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[인사관리] 직장인 음주문화와 기업의 대책

{직장인 음주문화와 기업의 대책. 서 론우리 나라 술 소비량이 꾸준히 증가하고 있다.현재 경제 상황이 좋지 않고, 신용불량자 및 자영업자가 파산하는 경우도 주위에서 흔히 볼 수 있는 현상이다. 서민들의 시름과 맞물려 자연히 음주를 좋아하는 우리 사회에서의 술 소비는 더욱 늘어나게 되었다. 그러다보니 음주로 인한 질환과 사건사고 및 이에 따른 경제적 손실도 다른 국가에 비해 매우 높은 실정이다.특히 직장인들이 일반인보다 회식·접대 등의 사유로, 음주기회를 더 많이 갖게 되어 있어 기업 경영진의 관심과 대응이 필요하다. 선진국들은 일찍부터 음주문제의 심각성을 인지하고 건전음주 관련 교육과 음주규제 정책을 강화해왔지만, 국내에서는 아직도 음주문제의 심각성을 제대로 인식하지 못한 상태이며, 기업과 정부의 대응도 미온적인 상황이다.1. 국내 음주문화의 문제점(1) 잘못된 음주문화의 고착화우리 나라는 음주에 대해 지나치게 관대하고, 폭음(暴飮)이 빈번하며 술을 강권하는 등의 잘못된 음주문화가 상존해 있다. 술을 기호품 내지 약주(藥酒)로 인식하여 취중 실수나 탈선에 대해 매우 관대하다. 특히 취중에 한 실수를 다음에 문제 삼을 경우, 야박하는 것으로 평가할 정도이다.이러한 우리의 독특한 음주문화에 외국인들은 매우 당혹스러워 하고 있다. 처음에는 신기해하지만, 나중에는 이해할 수 없는 문화라고 생각하기 때문이다.《외국인이 바라보는 한국의 음주문화》{주한 외국인 상공인들은 한국인은 모이면 마시고, 취하면 싸우고, 헤어진 후 다음날 다시 만나 웃고 함께 일한다. 고 말하며 한국에서 성공하기 위해서는 술 문화에 익숙해져야 한 다 고 지적한다.(국민일보, 부어라 마셔라 이제는 그만 , 2003. 1. 1)과음은 가장 당혹스러운 한국 문화 라면서 대부분 외국인들은 사업 파트너나 직장동료와 무조건 술을 마셔야만 하는 문화를 혐오하고 싫어한다.(서울신문, 월드컵 문화시민 이것만은 고치자 , 2002. 1. 1)(2) 각종 질병·사고 발생의 주범한편 이렇게 술 소비량이 높은 만큼, 술로불구하고 음주문제 개선에 소극적이다. 물론 적절한 음주는 개인건강 및 직장생활에 도움을 줄 수는 있지만, 일반인보다 음주량이 많고 빈도가 잦은 직장인들에게는 문제발생의 가능성이 크기 때문에, 음주문제 개선에 앞장서야 할 필요가 있는 것이다.. 국가별 음주실태 및 대책1. 국가별 음주문화의 특징2000년 현재 OECD 회원국의 1인당 음주량은 연(年)평균 9.5리터인데, 우리 나라의 1인당 음주량은 8.9리터로 30개 회원국 중 17위를 차지하고 있다. 이 통계에 따르면, 음주량이 가장 많은 국가(룩셈부르크 14.9ℓ)와 가장 적은 국가(터키 1.5ℓ) 간의 편차가 매우 크고, 국가별 GDP 증가율과 음주량 증가율 간의 상관계수는 0.55로서, 대체로 경제성장률이 높을수록 음주량도 빠르게 증가하는 경향을 보이고 있다.이러한 국가별 음주문화은 국민의 기질과 선호 주종(酒種), 음주규제 강도 등에 따라 현격한 차이를 보이고 있어, 경제력과 같은 정량적 변수로는 설명하기 어렵다.(1) 북미(北美)미국과 캐나다는 음주에 대해 엄격한 국가로서, 특히 판매와 유통 분야에서는 더욱 그러하다. 19세기 말까지 술을 신(神)의 선물로 간주하여, 술집이 인적교류의 중심지였으나, 알콜의 피해가 확산되자 한때 금주법(禁酒法)을 제정하여 술의 제조·유통·판매를 까다롭게 제한하는 조치까지 취하기도 하였다. 음주 자체를 규제하는 금주법 시행은 밀주(密酒)의 양산, 마피아 조직의 급성장 등의 부작용을 야기하여, 그 이후로는 음주자체는 허용하되 음주장소나 연령 등을 규제하는 방향으로 선회하게 되었다.《음주에 관한 오하이오 주(州)의 규정》{- 길거리에서 술에 취해 걸어가면 안된다.- 야외에서 술을 마시면 안된다.- 술집에서 양주를 병으로 팔아서는 안된다.- 대학 내에서는 술을 팔 수 없다.(월간조선, 술집순찰로 확인한 미국의 무서운 술문화 , 2004. 9월호, p.238)(2) 서유럽서유럽은 국별로 즐겨 마시는 주종이 다르며 성숙한 음주문화(프랑스·독일)와 폭음문화(영국·아일랜ㄷ)가 공존하적 신뢰와 역동성 수준에 따라 음주문화가 각각 다르다.일본은 음주시 남에게 피해를 주지 않는 절제를 강조하며, 중국은 무주불성례(無酒不成禮)라 할 정도로 술이 생활화되어 있으며, 지역별로 도수 50∼60도의 다양한 백주들을 제조·판매하고 있다. 반면 한국은 근대화와 고도성장 과정에서 정(情)과 예(禮)를 중시하는 전통 음주문화가 사라지고, 폭탄주, 강권, 술상무 등으로 대표되는 폭음문화로 변질된 경향이 매우 높다.2. 국가별 음주대책따라서 각국은 이러한 음주문제의 심각성을 인식하고 음주에 대한 대책들을 마련하고 있다.국제기구와 각국 정부에서는 음주를 'responsible', 'hazardous', 'harmful'의 세단게로 구분하고 각 단계별 음주량 및 증상을 제시하고 있으며, 알콜 중독을 격리·처벌 대상이 아닌, 치료가 필요한 질병으로 인식하고 있다.《국가별 음주관련 기준》{구 분미국영국프랑스호주일본한국음주허용 연령(세)211816182019남성 일일적정음주량(잔)23∼4541∼2N.A음주운전 혈중알콜농도(%)0.08∼0.10.080.050.050.0150.05미국은 음주문제의 사전예방과 치료에 집중하고 있는데, 초등학생에게 음주교육을 실시하여 건전한 음주관(飮酒觀)의 조기 정립에 주력하고 있으며, 주(州)정부 보건성, NIAAA{) National Institute on Alchol and Alcholism, 알콜 중독 및 남용 연구원등의 공공기관과 ASAM{) American Society of Addiction Medicine, 미국 중독성 약물협회, AA{) Alcholics Anonymous, 단주(端酒) 모임등 다양한 민간단체들이 서로 협력하여 음주로 인한 문제발생 최소화에 노력하고 있다.한편 영국은 최근 알콜과의 전쟁 을 선포하고 음주문제에 적극 대처하고 있다. 영국은 다른 선진국들과는 달리 1인당 음주량이 계속 증가하고 있으며, 과도한 음주로 인한 사망자가 매년 1.5∼2.2만명에 이르고, 사회적 비용은 40조원에 육박하고 있어, 음주문제가P를 통해 510만 달러 이상의 비용을 절감하였는데, 10만명의 근로자와 25만명의 근로자 가족이 EAP 프로그램을 이용하여, 알콜·약물·담배 관련 치료를 받은 종업원들의 근로손실일수가 44% 줄었으며, 다른 상담 서비스를 받은 경우는 34%가 감소하는 효과를 거두었다.《미국기업들의 EAP》{- 기존의 OAP는 알콜 중독에 대한 부정적 인식으로, 문제가 있는 직원들이 관련 프로그 램에 참가하는 것을 기피- 70년대 후반 알콜문제 뿐 아니라 약물남용, 심리적 어려움, 결혼생활, 스트레스 등이 업무성과에 영향을 미친다는 인식이 확산되면서, 기업들은 근로자의 육체건강과 정신건 강을 포괄하는 EAP 도입- 현재 EAP는 AIDS, 약물 테스트, 어린이 보호, 노년층 배려 등이 포함된 종합 상담 프 로그램으로 발전하여, Fortune 500대 기업의 95%, 중소기업의 60%가 운용 중또한 GM은 전미 자동차 노조(UAM)와 공동으로 알콜 중독문제에 대응하였는데, GM은 알콜중독문제에 효과적으로 대처하기 위해 자동차노조와 지속적으로 협력하여, GM과 UAM은 지역별로 알콜중독처리위원을 위촉하였다. 이는 경영자나 노조 일방으로는 문제 직원들이 자발적으로 알콜 치료를 받도록 유도하는데 한계가 있기 때문으로, 위원들은 치료시설의 적합성을 판단하고 개선을 요구하며, 치료비용 산정 과정에 개입하는 역할을 하고 있다.마지막으로 폭스바겐, 노키아 등 유럽기업들도 직원 종합건강대책을 시행하고 있다. 폭스바겐은 직장에서의 건강·안전관리 및 건강 증진에 관한 가이드라인 을 만들어 국내외 사업장이 최저 근로기준을 제시하여, 1991∼1998년까지 산업사고 근로자 비율이 13.7%에서 10.7%로 감소시키는 효과를 가져왔다. 반면 노키아는 근론자들의 건강증진을 통한 생산성 향상을 위해서 토탈웰니스(wellness) 프로그램을 운영하고 있다.. 국내 직장인들의 음주실태 및 음주대책우리 나라 직장인들은 빈번한 음주에 시달리고 있는 것으로 조사되었다. 삼성경제연구소 조사결과에 따르면, 전체 응답답자의 23.0%가 알콜 의존성향을 보이고 있다. 이를 좀 더 세분화하면, 성별로는 여성 14.7%, 남성 23.7%이며, 직종별로는 생산직 28.0%, 영업직 26.3%, 사무직 23.3%, 연구개발직 16.5%의 순이었다.이러한 상황에서 응답자 전체 70.5%가 현재의 음주문화가 바람직하지 않다고 응답하였는데, 강압적인 술문화(47%), 폭음(35.6%) 등을 음주문화의 가장 큰 문제점으로 지적하였다.1. 직장음주문화의 문제점생산성 저하, 안전사고 발생 등의 음주에 따른 직접적인 피해가 이미 상당한 수준에 이르렀다. 소주 1병이 체외로 방출되는데 12시간이 소요되므로, 우리 나라 직장인들은 술을 마신 다음날에는 취중근무를 하는 셈으로, 이로 인한 빈번한 결근 및 근무시간 자리 이탈 등 측정 불가능한 비용을 포함한 심각한 생산성 저하를 초래하는 것이다. 또한 음주로 인한 각종 사고는 기업 비용과 종업원 건강·안전에 직결되는데, 사고보상비용·보험처리비용·고용보험료 증가 등이 음주가 기업에게 주는 부담인 것이다.그런데 이렇게 직장인들이 빈번한 음주를 하는 가장 큰 이유는 음주를 업무의 연장이자, 조직관리의 수단으로 인식하기 때문이다. 우리 나라 직장인들은 지인, 가족 등과의 사적인 음주보다는 직장 상사나 동료와의회식, 고객접대 등 공적인 음주를 더 빈번하게 하며, 공적인 음주를 엄무의 연장으로 받아들이며, 이것이 개인의 선호나 건강상태와 관계없이 음주를 하게 하는 요인으로 작용하게 하는 것이다. 그리고 무엇보다도 조직관리상 음주가 불가피하고 조직 내 갈등은 술로 해결하는 것이 좋다고 판단하여, 상급자가 조직관리·부서단합의 명목으로 술자리를 주도하며, 회식자리를 자주 만들고 2차·3차 비용을 부담하는 상급자를 능력있는 상사로 인식하는 현상이 만연하기 때문으로 풀이된다.또한 흡연과 비교하여 음주문제의 심각성에 대한 인식과 대책이 크게 부족한 것도 일조하고 있다.흡연으로 인한 폐해가 부각되면서 기업들은 금연을 적극 장려하고 있는 반면에, 음주문제의 심각성에 대해서는 하다.

경영/경제| 2005.04.12| 8페이지| 1,500원| 조회(805)

기업문화, 음주, 조직행위론, 음주문화

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[마케팅관리] 글로벌 아웃소싱 확산에 따른 우리기업의 대응방안

{글로벌 아웃소싱 확산과 우리기업의 대응방안. 서 론1990년대 이후 IT산업 및 비즈니스 서비스의 아웃소싱이 빠르게 확산되고 있다. 생산과 단순업무의 아웃소싱은 오래전부터 성행하였으나, 최근에는 아웃소싱이 IT와 비즈니스 서비스로 확산되고 있는데, IT 아웃소싱의 세계시장 규모는 2003년 1768억달러에서 2007년 2356억달러로 커질 것으로 전망되고 있으며, 미국기업의 90%, 일본기업의 77%가 아웃소싱을 활용하고 있는 것으로 알려졌다.본래 아웃소싱(outsourcing)은 기업의 일부 기능이나 활동을 외부에 위탁하여 수행하는 것으로, 생산부문에서 시작되어 생산관리 분야의 전통적인 의사결정 영역의 하나였으나, 최근 경향은 생산·디자인·IT·전문서비스 등을 외부업체가 포괄적으로 관리·운영하는 추세이다. 다시 말해서, 발주업체와 공급업체가 하나의 통합시스템으로 운영하고 있으며, 단순한 비용절감보다는 기업내부의 혁신을 도모하고 핵심역량을 강화하여 기업경쟁력을 높이는데 주안점을 두고 있다. 따라서 아웃소싱의 범위가 단위업무 위탁에서 포괄적 프로세스 이관으로 변화하고 있는데, 이제는 R&D, 디자인 등의 핵심기능도 아웃소싱의 대상이 되고 있으며, 제품차별화, 전문역량 강화 등의 전략적·장기적 협력관계를 지향하고 있는 것이다.이렇듯 기업들은 아웃소싱을 핵심전략의 일환으로 활용하기 시작하고 있는데, 주요 기업 CEO의 81%가 非핵심역량의 아웃소싱 을 핵심 전략과제로 지목하여, 환경변화에의 유연한 대응 및 내부변혁 촉진과 부가가치 창출을 위한 유력한 도구로 인식하고 있다. 특히 구미(歐美) 기업들을 중심으로 글로벌 아웃소싱이 급속히 증가하고 있는데, 인도·중국·동유럽 등이 글로벌 아웃소싱의 대상지역으로 각광을 받고 있다. 그러나 최근 미국에서는 글로벌 아웃소싱이 자국내 일자리를 감소시킨다는 비판이 제기되어, 2004년 1월 미국 상원은 글로벌 아웃소싱을 제한하는 법안을 통과시켰으며, 일본에서는 아웃소싱에 따른 핵심기술의 유출 문제가 제기되어, 핵심부문에 대해서는 자동차나 IT제품을 디자인하는 세계적 전문업체들이 활동하고 있다. 국내 자동차회사인 현대자동차와 대우자동차는 포니를 비롯하여 소나타·레간자·라노스 등의 많은 차종의 디자인을 이탈리아의 자동차 전문 디자인그룹인 쥬지아로社에 맡겼으며, 미국 실리콘밸리의 산업디자인 전문업체인 IEDO는 1980년 Apple社의 의뢰를 받아 세계 최초로 PC용 마우스를 디자인하였다.한편 R&D 아웃소싱은 업계 리더들간의 전략적 제휴 성격이 강한데, 2003년 Apple은 차세대 PC의 CPU 설계와 생산을 IBM에 맡기기로 결정했으며, 퀄컴·IBM·HP가 주고객인 영국의 ARM社는 비메모리 반도체 설계분야의 독보적인 존재로 자리매김했으며, 최근 인도가 세계 소프트웨어 R&D의 아우소싱 중심지로 급부상하고 있는 실정이다.(2) 제조 아웃소싱보통 기술력과 브랜드파워가 없는 제조업체들은 OEM(Original Equipment Manufacturing) 위주로 성장해왔다. OEM은 제조업의 전 분야에서 흔히 나타나는 전형적인 아웃소싱 형태로서, 주로 판매능력을 갖춘 대기업과 중소제조업체가 수직적으로 결합한 방식이다. 1960∼70년대 한국을 비롯한 개도국들이 선진국기업들의 하청을 받아 비약적인 경제성장을 달성할 수 있었던 유용한 수단으로, 후발업체가 해외시장에서의 브랜드 열세를 우회할 수 있는 방법이다.그러나 제조 아웃소싱 업체들이 독자적인 설계능력을 갖추게 되면, OEM에서 탈피하여 ODM(Original Design Manufacturing, 제조자설계)으로 전환을 모색해야 한다. ODM은 설계·계발능력이 있는 업체가 판매망을 갖춘 업체에게 완제품을 생산·납품하는 방식으로, 판매력이 있는 회사와 제조경쟁력을 확보한 회사간의 ODM 아웃소싱을 통해 수평적 분업이나 전략적 제휴 관계를 꾀할 수 있는 효과적인 방식이다. 특히 생산업체의 관점에서 보면 ODM은 OEM보다 구매선 선택과 설계사양에서의 제약이 적어 원가절감을 통해 이익극대화가 가능하다는 점에서 매력적인 아웃소싱 방안이 될 수 있 지금까지는 많은 기업들이 BPR(Business Process Reengineering)을 실시한 후, 구매·영업·총무·인사 등 업무프로세스를 아웃소싱해왔는데, BPR이 BPO로 연결되는 이유는 정보시스템을 다룰 수 있는 전문인력을 양성하는 것이 쉽지 않기 때문이다. 또한 BPO의 개념이 확장되어 처음부터 업무개선을 목표로 하는 BTO(Business Transformation Outsourcing)로 발전하고 있는 추세이다.《 미국 기업의 지원기능 아웃소싱 사례 》{분 야공급업체발주업체계약시점기간계약금액(백만달러)ITIBMJ.P. 모건2002년 12월7년5,000EDSBank of America2002년 12월10년4,500IBM도이치 뱅크2002년 12월10년2,500EDSSabre Holdings2001년 1월10년2,200EDSXerox2000년 6월10년3,600BPOExult Inc.프루덴셜2002년 1월10년700XchangingBAE2001년 10월10년1,150Exult Inc.Bank of America2001년 2월10년1,100물류TNTTelecom Italia2003년 3월3년139ExcelInterbrew2002년 6월8년730UPSSamsung2001년 10월5년500GeodisIBM1998년 5월5년1702. 아웃소싱의 장단점(1) 장 점아웃소싱을 활용하면 자사 핵심역량(Core Competence)에 집중하여 전략적 우위를 신속하게 확보할 수 있다. 기업자원을 자사 핵심역량에 집중하여 나머지는 아웃소싱으로 보완하면, 非핵심기능에 대한 투자나 유지보수로 인한 부담에서 벗어날 수 있고 조직내 이질적인 문화간 충돌도 회피할 수 있다. 특히 R&D, 마케팅 중심 기업들에게 제조는 관리가 어려운 분야이기 때문에 아웃소싱은 매우 유용한 수단이 될 수 있다.또한 아웃소싱은 변화가 극심한 경영환경 속에서 설비·인력 등 고정비용으로 인한 재무적 위험을 회피할 수 있게 한다. 다시 말해서 아웃소싱은 고정비 성격의 설비투자를 변동비 성격으로 바꾸어 탓에, 시장환경 및 발주 기업들의 정책변화에 의해 엄청난 파장을 겪을 수 있다는 점임을 명심해야 할 것이다.. 국내기업들의 아웃소싱 사례1. 레인콤 : 디자인 아웃소싱을 통한 제품 차별화1999년 창업한 레인콤은 제품개발력과 독특한 디자인에 힘입어 단기간에 업계 1위를 달성할 수 있었다. 창업 후 2001년까지 미국 Sonic Blue社에 MP3 겸용 CDP제품을 OEM 방식으로 수출했던 레인콤은 2002년 독자브랜드인 iRiver 로 수출하기 시작했고 플래시메모리 내장형 프리즘(iFP-100) 모델이 크게 히트하면서 국내외 시장을 석권하는데 성공했다. 이는 차별화의 핵심인 제품디자인을 전문업체에게 아웃소싱한 것이 주효한 것인데, MP3 플레이어는 기술적 진입장벽이 높지 않기 때문에, 제품디자인에 승부를 걸었던 것이다. 2001년 이후 실리콘밸리의 한국계 디자인업체인 이노디자인(INNO Design) 과 협력하여 독창적인 제품들을 개발할 수 있었는데, 이노디자인은 레인콤 양덕준 사장의 열정을 높이 평가하여 매출의 일정비율을 로열티로 받는 조건으로 협력하기로 했던 것이다.이러한 디자인 우선주의 를 실천한 결과, 시장에서 대성공을 했으며 경쟁업체들을 앞서나가는 제품기술력을 확보할 수 있었다. 디자이너가 초기에 제안한 컨셉이 왜곡없이 제품화되고 이를 통하여 소비자들에게 iRiver의 고유한 아이덴티티를 전달할 수 있었던 것이다. 특히 더 이상 작게 만들 수 없으니 디자인을 수정해 달라 라는 엔지니어의 요구에 대해 안되면 구겨서라도 집어넣어라 고 지시한 양덕준 사장의 일화 덕분에 젊은 층 고객들이 iRiver를 구매하게 된 주요인이 될 수 있었던 것이다. 이렇게 디자이너가 제시한 요구사항을 맞추기 위해 엔지니어들이 노력한 결과, 부품설계 및 내부 회로설계 등에서 기술적인 한계와 타협하지 않고 기술혁신이 가속화될 수 있었으며, 제품 기술을 계속 업그레이드 할 수 있었던 것이다.또한 제품 생산도 홍콩의 제조전문 아웃소싱업체에 위탁했는데, 중국에 아웃소싱 공장을 보유한 2003년 8월 이후 외부 전문업체들에게 생산을 위탁한 것이 주효하였다. 현재 외부생산 비중은 80% 정도이며 코스맥스 등 16개 화장품 전문업체에 생산을 위탁하고, 자체공장에서 원가 및 제조 데이터를 확보하고 있어 전문생산업체들에게 적정 납품가를 요구하는 것이 가능했기 때문이다.이러한 초저가 화장품시장에서의 미샤의 성공신화가 계속될지에 관심이 집중되고 있는데, 미샤의 성공에 자극을 받아 더 페이스샵 , 뷰티하우스 등 후발 브랜드들이 신규로 참여했고 대기업들도 중저가 브랜드 도입을 추진 중에 있다. 따라서 저가격 유지, 브랜드 이미지 확립, 고객 커뮤니티의 적절한 활용 등이 향후 과제로 남아 있다.3. 태평양 : 정보시스템의 포괄적 아웃소싱태평양은 국내 화장품업계 부동의 1위 기업으로, 최근 소비침체와 경쟁격화에도 불구하고 좋은 실적으로 내고 있다. 2003년 국내 화장품 시장이 전년대비 7% 감소하고 대부분 업체가 적자를 기록했지만, 태평양은 계속 성장하면서 높은 수익률을 내고 있다.태평양은 IT를 시장변화 적응과 경영효율화의 전략적 수단으로 활용하였는데, 2002년 ERP시스템(전사적 통합전산화)을 도입하여 고객니즈 변화에 대한 대응력을 높이면서 생산-판매-물류의 효율성 제고를 위해 IT인프라를 포함한 정보시스템을 아웃소싱하기로 결정하고 2003년 9월 한국 IBM과 계약을 체결하였다. 당시 사내 전산실이 환경변화에 대응하지 못하고 역할 범위가 넓어진 것이 아웃소싱을 결정하게 된 원인으로, CEO가 IT가 중요하기는 하지만, 우리의 핵심역량은 아니다 라고 방향을 제시하여, 포괄적이고 안정적인 서비스 기반을 갖춘 IBM에 전격적으로 아웃소싱을 추진하게 된 것이다. 태평양은 IT인프라의 운영, 사용자지원서비스, 데이터센터 관리 등을 맡아주는 대가로 10년간 1000억원을 지급하기로 합의했는데, 이러한 IT 아웃소싱을 통해 태평양의 Fast & Focus 전략을 강화하는 원동력이 될 것으로 전망하고 있다. 365일 24시간 내내 IT서비스를 이용하면서 관련 비용다.

경영/경제| 2004.05.11| 8페이지| 1,500원| 조회(593)

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[생산관리] 제조기술혁신에 따른 효과적인 원가절감방안 및 성공사례 분석 평가B괜찮아요

{제조기술혁신에 따른 원가절감 방안. 서 론최근 세계 제조업은 중국을 비롯한 신흥공업국들의 설비투자 확장과 선진국들의 경기둔화에 따른 수요감소로 인해 공급과잉 추세에 직면하고 있다. 전통적인 제조업 제품의 가격하락이 빠르게 진행되고 있으며, 특히 디지털시대를 맞아 디지털 제품 특유의 시간의 흐름에 따른 가격하락 현상이 두드러지고 있는 실정이다. 자동차·가전제품들은 이미 포화상태에 이르렀고, PC·휴대폰 등의 IT제품군도 보급률이 50%를 넘어서고 있는 시점이다. 그리고 고성장 속에서도 물가하락 현상을 보이고 있는 중국이 세계 디플레이션 현상의 주된 원인을 제공하고 있는데, 물가하락의 직접적인 요인은 중국 내 생산과잉에 따른 기업들의 치열한 가격경쟁 때문으로 풀이된다.《 주요 업종별 세계 과잉생산능력 》{구 분단 위생산능력수 요과잉률(%)자 동 차만톤6,7005,10031.4석유화학(합성수지)만톤14,87512,88515.4조 선만톤2,2002,0049.8반도체(D램)백만MB32,70431,4234.1※ 자료 : 삼성경제연구소이렇게 가격경쟁이 치열해지고 각국의 보호무역주의가 심화되는 상황에서 중국과 경쟁관계에 있는 우리 제품의 원가경쟁 기반이 약화되고 있다. 중국이 글로벌기업들의 생산기지화 됨에 따라 한국 제조업체들의 원가경쟁력은 한계점에 봉착했고, 199년대 중반 이후 선진국시장에서 중국제품의 시장점유율은 한국 제품을 앞지르고 있으며 격차는 점점 더 벌어지고 있다. 따라서 저렴한 생산원가와 방대한 시장의 메리트로 인해 국내 기업들의 중국 진출이 확대되어 국내 제조업의 공동화(空洞化)현상마저 초래하고 있다. 2001년 중국이 WTO에 가입함에 따라 각종 규제와 관세 등의 장벽이 완화되어 시장원리에 입각한 중국 현지 투자가 활성화되고 있으며, 우리 기업들의 중국진출도 제도적으로 안정성을 보장받게 되어 생산혁신없이도 가격경쟁력의 1순위 대안으로 중국진출이 떠오르고 있는 것이다.반면 이러한 저렴한 생산원가를 위해 해외로 생산기지를 이전하는 대신, 기술기반의 원가경쟁력하여 고객가치를 창조한다 는 관점에서 제품을 만드는 활동을 처음부터 다시 구성해나가는 적극적인 접근법이다.이러한 접근법은 기술의 복합화를 통해 획기적으로 원가를 절감하는 방법으로, 제품기술과 공정기술의 경계가 무너지면서 소재를 포함한 원천기술·공정설계·제품설계·생산기술 등의 복합화가 진전되는 새로운 기술이 출현하여, 제품 및 제조기술에서의 획기적인 진보를 통해 제품원가의 극적인 절감을 가져오고, 이후 지속적인 개선 및 관리기법의 도입 등을 통해 점진적인 원가절감을 도모하는 방안이다.2. 목표원가개념에 의한 사전적 원가절감원가관리에 있어 생산활동 자체보다는 R&D와 제품설계를 중시하는 전략으로, 다품종 소량생산의 시대로 접어들면서 제품의 개발·기획·설계 단계가 원가관리의 핵심영역으로 부각함에 따라, 표준원가시스템 대신 목표원가시스템을 채택하게 되었다. 특히 직접노동인력의 비중이 낮아져 사후통제 중심의 전통적 표준원가시스템의 유효성이 약화되고, 제품기획·설계단계에서 대부분의 원가가 결정되고 생산현장에서의 추가적인 원가절감 비율이 감소하면서 목표원가시스템이 중요해지게 된 것이다.《 전통적 원가관리와 목표원가시스템의 비교 》{구 분전통적 원가관리목표원가시스템외부환경과의 관계.외부환경을 무시하고 기업내부의 효율성측정치에 초점.고객니즈 및 경쟁위협에 대처하기 위하여 외부환경과 상호작용고려하는 변수.조직외부 및 조직내 타부서 영향력 무시.각 부서간 및 가치사슬 전체 구성원들간의복합적인 관계 고려규제 및 통제의 형태.사후적으로 발생하는 원가차이의 분석을통한 규제 및 통제.사전설계에 대한 검토를 통한 사전통제규제 및 통제의 목적.표준 및 예산범위 내에서의 원가관리.제품의 전체 수명주기동안의 고객과 생산 업체 모두의 지속적인 원가절감과 개선따라서 목표원가 개념은 제품설계 단계에서의 사전적 원가절감에 집중하는 전략인데, 일본 제조업체들이 전통적으로 사용해온 목표원가 방법론은 설계단계에서 원가를 사전적으로 절감하는 방안으로, 전통적인 미국식 제품개발과정에 비하여 사전적인 원가절감을가절감 효과를 가져올 수 있는 효율적인 시스템인 것이다.3. 기술의 복합화를 통한 저원가 제품 개발가격경쟁이 심화된 상황에서 제조원가절감문제는 기업이 처한 기술적인 한계를 극복하는 도전과제로서, 제품가격을 낮추기 위한 기술력의 응용을 통해 해결할 수 있다. 저임금으로 제품의 가격을 낮추는데 한계에 부딪친 현실에서 최첨단의 공정기술이나 소재기술이 핵심요소이며, 높은 기술력으로 신제품 출시에 소요되는 기간을 단축하는 것은 제품수명주기가 짧아진 산업에서 매우 큰 힘을 발휘할 수 있기 때문이다.한편 여러 종류의 복합기술에 의한 원가경쟁력시대를 1980년대 앤더슨(Anderson)과 투시만(Tushman)이 기술순환에서 예견했는데, 기술순환의 핵심은 하나의 기술은 언젠가는 발전이 중지되며, 그 후 다른 기술들과의 결합을 통해서 새로운 기술로 거듭난다는 논리로서, 중요한 것은 기술간의 벽이 허물어졌을 때 복합기술의 발전을 가속화할 수 있다는 것이다. 따라서 혁신적인 기술의 등장없이도 여러 형태의 기술들의 복합화가 진행됨으로써 제품의 생산원가를 낮출 것이라는 기술순환의 원리가 바로 원가절감에 따른 가격경쟁력에 응용될 수 있는 것이다.. 제조기술 기반의 원가절감 성공사례1. IBM반도체 파운드리업계에서 10위권에 머물러있던 IBM 마이크로일렉트로닉스 사업부가 2002년 7월 미국 뉴욕주 북부 East Fishkill에 30억달러를 투자하여 300㎜ 웨이퍼 최신 공장을 완공하는 등 사업을 확장 중에 있다. 파운드리업체에는 반도체칩 제조시설만 가지고 고객의 디자인을 받아 조립·생산하는 순수 파운드리업체와 자체 기술을 갖고 있는 IDM(Intergrated Device Manufactuers : 종합반도체)가 있는데, IBM은 전통적으로 내부용으로 반도체를 개발·생산해왔으며, 기초기술수준이 매우 뛰어난 것으로 알려져 있다.IBM은 이러한 높은 제품기술력을 공정기술과 결합하여 하이엔드(High-end)제품에서 높은 원가경쟁력을 보유하고 있는데, 순수 파운드리업체들에 비해 고부가가치기로 하여 기존 순수 파운드리업체들로부터 고객을 빼앗을 수 있었던 것에 기인하는 것이다.2. 마쓰시타마쓰시타는 원가경쟁력이 있는 일본산 DVD 레코더를 발매하여 업계의 해외이전 만능풍토에 경종을 울렸다. 2003년 3월 최신형 DVD 레코더를 경쟁사보다 3만엔 저렴한 6만엔에 발매하여 소비자들로부터 큰 호응을 얻었는데, 이는 높은 설계능력과 핵심부품 관련 노하우 때문에 일본에서 생산하면서도 원가경쟁력을 확보할 수 있었기에 가능했다. 보통 일본내 생산인 경우, 다른 경쟁사들은 저가격을 포기하고 고부가가치 제품으로 이동하는 것이 일반적이었지만, 마쓰시타는 항상 경쟁사들보다 더 낮은 가격으로 더 빠르게 신제품을 출시하여 업계 리더인 파이오니어의 시장을 잠식할 수 있었던 것이다.마쓰시타의 성공요인은 핵심부품을 설계할 수 있는 역량을 원가절감 경쟁의 원동력을 활용했기 때문으로, 제품원가의 70∼90%가 설계단계에서 결정되는데, 특히 다수 부품을 하나의 칩에 집약시키는 SOC(System on a chip)를 자체 설계·생산하여 부품 수를 30% 이상 줄였고, 효율적인 배선관계로 PCB를 단순화하면서양품률을 향상하는 획기적인 기술을 보유했기에 가능했던 것이다. 이러한 제품기술력의 우위를 바탕으로, 가격경쟁을 피할 수 없다면 차라리 저가격 경쟁을 주도하겠다. 는 공격적인 자세로 대응했던 것이 주효하여, 일본기업 특유의 목표원가 기법을 활용하면서 경쟁사보다 목표가격과 출시일자에서 앞서기 위해 전사적으로 노력한 결과이다. 결국 저가격 제품을 조기에 출시하여 판매량을 늘리고 이를 통해 확보한 이익을 제조기술에 재투자하는 전략이 성공의 원천이었던 것이다.3. 미놀타미놀타는 2002년 7월 흑백 레이저프린터 Page Pro 1250W 를 동급(同級) 타사제품보다 30% 저렴한 가격에 출시하여 시장점유율을 크게 높일 수 있었다. 또한 2개월 후, 컬러 레이저프린터 Magicolor 2300W 를 업계 상식을 깬 699달러에 판매하여, 분속 6매 이하 컬러 레이저프린터 제품군의 북미시 스즈키스즈키는 2003년 1월 세계 최고의 모터사이클 전문업체가 생산한 제품으로는 믿기 어려울 정도의 초저가인 59,800엔의 50㏄ 스쿠터 초이노리(Choinori) 를 발매하였다. 이 가격은 기존 최저가 모델(105,000엔)보다 40%나 싸고, 자사의 생활용 자전거 Love (69,800엔)보다도 저렴한 것인데, 초저가 모델임에도 불구하고 6가지 색상, 4가지 기본모델을 제공하고, 각종 소품을 별도 판매하여 소비자들의 다양한 니즈를 충족하고 있다.이러한 초저가에 힘입어, 출시와 더불어 예상 판매량을 훨씬 상회하는 인기를 누릴 수 있었는데, 무겁고 비싸고 위험하다 는 스쿠터의 이미지를, 친근하고 저렴하며 안전하다는 컨셉으로 전환하는데 성공하여 여성소비자 비중이 30%대로의 증가를 가져왔다.이와 같은 초이노리의 성공요인은 첨단 기술을 개발하여 가공공정을 효율화를 도모한 것으로, 실린더 내부의 도금을 위해 개발한 최신 기술을 적용하여 도금시간을 20%로 줄여 제조공정 사이클 시간을 대폭 단축할 수 있었고, 플라스틱에 특수 착색안료를 혼합하는 기술을 개발하여 페인트 도장공정 자체를 없앰으로 착색 기술을 사용하면서도 색상의 선명도와 플라스틱의 가공성을 모두 만족시킬 수 있었던 것이다.또한 제품설계와 원가절감을 근본에서부터 재검토하였다. 40%의 가격인하를 위해서는 기존 방법으로는 성공할 수 없다고 판단하고 기본부터 다시 생각했는데, 제품기획의 핵심은 초저가를 실현하여 기존 스쿠터 이용자 뿐만 아니라 자전거 이용자들을 동시에 공략하는 전략을 수립하고, 예상 구매자 그룹을 매일 10㎞ 미만의 근거리 주행자로 설정하여 필요한 기능들만을 충족시켰던 것이 주효했던 것이다. 결국 내구성이나 출력보다는 구조 단순화와 제조원가 절감을 우선시하는 발상이 초이노리의 성공비결이었던 것이다.5. 광주전자광주전자 진공청소기 사업부는 2003년 매출액 4000억을 예상할 정도로 좋은 경영성과를 달성하였다. 한때 시장성숙과 중국업체들의 부상으로 인해 사업부 존폐위기까지 겪었지만, 제품개발다.

경영/경제| 2004.04.27| 7페이지| 2,000원| 조회(4,768)

생산관리, 기술혁신, 원가관리, 원가절감

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[생산관리] 일본 도요타자동차의 환경경영이 주는 시사점 평가A+최고예요

{도요타 자동차의 환경경영. 서 론1990년대 초, 두산그룹의 한 회사에서 낙동강에 페놀 성분의 공장 폐수를 무단 방류했다가 적발되어, 국민적 지탄을 받은 적이 있었다. 당시 많은 소비자단체 및 환경단체에서 두산그룹 제품 불매운동을 벌이고, 규탄대회까지 펼치는 등 강도높은 비판을 가했는데, 두산그룹은 이에 대한 사죄를 했지만, 믿었던 대기업마저 비윤리적인 경영을 펼친 것에 대해 국민적 불만은 매우 드높았었다. 그러나 시간이 흐르고 국민들의 관심이 이완되면서 페놀사태가 유야무야 넘어간 면이 없지 않다. 하지만 이제는 더 이상 그러한 환경파괴적이고 비윤리적인 기업이 발붙일 곳이 적어도 선진국에서는 없다. 환경과 경영이 뗄레야 뗄 수 없는 불가분의 관계로 고착된 것이다. 또한 무한경쟁이 펼쳐지는 세계시장에서도 점점 설자리를 잃어가고 있는 것이 현실이다.일본의 세계적인 자동차회사인 도요타(Toyota)는 21세기 경영환경의 기본 축을 환경규제 및 글로벌 경쟁의 심화로 규정하였다. 이는 세계적으로 강화되는 배출가스 및 연비 규제에 대한 대응기술이 21세기 자동차업체의 경쟁력을 좌우한다는 뜻으로, 향후 자동차시장은 중국·인도 등을 중심으로 확대될 것이지만, 안전하고 연비가 좋은 환경친화적(環境親和的) 인 자동차가 수요확대의 조건이 될 것이며, 이와 더불어 환경규제 강화에 대응하기 위한 환경기술의 개발과 글로벌 경쟁력을 강화하기 위한 비용절감기술의 개발이 경영전략의 핵심으로 자리잡을 것으로 내다보고 있는 것이다.이렇게 시대를 초월하는 도요타의 경쟁 원천은 세계 최초의 기술 을 스스로 개발하는 장인정신에 있다. 도요타는 창업 이후 세계 최초의 기술을 스스로 개발한다는 기업문화를 정착시켰는데, 세계 최초로 하이브리드 시스템(가솔린엔진 + 전기모터)을 실용화하고 연료전지차의 개발도 병행하는 등 환경대응에서 세계 표준을 선점하기 위해 R&D 분야의 상당부분을 하이브리드 시스템과 같은 환경기술개발에 끊임없이 도전하고 있다. 1990년대 도요타는 일본경제의 장기침체 속에서 일본식 경을 90년 대비 6∼8% 감축해야 하는 상황이지만, 미국의 강력한 반대로 아직 발효되지 못하고 있는 상황이나 미국을 제외하 고서라도 2004년 발효될 가능성이 높다.교토의정서가 발효될 경우 자동차 관련 규제는 더 한층 강화될 것으로 예상되기 때문에, 도요타의 최고경영자들은 범세계적인 환경규제에의 대응여부가 자동차업계의 사활을 결정할 것으로 전망했다.그리고 도요타는 철저한 비용관리를 통해 낭비요인을 제거함으로써 경쟁력을 제고한다는 도요타의 경영철학이자 최대 성공요인인 가이젠(改善) 정신으로 환경중시경영을 추진하여, 작업현장에서 이루어지는 가이젠 중 환경관련 가이젠은 빠짐없이 전(全) 계열사와 협력업체 및 해외사업장에까지 확대하여 비용절감효과를 유도하고 있다. 실례로서, 북미 최대 거점인 TMMK는 배수 재이용시스템을 독자적으로 개발하여 배수(背水)의 대부분을 화학처리하지 않고 재이용하는 방법으로 처리비와 물 사용량을 대폭 삭감할 수 있었다.이러한 도요타의 환경관련 투자 규모는 전체 매출의 1.9%(2002년 기준)로 해마다 증가하고 있는데, 환경투자에 따른 경제효과는 43억엔에 불과하지만, 기업 이미지 제고 및 고객효과 등 산출하기 어려운 무형의 막대한 효과가 존재하기 때문에, 결국 기업 매출 증대에 기여하게 되는 것이다.이렇게 도요타는 환경경영이라는 미래의 트렌드를 예상하고 철저하게 준비해왔고, 이제 막 그 투자의 결실을 서서히 맺고 있다. 이 보고서에는 도요타 자동차가 추진하고 있는 환경경영의 주요 특성과 우리에게 주는 교훈에 대해서 고찰해보고자 한다.. 도요타의 친(親)환경경영1. 신형 프리우스(Prius) 의 발매 : 환경차(車)의 대중화 선언신형 프리우스는 기존 프리우스의 연비와 주행성을 대폭 개선한 새로운 모델로서 하이브리드 차에 대한 새로운 지평을 연 도요타의 야심작이다. 기존 프리우스는 환경차 를 내세워 연비효율을 최우선하였지만, 가솔린차에 비해 가속성능과 주행이 떨어졌던 것은 사실인데, 신형 프리우스는 기존 프리우스에 비해 연비를 리터당 28㎞에,4221,677,0441,705,577※ 자료 : 토요타 홈페이지2. 꿈의 프로젝트 G21하이브리드차 프리우스는 도요타가 21세기에 대한 비전과 경영전략을 모색하는 과정에서 기획되었다. 1993년 당시 회장이었던 도요타 에이지(豊田英二)는 지금과 동일한 개발방식으로는 21세기에 살아남을 수 없다는 판단 하에, 거품경제에 직면해 있던 일본경제에 머지않아 있을 트렌드 변화를 예상하고 이 변화에 선제적으로 대응할 것을 지시하여, 1993년 9월 21세기 도요타 자동차가 갖추어야 할 조건을 연구하기 위한 위원회 형식의 프로젝트인 G21 이 탄생하게 된 것이다. G21에서 내놓은 21세기 자동차의 조건은 현재의 자동차의 장점을 모두 유지하면서 자원 및 환경을 배려한 차 였는데, 차세대 자동차로 하이브리드차가 상정되면서 기술력과 자금을 결집하여 개발에 본격적으로 착수하였다. 이 프로젝트는 적자를 각오하고 세계 최초의 기술에 도전한 것인데, 1995년 8월 스피드 경영을 내세운 오쿠다 히로시 현(現) 회장이 사장으로 취임하면서 완성 시기를 앞당기도록 지시하여, 1996년 도요타는 프리우스 발매에 앞서 하이브리드 신기술을 발표하였던 것이다.3. 차세대 자동차의 주역 하이브리드 차하이브리드차는 두 개 이상의 동력원은 단 차량으로 기존의 가솔린엔진에 배터리 + 전기모터 를 첨부하여, 주행 및 감속시 바퀴회전에 의하여 발전한 전기를 배터리에 충천시켜 발진 및 가속시에 사용하는 방식이다. 모터만으로도 발진이 가능하고 정속으로 주행할 경우에는 모터가 보조동력으로 사용되기 때문에 배출가스 저감 및 소음억제가 가능하다. 궁극(窮極)의 저공해차로 불리는 연료전지차의 개발도 진행중이나, 일정기간 동안에는 하이브리드차가 환경차의 주역이 될 것으로 전망되는데, 연료전지 전기자동차는 연료전지에서 수소와 산소를 반응시켜 얻은 전기에너지로 모터를 움직여 주행하는 방식으로, 배기가스 대신 수증기가 발생하는 궁극적인 무공해자동차이지만, 불완전한 수소압축기술과 폭발성이 큰 수소의 안전한 공급거점 신설 이브리드 승용차 》{제조업체차 명연비(㎞/ℓ)특 징도 요 타신형 프리우스35.5.주행성능을 대폭 개선프리우스28.0.세계 최초로 양산화에스티마 하이브리드18.6.1500w의 전력을 공급할 수 있는 기능을 장비크라운마일드 하이브리드13.0.대형승용차로서 연비의 대폭적인 삭감을 실현혼 다시빅 하이브리드29.5.무단변속기를 결합하여 저렴한 연비를 실현인사이트32.0.알루미늄 차체 사용으로 경량화스 즈 키트 윈32.0.경자동차 최초의 하이브리드차※ 자료 : 미쓰비시 종합연구소5. 중국시장 진출을 통한 양산화(量産化) 도모도요타는 2003년 8월, 하이브리드 기술을 중국의 정부 산하 연구기관인 중국기차기술연구센터와 공동연구하기로 표명하여, 하이브리드 기술 등 저공해 기술도입을 위한 실증연구 및 정책연구를 공동으로 추진하고, 연료전지 등 석유 대체에너지에 대해서도 공동연구하기로 합의했다. 이는 공동연구를 계기로 자사의 하이브리드 기술을 세계 유망시장인 중국에 확대하여 하이브리드차의 세계 표준을 장악하려는 의도이다.한편 급속한 경제성장을 이룩하고 있는 중국은 하이브리드 기술에 대해 높은 관심을 나타냈는데, 자동차 판매대수가 급속하게 늘고 있는 중국에서는 배기가스 중의 이산화탄소에 의한 환경오염이 심각한 수준에 이를 것으로 우려하고 있기 때문이다. 현재 중국의 자동차 보유율은 인구 천명당 6.4대로 매우 낮은 수준이지만, 향후 자동차시장은 급속히 확대될 것으로 전망되어 가솔린엔진이 주류인 중국이 본격적인 자동차사회로 돌입할 경우, 배기가스 및 지구온난화 문제는 더욱 심각한 상황으로 진전될 가능성이 높다.도요타는 빠른 시일 내에 하이브리드차를 중국에 수출, 판매할 예정인데, 거대한 중국시장에 환경차가 보급될 경우 규모의 경제에 의한 환경차의 가격경쟁력은 급속히 제고될 것으로 전망된다. 환경경영의 효과1. 브랜드 이미지 향상도요타는 {) 니케이 BP : 세계 최대의 종합정보기관인 일본경제신문 그룹의 일원으로, 경영관련 전문정보를 제공하는 업체로서, 2000년부터 환경브랜드 조사환경경영평가기구가 2001년부터 실시해 온 평가방식으로, 최근 들어 환경에의 배려를 중시하는 투자자나 기업의 가치평가척도로 주목받고 있는데, 도요타는 일본 IBM(AAA)에 이어 AA등급을 부여받아 높은 환경등급을 획득한 것이다. 또한 기업을 대상으로 한 환경경영 선진기업 조사에서도 도요타가 1위를 차지했는데, 조사대상기업 869개사 중 567개사가 도요타를 선진적인 환경경영을 실시하는 기업으로 평가한 것이다. 이는 도요타가 전사적 차원에서 추진하는 비용절감대책과 하이브리드차 등 선진적인 환경기술의 개발측면에서 높은 평가를 획득했기 때문으로 풀이된다.2. 기업 이미지의 제고도요타는 하이브리드차의 개발 및 판매에 성공함으로써 세계 최고의 기술력을 보유한 기업 인 동시에 환경을 배려하는 기업 이라는 이미지를 구축하는데 성공했다. 도요타는 과거 세계 최대 자동차 생산대수를 기록하기도 했던 만큼 배기가스를 다량으로 방출시키는 기업이라는 이미지가 있었는데, 하이브리드차의 발매로 인해 이러한 이미지를 획기적으로 개선하는데 성공했던 것이다. 특히 적자를 내면서까지 프리우스의 판매에 나선데에는 세계 최초의 기술개발과 환경을 고려하는 도요타의 이미지를 어필하려는 전략이 작용했기 때문인데, 이러한 환경을 배려하는 기업이라는 도요타의 좋은 이미지가 결국 경제적 이익으로 환원되었던 것이다.또한 1997년 프리우스 발매 이후 기술력과 환경친화적인 도요타를 강조하는 광고(에코 프로젝트)를 통해 상술이 뛰어난 도요타 에서 환경과 고(高)기술 의 도요타로 기업이미지를 전환시키는데 성공하였는데, 기업이미지를 여타 경쟁기업들과 차별화함으로써 명실공히 선도기업으로서의 확고한 위치를 구축할 수 있었던 것이다.. 환경경영이 주는 교훈1. 비용절감, 차별화, 신규사업 창출의 기회먼저, 환경문제에의 대응을 비용절감의 기회로 삼을 수 있다. 대부분의 기업들은 환경관련 투자금액을 최소한으로 줄이고 투자시기는 최대한 늦추려고 하고 있지만, 오히려 환경투자를 통해 생산현장의 비용절감 기회로 삼는 것이 유리하것이다.

경영/경제| 2004.04.18| 7페이지| 1,500원| 조회(880)

도요타, 환경경영, 환경경제학, 하이브리드차

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[경영전략] 전략적 M&A의 추진배경과 성공전략

{전략적 M&A 배경과 대응전략. 서 론1990년대 후반 다임러벤츠-크라이슬러와 같은 대기업 M&A가 붐을 이루었다가 2000년 이후 급랭하고 있다. 1990년대 세계시장이 빠르게 통합되자 기업들은 적절한 규모로 몸집을 키우기 위해 국경을 넘은 M&A를 단행하였는데, 주식시장 침체·경기 둔화·M&A 실패사례 돌출 등으로 인해 일단 제동이 걸린 상태이다. 대형 M&A(메가머저)는 정보통신·바이오 등 신(新)경제 업종에서 주로 나타나고 있는데, 자동차산업의 대표적 M&A인 다임러-크라이슬러의 경우, 인수 규모는 350억달러로, 보다폰-만네스만(통신, 1750억달러)의 20% 수준이었다.《 세계 10대 대형 M&A 현황 》{회 사 명시 기인수규모(억달러)업 종보다폰 에어터치 - 만네스만2000년 4월1,750통 신AOL - 타임워너2001년 12월1,240미 디 어화이자 - 워너램버트2000년 6월1,162제 약엑손 - 모빌1999년 12월852석 유아메리테크 - SBC 커뮤니케이션스1999년 10월806통 신GTE - 버라이존 커뮤니케이션스2000년 7월754통 신보다폰 - 에어터치1999년 6월744통 신AT&T - 브로드밴드콤 캐스트2002년 12월720통 신스미스클라인비첨 - 글락소 웰컴2000년 12월700제 약아모코 - 브리티시 페트롤1999년 1월617석 유※ 자 료 : 블룸버그, 2002. 7. 16그런데 최근 M&A시장이 침체되고 실패사례가 다발하면서 M&A에 대한 회의적인 기류가 형성되고 있다.M&A로 급성장한 Tyco, 월드컴, 소프트뱅크 등이 회계 부정에 연루되고, 비즈니스 위크(2002.10.14)는 대규모 M&A의 61%가 인수자에게 손해를 입혔다고 발표하는 등 M&A에 대한 반응이 시큰둥해지고 있는 것이다. 특히 Tyco는 지난 10년간 200개 사(社) 이상을 합병하여 플라스틱·의료기기·금융업 등 다양한 사업에 진출하고 360억달러(2001년)의 매출을 올렸으나, 분식회계의 여파로 인해 주가가 42% 급락하면서 고전을 면치 못하고 있는 교환을 통한 협상과정에서 주가가 급등락하면 협상이 결렬되기도 한다.4 사후관리 : 인수에 성공했어도 원래 목표의 달성을 위한 효과적인 사후관리가 따르지 않으면 실패하게 된다. 공급과잉 해소라는 당초 목표보다, 반도체업체 빅딜 성사에 치중했던 하이닉스는 결국 실패하고만 것이다.따라서 국내기업들도 M&A의 유용성과 성패요인에 대해 관심을 기울여야 하는데, 과거에는 대기업이 M&A를 통해 성장하는 것에 대해 외형위주 성장·비관련 다각화 등을 이유로 부정적이었으나, 외환위기 이후 외국기업에의 매각(부실기업 처리), 국내기업간 빅딜, 벤처간 인수합병 등이 크게 증가하였다. 특히, 그동안은 외자유치와 구조조정 수단으로서 M&A가 환영받았으나, 최근 일부 빅딜의 실패·벤처의 악용 사례 등이 불거져 나오기도 하였다. 이제는 국내기업들이 M&A에 대한 선입견을 버리고 유용한 활용방안과 성공전략에 대해서 관심을 가져야 할 시점으로, 글로벌 경쟁 하에서 M&A에 소극적으로 대응하는 것은 중요한 경영수단의 하나를 포기하는 것과 같다. M&A를 통해 사업·시장·규모의 확장 뿐 아니라, 기술획득·자원 재배분 등을 효과적으로 추진할 수 있기 때문에, M&A의 성공·실패 사례를 면밀히 분석하여 노하우를 벤치마킹할 필요가 있는 것이다. 이 보고서에서는 국내외 M&A의 성공·실폐사례의 분석을 통해, 효과적인 M&A 전략 및 대응방안에 대해서 고찰해보고자 한다.. 국내외 M&A 성공·실폐 사례1. 구조조정의 목적(1) SK케미칼-삼양사(휴비스) : 비용절감과 조직통합에 성공2000년 10월 1일, SK케미칼과 삼양사는 각각의 폴리에스테르사업부문을 분리하여, 양사(兩社)가 폴리에스테르 사업부의 자산과 인력을 그대로 이전하고 50:50으로 공동출자하여 매출 1조원, 자산 7천억원, 자본금 2500억원 규모의 통합법인 휴비스(Huvis)를 출범시켰다. 당시 세계 화섬업계(化纖業界)의 경쟁적 증설로 인한 공급과잉에 따른 적자누적 때문에, 업계가 원재료 구매와 가격유지 및 조업단축 등을 통한 협력까지 01년)대로 하락했으며, 9·11사태 이후에는 한 때 1달러 수준까지 폭락하기도 하였다. 이러한 어려움 속에서 2001년 8월 유동성(流動性) 위기가 시작되었고, 현재까지 정상화되지 못한 상태로 남아있게 되었다. 출범 당시 2조 4천억원 흑자에서 2000년 5조원, 2001년 2조원의 대규모 적자를 기록하며 자본잠식 상태에까지 이르게 된 것이다. 한 때 미국 마이크론사와 매각협상이 진행되었으나 결국 결렬되었고, 피나는 구조조정과 세계 반도체 가격의 상승 등으로 인해 현재는 흑자를 기록하는 등 다시 살아나고 있는 듯 하나, 워낙 거액의 적자가 누적되어 존속여부는 여전히 불투명하다.2. 사업 시너지 목적(1) 화이자(Pfizer)-워너램버트 : 제품라인 확대에 따라 전문의약품 1위로 부상2000년 2월 미국의 세계적인 제약회사인 화이자가 주식교환 방식으로 워너램버트를 전격 인수하였는데, 당시 아메리칸 홈프로덕트(AHP)가 워너램버트를 인수하기로 이미 계약이 되어 있었으나, 화이자는 AHP에 18억달러의 위약금을 지불한 끝에 합병할 수 있었다. 화이자는 M&A 이후, 치료약품의 라인과 시장점유율이 확대되었는데, 이는 양사 제품이 결합되어 전문의약품이 생산라인이 확장되었고, 기능성 소재부문으로 제품영역이 확장되었기 때문이었다.한편, 치밀한 사전준비, 균형있는 이사진 구성에 힘입어 합병 과정이 순조로웠으며, 구조조정을 통해 비용이 대폭 절감될 수 있었다. 양사는 콜레스테롤 강하제인 리피터 의 공동마케팅을 통해, 과거부터 파트너십을 구축하고 있었고, 화이자와 워너램버트의 인사들로 합병회사의 이사진을 균형있게 구성하였으며, 중복조직을 정리하고 생산·유통·구매 등의 업무를 단일화하여 2002년까지 16억달러의 비용을 절감할 수 있었다. 특히 워너램버트의 이사 8명이 합병회사의 이사로 참여했으며, 화이자와 워너램버트가 각 1명씩 파견하여, 합병 Task Force 팀을 공동으로 지휘한 것이 주효하였다.그 결과 화이자는 합병 이후 전문의약품 분야 세계 1위 업체로 등극할 수 있 업종의 변경1994년 1월 SK가 한국이동통신 총발행주식의 23%에 해당하는 127만 5천주를 4272억원에 인수하여 지배주주가 되었는데, 당시 이동통신분야는 경쟁구도가 도입되는 경우에도 연간 50% 이상의 성장률이 예상되는 과점(寡占)시장이었다. SK는 통신서비스를 미래의 성장엔진으로 결정하고 공기업 민영화에 전략적으로 참가한 것으로, SK는 주력업종인 석유화학산업의 성장이 한계에 직면하자 정보통신으로의 진출 필요성을 느끼고 1990년부터 선경이동통신·대한텔레콤 등을 설립하였고, 1992년 제 2 이동통신업자로 선정되었으나 정치적 이유 때문에 반납했지만, 결국 1994년 기존의 한국이동통신 지분을 인수하는데 성공하였던 것이다.본래 SK는 국내에서 공기업을 가장 잘 인수하여 성장한 그룹으로, 섬유업으로 출발하여 1980년 대한석유공사를 인수하면서 주력업종을 석유화학으로 바꾸며 재계 10위에서 5위로 급부상하였다. 그리고 1994년 다시 한국이동통신을 인수하면서 정보통신부문을 강화하고 2000년 신세기 이동통신을 인수하면서 정보통신이 그룹의 주력이 되었으며, 최근에는 KT의 일부 지분까지 확보하여 통신서비스의 최강자로 군림하였던 것이다.이러한 기업인수 경험을 갖고 있는 SK는, 이동통신을 그룹의 주력사업으로 키우기 위해 그룹역량을 집중하였는데, 한국이동통신의 인수를 지휘했던 최고경영진이 계속 경영을 맡았고, 이동통신시장의 고성장으로 인해 인수 후에도 유동성 문제가 발생하지 않은 덕분에, 한 때 주가가 인수금액의 30%대까지 급락하기도 했으나, 이후 다시 급상승하여 2000년말에는 인수금액의 7배를 넘으며, 매출액 2조원 및 세후(稅後)이익 1조원의 초우량기업으로 재탄생할 수 있었던 것이다.(2) 해태-인켈(이트로닉스, 舊 해태전자) : 우발채무 등으로 부도음료·식품이 주력사업이던 해태그룹이 1994년 12월 오디오업계 1위인 인켈을 인수하였는데, 해태는 인켈 주식 80만주(전체의 17%)를 200억원에 인수하여 인켈의 최대 주주가 되었다. 해태는 예전부터 전자1999년과 2000년에는 매월 평균 2개 이상의 기업을 인수하여 인수합병기계 라는 별명을 얻기도 하였다. 시스코가 여러 벤처들을 인수한 주목적은 초기 네트워크시장 선점과 핵심기술 확보로서, 보잉사가 요구한 네트워크 서비스를 구현하기 위해 크리센드를 인수하는 등 시장을 선점하기 위해 공격적인 인수전략을 구사하였으며, 1996년 전체 시장의 43.9%를 점유하는 시장의 리더로 우뚝 서게 되었다.시스코는 인수대상 평가에서 사후통합에 이르기까지 명확한 원칙을 설정하고 이를 준수하기로 유명한데, 인수조건이 매력적이어도 기업문화가 시스코와 맞지 않으면 배제하였고, 인수전담조직인 A&D(Acquisition and Development)팀을 운영하여 시스코와의 통합가능성을 평가했으며, 시스코의 높은 주가를 무기로 대상기업을 인수하였다. 또한 네트워크 관련 핵심기술은 자체 개발을 통해 지속적으로 발전시키는 것이 원칙으로, 이는 경쟁력있는 자체 개발력을 확보하고 있어야 필요한 관련기술의 선정, 인수 대상기업 평가 및 인수 후의 신속한 통합이 가능하기 때문이다. 그리고 피(被)인수기업 직원이 3∼6개월간 본사 직원과 팀을 이루어 일하게 함으로써, 통합과정에서 핵심 기술인력의 유출을 최소화하고 있다. 이러한 성공적인 기업인수로 인해 시스코는 네트워크 관련 시장의 최강자로 군림할 수 있었던 것이다.(2) 히카리통신-벤처 : 인터넷 주가폭락, 분식회계로 몰락1988년 창업한 휴대전화 판매업체였던 히카리통신은 1999년부터 인터넷 붐을 타고 소프트뱅크와 함께 일본 3대 벤처투자기관으로 선정되었다. 이동통신시장의 급성장에 힘입어 도쿄증시에 상장된지 5개월만에 시가총액 9위를 차지하였고, 1999년 9월 3백억엔 규모의 벤처투자펀드를 조성하여 2000년초까지 일본 국내외 60여개의 벤처에 출자했다. 히카리통신은 성장세가 둔화되던 판매대리점업에서 탈피하기 위해 벤처투자를 시작하였는데, 당시 휴대전화시장의 포화상태 도달과 통신회사와의 마찰로 인해 주력인 판매사업 실적이 급속히 악화되고 있었 한다.

경영/경제| 2004.04.14| 9페이지| 1,500원| 조회(1,076)

경영전략, M&A, 기업인수, 합병

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