‘쿠팡’의 조직문화1. 서론2. 기업 소개2.1. 쿠팡이란2.2. 쿠팡의 주요 사업 소개3. 조직문화3.1. 조직문화 핵심가치3.2. 조직문화 요인4. 조직문화가 기업 성공에 기여한 점4.1. 수평적인 조직문화4.2. 다국적 인재의 신사업 발굴 기회4.3. 가족 친화적 복지제도4.4. 유연하고 투명한 성과제도5. 조직문화의 문제점5.1. 바람직하지 못한 지배구조5.2. 현장 노동자의 열악한 근무환경6. 아마존과 조직문화 비교7. 향후 발전 방향 제시7.1. 기존 조직문화 개선 방안7.2. 기업환경 변화에 따른 조직문화 개선 방안8. 결론1. 서론쿠팡은 2010년에 설립된 한국의 대표 전자상거래 기업으로, 혁신적인 서비스와 빠른 성장으로 주목받고 있으며 고객 중심의 경영 철학을 바탕으로 다양한 서비스와 제품을 제공하여 소비자들의 일상을 편리하게 만들고 있다. 이러한 쿠팡의 성공 배경에는 쿠팡만의 조직문화가 자리하고 있다. 본 보고서에서는 쿠팡의 조직문화가 기업의 성과에 어떤 영향을 미쳤는지 살펴보고 한계점 및 향후 발전 방향 등에 대해 분석하고자 한다.2. 기업 소개2.1. 쿠팡이란전자상거래 기업인 쿠팡은 고객이 앱을 여는 순간부터 상품이 집으로 배송되는 순간까지의 모든 과정에서 고객을 감동시키는 것을 핵심가치로 한다. 고객이 ‘쿠팡 없이 어떻게 살았을까’라는 생각이 들도록 쇼핑을 넘어 일상을 편리하게 바꿀 고객 경험을 제공한다는 것이다. 쿠팡은 이 목표를 이뤄내기 위해 엔드투엔드(end-to-end) 물류 네트워크를 구축하여 신선식품을 포함한 수백만 개의 상품을 1년 365일, 단 몇 시간 내에 전국에 배송하고 있으며 배송뿐만 아니라 음식 배달서비스, OTT 서비스 등으로 사업을 확장하고 있다.2.2. 쿠팡의 주요 사업 소개쿠팡은 현재 다양한 사업들을 운영하고 있다. 그 중 쿠팡 매출의 대부분을 차지하는 배송 사업을 중심으로 로켓배송, 로켓직구, 로켓프레시, 로켓그로스를 소개하고자 한다. 쿠팡은 2014년 단순 배송서비스를 시작으로 사업을 확장하였다. 2019 무슨 뜻일까? 좋은 의사결정 뒤에는 언제나 건설적인 의견 대립이 있다. 리더는 타인의 의견에 동의하지 않을 때, 인간관계에 연연하여 타협하지 않고 공개적으로 이견을 제기한다. 그러나 이견을 제기했음에도 불구하고 반대 의견이 채택된다면 해당 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위해 책임지고 모든 조직원이 역량을 쏟는다. 이러한 일련의 과정들이 비동의와 책임이라고 할 수 있겠다. 마지막 세 번째 원칙은 ‘Think Systematically’으로 체계적 사고와 문제 해결을 강조한다. 리더는 기존의 관습과 관행에 끊임없이 의문을 제기하며 더 나은 개선안을 지속적으로 모색한다. 또한 문제를 해결할 때 표면적인 것만 다루는 것이 아니라, 문제의 근본적인 원인을 파악하여 이를 해결하는 데 집중한다. 이러한 체계적인 사고는 협업과 소통을 통해 더욱 강화되다. 다양한 팀과 부서가 협력하여 문제를 해결하고 정보를 공유하는 문화를 조성하여 다양한 방식의 해결책을 마련한다.3.2. 조직문화 요인앞서 살펴본 15가지의 리더십 원칙에 의해 형성된 쿠팡의 조직문화가 조직이론의 7가지 조직문화 요인 중에서는 어떤 요인에 해당할까? 지금부터는 쿠팡의 조직문화를 3가지의 조직문화 요인으로 구분하여 분석해보겠다. 첫 번째 요인은 성과지향적 조직문화이다. 쿠팡은 그동안 수많은 성과관리 제도의 변화를 거치며 외부의 환경적 변화 및 사업 효율성의 최적화를 끊임없이 확인해왔다. 실제로 매년 성과 중심의 성과관리 평가 결과를 놓고 사업의 필수 영역에 대한 지속적인 지원, 적합성 등을 논의하였으며 매년 유연한 성과제도를 활용하여 변화에 최적화된 성과관리를 실행하고 있다. 또한 리더십 원칙을 기준으로 본인이 가장 잘 수행한 원칙과 개선해야 할 원칙을 설명하고 이를 통해 종합 성과등급을 산출하여 의사결정 및 성과관리를 수행한다. 이는 급속도로 성장하는 이커머스 환경에 적응하고, 적재적소에 인재를 배치함으로써 쿠팡의 지속적인 경영을 실현할 수 있게 한다. 이러한 측면을 고려한다면 쿠팡은 성과지향적 특성을 가졌다고기 위해 공채를 뽑지 않고 대부분의 직원을 경력자로 뽑는다. 채용 시 진행되는 인터뷰는 거의 1시간에 걸쳐 진행되며 오로지 ‘프로페셔널’로서의 직무능력을 판단한다. 즉, 지원자의 학벌, 지역 등과 상관없이 오로지 직무 중심으로 사고한다는 것이다. 뿐만 아니라 채용 이후의 직급도 채용 시기와 관계없이 직무의 가치에 따라 결정된다. 그렇기에 빠른 성장을 원하는 직원들은 개인의 직무 가치를 높이기 위해 부단히 노력하며, 그 과정에서 본인의 의견을 자유롭게 피력하는 분위기가 형성되었다. 이러한 수평적인 조직문화를 통해 쿠팡은 빠른 의사결정을 내릴 수 있어 시장 변화에 즉각 반응하고 있다. 대표적으로 로켓배송 서비스가 빠른 의사결정으로 추진된 사업으로 꼽힌다.수평적인 커뮤니케이션은 온라인에서도 활발히 적용된다. 쿠팡은 2020년 코로나 팬데믹 이후 본격화된 비대면 회의를 현재까지 고수하고 있다. 화상으로 이루어지는 회의는 미국, 대만, 싱가포르 한국, 등을 연결하며 하루에만 수백 건 이상 진행된다. 이때 특별한 점은 직급에 상관없이 누구나 회의를 소집할 수 있다는 점이다. 회의 소집 기준은 오로지 안건의 중요성과 긴급성이다. 회의 참가자들은 회의 소집자의 직급을 모른 채 안건에 대해서만 토론하며, 직급이 높은 사람이 회의를 이끌었더라도 회의 결과에 따라 실질적 업무 책임자에게 주요 권한을 위임하기도 한다. 이렇듯 수평적인 문화와 자유로운 커뮤니케이션은 직원들이 본인의 업무 역량과 고민의 깊이를 표현할 수 있는 기회를 제공하며 회사의 의사결정에 참여할 수 있게 하여 높은 직원 만족도와 몰입도를 형성한다.4.2. 다국적 인재의 신사업 발굴 기회쿠팡은 수년째 이어지는 수천억 원의 적자에도 불구하고 끊임없이 신규 사업에 도전 중이다. 이를 가능하게 한 가장 큰 원동력은 주어진 과제를 수행하는 특정 방식이 아니라 직원들 스스로 문제점을 발굴하고 이를 해결하는 조직문화에 있다. 미니 CEO로도 불리는 PO(Product Owner) 직군을 운영하는 것이 대표적인 쿠팡의 조직 운영 있다. 이렇듯 여성 근로자에 대한 이런 적극적인 지원제도 덕분에 지난 2년간 쿠팡의 현장직 여성 근로자는 6배 가까이 증가할 수 있었다.4.4. 유연하고 투명한 성과제도쿠팡의 성과관리 제도는 쿠팡이 창립된 이래로 꾸준히 변화해왔다. 즉 쿠팡은 변화하는 비즈니스 환경, 회사가 추구하는 혁신, 매년 쿠팡이 이뤄내고 있는 성장을 반영하여 끊임없이 진화하고 있다는 것이다. 내부에서는 매년 전년도 성과관리 프로세스 및 결과물에 대해 논의하며 그 과정에서 부족했던 점 또는 개선이 필요한 점이 무엇인지 다양한 이해관계자들과 심도 있는 토의를 진행한다. 현행의 성과관리 과정을 수십 개의 스텝(step)으로 분류해, 해당 스텝들이 꼭 필요한지 여부를 논의하며 불필요한 과정을 제거하고, 추가적으로 필요한 과정을 더하기도 한다. 리더들은 기업 비즈니스에 필요한 평가제도에 대해 인사담당자와 함께 논의하며 상대평가 여부, 평가 등급의 수, 각 등급당 배분율, 평가 기준 등 각 영역별로 무엇이 현재 비즈니스에 적합한지 고민한다. 이러한 쿠팡만의 성과제도는 제도가 고착되어있는 다수의 기업들과는 차별적이라고 할 수 있다. 특히 변화가 잦은 이커머스 사업의 특성과 빠른 성장으로 매년 조직이 크게 달라진다는 점을 고려한다면 해당 제도가 가져야 하는 유연성은 필수이다.그럼에도 쿠팡이 일관성 있게 집중하는 부분은 바로 ‘성과’이다. 성과 측정 과정에서는 성과가 없는 구성원에게 성과와 관계없는 사유로 상위 고과를 부여할 수 없다. 특정 개인의 성과는 성과등급 보정과정인 ‘칼리브레이션’과정을 통해 매우 투명하게 증명되어야 한다. ‘칼리브레이션’ 회의에는 다수의 이해관계자가 참여하는데, 특정 직원에게 부여된 성과등급이 납득하기 어렵다면 이는 회의에서 설득을 통해 조정되기도 한다. 특히 상위 또는 하위 평가 결과에 대해서는 1차 관리자, 2차관리자와 더불어 평가과정에 참여한 모든 이해관계자들이 성과평가에 대한 의견을 낼 수 있다. 이 과정에서는 의견에 반대하더라도 진심으로 협력할 수 있는 문화에 기반 높아 경영진의 결정을 견제하는 역할을 수행하기 어려워진다. 이는 회사 운영 과정에서 발생할 수 있는 다양한 위험요소를 효과적으로 관리하지 못해 좋지 않은 결과를 발생시킨다. 쿠팡이 기업의 사회적 책임과 신뢰를 소홀히 한다는 인식을 변화시키려면 근본적인 지배구조의 개혁을 추진해야 할 것이다. 이사회의 독립성을 강화하여 경영진의 결정을 견제할 수 있도록 하고, 주요 의사결정 과정과 내부 통제 시스템에 대한 정보를 투명하게 공개하여 외부 이해관계자들의 회사 운영 상황을 명확하게 파악할 수 있도록 해야 한다. 근본적인 지배구조 개선을 위해 구체적인 계획을 수립하고 단계적으로 실행한다면 회사의 경영 투명성과 신뢰성을 높일 수 있을 것이다.5.2. 현장 노동자의 열악한 근무환경쿠팡의 고용 형태는 쿠팡 초기부터 배송기사인 ‘쿠팡친구’(전 ‘쿠팡맨’)을 정규직으로 직고용한다고 선전하며 좋은 일자리 창출 기업의 이미지를 만들었지만, 현실은 그 이미지와는 거리가 멀다. 배송기사 중에서도 정규직은 소수이며 계약직이 대부분이다. 계약직으로 2년 이상 근무하면 정규직 전환이 가능하지만, 전환 과정에서 심사를 거쳐야 하며 실제로 2년 이상 근무하는 근로자는 극히 드물어 고용 안정성이 매우 낮다. 또한 물류센터의 노동 문제는 악명이 높다. 최근 몇 년 간 쿠팡이 급속하게 성장한 탓에 시간당 업무량이 점점 올라갔으며, 개인별 실적이 조금이라도 떨어지면 지적과 질책이 이어진다. 이는 산재 사고와 다양한 근골격계 질환을 초래하고 있으며 야외 노동 특성상 혹서와 혹한의 환경, 부족한 휴게시간, 비위생적인 환경 등은 집단감염 사태를 유발하기도 한다. 실제 2000년 이후 쿠팡 배송 근로자의 사망 수는 무려 9명이다. 배송 근로자와 더불어 쿠팡이츠 음식배달 근로자의 환경도 열악하다. 가장 큰 문제는 빠른 배달을 위해 단건 배달 정책을 시행하면서 배달 근로자에게 무리하게 짧은 시간 내 배달을 완료하도록 강요하여 사고 가능성을 높인다는 점이다. 그러나 계약서 상으로는 사고 발생 시 모든 책임을 배달냈다.
회계 관련 독후감도서명: 돈의 흐름이 보이는 회계이야기 저자: 구상수먼저 이 책을 읽기로 선택하게 된 동기는 제목 때문이었다. 모든 사람이 관심이 있고 모두가 좋아하는 돈에 대해 회계를 가지고 이야기해준다는 점이 흥미를 끌었다. 이 책을 읽으면 회계에 대한 지식이 쌓이고 돈의 흐름을 알 수 있을 것 같아서 여러 회계 관련 책들 중에 이 책을 선택했다.회계 이야기가 시작되기 전에, 프롤로그에서 ‘회계는 곧 기업의 언어이다.’라고 설명하는 부분이 나오는데, 이 말은 꿈이 회계사인 나에게 큰 두근거림을 준다. 아직 회계에 대해 모든 것을 알지 못하지만 위의 말을 통해 회계에 대해 더욱 알고 싶어졌다.이 책은 회계의 역사부터 시작해서 회계 관련 용어와 이를 바탕으로 실제 있었던 회계 관련 사건까지 짧은 이야기로 나타나 있다. 그중에서 가장 흥미로웠던 이야기는 분식회계에 관한 것이었다. 분식회계란 기업의 회계처리 또는 회계장부를 있는 그대로 보여주지 않고, 화장으로 나쁜 것은 최대한 감추고 좋은 것은 더 돋보이게 해서 보여주는 것을 말한다. 이것은 다른 말로 회계부정이라고도 칭하는데 나는 이것을 그냥 사기라고 말하고 싶다고 생각했다. 기업이 자신의 부족함을 숨기고 장점만을 보여줘서 투자자들에게 잘못된 정보를 제공하게 되면 당연히 투자자들은 이것을 믿고 부실한 기업에 투자하게 된다. 그리고 결국에는 분식회계라는 것을 들키게 되고 그 기업은 바로 앞에 있는 이익을 취하다가 모든 것을 잃게 된다. 나는 이것을 보고 내가 만약 회계사가 된다면 최대한 꼼꼼하게 회계감사를 해서 분식회계를 다 잡아내야겠다고 생각했다. 이후 기업들이 어떠한 방식으로 분식회계를 했는지 궁금해서 찾아보았는데 외상채권이 있는 것처럼 꾸미기, 재고를 실제보다 많이 부풀려 적기, 부채 숨기기 그리고 관계회사와의 거래를 이용해서 분식을 저지르는 등 정말 다양했다. 기업들은 단점을 보완하기 위해 분식회계를 하는 것이 아니라 객관적으로 회계장부를 써서 문제를 파악하고 이를 해결하는 방안을 세워서 장기적으로 좋은 기업이 되려고 노력해야 한다고 생각한다. 진실은 무조건 드러나게 되는 것처럼 분식회계도 결국에 드러나게 된다. 따라서 기업들이 소탐대실하지 않았으면 좋겠다.내가 사람들에게 미래에 회계사가 될 거라고 말하면, 몇몇 사람들은 회계사는 일자리가 점점 줄어들고 몇십 년 안에 회계사라는 직업이 사라질 것이라고 내게 말한다. 나는 말을 듣고 그 이유를 묻거나 찾아보았다. 그 결과, 크게 두 가지의 이유가 있는데 첫 번째는 최근 몇 년 전부터 크게 성장하고 있는 인공지능 때문이라고 한다. 위의 주장을 하는 사람들은 인공지능이 회계처리를 하고, 재무제표를 작성하며, 회계감사 역시 수행하리라 생각하고 있다. 두 번째 이유는 회계는 더 이상 필요하지 않아서라고 한다. 이들은 무형자산과 같은 전략적 자원이 기업가치에 미치는 영향을 현재의 재무 보고서에 제대로 반영하지 못한다고 주장한다. 하지만 이 책에서는 위의 주장에 대해 반박할 수 있는 내용을 담고 있다. 먼저 회계사가 사라질 거라는 첫 번째 이유에 대한 반박은 ‘인공지능은 회계업무를 완전히 대체할 수 없다‘는 것이다. 단순 회계업무는 인공지능이 처리하더라고 복잡한 재무 의사결정을 내리는 일까지 인공지능이 제대로 할 수는 없을 것이다. 회계는 단순히 숫자를 조합하는 분야가 아니라 이를 넘어서 복잡한 사회현상과 다양한 이해관계를 종합적으로 고려해서 의사결정을 해야 한다. 그리고 이것을 인공지능이 하기에는 아직 기술력이 부족하다는 입장이다. 나 또한 지금의 인공지능이 회계업무를 한다면 기업의 장부 데이터를 분석하고, 재무제표를 해석하여 부정 가능성을 점검해 회계 투명성을 높일 수 있다는 것에 대해서는 동의하지만, 그 이후 단계인 의사결정을 하기에는 부족하다고 생각하는 바이다. 두 번째 이유인 ’회계는 필요 없어질 것이다‘에 대한 반박은 ’회계는 없어지지 않는다.‘이다. 현재 기업들의 시장가치는 확실히 무형자산의 비중이 압도적으로 높다. 그리고 이러한 무형가치를 제대로 반영하지 못하고 있다. 그렇지만 이러한 이유로 회계가 사라지는 것은 너무 극단적이라고 생각한다. 책에서는 빠르게 변하고 있는 시대에 맞춰서 회계는 새로운 방식으로 바뀌어야 하고 바뀔 것이라고 주장한다. 4차 산업혁명으로 인해 지식과 정보화 사회가 나타나면서 기업의 자본에서도 회계를 기초로 한 재무자본 외에 지식자본, 인적자본 등 비재무적 자본개념이 등장하고 있는데, 이에 따라 회계 역시 현재 하고 있는 재무정보 중심에서 기업의 장기적 가치에 초점을 둔 정보 제공 방식으로 변화하는 쪽으로 흘러갈 것 같다. 회계는 아주 오래전부터 생겨났으며 한 번도 사라진 적이 없다. 따라서 회계는 사라진다기보다는 변화하는 것이 옳다고 생각한다.
쿠팡 조직문화 보고서(아마존과 비교)
