마이크로소프트의 인사전략

소개

마이크로소프트의 초창기 인사제도 및 1990년대까지 인사정책의 특징을 요약한 리포트

목차

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본문내용

1990년대의 마이크로소프트
1990년대에 들어오면서 판매금액은 10억달러, 종업원의 수는 5,000명에 달하는 결코 작은 조직이 아니게 되었다. 인본주의 철학을 지키기 위해서 회사의 정책들이 수정되고, 적응되고 근본적인 정밀조사에 들어가야 했다.
채용
비범한 사람을 끌어들이는 초기의 정책을 휠씬 구조적이고 정형화되도록 했지만, 여전히 초기의 원칙을 지키려고 노력을 했다. 과거의 성공은 최고의 인재를 고용하고 유지하는 것이었다. 능력 있는 경험자를 채용하는 것을 확실시하기 위해 회사는 최고의 재능을 가진 사람을 찾고, 그들과 관계를 구축하고 마이크로소프트로 영입할 수 있는 300명 이상의 채용 전무가 팀을 유지하고 있다. 재능과 추진력의 사람이라면 전문가는 가혹할 정도의 노력을 통해 영입한다. 정기적인 전화연락이나 비공식적인 저녁 접대를 통해 의사소통 통로를 열어두고 있다. 그리고 결국 마이크로소프트로 영입한다.

문화경영
1990년대 들어서 마이크로소프트는 2만명이 넘게 되면서 성공적으로 만든 가치와 정신을 잃는 것에 대하여 우려를 하였다. 그래서 퇴사율과 만족도 연구를 통해 임직원 유지를 대책을 마련했다. 연구는 단순히 임직원 유지가 아니라 마이크로소프트의 기업정신, 개인적인 업무활동능력, 더욱 발전해 나가기 위한 기회를 유지하기 위한 것이었다. 결론적으로 회사의 방향은 명쾌함(Clarity)과 흥분(Excitement)를 높이는 것, 관료적 위계 없이 자유로이 행동하는 것이었다. 그래서 “직원들이 원하는 것, 원하는 장소를 어떤 장비를 가지고 할 수 있도록 그들에게 권한위임하기로 새로운 제안을 제시하였다.

참고자료

· Microsoft : Competing on Talent, HBR