목차Ⅰ. 서론1. 연구의 목적2. 연구의 방법 및 범위3. 6 시그마의 정의와 역사4. 6 시그마의 종합적인 의미Ⅱ. 본론1. 6 시그마달성 프로세스/MAIC2. 6 시그마의 매커니즘3. 6 시그마의 적용4. 6 시그마의 효과를 창출하기 위한 6가지 포인트5. 6 시그마의 도입을 선택하는 배경6. 6 시그마의 인프라 구축과 제도7. 6 시그마의 교육8. 6 시그마의 도입방법Ⅲ. 결론1. 6 시그마 성공적 도입기업의 사례분석을 통한 교훈2. 6 시그마가 기업에게 던지는 도전과제3. 한국의 품질관리가 나아가야 할 방향Ⅰ. 서론1. 연구의 목적)「월드 베스트 프랙티스 33(World Best Practices 33)」, LG경제연구원 경영 컨설팅센터 지음, LG경제연구원, 1997세계화, 정보화 등 거세게 일고 있는 경영환경 변화에 성공적으로 적응하기 위해 우리 기업들도 수년 전부터 경영 혁신 노력에 박차를 가해왔다. 그러나 경기순환적 요인과 구조적요인이 얽힌 복합 불황이 심화되면서 기업경영의 어려움이 가중되고 있다. 이를 계기로 우리 기업들의 경영기법은 물론 경영 혁신 노력에 대해서도 되돌아볼 필요성이 강하게 제기되고 있다.이러한 상황하에서 기업들에게 고객만족이라는 새로운 과제가 대두 되었고 기업들은 고객만족과 경영혁신이라는 두 마리의 토끼를 잡기 위해 6 시그마라는 경영혁신기법을 도입하게 되었다.)「(이해와 적용)6 시그마 경영」, 고두균·김상익·서한손·안병진 공저, 한국생산성본부 출판전문자회사 (주)비·북스, 1999고객만족은 지금 우리 나라 기업에게 던져진 하나의 화두이다. 깨달음을 얻기 위해 수행하는 구도자가 타파하고 넘어야 할 과제가 화두이듯이, 우리 기업들이 국제 경쟁력을 회복하고 생존과 번영을 구가하기 위해서 꼭 이룩해야할 과제가 이 고객만족이다.6σ 경영은 고객만족을 달성하기 위해 기업의 모든 분야에서 혁신적인 개선 활동을 수행케 하는 새로운 경영기법이다. 6σ란 6시그마수준의 품질을 목표로 제조현장뿐 아니라 Marketing Engineering 은 사무간접 부문의 모든 프로세스의 품질수준을 하나의 통일된 지표로 통합하여 나타내게 되는데 이것이 시그마 수준이다. 이렇게 프로세스의 품질수준을 하나의 통일된 성과지수인 시그마 수준으로 측정함으로 인하여 제품이나 업종,업무 및 생산 프로세스가 다르더라도 비교할 수 있게 되며, 프로세스의 목표를 설정하고 어띠까지 달성되었는가를 확인할 수 있게 된다. 그리고 업계의 선두 주자로 인식된 기업의 상품이나 서비스 등에 대한 품질수준과 자기 회사의 품질수준을 시그마 수준으로 측정 비교하여 벤치마킹을 수행할 수도 있다.둘째, 6 시그마는 프로세스에서 문제점을 해결하고 고객만족을 이룩하는 활동 및 그 방법을 의미하기도 한다. 각 프로세스에서의 문제점을 정의하고, 프로세스의 품질수준을 측정하며, 문제점의 원인을 분석하여 최적의 개선방안을 모색하고, 더 나아가 구체화된 최적방안을 계속 실행하고, 그 성과를 모니터링하는 단계를 체계적으로 수행하는 활동을 총괄하여 6 시그마라고 하기도 한다.셋째, 6 시그마의 의미는 경영혁신 방법으로서의 기업전략을 의미하기도 한다. 과거의 품질경영방법과는 다른, 보다 혁신적이고 체계적인 새로운 개념의 경영방법으로 6 시그마라는 용어를 사용하기도 한다. 따라서 6 시그마라 할 때 6시그마에는 경영철학 및 기업문화의 변화,혹은 패러다임의 변화를 의미하는 뜻이 포함되어 있다. 이러한 의미에서 6 시그마라 함은 기존의 기업내의 사고방식을 바꾸는 혁신운동의 개념이 포함되게 된다.이렇게 6 시그마에는 다양한 의미가 포함되어 있어서 단순히 6 시그마라 할 경우에는 어떤 의미인지 혼란스러울 때가 있다. 따라서 기업경영의 전략적인 의미로 사용할 대는 '6 시그마 경영'으로 표현하고,경영혁신 활동을 의미할 때는 '6시그마 운동' 혹은 '6시그마 활동'으로 그리고 기업이나 프로세스의 품질수준이나, 달성목표를 의미할 때는 '6시그마'혹은 '6 시그마 수준'으로 표현하는 것이 혼돈을 피할 수 있는 합리적인 용어 사용법이 될 것이다.Ⅱ. 본론1. 6 시그마달성 프로세스/한다면 현시점의 해당 프로세스의 실태를 알 수 없고 따라서 구체적인 목표를 설정할 수도 없다.⑤포인트5: 목표 공유화에 의한 기업력의 차별화다섯 번째 포인트는 '목표 공유화에 의한 기업력의 차별화'이다. 기업력은 최고의 차별화 수단이자 간단히 흉내낼 수 없는 차별화이다. 특히 목표를 공유하고 최고경영자의 방침이 전략과 전술의 입안에서부터 시작해 종업원 개개인의 행동에까지 올바르게 침투한다면 기업력은 최대한 발휘된다.⑥포인트6: 세부 전개 능력의 축적과 실천여섯 번째 포인트는 '세부 전개 능력의 축적과 그 실천'이다. 이는 6 시그마 효과 가운데에서도 가장 우리 기업에게 필요한 부분이다.이상에서 6 시그마 효과의 원천을 여섯 가지 주요한 포인트로 나누어 설명했다. 그러나 6 시그마는 이들 요소가 하나로 패키지화되어 있기 때문에 개별 효과뿐 아니라 시너지 효과까지 발휘한다.5. 6 시그마의 도입을 선택하는 배경기업에서 6시그마를 선택하여 도입하게 되는 배경에는 다음과 같은 이유가 존재한다고 생각된다.첫째는,)「(이해와 적용) 6 시그마경영」, 고두균·김상익·서한손·안병진, 한국생산성본부 출판 전문자회사 (주)비·북스, 1999, pp. 83∼85최고경영자의 강력한 의지라고 할 수 있다. Six Sigma 역시 다른 경영 혁신 프로그램이나 품질 프로그램과 마찬가지로 최고경영자의 리더십과 의지가 가장 중요하다고 할 수 있다. 특별히 Six Sigma 전략은 실행에 있어 전사적인 교육과 훈련, 상당한 초기 비용의 투자, 개선 활동을 위한 세부적인 시스템 확립 및 지원 체계가 완벽하게 이루어져야 하므로 최고경영자의 강한 리더십과 지원은 절대적이라 할 수 있다.둘째는, 품질 성과에 대한 새로운 기준이다. 이제까지는 3시그마 수준의 제품이나 서비스, 또는 프로세스가 품질 성과에 대한 기준으로 여겨져 왔다. 아직까지도 이런 정도의 품질 수준을 유지하는 것이 바람직한 경우가 있을 수 있으나, 이제는 더 이상 3시그마 수준의 품질이 기준이 되는 시대는 지나갔다고 많은 사람들이 생활한 협조체제를 유지한다. 위에 설명한 벨트 제도는 기업에 따라 약간씩의 차이는 있다.자료:Air Academy Associates, LLC7. 6 시그마의 교육)「6 시그마 도입전략」, (사)한국능률협회 6 시그마 추진센터 옮김, 21세기 북스,1999,pp. 131∼175http://myhome.shinbiro.com/∼KUNICONhttp://www.dfss.co.kr6시그마의 시작은 교육에서부터 시작한다는 것이 기존까지의 경영혁신기법과의 차이점이다. 6시그마경영에서의 교육은 다음과 같은 특징을 갖는다.①사내에서 6시그마 경영의 전도사 역할을 하는 블랙벨트의 양성을 우선하여 교육을 실시 한다.②그린벨트의 교육은 내부의 블랙벨트들이 주로 담당하며,프로젝트와 연계하여 현장교육을실시한다.③교육내용도 기업의 성격에 따라 요구는 되는 내용이 달라지다.④주입식 교육을 탈피하여 개인의 창의성이 발휘될 수 있도록 한다.⑤교육은 프로젝트와 연계하여 평가후 승진에 연계시킨다.⑥6시그마 경영 사무국은 각 자격별로 대상,교육내용,시간방법,수료기준 등의 규정을 정하여조직적이고 체계적으로 실시한다.8. 6 시그마의 도입방법) http://myhome.shinbiro.com/∼KUNICONhttp://qrec.changwon.ac.kr미국의 6시그마 교육기관인 AAA(Air Academy Associates)는 6시그마 운동을 펼치기 위한 도입전략으로 6단계를 들고 있다. 니즈(needs)의 구체화->비전의 명확화->계획 수립->계획 실행->이익평가-> 이익유지 등이 그것이다.AAA는 6시그마를 통해 얻은 성과를 최종적으로 정확하게 측정하기 위해서는 반드시 프로젝트를 시작하는 시점에서 현상을 정확히 파악해두어야 한다고 강조하고 있다.①"니즈의 구체화"단계에서는 먼저 최고경영자가 볼 때 사업을 하는데 있어 가장 중요한 문 제가 무엇인지 구체적으로 지정해야 한다. 이를 전제로 프로젝트의 평가기준인 결함 에러율 수율 사이클타임 등을 정의한다. 다음에는 현재의 COPQ(부적합품질로 인한 세스 자체이다. 표면화된 문제는 본질에 접근하기 위한 실마리에 지나지 않는다. 현상은 어디까지나 문제해결로 들어서는 하나의 입구일 뿐이다. 6 시그마 활동은 현상에서 시작해 프로세스 혁신까지 고려하는 논리적인 목표수립과 목표달성을 지향한다.③'하의상달식 경영'의 재고6 시그마의 진짜 발상지는 '일본'이라고 할 수 있다. 6 시그마는 일본 기업의 특징인 현장중시의 관점,하의상달의 위력(bottom up power)을 미국 기업의 장점인 상의하달(top down)로 각색한 것이다. 하의상달식이라고 불리는 일본식 경영시스템의 바탕은 현장의 연구를 경영성과로 최대한 살리는 것이다. 이때 중간관리층에게는 현장을 좀더 활성화시킬 수 있는 능력이 요구된다. 따라서 현장 사람들이 자기 일을 정확히 할 수 있도록 만드는 인사관리와 조정력이 관리능력으로서 중시되어 왔다. 반면 상의하달식 경영에서는 책임자가 내린 명제를 구체적인 성과로 만들기 위해 중간관리층이 현장에 구체적인 지시를 내릴 수 있어야 한다. 또 기업활동의 구석구석에 이르기까지 매뉴얼화가 정착되어 있는 현장을 대상으로 구체적인 목표를 수립하는 것이 바로 관리능력이다.6 시그마를 조직에 정착시키기 위해서는 관리능력을 재고할 필요가 있다.④'메뉴얼화=글로벌 스탠더드'의 인식일본에서는 매뉴얼이 그다지 좋은 의미로 쓰이지 않을 때가 많고 심지어 '사람을 기계화시킨다.'고 평가절하될 때도 있다. 그러나 6 시그마에서 매뉴얼의 위치는 과거와 다르다. 6 시그마에서 매뉴얼은 사람이 생각하는 시간을 가능한 한 늘림으로써 부가가치를 최대화하는 것이 목적이다. 사람이 생각하는 시간을 확보하기 위해서는 최저한의 지식,업무,작업 수준을 매뉴얼화하여 업무에 산포가 생기지 않도록 제어하면 된다. 업무를 정식화시키면서 한편으로 현장의 연구를 기대한다는 것은 결국 현장 사람들이 로봇이 대응할 수 없는 생산적인 일을 하기 바란다는 뜻이다. 그리고 이것이 결과적으로 경영의 부가가치를 향상시킨다.⑤'경영제일주의'의 자세개선활동은 경영수준의 향상을 지 현황
![[품질경영] 6시그마](https://image4.happycampus.com/Production/thumbnail/2002/05/11/data1092259-0001.jpg)
