국민소득 이백만불을 향한 Global Top 10 기업 육성-- Mission $20000을 읽고 --Mission $20000, 이 책은 국민소득 이백만불 달성을 위하여 우리가 가지고 있던 기존의 잘못된 5가지 경제 해법에 여러 데이터와 예를 가지고 이를 조목조목 반박하며 각각의 잘못된 경제 해법을 다른 방식으로 주장 하고 있다. 그 다섯 가지는 산업이 성장을 견인하는 것이 아니라 경쟁력 있는 기업을 키워야 산업이 성장하고 국가가 성장한다는 것, 대기업을 견제하여 중소기업을 키워 성장하는 것으로는 고용과 수익 창출이 낮으므로 대기업을 키워 성장해 나가야 한다는 것, 내수시장을 키워 수출의존도를 낮추어서 성장하는 것에는 한계가 있으므로 수출을 계속 증가시켜야 한다는 것, 선진국의 서비스업이 발달하지 않은 우리나라에서의 서비스업 주도로 성장할 수 없으므로 제조업과 서비스업의 균형적인 성장을 이끌어야 한다는 것, 기업이 개혁의 대상이 아니라 세계로 뻗어나가는 기업을 돕지는 못하고 각종 규제와 일관적이지 못한 행정 즉, 정부가 개혁의 대상이라는 것을 주장하고 있다. 그러면서 기업과 정부가 소득 이백만 불 달성을 위해 해야 할 과제로 다음 세 가지를 제시하였다. 그 세 가지 과제는 글로벌 시장 내 매출 증대를 위한 Up-Market 공략, CEO의 책임 및 정도 경영, 시장 지향적 정책 및 정부기구 개편이라고 언급하였고, 한국이 소득 2만 불이라는 과제를 달성하기 위해서는 우리가 겪었던 지난 8년간과 같이 아르헨티나나 베네수엘라처럼 M-Curve형 함정에 빠져 있을 것이 아니라 그동안 고성장 했던 산업들과 함께, 새로운 미래성장에 투자를 하여 ‘N-Curve형’ 성장곡선으로 기업과 정부가 함께 힘을 내야 한다는 것이 이 책의 요지이다.이 책은 분량에 비해 읽는 데 생각보다 오래 걸리지 않았고, 평소 기업의 성장과 국가의 성장에 관심이 있어 단번에 읽어 내려갈 수 있었었다. 또한 군더더기 없이 전달하고자 하는 메시지도 분명하였다. 특히 이 책은 국가성장을 위한 세계적인강한가’란 책을 참고하여 이에 대해 더 읽어 보았다. 따라서 이 책에서 주장하는 소득 이백만불 달성을 위한 해법 중 하나인 ‘Global Top 10 기업의 육성’에 대해 구체적으로 생각해 볼 수 있었다. 먼저, 세계 정상의 기업들인 도요타(TOYOTA), 노키아(NOKIA), 삼성전자(SAMSUNG Elec.)의 특징과 강점을 살펴보고, Global Top 10의 기업으로 성장하기위해서는 어떠한 점을 가져야 하는 지를 분석해보고자 한다.도요타는 일본의 장기 불황에도 2000년 이후 세계 제조업 가운데 가장 많은 이익을 내고 있는 대표적인 기업이다. 한국의 우수한 기업들이 앞 다퉈 도요타의 54년 무파업 노사화합과 세계 최고의 생산시스템 등을 배우기 위해 노력하고 있다. 이러한 ‘도요타 배우기’에 출판업계에서도 이를 놓치지 않은 것 같다. 도서관에서 도요타에 관한 책 여러 권을 어렵지 않게 찾을 수 있었으며 각각의 책 마다 도요타의 성과에 감탄하며 이러한 성과를 이루어낸 도요타의 성공 비밀을 낱낱이 분석해놓았다. 그 중 선택한 한 권의 책 ‘일본의 10년 불황을 이겨낸 힘, 도요타’란 책에서는 도요타의 성공 포인트를 4가지로 요약해 놓았다. 특히 한국이 미국식 경영 스타일을 고집하는 데 반하여 도요타는 일본 고유의 스타일로 기업 경쟁력을 갖추고 있어 주목할 필요가 있다. 첫째로, 세계 최고의 도요타 생산시스템을 만든 것은 우선적으로 신뢰를 바탕으로 하는 노사화합이고, 종업원이 경쟁력의 원천이란 믿음이다. 도요타는 노사간의 신뢰를 바탕으로 한 종신고용을 통해 가이젠(改善) 정신을 뿌리 깊게 내릴 수 있었고 이로 인하여 생산력 향상 가지고 올 수 있었다. 노사 문제로 생산이 중단되어 기업 신뢰에 크게 상처를 준 일들과 노사분규로 인하여 기업이 도산위기에 처하고 기업이 이 때문에 망하게 되는 경우도 있었다는 것을 볼 때, 노사 문제는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 특히, 한국의 경우 강한 노조에 의해 경영권을 침해받게 되어 경직된 노동시장을 이유로 외국계 기업들이 작업자의 개선으로 인하여 한 조립라인에서 생산성 향상의 성과가 나타났다면 이 라인의 관리자에게 공이 돌아가는 데, 원칙적으로 현장 작업자에게 공이 돌아가야 한다는 것을 이 책에서 말하고 있다. 또한 작은 성과가 더해져서 큰 성과를 만들듯, 작은 아이디어가 모여 또 다른 아이디어를 만들게 되므로, 작은 개선이라도 성과를 받아들여진다면 종업원 각자가 이러한 노력을 할 것이란 것은 자명하다. 셋째, 생산성 향상으로 인한 잉여 인력이 발생해도 절대 고용을 삭감하지 않는 원칙이다. 종업원의 입장에서 생산성 향상을 위한 개선을 하여 자신의 일자리가 줄어든다면 누가 개선을 하겠는가 하는 주장이다. 생산성 향상으로 인원이 남게 되면 외주를 주었던 사업을 끌어들여 새로운 업무를 하게 한다는 방법으로 회사를 경영자의 입장이 아닌 회사를 위해 일을 하는 종업원의 입장에서 고용을 보장하는 방법이다. 이 방법은 궁극적으로 생산성 향상으로 이어지므로 결국 경영자 또한 이익을 보는 승승의 방법이라고 생각한다. 위의 세 가지의 특징은 간단히 도요타의 무한개선 정신을 어떻게 기업문화화 할 수 있는 지로 요약할 수 있다. 넷째로 최고 경영자의 의지와 현장경영을 들고 있다. 도요타 사장의 가장 큰 일과 중 하나는 공장을 방문하는 일이라고 한다. 최고 경영층부터 말단 종업원까지 같은 목표를 공유하고 일을 할 수 있게 하는 것은 현장 중심의 경영이란 것이다. 이 책을 읽으면서 그 전에 생각하지 못 했던 현장 노동자의 기업 발전에 적극적인 참여 의식에 대해 생각해 보았다. ‘헨리포드에서 정주영까지’란 책을 보면 헨리포드가 최초로 이동식 조립과정과 대량생산 기법으로 당시에는 획기적인 인간경영의 혁신을 단행했다는 찬사를 받은 바 있다고 한다. 하지만 포드 공장에서의 상황이 그 예전보다 보다 인간적으로, 환경적으로 나아졌어도 사람은 생산자동화가 이루어지 지지 않는 부분을 대체하는 단순 생산 기계, 어떤 창의적인 일을 한다는 것보다는 가지고 있는 반복된 숙련기술을 이용하여 좀 더 빠르게 일하여 생산성을 , 노키아의 시작은 이 제지 산업에서부터 시작된다. 그런데 어떻게 노키아가 세계를 대표하는 무선통신기업 기업이 되었을까? 노키아는 IMF 직전의 우리의 대재벌 기업과 같이 관련 없는 분야의 무분별한 투자로 인한 덩치만 잔뜩 키워 결국 엄청난 손실을 입게 되어, 이것을 교훈으로 과감한 계열사 정리와 통신 분야만을 전문적으로 하는 구조 조정을 단행하였고, 업계에서 1위이거나, 1위가 될 수 있는 사업만 남겨 경쟁력 있는 부분에 집중 투자하였고, 그 때 선택된 것이 통신 사업이었다. 이후 노키아는 R&D에 과감히 투자하여 기술 경쟁력 제고와 유지에 초점을 맞추고 핵심역량을 강화하여 그들이 주창하는 커넥팅 피플(Connecting People)를 이루었으며, 이 R&D 역량을 바탕으로 미래기술에 집중적인 연구를 하고 있다고 한다. 특히, 노키아의 R&D 분야 인력은 1만 3000여명으로 전직원의 3분의 1을 차지하고 있고, 책에 따르면 1998년의 경우 매출액의 8.6%를 R&D 예산으로 사용하고 있으며, 그 이전에도 이 수치는 이와 비슷한 수치를 유지하고 있었다. 노키아의 성공 스토리는 경쟁력 없는 사업의 과감한 구조조정, 미래를 예측한 선택과 집중적인 R&D 투자로 요약할 수 있었다. 국내에서는 노키아의 명성을 익히 들어왔음에도 불구하고 그 제품을 찾아보기 쉽지는 않다. 까닭은 IMT-2000에서 유럽은 시분할 다중 접속(TDMA)을 발전시킨 GSM 연장 방식(비동기식)을 사용하였으나 한국, 미국 등의 국가는 동기식(CDMA 연장)으로 호환성이 없는 서로 다른 방식을 채택하였기 때문에 또 일본에서는 그 지역 특색에 맞는 일본제 휴대폰이 많이 사용되는 것처럼, 한국 또한 한국제 휴대폰이 많이 사용되기 때문이다. 노키아 제품을 많이 볼 수 없음에도 불구하고 노키아를 알고 있다는 것은 그만큼 회사의 명성이 있다는 것을 오히려 반증하는 결과가 아닐까.연초 일본의 간판 경제신문인 니혼게이자이(日本經濟)신문이 삼성전자가 지난해 순익 1백억 달러를 달성했다는 소식을 시작으로,했기에 가능한 일이라며, 삼성전자의 강력한 리더십과 신속한 결단을 일본이 배워야 한다고 하였다. 한 기업이 세계 정상에 오르기 까지는 제품개발, 생산, 마케팅 등 한 제조업으로서 모든 부분에서 뛰어나야 하지만, 세계 정상의 기업이 되기 위해서는 이보다 분명 다른 것이 있어야 그 경쟁자들을 제치고 업계의 선두로 오를 수 있다. 'SAMSUNG RISING'란 책에서는 삼성전자의 강점을 19개 항목으로 CEO의 오너십과 리더십에서부터 고강도 구조조정, 체계적 인재관리, 경영진단, R&D와 디자인, 상생의 노사관계, 체계적 홍보정책 등에 대해서 하나하나 자세히 실례를 들어 설명하였다. 그 중 'Mission $20000'에서의 글로벌 시장 내 매출 증대를 위한 Up-Market 공략에 해당하는 R&D와 디자인 그리고 브랜드 이미지 관리를 삼성전자의 경쟁력으로 뽑고 싶다. 우선 삼성전자는 지적재산권을 최고의 기업 자산으로 생각하고 지속적으로 R&D에 투자하고 있으며, 정보 통신 부분의 경우 임직원의 반은 R&D인력이라고 할 정도로 강도 높게 기술개발, 제품개발 등에 박차를 가하고 있어 세계 일류화를 이루고 있다. 여기에 삼성의 수익을 극대화 할 수 있던 것이 바로 삼성의 디자인이다. 수석 디자이너가 주요 회의에서 R&D와 같은 영향력을 행사하며, 디자인 경영센터에서 수만 가지 제품 디자인을 미리 설계하고, 조합할 수 있도록 데이터베이스화 하는 등의 디자인을 중요시 여기는 삼성의 모습을 볼 수 있다. 여기에 브랜드의 가치가 상품의 가치라는 생각으로 전 세계인들로부터 브랜드의 인지도를 높이기 위해 적극적인 올림픽 마케팅을 하였고, 공익사업과 기부협찬, 자원봉사를 통해 사회공헌도를 높여 사회적 책임을 다하는 기업의 이미지를 심어주기 위한 노력을 끊임없이 하였고, 이러한 그 지역, 그 나라의 판매량 향상으로 이어졌다. 예전 삼성전자의 제품은 가격만 싼 제품으로 인식되어왔고, 판매부진으로 인하여 덤핑 판매로 국외에 좋지 않은 이미지를 가지고 있었던 것이 사실이고 이는 비단 삼자이다.
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