[상경계열]도요타 일본의 10년 불황을 이겨낸힘

소개

저자 김태진의 도요타 일본의 10년 불황을 이겨낸힘을 읽고 작성한 도서감상문입니다.

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본문내용

최근 노무현대통령은 외국을 방문한 자리에서 “기업이 곧 국가다"라는 말을 했다. 이는 기업의 활동이 한 국가의 경제는 물론 사회에 미치는 영향의 크기를 나타낸 말이다. 치열한 국제 경쟁 속에서 나라의 경제 중심에는 기업이 있으며 또 있어야 하기 때문에 한 국가의 번영은 그 국가의 모든 기업들의 성공적인 활동에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.

도요타는 수십년간 흑자를 기록하고 있는 세계적 기업이며, JIT라는 독특한 생산방식으로 유명한 기업이다. 도요타는 특히 “마른 수건도 다시 짠다"라는 일본 특유의 실천적 사고방식을 가장 잘 실현하고 있는 기업이다. 이러한 도요타의 생산방식에 대해서는 1970년대부터 미국의 생산방식을 대표하는 MRP, 러시아에서 주창된 GT(Group Technology)와 함께 간반(看板)을 이용한 새로운 생산방식 JIT로 많은 책자에 소개되었다. 이러한 소개를 통해 우리 기업들에서도 간반방식을 도입한 사례가 다수 보고되기도 했다.

“필요한 양을 적기에 공급한다"라는 도요타의 JIT는 사실 모든 기업이 실천하고자 하는 목표이다. 그동안 실질적인 JIT를 실천했다는 놀라운 성과로 인해 도요타 생산방식에 대해 많은 연구와 소개가 있었다. 그러나 이러한 연구들은 대부분 생산방식에 관련된 것들이다. 예를 들어 도요타방식을 미국식으로 해석한 린생산방식의 경우에도 단지 프로세스와 SCM 측면에서 생산방식의 개선만을 다루고 있을 뿐이다. MIT가 주축이 되어 제시한 린생산방식의 경우에는 구미의 전통인 시스템적 접근을 택해 도요타의 생산방식을 하나의 개선 프로세스로 이해하려는 경향이 있다. 그러나 이러한 시스템적 입장의 접근은 그 기업이나 국가의 문화 또는 의식과 떼어서 생각하면 곤란하다.

도요타 생산방식도 일종의 시스템이다. 그러나 그러한 시스템이 원활하게 운영되기 위해서는 단지 운영절차만을 문서화하고 그를 지키는 것으로만은 이루어지지 않는다. 어떤 시스템이 소기의 목적을 달성하기 위해서는 그 기업의 문화에 적합해야 하고, 또 최고경영자를 비롯한 구성원들이 능동적으로 참여해야 하며, 평가와 보상, 경영철학 등 여러 가지 요소가 잘 융합되어야 한다. 사실 그동안 도요타의 생산방식에 대한 소개는 많이 있었지만, 그를 가능케한 도요타의 경영방식, 경영철학, 종업원의 의식이나 기업문화 등은 안개 속을 들여다보는 정도의 소개에 그치고 있었다.

참고자료

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