[조직행동론] 동기부여

소개

먼저 동기부여(Motivation)에 관한 전반적인 이론을 설명하였고 3개의 주요 사례와 다수의 기타사례를 예로 들었으며 각 사례에 관련된 이론을 접목시켜 설명하였다.

목차

제 1 장 서 론
1 절 문제제기 및 연구의 목적
2 절 연구 방향
3 절 동기부여 개념 고찰
제 2 장 본 론
1 절 동기부여에 관한 실제 사례 연구
2 절 동기유발 기법
3 절 동기부여의 이론적 배경 고찰
제 3 장 결 론
1 절 연구결과의 요약
2 절 본 연구의 시사점 및 문제점
<참고문헌>

본문내용

이번 연구의 목적은 멀리 떨어진 곳에 위치한 새로 신설되는 공장의 건립에 있어서의 경영자 입장에서 어떻게하면 보다 더 종업원들의 동기부여를 통해 생산성을 향상시키고 바람직한 경영상태의 구축을 이룰 수 있을 것인가에 대한 고찰이다. 경영자의 입장이나 조직구성원의 입장에서나 조직생활을 하는 데 있어서 종업원들의 욕구를 불러일으키는 것만큼 중요한 일은 없을 것이다. 왜냐하면 조직목표나 개인목표의 조화는 결국 종업원에 의해 좌우되는 것이라고 볼 수 있으며, 그들이 얼마만큼 의욕을 가지고 노력하느냐 하는 것이 목표달성이나 성과의 추진력이 되기 때문이다.

동기부여 없는 조직 -집단주의, 평균주의
어느 조사에 따르면 회사에서 개인의 창의성을 무너뜨리는 가장 대표적인 상관의 말은 "시키면 시키는 대로 하지. 뭐 그리 말이 많아"와 "규정에 있는 대로 해"라고 한다. 과거 우리 사회는 사회화 과정을 통해 집단의 규범을 내면화하고 이에 따라 행동하는 '과도 사회화된(over-socialized)' 인재를 양성해왔다. 동시에 능력은 있지만 집단의 규범 등에 신경을 덜 쓰는 '과소 사회화된(under-socialized)' 사람은 다재박덕(多才薄徳)이라 하여 배척하였다. 이런 사회에서는 '함께 배를 탄 식구'의 집단주의와 '혼자만 잘 살면 안된다'는 평균주의가 대세를 이루게 된다. 집단주의와 평균주의가 초래하는 부정적 결과는 개인의 창의성 발휘를 억제시키고 조직구성원들의 수준을 하향평준화시킨다는 점이다. 따라서 조직구성원들은 '너무 튀지 않는, 그렇다고 너무 무능력하게 보이지도 않는' 중간 수준에 자신을 위치시키고 더 이상 앞으로 나아가지 않으려 한다. 이렇게 '모난 돌이 정 맞는' 곳에서 개인의 창의성을 기대하기는 어렵다. 기업의 평생직장 개념과 연공서열에 기반한 보상체계는 조직구성원들의 창의성을 억제시킨 측면이 강했다. 구성원들은 자신의 업무에 정통한 전문가가 되기보다는 회사의 업무 전반을 두루 파악하는 능력을 키우는 데 주력해 왔다. 이직을 하게 되면 새 직장의 연공서열에서 불리하게 되고 다른 한편으로 이전 회사를 배신했다는 주위 시선을 의식해야만 했다. 이는 전문가들의 이직을 억제하는 수단으로 작용해 조직내에 새로운 피가 수혈되지 않고 정체되는 부정적 결과를 불러오기도 했다.

참고자료

· 없음