는 임금피크제를 도입한 기업은 LG전자이다. 아래 그림처럼, LG전자는 기존의 정년(만 55세, 2009년 기준)을 만 58세로 연장하면서 55세 이후 매년 임금을 10%씩 삭수 있다. 연장된 정년 2년 동안 첫째 해는 연장 직전 기본임금의 90%, 둘째 해는 연장 직전 기본임금의 80%가 적용되고, 정년 재채용 2년 동안은 매해 60%를 적용한다. 세부 사항에서는 LG전자와 같이 만 52세 이상의 직원은 승진 대상에서 제외되며, 베이스업(임금교섭 인상분)은 유지된다. 복리후생과 예우 역시 지켜진다.시멘트 사업과 레미콘 사업을 중점으로 하는 성산양회(주)가 도입한 임금피크제 유형 역시 고용연장형에 해당한다. 2005년 처음 도입되었으며, 기능직만을 대상으로 한다. 임금삭감 항목은 기본급이며 임금굴절연령은 55세이고 3년간 고용이 연장된다. 연장기간동안 해당 근로자들은 피크임금과 대비하여 1차 년도에 80%, 그 후에 75%, 70%를 지급받게 된다.이 밖에도 기업들은 기업의 목적과 현 상황에 맞추어 각기 다른 유형의 임금피크제를 적용하고 있다. 앞서 말했듯이 공기업은 약 90%가 이미 임금피크제를 실시하고 있으며, 많은 사기업들의 계열사에서도 임금피크제가 실시되고 있고 도입하지 않은 기업들도 대다수가 활발한 논의 중에 있다. 우리나라에서 실시되고 있는 대부분의 임금피크제는 정년보장형에 해당하는 편이다. 정년보장형 임금피크제는 노조·기업 및 고령 근로자의 이해가 균형을 이루기 때문이라고 할 수 있는데, 즉 기업은 인건비 절감이 가능하고 노조는 인사적체가 해소되어 승진의 숨통이 트이며 근로자는 정년까지 일을 할 수 있기 때문이다.4. 임금피크제 장·단점지금까지 앞서 논의해 온 임금피크제의 도입 배경과 우리나라 기업에서의 실행 사례를 바탕으로 임금피크제의 장·단점을 알아보도록 할 것이다. 먼저 그 장점부터 살펴보도록 하자. 임금피크제는 그 유형마다 자세한 내용이 달라서 실질적으로 가져오는 효과 또한 조금씩 차이가 있지만, 전체적인 관점에서 보도록 하겠다. 임금피크제는 38선(38세가 되면 퇴출 대상), 오륙도(50-60대가 되도록 회사를 다니면 도둑과 같다)라는 신조어가 유행하는 현 세태에서 최소 정년을 보장받거나, 연장할 수 있는 수단
샤오미의 과거, 현재 그리고 미래오세욱중국통상학과 20091598서론01본론기업소개02사업환경04-외부환경요인04-내부환경요인06문제점09해결방안10요약11참고문헌13국제비지니스문화 강의제출일 : 2015.11.17Ⅰ. 서론스마트폰 시장에 대지각 변동이 일어났다. WSJ(월스트리트저널)에 따르면 2014년 2분기 샤오미(小米)가 삼성(SAMSUNG)을 제치고 중국 내 스마트폰 시장점유율 1위를 차지하였으며, 충격의 여운이 가시기도 전에 그 해 3분기에는 애플(APPLE), 삼성과 어깨를 나란히 하여 전 세계 시장점유율 3위에 오른 것이다. 생긴지 갓 5년 밖에 되지 않은 중국의 스마트폰 신생기업 샤오미가 이 시장을 무섭게 치고 올라오더니, 결국 중국 내 같은 업계의 화웨이(??)와 레노버(LENOVO)를 제치는 것은 물론 글로벌 기업인 애플과 삼성까지 제친, 업계가 발칵 뒤집어질만한 일이다. (도표 출처 : Canalys, 2014)신생 기업이 시장을 재패하던 대기업들 사이에서 당당하게 살아남은 것으로도 모자라 이젠 완전한 1위의 자리까지 넘보고 있으니 사람들은 샤오미의 이런 성공신화에 주목하지 않을 수가 없다. 하지만 샤오미는 무언가 다르다. 샤오미의 분석 사례는 물론 샤오미를 정의내리는 일 조차도 기존의 것들과는 다르다. 당장 샤오미를 스마트기기 회사로 불러야 할 것인가, 인터넷 회사로 불러야 할 것인가, 더 큰 범주로써 IT회사로 불러야 할 것인가 조차 애매하다. 샤오미의 성공신화를 둘러싼 외부·내부 환경 역시 특이점이 많다. 대기업들로 인한 진입장벽이 높은 이 시장에서 틈새공략으로부터 시작하여 끝끝내 자리를 잡고야 만 이 무시무시한 저력을 가진 기업은 과연 어떻게 탄생했을까. 지금 이 순간에 또 어떤 기적의 행보를 이어가고 있는 것일까. 바람처럼 왔다가 바람처럼 사라지는 한 순간의 신화는 아닐까. 앞으로 필자는 샤오미 기업 개요, 샤오미를 성장시킨 외부·내부적 사업 환경 요인, 샤오미가 당면한 문제점과 문제점 타개를 위한 전략방향의 논의를 통해 샤오미의nder Stone Technology Ltd를 설립하고 이끌어 중국 내 시청각 도구 공급자로 만들기도 했다. 2010년에는 Beijing Duokan Technology Co., Ltd를 설립하여 CEO가 되었고 현재 이 회사의 CEO와 샤오미의 부사장직을 겸임하고 있다. 리우 더(Liu De)는 샤오미의 산업디자인과 Ecosystem 프로그램 개발을 맡고 있다. 미국 캘리포니아의 Art Center College에서 석사학위를 받았다.5. 영입된 2명8명이 함께 샤오미를 공동 설립한 이후, 2명의 임직원을 새롭게 영입하였다. 휴고 바라(Hugo Barra)는 구글 안드로이드 개발팀에서 일한 경력이 있으며 현재 샤오미에서 Global division 사업을 맡고 있다. 첸 통(Chen Tong)은 샤오미의 컨텐츠 개발과 운영을 맡았다.-샤오미의 모토(출처 : Mi.com)샤오미는 공동 설립자들이 좁쌀죽을 먹으며 성공을 꿈꿨다 하여 샤오미(좁쌀)라고 이름 붙이게 됐다. 작지만 강하다는 뜻을 내포기하기도 한다. 다음과 같은 샤오미 로고에는 샤오미의 모토가 담겨있다. 그림의 'MI' 형상은 Mobile Internet의 약자이다. 샤오미가 이동통신 회사임을 대표하는 것이다. 샤오미의 로고를 거꾸로 뒤집어서 보면 마음 심(心) 글자가 되는데, 점 획수 하나가 빠진 모양이다. 이는 샤오미가 사용자로 하여금 근심 하나를 덜어준다는 뜻을 담고 있기도 하다. 또한 Mission Impossible의 약자라고도 하는데, 이처럼 샤오미는 브랜드에 많은 함축성을 담아 친숙함을 이끌어 내고, 나아가 세계 정복의 야심찬 포부까지 나타내고 있다는 것을 볼 수 있다. 샤오미의 기본 모토는 ‘???而生(열정을 다하는 인생)’이다. CEO 레이 쥔은 “태풍을 만나면 돼지도 날 수 있다”라는 말을 즐겨했다고 하는데, 여기서 ‘태풍’은 모바일 인터넷을 뜻한다. 샤오미가 단순하게 저렴한 스마트폰을 만드는 제조 회사가 아니라, 모바일 인터넷을 기반으로 한 그 이상의 것을 꿈꾸겠다고 하는 지향점이당한 비중을 차지할 수 있다는 것이 나타난다. 또한 2010~2011년부터 스마트폰 붐이 일기 시작해, 유럽권과 같은 선진국에서는 스마트폰 구매가 다소 소강상태에 접어든 것에 비하여, 중국은 이제야 일반 서민으로까지의 구매가 활성화되고 있으므로 기업에서는 반드시 공략해야할 요지이기도 하다. 위의 표를 보면 더욱 명확히 보이는 사실이다.(출처 : 양옥빈, 같은 논문, 재인용)중국 내에는 중국의 동부해안지역 경제특구 지정에 따라 한꺼번에 유입된 많은 국내·해외 제조 공장들이 있다. 자국 내에서 외주생산을 맡기고, 자국 내에서 판매까지 완료할 수 있어 원가를 더욱 더 저렴하게 할 수 있는 조건이 성립되는 것이다. 또한 이런 공장들이 집약적으로 모여 있으면 하드웨어·소프트웨어의 핵심 부품, 보편적 기술에 대한 접근성이 빨라 향후의 대책에 발 빠르게 대처할 수 있고 일단 시장에 자리를 잡는다면 서로 간 협력 하에 기하학적으로 발전할 가능성을 가진다는 장점이 있다. 샤오미가 임원진의 대다수가 마이크로소프트와 구글 등의 업계 최고의 기업에서 일한 경력을 바탕으로 회사를 운영하는 것과 직접 부품을 생산하기 보다는 외주에 맡긴다는 것을 보면 알 수 있는 사실이다.그러나 위험요소 또한 다수 존재한다. 위에서 설명한 것과 같은 시장의 이점을 따라 언제든지 샤오미와 같은 시장 진입자가 나타날 수 있다. 지속적인 신규 진입자의 후발 진입에 주의하지 않으면 도태되기 쉽다. 또 이미 진입해 있는 많은 기업들을 상대로 가격경쟁을 벌여야 하므로 종래에는 이익을 확보하는 수준에서 어느 정도까지 영업 이익 비율을 낮출 수 있는지를 지속적으로 고민해야한다. 비슷한 이유로 대체제의 위험 또한 존재한다. 샤오미가 애플 아이폰과 삼성의 갤럭시 시리즈를 모방하는 것으로 시작하여 큰 인기를 끌었듯이 샤오미 또한 많은 경쟁자들에게 모방 될 수 있는 위험성이 있다.(나) 일반 환경일반환경의 가장 큰 요인으로 중국의 인구를 빼놓을 수 없다. 14억의 대인구를 자랑하는 중국에서 제품이 ‘조금 팔린다’라는 기준은트웨어 중심의 회사이고, 또 더욱더 그렇게 되기를 지향하고 있는 회사이다. 즉, 샤오미는 소프트웨어를 플랫폼으로 삼아 발전하는 회사라고 할 수 있겠다. 이러한 방식은 현재 아마존과 애플의 방식과 유사하다. 자사 소프트웨어와 콘텐츠를 통해 수익을 창출하는 것의 핵심은 그 기본 프로그램이 내장된 하드웨어를 최대한 많이 공급하고 사람들이 구매하게 함으로써, 자연스럽게 어플리케이션 마켓을 통한 어플 구매까지 이어지게 하는 데에 있다. 구글이 안드로이드OS를 탑재한 단말기 확대를 통해 플랫폼을 장악하였고, 아마존이 킨들을 통해 콘텐츠 수익을 올리듯이, 샤오미도 스마트폰 판매를 통해 자체 개발한 MIUI 플랫폼을 확산시킨 다음 콘텐츠 수익을 확대시키겠다는 목적을 추고하고 있는 것이다. 물론 아이폰은 그 단말기의 가격을 높은 가격에서 책정하는 반면, 샤오미는 이러한 대기업에 맞서 중저가의 가격을 제시한다는 점이 크게 두드러지는 차이점이다.(다) 모방에서 시작한 제품 창조샤오미 CEO 레이 쥔은 ‘레이 잡스’라고 불리기도 한다. 레이 쥔 자신이 애플의 CEO 스티브 잡스를 제일 존경할뿐더러 샤오미의 기본적인 디자인과 기술이 애플의 것을 많이 닮아 있기 때문이다. 심지어 레이 쥔은 신제품 소개 프레젠테이션을 할 때마다 검은 티셔츠와 청바지를 입고 나오며 손동작부터 ‘One more thing...'이라는 명대사까지 따라하여 스티브 잡스를 떠올리게 하는, 오마주 아닌 오마주를 하기도 한다. 이것이 벤치마킹의 적절한 사례인지, 아니면 그저 카피(COPY)인지는 후술하도록 하겠지만, 어쨌든 이런 레이 쥔의 전략은 저렴한 가격에 아이폰을 구매 할 수 있다는 듯한 인식을 심어주어 사람들에게 샤오미를 효과적으로 각인시킨 전략이라고 할 수 있을 것이다. 또한 샤오미의 MIUI 기술의 가장 큰 전제는 기존 안드로이드OS와 애플 IOS의 장점 부각과 단점 상쇄이므로 디자인 뿐만 아니라 기술적인 측면까지 전반적인 방면에 걸쳐 모방이 일어났음을 알 수 있다.(라) 외주제작과 유통과정의 차별화로 서 벗어날 수 있는가이다. 모티브에서 그치느냐, 불쾌한 수준의 모방이 되느냐의 문제인 것이다. 애플과 삼성이 대대적인 특허전쟁을 벌이고 있는 와중에, 샤오미는 중국 정부 정책의 허점 혹은 보호 속에서 짝퉁이라는 오명을 쓰고도 살아남을 수 있었다. 칼럼니스트 존 그루버는 이를 두고, “샤오미가 제품을 베끼는 데 부끄러움 없이 할 수 있는 한 많이 베끼고 있고, 애플 특유의 분위기까지 가져오고 있으며 중국 내에서만 팔기 때문에 특허에 취약하다”, “샤오미의 부끄러움 없는 애플 카피가 삼성보다 심각하다”라며 강력히 비판하였다. 창조의 바탕에 모방이 있음을 부인할 수는 없지만, 샤오미는 그 도가 지나치다는 것이 일반적인 사람들의 생각이다. 이는 중국 내수 시장 안에서는 크게 느껴지지 않을지 몰라도 전 세계를 시장으로 삼고 싶다면 분명히 극복해야 하는 문제이다. 기업 이미지, 브랜드 가치에 대한 문제로까지 확대 될 수 있다. 샤오미가 자칫하면 ‘도둑’으로 낙인찍힐 수 있는데, 이러한 불안 요소를 언제까지 가격 경쟁력으로 막을 수 있을지는 알 수 없다.(나) 품질 문제샤오미가 가격 경쟁에서의 우위를 통해 시장을 장악한 것이 가장 큰 특징이긴 하지만, 이 부분은 오히려 가장 크게 굴욕을 맛 볼 수 있는 부분이기도 하다. 가격 경쟁력은 ‘가격 대비 품질이 좋아’야지 생기는 것이지, 품질을 등한시 하고 가격을 낮춤으로써 생기는 것은 아니기 때문이다. 소비자들에게, “싼 것이 비지떡이다”, “그러면 그렇지” 등의 비난을 받지 않으려면 품질 개선이 지속적으로 이루어져야 한다. 현재 샤오미 스마트폰은 계속해서 터치 스크린 문제, 본체와 배터리의 발열 문제가 대두되고 있다.(다) 판매 후 서비스 문제(A/S)앞서 말했듯이, 샤오미는 오프라인 매장이 없다. 최근 들어서 오프라인 매장을 만들고자 하고 중국내 약 400여개의 A/S 지점이 생겼지만 샤오미의 무서운 성장에 비해서는 현저히 떨어지는 수치이다. 특히나 샤오미의 경쟁사 애플과 비교하면 그 수치를 훨씬 밑도는 수준이다. 보다 확실.
