한국기업 지배구조조정

소개

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목차

<<서론>>
1.구조조정의 개념
2.한국기업의 구조조정의 당위성

<<본론>>
Ⅰ. 사업구조조정
ⅰ. 한국 기업의 사업구조와 경쟁력 약화의 원인
ⅱ. 해외의 사업구조조정 성공사례
ⅲ. 한국기업의 사업구조조정 방향

Ⅱ. 한국기업의 조직구조조정
ⅰ. 한국기업의 조직구조
ⅱ. 해외의 조직구조조정 성공사례
ⅲ. 한국기업의 조직구조조정 방향

Ⅲ. 한국기업의 지배구조조정
ⅰ. 지배구조의 주요이슈
ⅱ. 한국기업의 소유지배구조
ⅲ. 선진국 대기업의 지배구조
ⅳ. 한국기업의 지배구조조정 방향

사례

결론

본문내용

<<서론>>
1.구조조정의 개념
1.거시적 구조조정: 산업구조조정이라고 불린다. 거시적인 관점에서 구조조정은 경제발전 단계나 임금 수준 등 경제 여건이 변함에 따라 경제적 영향을 받아 어떤 사람은 도태되고 어떤 사람은 성장하여 고부가 가치를 중심으로 산업구조가 고도화 되는 과정을 말한다.
2.미시적 구조조정: 기업구조조정이라고 한다. 기업체가 환경 변화에 대응하여 획기적인 경영전략과 사업전략 그리고 내부 구조조직의 개혁과 경영행동의 개선. 기업의 경쟁력을 향상시키는 과정을 의미한다. 사업구조의 조정은 기존 사업의 퇴출 또는 통폐합, 신규사업진출 ,인수합병, 사업교환, 사업매각, 전략적 재휴 및 아웃소싱을 포함하고, 조직구조의 조정은 조직 효율성을 높이기 위한 슬림화, 수평화, 소규모화, 매트릭스화, 업무과정의 리엔지니어링 등 조직 및 하부구조의 재구성과 개혁을 포함한다. 그리고 이들 구조조정의 효과가 발휘되도록 이에 적용되는 인적관리와 조직개발 활동을 포함한다.

2.한국기업의 구조조정의 당위성
1980년대부터 세계화의 물결이 거세지고 정보화가 가속화되면서 현대 기업은 점차 무한계의 환경과 과거 청산의 시대로 접어들게 되었다. 우리 나라 기업은 이러한 환경 변화에 적절히 적응하지 못함으로써 점차 경쟁력을 잃게 되었다.

<중 략>

위의 표에서 보는 바와 같이, 5,000여개의 사업단위 또는 이익센터는 각기 50명 가량의 구성원으로 구성되어 지역과 사업의 두 계열에 속하면서 사업본부장과 지역본부장의 관장 하에 자율적 운영과 더불어 성과에 전적인 책임을 진다. 또한 사업본부장은 담당 사업영역에 대하여 세계시장에서의 성과에 책임을 지고, 지역본부장은 현지의 고객과 구성원 그리고 일상업무관리에 책임을 진다. 그리하여 세계화와 지역화 그리고 이익센터 위주의 자율적 경영과 고객서비스 그리고 모든 의사결정에 있어서 기동성과 유연성을 발휘하도록 하여 고객중시의 최우선 목표를 달성하는 데 노력을 집중시킨다.
구성원 21만여 명을 관리하는 본사에는 단지 170명의 직원만이 종사하고 있는 것도 ABB의 자율적 사업조직의 중요한 특징이다. ‘조직규모는 작게, 운영은 사업단위 현장위주로, 그리고 정보는 모두의 공유로’ 등의 경영원칙이 ABB의 소규모 자율적 사업조직을 강화해 준다. 사업은 140여개국의 5,000여 사업단위에서 흩어져 일어나지만, ABB의 정보시스템은 경영진으로 하여금 모든 사업단위의 운영상황과 성과를 항상 정확하게 파악할 수 있게 해 준다.
1997년에 바르네비크 회장이 우리 나라에 있는 자회사와 합작회사를 방문했을 때, 우리 나라 합작회사 사장에게 한국에서 작년과 금년의 생산현황과 발주예정현황을 당일 오후까지 알려달라고 요청하여 우리 나라 합작회사의 경영진을 당황스럽게 만들었다는 일화도 있다. 그만큼 ABB의 운영은 세계 곳곳에서 이루어지지만 운영현황은 정보시스템을 통하여 항상 파악하고 있다는 것을 의미한다. 우리 나라 대부분의 기업은 물론 바르네비크 회장의 요구를 충족시켜 줄 수 없는 것이 현실이다.
3. 한국기업에 주는 시사점
-조직구조조정은 구체적인 방법과 내용에 있어서는 다소의 차이가 있지만, 조직구조조정을 단행하게 된 동기와 목적에 있어서는 공통점이 있다.

<중 략>

지금까지 해외의 구조조정의 사례와 한국의 구조조정 사례를 살펴보았다.앞서 말했듯이 한국은 미국과는 달리 구조조정의 동기나 진행방향이 달랐다. 그래서IMF 위기를 맞게 되었고(물론 이것은 우리 기업만의 책임은 아닐것이다) 갑작스런 구조조정의 추진 중에 인력감축 면이나 기업도산 등의 여러 부작용을 낳기도 하였다. 하지만 여기서 우리는 우리나라의 구조조정이 급진적이고 일부 강제적이었다는 상황을 잊으면 안 될것이다. 이런 배경을 바탕으로 조사와 연구를 통해 구조조정에 대해 다시 생각해보자면 구조조정은 한 기간에 걸쳐 추진되는 프로젝트가 아닌 기업이 계속적으로 추진되어야 할 일반적 업무이다. 더욱이 한국의 기업들은 국제화와 무한경제 시대에 국제 경쟁력을 강화하기 위해서, 구조조정을 멈추어서는 안된다. 비록 위에서 말한 부작용이 점진적이고 일반적인 구조조정 과정에서 일어나지 말란 법이 없지만 그러한 문제는 앞서 소개한 사례들에서 살펴본 바와 같은 방식으로 해결해야할 것이다.

참고자료

· 없음