[생산관리] 한국전자기초자 대표이사 - 서두칠

소개

혁신적 경영자인 한국전자기초자 대표이사 서두칠 사장님에 대한 자료입니다.

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한국전기초자 대표이사 사장 - 서두칠
서두칠 사장은 97년, IMF가 터진 뒤에 바로 한국전기초자 사장이 되었다.
97년 말 한국전기초자는 한마디로 ‘절망’ 이었다. 그 때는 매출 약 2400억 원이었고, 부채는 약 3500억 원, 향후 3년간 갚아야 할 돈 도 거의 1200억 원이었다. 게다가 77일간의 장기 파업까지 있었다. 이 때, 한국전기초자에 가장 필요한 일은 노사 간의 신뢰를 회복하고 직원들의 사기를 높이는 것이었다. 그래서 서두칠 사장은 3교대로 3개월 동안 하루 3차례씩 만났다. 서두칠 사장은 새벽3시, 오전9시, 오후5시에 직접 사원들에게 가서 절박한 회사의 경영현황을 설명했다.
서두칠 사장은 직원들의 사기를 높이는 동시에 직원 가족들도 신경 썼다. 매년 두 차례 전 직원의 부인과 가족을 회사로 초청해 경영현황을 상세히 설명하고 힘든 작업환경을 보여주었다. 서두칠 사장은 직원의 부인들에게 "아침에 남편을 출근시킬 때 `저녁에 빨리 들어오라`는 말보다 `열심히 일하라`는 말을 하라"고 부탁도 하였다. 또한 직원이라면 사장에게 언제든지 의견을 얘기할 수 있는 열린 대화방과 팸플릿을 발행해 노사 간 의사소통을 원활히 했다. 가족적인 분위기 속에 지속적인 의견교환을 해온 덕분에 한국전기초자는 98년 이후 3년간 단 1 회의 교섭으로 임금협상을 마칠 수 있었다.
또 전 세계의 모든 경쟁사들이 1시간 일하고 30분 쉬는 방식으로 일 했었다. 하지만 한국전기초자는 2시간 일하고 10분 휴식하는 체제로 전환해 생산 집중력을 높였다. 생산 공정 단순화도 병행해서 반제품재고를 줄였고, 이는 100억 원을 절감하는 효과를 가져왔다. 특히 서두칠 사장은 외국에서 기술을 빌려와서 계속적으로 기술 사용료를 지불했어야 했는데, 이 대신 연구소를 독려해 고부가가치 제품개발과 제조기술 확보에 나섰다.
제품 개발과 제조기술을 확보하게 되고, 고객의 요구가 들어오자 한국전기초자는 TV용 유리와 평면모니터용 유리, 중대형유리 분야로까지 넓혀갔다. 또한 국내외에서 판매방식

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