[생산관리] 6시그마 경영의 필요성과 실천방안

소개

모토로라에서 시작된 6시그마운동의 특성 및 전개 필요성과 실천방안 등을 기업들의 성공사례를 중심으로 작성한 보고서입니다...

목차

1.서론

2.6시그마 경영의 이해
(1)정의
(2)추진방법

3.6시그마의 추진
(1)통합데이터에 근거한 철저한 분석
(2)고객만족에 초점
(3)재무성과로 연결
(4)6시그마 전문인력이 추진
(5)Top-down식 전개

4.주요기업의 도입사례
(1)모토로라
(2)GE
(3)소니
(4)삼성SDI

5.성공적 도입방안
(1)6시그마 경영 도입이 필연적인 추세
(2)충분한 사전준비와 체계적인 도입
(3)실질 중시 및 가시적 성과 추구
(4)CEO의 주도하에 시스템적으로 지원
(5)전사전략과의 정합성 유지가 성공을 위한 충분조건

본문내용

■ 서 론

1980년대 후반, 미국에서 시작된 6시그마 경영이 얼마 전부터 국내에서도 급속히 확산되고 있다. 1987년 모토로라가 6시그마 경영을 창안한 이후, Texas Instrument, GE, IBM, AMEX 등 주요 기업들이 도입하였고, 1995년 GE가 도입하여 가시적인 성과를 낸 것이 확산을 촉발시켰다. 국내에서는 삼성SDI, LG전자 등이 도입한 것이 선구적인 사례이며, 삼성전자․현대자동차․포스코 등 주요 대기업들이 전담팀을 구성하고 도입을 본격화하고 있다. 6시그마 경영은 통계적 품질관리를 기본으로 하여, 각종 경영혁신운동의 정신․기법이 접목되어 만들어진 것으로, 통계적 품질관리, 현장의 무결점운동, 프로세스 혁신(BPR), 고객만족(CS), 지식경영 등 기존 혁신활동이 모두 통합된 것을 뜻한다. 예를 들어, 무결점운동은 6시그마 경영의 목표로 수용되었고, BPR은 프로세스 관점을 제공한다. 전통적 품질관리가 생산현장에서의 불량을 최소화시키는데 주안점을 둔 반면에, 6시그마 경영의 가장 큰 특징은 회사내 전부문에서 불량을 발생시키는 원인을 근본적으로 제거하는 것이다. 따라서 6시그마 경영은 현장 품질개선이나 경영혁신의 차원을 넘어, 전사적(全社的) 경영시스템으로 정착되고 있다. GE는 6시그마를 “The way we work", 즉, ‘일하는 방식’ 그 자체로 정의하며, ‘경영활동은 곧 6시그마 활동’으로 인식한다.

참고자료

· 없음