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Cola wars continue: Coke and Pepsi in 2010 번역본 평가D별로예요

For more than a century, Coke and Pepsi vied for “throat share” of the world’s beverage market. The most intense battles in the so-called cola wars were fought over the $74 billion carbonated soft drink (CSD) industry in the United States.1 In a “carefully waged competitive struggle” that lasted from 1975 through the mid-1990s, both Coke and Pepsi achieved average annual revenue growth of around 10%, as both U.S. and worldwide CSD consumption rose steadily year after year.2 According to Roger Enrico, former CEO of Pepsi:The warfare must be perceived as a continuing battle without blood. Without Coke, Pepsi would have a tough time being an original and lively competitor. The more successful they are, the sharper we have to be. If the Coca-Cola company didn’t exist, we’d pray for someone to invent them. And on the other side of the fence, I’m sure the folks at Coke would say that nothing contributes as much to the present-day success of the Coca-Cola company than . . . Pepsi.31세기 이상, 코카인ot carry directly competing brands, however. For example, a Coke bottler could not sell Royal Crown Cola, yet it could distribute 7UP if it did not carry Sprite. Franchised bottlers could decide whether to participate in test marketing efforts, local advertising campaigns and promotions, and new package introductions (although they could only use packages authorized by their franchiser). Bottlers also had the final say in decisions about retail pricing.1987년 계약은 코카콜라에게 완전한 가격 통제권을 부여하지는 않았지만, 감미료 가격 변동에 따라 최대 가격을 설정하고 분기별로 가격을 조정하는 공식을 사용했다. 이 계약은 펩시가 최상급 병과 맺은 마스터 보틀링 계약과 달랐다. 그 협정은 병아리에게 펩시의 CSD 제품을 유통할 수 있는 영구적인 권리를 주었지만, 펩시가 결정한 가격과 조건에 따라 펩시로부터 원료를 구입하도록 했다. 펩시는 병마협회와 농축 가격을 협상했으며, 보통 소비자 물가 지수(CPI)에 근거하여 가격 인상을 협상했다. 그러나 지난 20년 동안 집중 제조자들은 종종 인플레이션의 증가보다 더 많이 농축 가격을 정기적으로 인상했다(그림 5 참조).코카콜라와 펩시와의 프랜차이즈 협정은 병들이 다른 농축산물 생산자들의 비콜라 브랜드를 취급하는 것을 허용했다. 병인들은 농축액 생산자가 도입한 새로운 음료를 판매할지 여부를 선택할 수 있었다. 하지만, 농축액 생산자들은 그들의 제품을 운반하기 위해 병들을 "권장"하기 위해 열심히 일했다. 그러나 병아리들은 직접 경쟁하는 상표를 들고 다닐 수는 없었다.시작했다. 우드러프는 어떤 수단을 써서라도 그 음료를 "욕망의 손길이 닿는 곳에" 놓으라고 프랜차이즈 술병을 몰아붙였다. 1920년대와 1930년대에 코카콜라는 식료품점과 다른 채널에서 사용할 수 있는 오픈톱 냉각기를 개발하였다.automatic fountain dispensers, and introduced vending machines. Woodruff also initiated “lifestyle” advertising for Coca-Cola, emphasizing the role that Coke played in a consumer’s life.Woodruff developed Coke’s international business as well. During World War II, at the request of General Eisenhower, Woodruff promised that “every man in uniform gets a bottle of Coca-Cola for five cents wherever he is and whatever it costs the company.” Beginning in 1942, Coke won exemptions from wartime sugar rationing for production of beverages that it sold to the military or to retailers that served soldiers. Coca-Cola bottling plants followed the movement of American troops, and during the war the U.S. government set up 64 such plants overseas—a development that contributed to Coke’s dominant postwar market shares in most European and Asian countries.Pepsi-Cola was invent—the main (albeit distant) competitor of the two CSD giants. It bought the Dr Pepper/Seven-Up Companies in 1995, and continued to add such well-known brands as Orangina (2001) and Nantucket Nectars (2002) to its portfolio. Then in 2008, Cadbury’s beverage business was spun off into an independent company, Dr Pepper Snapple Group.Bottler Consolidation and Spin-OffRelations between Coke and its franchised bottlers had been strained since the contract renegotiation of 1978. Coke struggled to persuade bottlers to cooperate in marketing and promotion programs, to upgrade plant and equipment, and to support new product launches.34 The cola wars had particularly weakened small, independent bottlers. Pressures to spend more on advertising, product and packaging proliferation, widespread retail price discounting—together, these factors resulted in higher capital requirements and lower profit margins. Many family-owned bottlers no longer had the resources needed to remain competitive.At a July 1ands, maker of the popular Vitaminwater drinks. The deal was the biggest acquisition Coke had ever made. Coke also entered the business of supplying coffee and tea to fountain/foodservice customers. By 2009, Pepsi had 43% of the U.S. non-carbs market share compared to Coke’s 32%.51In the $14 billion bottled-water category, both Pepsi (with Aquafina, 1998) and Coke (with Dasani, 1999) had introduced purified-water products that had surged to become leading beverage brands. Using their distribution prowess, they had outstripped competing brands, many of which sold spring water. However, the economic downturn in the late 2000s dampened future prospects for what had been the fastest growing beverage category between 2000 and 2007.52 Price-sensitive consumers sought cheaper alternatives such as private label bottled-water or tap water, exhibiting little brand loyalty compared to CSDs. Environmentalists also became more vocal in their criticisms against the use of plastic bottles, known as P없었다.

경영/경제| 2019.10.13| 29페이지| 3,000원| 조회(636)

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Cola wars continue: Coke and Pepsi in 2010 (HBS 9-711-462) 평가A좋아요

Case discussion questionsCola wars continue: Coke and Pepsi in 2010 (HBS 9-711-462)Use the 5-forces framework to explain why the soft drink concentrate industry has been so profitable.There has always been demand for soft drinks since early ages when the substitutes for them were only water. But gradually people start demanding something more, which means quenching the thirst with freshness. Thus the need for soft drinks came in.Bargaining power of suppliers▪ Low powerBargaining power of buyers▪ Locked in bottlers▪ Low power to consumersThreat of substitute products▪ Lots of substitutes, but advertising and widespread distribution limit their impact.▪ Consumers prefers soft drink over any other beverage.Threat of new entrants▪ Barrier to entry since high costs involved( advertising reputation)▪ Bottling process was capital intensive- high speed production linesIndustry rivalry▪ Secret ingredients, similar products, competition over promotion and advertising, brand loyal customers.Why imulated brand reputation and customer loyalty works. Began in late 19C, both Coke and Pepsi maintained their brand as sole, not interrupted or merged by any other company. With time, U.S customers get accustomed to these brand as they were born. This makes customer loyalty for two firms stronger. The two industries do not face major threats from new entrants, as Coke and Pepsi both have extensive bottling and distribution networks and huge economies of scale. Cork has about 250 bottlers and more than 900 plants around the world. It would take a considerable amount of capital investment to compete with the two companies, which should be seen as difficult. They also invest heavily to strengthen their advertising, marketing and distribution networks. Since 2010, Coke and its bottlers have invested more than 50 billion won in revitalizing new facilities, distribution infrastructure, equipment and retail customers. Pepsi spent 5.9 percent of its net profit on advertising and marketing in 20dustry’s profitsThe competition between Coke and Pepsi affected the industry's profits because they have branched out to other markets. By making high quality products and branching out to the food industry the profits have greatly increased.▪ The cola war enabled Coke and Pepsi to elevate their innovation level.▪ Coke was the first concentrate producer to build a nationwide franchise bottling network, that Pepsi and Cadbury Schweppes followed suit.▪ Franchise agreements with both Coke and Pepsi allowed bottlers to handle the non-CSD brands of other concentrate producers.▪Bottlers could not carry directly competing brands.▪ Shelf space were declined and shuffled from one to another for small brands.▪ Small players find it difficult to sustain in this business.- In a five year span, Dr. Pepper was cold several times, Canada Dry twice, Sunkist once, Shasta one, and A&W once.-Phillip Morris acquired Seven-UP in 1978 for a big premium, but racked up huge losses in the early 1980s, and thenacquisition to have foothold in the market.- In 1990s, through a series of strategic acquisitions, Cadbury Schweppes became the third-largest concentrate product.- Coke has a world market share of 53%, Pepsi has 21% and Cadbury Schweppes has 6%.Coke and Pepsi have created a very profitable industry that has lasted more than a century. What are the likely challenges to the stability of the industry structure in the coming decade?Coke and Pepsi will face major difficulties due to external factors changes. First, macro-environmental factors change. In society, health and environmental concerns arise, which negatively affect traditional sugar CSDs in disposable packages. With the , economic growth is slowing, with population growth and disposable spending slowing. The beverage industry will not challenge the stability of the industrial structure, with manufacturing, the arrival of AI, machine learning and 3D printing. There will be positive changes in the production process due to technolockages.Fine changes will also be important due to the globalization of the two companies. The five surrounding powers certainly change as they start to play in the global market without their original capabilities. For example, in Asia, buyers' power changes because people consume less fast food or cola than Westerners and supply chains made in the U.S. do not work in other countries. There are many substitutes they have never thought of, and customer loyalty they take for granted is no longer recognized.▪ Globalization▪ Demographics/ flattening demand▪ Non-CSD beverages.Do you think Coke and Pepsi can repeat their success with CSDs in non-CSDs?I think they can repeat their success in the non-CSD market as well. But when Coke and Pepsi are mindful of sustainability, they think that in order for them to survive, they must develop non-CSD lines with priority. They also think that in order to continue to survive within the beverage industry, it is necessary to localize their products whils.

경영/경제| 2019.10.13| 3페이지| 2,500원| 조회(256)

경영전략, 분석, 사례분석, 마이클포터, 문제풀이, pepsi, cola wars, 콜라워

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생산관리, 공정, 개별생산, 프로젝트생산, 뱃치생산, 뱃치공정, 제품수명주기, 생산의 4요소, PDCA사이클

1. 생산관리1) 생산관리의 정의: 생산관리란 경영의 생산 활동을 능률화하고 생산력을 최고로 발휘시키기 위한 일련의 시책을 뜻하는 단어로 생산 활동을 계획하고, 조직하고, 통제하는 직능의 총칭이다. 제품과 서비스의 생산을 효과적 그리고 효율적으로 관리하는 학문체계는 오랫동안 생산관리라는 명칭을 사용했는데, 그 이유는 생산관리가 원래 제조업, 즉 공장을 중심으로 생겨났기 때문이다. 그러나 최근 서비스업이 경제에서 차지하는 비중이 커지기 시작하면서 전통적인 생산관리란 명칭은 제조업뿐만 아니라 서비스업까지 연구대상에 포함한다는 의미에서 생산운영관리라는 명칭으로 바뀌고 있다. 생산운영관리는 생산 활동을 효율성 있게 하기 위해 관리 사이클을 회전시키는 일을 뜻한다. 생산관리는 경영적 생산 활동을 대상으로 생산시스템에 알맞은 관리시스템의 설계와 운영·통제에 관한 체계적 연구를 목적으로 한다. 경영적 생산 활동은 경영적 급부의 생산을 목적으로 하는 경영활동의 한 기능으로서 기술적·경제적·사회적 조건의 제약 하에 목표를 합리화하기 위한 경영적 의사결정에 의존한다. 생산관리의 과제는 경영 내적으로는 급부생산에 필요한 제자원의 결합에 있어 생산의 능률성과 효율성을 높이는 것이며, 생산 외적으로는 생산경영에 부과된 과제를 효과적으로 수행하는 것이다. 오늘날 대부분의 기업들의 목표 중 하나는 경쟁우위를 차지하는 것이다. 경영학에서 생산전략의 목표도 제품과 서비스 측면에서 경쟁우위를 달성하는 것이다. 이 목표를 달성하기 위해서 생산전략을 구체적으로 실현할 수 있는 생산 공정의 선택과 생산인프라 구축으로 연결되는 의사결정을 하여야 한다. 따라서 생산관리의 목표는 효용의 창출, 고객욕구의 충족, 경제적 생산에 의한 부가가치를 창출하는 것이다. 구체적으로는 생산성 향상, 품질 향상, 원가절감, 공급 및 납품 능력 향상, 그리고 융통성 및 유연성을 확보하는 것이다.2) 생산의 4요소: 생산의 4요소는 4M이라고도 하며, 이는 Man(인재), Machine(자동화/장비/시설), Materia생산계획을 현장에 내려주시고, 작업종료 시점에 실적을 기록한 작업일보를 접수받아 관리하고, 월별 현황으로 관리하기 위해서는 해당 DATA를 엑셀이나 ERP에 등록, 관리한다. 또한 인원의 장비 배치 관리로서 1명이 1대의 장비를 가동 또는 여러 대의 장비를 가동하는 방식으로 가능한 동시에 여러 대의 장비를 가동할 수 있도록 하는 방식이며, 인원의 다기능화 관리로서는 1명이 여러 가지의 작업을 수행할 수 있도록 교육, 훈련을 제공하여 작업 수행능력을 배양하는 방식도 사용되기도 한다. 두 번째로 Machine은 일상점검, 예방정비 활동으로서 장비의 고장 율 감소, 장비성능 향상, 장비수명 유지 및 장비 가동 율을 향상시키고 장비의 사양 관리로서 품질제품을 만들기 위한 장비의 최적화된 운용조건을 규정하고 유지 관리를 하는 것을 뜻한다. 세 번째로 Material은 안전재고 및 불용재고 관리로서 생산량을 안전하게 유지하기 위한 자재의 최소 재고수량을 결정하여 관리하며 자재의 반입, 반출 및 식별, 추적 관리하고 자재의 식별 표식을 정하고 투입되어야 할 공정을 찾아갈 수 있도록 관리한다. 또한 검사와 연계하여 자재 입고 단계에서의 검사(규격, 수량 등)인 수입검사와 반제품 단계에서의 검사(공정작업이 진행되는 상태에서 검사)를 통하여 완제품 단계에서의 검사 최종검사가 보증될 수 있도록 관리를 하게 된다. 마지막 Method는 작업방법의 관리로써 공정별 작업순서 및 방법을 규정하여 규정대로 이행하는 관리이며, 검사방법의 관리로써 단계별(입고, 반제품, 완제품) 검사규격, 검사순서 및 방법을 규정하여 이행하는 관리이다.3) 생산 활동의 4가지 유형: 유무형의 제품이나 서비스를 산출하는 생산활동은 가치창출활동의 내용에 따라 크게 물리·화학적 변환, 시공간 변환, 행위적 변환 및 소유 변환의 4가지 유형으로 구분할 수 있다.물리·화학적 변환은 일련의 에너지를 이용하여 물리적 형태나 기능뿐만 아니라 화학적 성질의 변형에 의해 가치가 증대되는 것을 말한다. 물리적 형태나 기능은 가들어 의료시험, 승강기점검, 의사 진료 활동 등은 검사, 인증 및 진료서비스운영을 통해서 가치가 증가하는 행위적 변환이다.시공간 변환은 시간과 장소의 변화에 의해 가치가 증대하는 것을 말한다. 예를 들어 시원한 물을 산 정상에서 제공한다면 다른 곳에서 제공하는 것보다 가치가 증대되며 겨울에 생산되는 감귤을 저장하여 봄에 출하함으로써 가치가 증대하게 된다. 재화인 경제재를 다른 장소나 시간으로 운반, 수송하고 저장함으로써 가치가 증대되는 형태를 시공간변환이라고 한다.소유 변환은 상품이나 권리의 소유를 다른 사람에게 이전함으로써 가치가 증대되는 것을 말한다. 유, 무형의 제품이나 정보의 소유권을 다른 사람에게 빌려주거나 이전함으로써 변환된다. 예를 들어 슈퍼에서 제품을 판매하거나 은행에서의 대출업무가 여기에 해당한다.4) PDCA 사이클: PDCA사이클은 관리사이클 이라고도 하며, 이것은 계획(Plan), 실행(Do), 확인(Check), 조처(Action)으로 이루어진다. 조직은 관리업무의 안정화를 통하여 발전하고 성장한다. 관리업무의 안정화는 단계별 업무에 대한 실행성, 연계성, 속도성 등을 말한다. 관리사이클이란 각 단계별 연계성을 지속적으로 회전시킨다는 의미이다. P는 Plan으로 목표달성을 위한 기준 설정, D는 Do로 설정된 계획에 따라 실시함을 뜻하고, C는 Check로 실시한 결과를 측정, 분석, 비교 및 검토함을 뜻한다. 그리고 마지막 A는 Action을 뜻하며 검토한 결과를 계획과 비교하여 차이가 있으면 적절한 조처를 취함을 뜻한다. PDCA 사이클이란 어떠한 일을 함에 있어서 계획하고 실천에 옮겨 실행하고, 이러한 실행이 옳은지 그른지 또는 유익한지를 검증하여 잘못된 점은 개선하고 다음번에는 보다 발전된 계획으로 실행하고 검증하여 개선해 나가는 반복적인 사이클이라고 할 수 있다. PDCA의 핵심은, 이루고자 하는 일에 대해 이룰 때까지 그 계획과 실천방식을 끊임없이 업그레이드 시키는데 있다. 최초 고안자는 슈하르트이고 이것을 체계화한 데밍 박사비교하고, 그 차액의 원인을 분석하여(Check), 실수나 문제점이 발생했을 때 원인을 개선하고(Action), 사업 활동을 계속해 나가는 것이 PDCA 사이클이다. 다른 예로 아침에 출근해 그날의 작업 우선순위를 결정하여(Plan), 업무를 시행해(Do) 나가며, 업무의 진행 상황을 확인하거나 능률적이지 않았던 작업을 다시 점검하고(Check), 개선한 후 그 날의 작업을 완성하고 다음 계획에 반영하는 것(Action)을 작은 단위의 PDCA라고 할 수 있다. 어느 쪽이든 계쏙적인 개선이 필요하며, 업무를 실시하는데 있어 매우 유효한 프로세스이다.2. 생산시스템생산운영시스템은 산출물 기준으로 생산시스템과 서비스운영시스템으로, 시장수요기준으로 수요형태와 제품수명주기(품종과 생산량), 생산변환과정 기준으로 생산흐름과 공정수명주기 등의 유형들이 있다.1) 시장 수요의 특성에 따른 유형:수요형태에 따른 유형에는 주문생산, 계획생산(예측생산)으로 나뉘며 주문생산은 납기 관리에 초점을 두는 생산재로 구분할 수 있다. 예를 들면 맞춤복, 납품생산 등이 있다. 계획 생산은 수요 예측에 의한 생산량과 가격 결정, 재고 관리에 초점을 두고 있으며 이는 소비재로 구분되고, 예로는 기성복과, 시장생산 등이 있다. 주문생산은 재고의 위험 부담이 적은 생산 방식이다. 필요한 양만 생산해서 바로 수송할 수가 있으므로 재고비용, 창고(보관)비용 및 부식이나 손상을 예방하기 위한 장치나 부수비용이 들지 않는 장점이 있다. 주로 협력업체가 완벽하게 구축된 기업에서 적당한 생산방식이라 할 수 있다. 제조업체는 다품종 소량생산이 가능하도록 자동화에 맞춤형을 접목한 유연 생산 시스템으로 생산 형태를 바꾸어 가고 있다. 하지만 단점이 있다면 선박, 항공기 등 특수한 용도를 가진 기계류는 수요자의 주문을 받아 생산해야 한다. 계획생산은 고객의 주문에 따라 특정한 제품을 생산하는 개별적이고 반복적이지 않은 소량생산에 적합하다. 따라서 재고의 위험부담은 적고 제품의 다양성은 추구할 수 있다. 하지만 수실현하여 원가우위가 목표이다. 이는 기계공업적 연속생산과 장치산업적 연속생산으로 나눌 수 있는데, 연속생산은 정해진 생산 공정을 일정한 생산속도로 적은 종류의 제품을 대량 생산한다는 측면에서 소품종 대량생산이라고 칭하는 것이며, 이러한 시스템에서는 생산의 흐름이 연속되므로 어느 한곳에서 고장이 생기면 전체공정이 정지되어 많은 손실을 입게 된다. 따라서 생산시스템과 생산 공정의 높은 신뢰성이 요구된다. 연속생산 시스템은 전용설비를 이용하여 일정품목에 한정하여 대량생산함으로써 규모의 경제를 실현 할 수 있어 단속생산 형태인 개별생산이나 로트생산 시스템에 비하여 제품단위 당 생산원가가 훨씬 낮다는 장점이 있다 그러나 다양한 수요에 대응한 제품생산에는 유연성이 낮은 것이 단점이다. 다품종 소량생산은 동일한 생산시설을 이용해서 많은 품종을 각각 소량씩 생산하는 방식으로 주문에 의한 생산체계의 전형적 방식이다. 우리나라 산업계에서 그 동안 대량생산체제의 대표주자였던 가전업계, 섬유류 및 신발, 식음료를 비롯한 생활용품 생산업체는 국내외 소비자욕구가 다양화되고 수출 선이 다변화되어감에 따라 다품종소량생산시스템으로 전환하고 있다. 토플러는 현대는 마이크로 마케팅을 추구해야 한다고 하였다. 이는 과거 대량생산을 뒷받침하기 위해서 매스마케팅이 필요했던 것과는 반대로 마이크로 마케팅을 위해 다품종소량생산체제로의 전환이 필요함을 암시하는 것임에 틀림없다. 그의 이와 같은 주장은 소득수준의 향상과 소비자 의식의 다양화, 고학력화와 고령화, 제약된 자원의 생산적 이용, 국제 분업 및 현지생산에 따른 제품의 다양화, 기업 간의 경쟁 격화 등 현대의 사회적 환경변화와 깊은 관련이 있다. 따라서 다품종 소량이란 품질의 종류는 많고 품종별 생산량은 상대적으로 적은 생산형태를 의미한다. 다품종소량생산의 특징을 생산품목의 다양성, 생산 공정의 다양성, 생산능력의 복잡성, 환경조건의 불확실성, 생산 공정 및 일정계획의 곤란성, 생산의 실시와 통제의 동태성의 여섯 가지를 들 수 있다. 다품종 소량생.

경영/경제| 2016.10.16| 5페이지| 2,000원| 조회(478)

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