[경영전략] 필립스가 지속적인 구조조정을 하지만, 경영성과가 나타나지 않는 이유

소개

필립스의 구조조정이 GE나 다른 기업과 같이 구조조정의 성과가 크게 나지 않는 이유와 구조조정을 결심하게 된 이유를 중심으로 적었습니다. 필립스의 구조조정이 성과를 나지 않는 이유를 시너지와 가치공유의 여부를 중심으로 적었습니다.

목차

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본문내용

기업변신은 경영성과의 악화가 지속되거나, 경영환경의 변화, 새로운 경영자의 부임, 경영성과 개선을 목표로 하는 경우에 일어난다. 필립스는 일본기업에게 가전업계의 선두를 내준 이 후 지속적인 경영성과의 하락을 보였다. 마쓰시다에게 VHS방식의 VCR표준을 내준 이 후로 필립스는V2000의 몰락과 동시에 성과의 하락을 보였다. 그 뒤에 지속적인 구조조정을 단행하였지만, 그 성과는 미약한 수준으로 나타나기만 했다.
필립스는 거대 다국적기업으로 거대한 규모의 사업부를 운영하고 있었다. 그리고 그들은 범세계적인 사업운영방식을 다국적(multinational)방식으로 하였기 때문에 그들의 역량을 집중하지 못했다. 각 사업부와 지역별로 책임제를 원칙으로 하였기에 기업차원의 역량을 집중하지 못하였다. 기업차원의 가치 창출력과 사업부 차원의 경쟁우위를 모두 높여야 했으나, 그들은 GE가 했던 전략인 개별사업부의 역량을 강화하기 위하여 핵심사업부외에 개별 사업부에 대하여 구조조정을 시행하는 것과는 달리, 기업차원의 가치창출능력을 키우기 위하여 노력하였다. 그러나 그들의 역량이 분산된 상황에서 그들의 사업부 차원의 경쟁우위가 이룩되지 못하였다.
구조조정은 단기간에 그리고 강도 높게 진행되어야 한다. 물론 기업차원의 가치 창출력을 높이는 것은, 단기간에 이루어지는 것이 아니지만, 사업부를 정리하는 구조조정과 조직 개혁 같은 것은 단기간에 강하게 이루어야 한다. 그렇지 않다면 사업부간의 역량이 올라가기 보다, 조직원의 사기저하와 반발로 퇴보할 수 있다. 그리고 한번 정하면 중도에 조직원의 반발과 두려움으로 포기해선 안 된다. 그러면 구조조정의 능력은 물거품이 되고, 조직원의 시너지 창출을 방해하는 요인이 된다. 구조조정은 강하게 단계적으로 하고, 가치창출과 함께 번갈아 가며 이루어야 할 것이다. 그리고 구조조정의 기간과 강도를 조직의 특성에 맞추어 적합하게 해야 할 것이다.

참고자료

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