건설업 원가계산 및 관리의 문제점과 개선방향 (Issues and Improvements on Cost Determination and Cost Management in Construction Industry)

서지정보

· 발행기관 : 한국회계학회
· 수록지 정보 : 회계저널 / 27권 / 3호 / 255 ~ 288페이지
· 저자명 : 윤종철, 한종수, 이상철

초록

건설업은 개별 건설현장을 원가대상으로 설정하여 원가를 집계하고 관리하는 개별원가계산시스템을 적용하고 있다. 건설원가는 수급자인 건설업자가 건설공사의 전부 또는 일부를 다시 도급하는 하도급 구조를 가지고 있기 때문에, 일반 제조업의 재료비, 노무비 및경비의 3가지 원가요소 이외에 외주비라는 항목을 추가로 구분한다. 건설원가요소 가운데외주비가 차지하는 비중이 가장 높으며, 그 다음으로 재료비, 현장경비 및 노무비의 순으로비중이 낮아지는 것으로 나타났다. 건설원가에서 차지하는 비중이 가장 낮은 노무비는 건설규모가 커질수록 비중은 더욱 낮아지는 것으로 나타났다. 한편 건설원가를 건설현장에집계하기 위해 건설원가를 직접건설원가와 간접건설원가로 구분한 후, 직접건설원가는 건설현장에 직접 추적하는 반면 간접건설원가는 3단계의 배부과정을 거쳐 건설현장에 집계한다.
건설업은 공사기간이 장기여서 건설환경의 변화에 따라 원가발생의 변동성이 커질 수 있고원가대상인 건설현장의 여건과 시공조건의 제약에 따라 투입되는 원가요소가 달라지기 때문에, 일반제조업에 비해 원가관리가 어렵다. 그리고 하도급으로 인해 발생하는 외주비가건설원가의 절반을 넘는 비중을 차지하고 있기 때문에, 하수급인의 원가관리 역량이 건설현장의 원가관리에 직접적인 영향을 미칠 수 있다. 이러한 상황에서 한국 건설업은 외부이해관계자를 위한 재무보고에 초점을 맞추어 원가를 계산해왔으며, 건설기업의 자원을 효율적으로 배분하기 위한 관리적인 목적에서 원가계산 및 관리가 이루어지지 못했다. 간접건설원가 비중이 높아짐에도 불구하고 간접건설원가를 직접건설원가에 비례하여 건설현장에배부하기 때문에, 건설현장에 대한 원가계산의 왜곡은 물론 정확한 수익성을 분석하지 못하는 한계가 발생한다. 건설업의 특성에 의해 표준설정과 통제가 어렵고, 외주비에 대한 체계적인 관리가 이루어지고 있지 못하며, 건설현장 및 하수급인의 원가마인드가 미흡하며, 원가계산 및 관리를 위한 조직과 전문인력이 부족하고, 전략적 관점에서 건설원가를 관리하지 못하는 것도 문제점으로 지적할 수 있다.
이러한 문제점을 개선하기 위해서는 정확한 건설원가를 계산할 수 있는 시스템을 갖추는것이 중요하다. 추적이 어렵거나 추적으로 인한 효익이 비용보다 낮은 간접건설원가를 발생시키는 활동을 분석하여, 활동을 매개로 건설원가를 건설현장에 추적하는 활동기준원가계산방법을 적용할 필요가 있다. 시공 및 이후단계에서 전체수명주기원가의 대부분이 발생하지만 시공이전 단계에서 대부분의 원가가 확정되기 때문에, 시공이전 단계인 구상 및 설계단계에서 비효율을 제거할 수 있는 노력과 역량을 개발할 필요가 있다. 건설현장 구성원들이 원가마인드를 갖추고 원가관리에 적극적으로 참여하고, 하수급인의 원가관리 역량을강화하며 협력할 필요가 있다. 가치공학과 수명주기원가계산 이외에 활동기준원가관리, 목표원가계산 및 품질원가계산과 같은 전략적 원가관리기법을 이용하여 경쟁우위를 얻기 위한 장기적인 원가관리 노력을 기울여야 한다. 건설원가정보시스템을 구축하여 건설원가관리를 위한 의사결정에 필요한 정보를 제공할 수 있어야 하며, 건설원가관리를 위한 본사전담부서와 건설현장의 원가관리를 위한 조직을 만들고 전문인력을 보강할 필요가 있으며, 현장과 본사 사이의 지속적인 의사소통을 통해 원가이슈를 관리할 수 있어야 한다.

영어초록

Job-order costing is used in the construction industry to determine costs for each individual construction project. One thing peculiar is that, in addition to the three basic elements of manufacturing costs such as materials, labor, and overhead costs, subcontracting costs commonly incur in almost all construction projects. The subcontracting costs are actually the largest element of construction costs, followed by materials, overhead, and labor costs. The proportion of labor costs decreases as the project size increases. The construction costs are also classified into direct and indirect costs. Direct costs are traced directly to each specific construction project, whereas indirect costs are allocated using the three-step procedure.
Cost management in the construction industry is more complicated, comparing to other industries, because there is a high volatility in costs due to a long-term nature of construction. It is also because the combination of cost elements differs depending upon the conditions of construction sites and constraints on construction contracts. Moreover, since subcontracting costs account for more than half of construction costs, subcontractors’ ability to manage costs has direct effects on cost management. Interestingly, in Korea, construction costs are computed for external reporting purpose rather than for management purpose. Indirect construction costs, even though they have been constantly increased, are allocated to each construction project in proportion to direct construction costs. It results in distortions in cost estimation and/or profitability analysis. Other factors that may cause poor cost management include: difficulties in setting cost standards, non-systematic management of subcontracting costs, lack of subcontractors’ awareness of cost management, insufficient man power for effective management of costs, and ineffective use of strategic cost management system.
To address these problems, construction companies need a system that enables them to find accurate construction costs such as Activity-Based Costing (hereafter, ABC). ABC is a method to identify activities incurring indirect costs which are hard to be traced. It is also necessary to make efforts to reduce inefficiency at the pre-construction designing stage, where most of the life-cycle costs are determined. All members of the construction project should also be involved in managing costs. Contractors should cope with their subcontractors in improving subcontractors’ skills of cost management. Long-term efforts to manage costs are especially required to achieve competitive advantages; applying strategic cost management methods such as ABC, target costing, and quality costing. A construction cost information system is also needed to provide information for decision-making.
Finally, it is necessary to establish cost management departments at both the head office and construction sites, and to address issues through continuous communication between the head office and construction sites.

참고자료

· 없음