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경영권세습에대한조직구성원들의생각

경영권세습에 대한 조직구성원들의 생각과 목 : 경영심리학목 차Ⅰ.서론 재벌 경영권 세습Ⅱ.본론1)대표적인 삼성 경영세습2)국내 2세대 경영체제3)국외 경영체제4)설문조사Ⅲ.결론 경영권 세습의 시사점Ⅰ.서론 - 재벌 경영권 세습최근 삼성그룹 이건희 회장의 외아들이자 후계자인 이재용 씨가 삼성전자의 상무보가 되었다는 소식과 현대자동차 그룹 정몽구 회장의 외아들인 정의선 씨가 부사장으로 초고속 승진한데 대하여 경영권 세습이라는 많은 논란이 있다. 이러한 경영권세습에 대해 조직구성원들은 어떻게 생각할까? 논의에 앞서 전반적인 재벌 경영권세습 실태 파악하고서 경영권이 어떠한 과정으로 세습되고 있으며, 대부분의 경우 경영권세습이 이루어지고 있는 재벌들이 어떠한 배경에서 생겨날 수 있었는지 이해할 필요가 있다.재벌 경영권 세습의 실태국내 50대 그룹의 절반이 경영권 세습 체제를 구축한 것으로 나타났다.대주주 지분 정보제공업체인 에퀴터블(www.equitables.co.kr)은 2003년 9월18일 시가총액 및 순자산 기준 상위 50개 그룹 중 25개 그룹이 경영권을 자녀에게 넘겨줄 수 있도록 차세대 경영 체제를 확립했다고 밝혔다.3월11일. 이건희 삼성 회장의 장남인 재용(33)씨는 삼성전자 사장단?임원 승진 인사에서 경영기획팀 상무보(옛 이사보)로 선임됐다. 3세 경영 -. 재계 경영지도가 3세 체제로 바뀌고 있다. 구본무 LG 회장, 이웅렬 코오롱 회장 등이 3세 체제를 굳힌 데 이어 삼성의 이재용 씨도 드디어 경영일선에 뛰어들었다. 지난해 말 인사와 대주주 지분정리 등을 기점으로 재벌가 3세들의 약진이 두드러지고 있다. 60년대부터 시작된 한국의 재벌사가 이제는 2세 체제를 넘어 3세 체제로 접어드는 모습이다.삼성가에서 분가한 제일제당?한솔그룹?신세계 등이다. 이재현 제일제당 부회장(40)은 삼성가의 장손이다. 고 이병철회장의 장남인 이맹희씨의 아들이다. 한솔그룹의 경우는 삼성가의 맏딸인 이인희 회장의 맏이인 조동혁(51) 부회장이 금융부문을, 동만(48)씨가 한솔 식수를 보유하면 지주회사를 지배하고, 그 지주회사가 가지고 있는 그룹사의 주식을 가지고 그룹사를 지배하는 식이다. 이런 지주회사는 다른 사람의 접근은 막기 위해 비공개회사의 형태를 띠고 있는 경우도 많다이재용 씨가 대부분의 주식을 가지고 있는 에버랜드가 좋은 예이다. 재벌의 각 회사에서 출자해서 비공개기업을 만들고 이의 주식을 이러저러한 형태의 변칙적인 방법으로 싼값에 몽땅 넘겨주게 된다. 사실 웬만한 기업 하나를 우량기업으로 만드는 것은 재벌그룹사들이 힘을 합치면 땅집고 헤엄치기다. 그럼 순식간에 많은 자금이 생기고, 이것을 다시 지주회사의 지분매입에 쓰고... 결국 만들어 바치는 식이 되는 것이다. 거기다가 상호출자라는 게 있어서, 그룹사들끼리 서로 출자하여 주식을 가지고 있는 경우가 많다. 즉 갑 회사가 을회사의 주식을 10% 갖고 있고 을회사는 갑회사의 주식을 10% 갖고 있는 식이다. 아니면 갑->을->병->갑 이런 식으로 주식을 서로 갖고 있으면, 이들 주식에 대해서는 현재의 경영자가 모두 영향력을 행사할 수 있으니 그룹사들을 지배하는 데에 아무런 영향이 없다. 이런 식의 상호출자의 총액을 제한하고 있는데, 그 액수가 그때그때의 경제상황에 따라 늘었다 줄었다 한다. 그리고 회사에 따라 상황이 다르지만 우리사주조합이나, 회사가 자체적으로 보유한 주식 등이 우호지분으로 작용하기 땜에 경영권을 방어하는 데에는 무리가 없기 마련이다. 거기다가 현재는 적대적 기업합병을 하려면 50%이상을 무조건 공개 취득하도록 되어 있는 등 기존의 경영권의 이점을 인정하는 경향이 있습니다. 너무 경영권 방어에만 힘쓰다보면 장기적인 기업의 성장에 방해가 된다는 이유에서이다. 결국 재벌기업의 회장家는 지주회사의 지분을 중점 보유하고, 이와 함께 경영권으로 행사할 수 있는 각종의 우호지분(이를 경영권 프리미엄의 일종)과 상호출자 등으로 형성되어 있는 단단한 벽으로 낮은 지분에도 불구하고 황제의 권리를 누리는 겁니다.최근 삼성그룹 이건희 회장의 외아들이자 후계자인 이재용 씨에 대해 필요가 긴절하거나 자금조달의 편의를 생각할 경우 특정인을 상대로 주식 대신 전환사채 기타 주식형 사채를 발행하는 경우가 있을 수 있다. 하지만 에버랜드처럼 긴급 자금조달을 이유로 무려 62.5%의 주식지분, 곧 절대적 지배지분에 해당하는 전환사채를 특정인에게 발행해줄 기업은 없다. 이런 거래는 기존 주주의 지분율 하락은 물론 지배권의 실질적 변동을 필연적으로 수반하기 때문에 정상적인 경우라면 기존 주주들, 특히 최대주주의 반발을 무마할 길이 없다. 따라서 자금조달의 편의를 위해서가 아니라 재용씨에게 에버랜드 경영권을 넘겨줄 목적으로, 그리고 이를 발판으로 그룹경영권을 넘겨줄 원대한 계획의 일환으로 에버랜드와 SDS 등이 주식형 사채를 발행한 것으로 보아야 할 것이다. 98년말 삼성생명 주식의 과세표준액은 주당 9천원이었다. 그래서 삼성에버랜드는 전현직 고위임원 명의의 삼성생명 지분 20.6%를 주당 9천원 가격에 일괄 사들이고, 그후 반년후인 99년 6월 이건희 회장은 삼성생명 주식 4백만주를 삼성자동차 채무상환용으로 내놓으면서, 삼성증권의 분석에 따르면 삼성생명의 적정주가가 70만원이며 따라서 2조8천억원을 변제했다고 주장한 바 있다. 만약 비상장주식인 삼성생명 주식의 가격을 삼성측이 평소에 그토록 애호해 마지 않는 상속증여세법상의 평가방식을 따라 산정한다면 이회장의 사재출연액은 360억원에 불과하다. 거꾸로 말하자면 상속증여세법상의 평가방식을 따를 경우 2조8천억원짜리 주식을 360억원에 적법하게 살 수 있다는 얘기가 된다. 실제로 이재용의 재산이 불과 3년만에 45억원에서 몇 조원 단위로 부풀려질 수 있었던 가장 큰 이유는 바로 이러한 재벌 특유의 계산법에 입각한 것이다. 에버랜드는 이재용씨한테 96억원을 받고 62.5% 지분을 발행한 것을 알려져 있다. 이 계산에 따르면 에버랜드의 실제 기업가치는 150억원에도 미치지 못한다. 더욱이 62.5% 지분값이라면 당연히 경영권 프리미엄 값을 포함해야 정상이다. 이렇게 볼 때 이재용에게 적용된 전환사채 가격은로 삼성본관 1층 로비엔 디지털 삼성을 상징하는 장식물로 가득하다. ‘디지털 거인’을 지향하는 삼성그룹의 변모를 웅변하고 있다. 이 회장은 요즘 “아날로그 시대에는 일본에 뒤졌지만, 디지털 시대에는 일본을 이길 수 있다.”고 직원들을 독려하고 있다. 이 회장 경영의 성공 요체는 첫째 과감한 권한 이양. 이회장은 자질구레한 일엔 간섭하지 않고 큰 흐름을 주시하면서 전문경영인들을 리드하고 있다. 이를 주변에선 ‘은둔의 카리스마’라고 부른다. 둘째는 철저한 실적 평가와 정확한 인사. 이 회장은 학연, 지연등에 얽매이지 않는 실력 위주의 인사를 하고 있다는 것이다.LG그룹도 1995년 현 구본무 회장 출범 이후 착실한 성장을 계속하고 있다. 3세 경영인인 구 회장체제 출범 이후 LG는 매출액이 30조원에서 112조원으로 3.7배 규모로 커졌다. 계열사도 46개에서 51개로 늘었으며, 시가총액은 24조원(8월 7일 기준)에 달하고 있다. LG는 구 회장 취임 이후 보수적이고 우직한 분위기를 일신해 진취적이고 도전적인 문화로 급속히 변했다. 특히 세계 초우량기업 달성을 목표로 내걸고 디지털 가전사업, 전자정보소재사업, 생명과학사업, 차세대통신사업에 주력하고 있다. 최근 국내 최초로 미FDA 공인 신약개발에 개가를 올린 것은 이런 변화의 산물이다. 1997년 IMF위기 당시에는 ‘선택과 집중’이라는 기조 아래 구조조정을 추진, 단일 기업으론 국내 최대 규모인 16억 달러의 외자 유치를 통해 현재 세계 LCD업계 1위를 달리고 있는 LG필립스LCD를 설립하기도 했다. 올 3월에는 지주회사가 자회사 지분만 소유하는 ‘지주회사 체제’로 전환하는 작업을 마무리 했다.두산그룹의 박용오 회장은 3세 경영인으로 한때 경영위기에 몰렸던 두산의 재기를 이끌었다. 형인 박용곤 명예회장이 물러난 1996년부터 그룹을 맡고 있는 박 회장은 과감한 구조조정을 통해 그룹의 체질을 완전히 바꾸어 놓았다. 두산이란 이름보다도 OB맥주로 더 잘 알려진 그룹이었지만 맥주사업을 외국회사에 과감히 매각했다.르면 연간 매출액이 10억 달러(1조2000억원)가 넘는 비상장회사만 작년 말 현재 257개에 달한다. 곡물회사로 유명한 카킬(Cargill)이 연간 매출액 508억달러(61조원)로 가장 규모가 크고 건설회사 벡텔(Bechtel)이 134억달러(16조원)로 6위를 차지하고 있다. 미국에서도 비상장회사의 최고경영자와 이사진에서 창립자의 후손들을 쉽게 찾아볼 수 있다. 10대 비상장회사 중 파트너형태인 컨설팅서비스회사(PWC, Ernst&Young)와 상호회사형태인 피델리티 인베스트먼트(Fidelity Invest)를 뺀 7개 회사 중 6개 회사가 창립자의 후손들이 CEO를 맡고 있다. 예를 들어 벡텔은 1898년 창립 이후 지금까지 4대에 걸쳐 창립자 벡텔의 후손들이 CEO를 맡아오고 있다. 현재 카길이 유일하게 외부에서 영입된 전문경영인이 CEO를 맡고 있는데 137년 역사상 세 번째라고 한다.상장된 회사 중에서도 창립자의 후손들이 CEO 또는 이사를 맡거나 소유지분을 이용해 영향력을 행사하는 경우도 있다. 2001년 10월 포드자동차는 이사회 회장 빌 포드(Bill Ford Jr.)가 CEO를 겸직하게 됐다고 발표했다. 창업자 헨리 포드의 4대손인 빌 포드는 1999년 회장에 취임했다가 이번에는 경영 일선에 나선 것이었다. 헨리 포드 2세가 CEO에서 물러난 1979년 이후 포드가(家)에서는 처음으로 CEO직을 맡았다. 포드 가는 아직도 전체 투표권 주식의 40% 정도를 소유하고 있다.통신장비업체인 코닝(Corning)의 대주주는 창립자 휴턴(Houghton)의 후손들이다. 창립자의 4대손인 제이미 휴턴(Jamie Houghton)은 1996년 13년 간 맡아왔던 CEO직을 전문경영인에게 넘기고 일선에서 물러났었다. 모두들 휴턴가(家) CEO로는 제이미가 마지막일 것으로 생각했다. 하지만 작년 4월 제이미가 다시 CEO로 선임했다. 또 작년 봄 휴렛팩커드(HP)와 컴팩의 합병 시 HP 창립자의 후손들이 합병에 정면으로 반대하고 나서면서 소송을 제기하는 등 영.

경영/경제| 2010.03.26| 16페이지| 1,000원| 조회(299)

경영, 경영학과, 조직구성원, 세습

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[경영] 진정한 리더란 어떤 존재인가? 평가B괜찮아요

진정한 리더란 어떤존재인가?우리 나라 50대 기업중 사례를선택하여 설명해보자과목명 : 경 영 심 리목차서론1.리더란 무엇인가?2.리더의 유형3.진정한 리더의 필요성4.논점본론SK 텔레콤 연혁사업영역CEO 조정남SK 텔레콤과 조정남SK 고유의 경영기법조정남의 경영철학결론1.리더란 무엇인가?Leader란 영어의 Lead에서 나온 말로 앞선다, 앞지른다 또는 지도한다, 선도한다는 뜻을 가지고 있다. 우리 나라에서는 보통 지도자라는 말로 번역되어 사용되고 있다. 리더는 집단의 통일을 유지하고 그 집단의 구성원이 행동하는데 있어서 여러 가지 방향을 제시하는 역할을 하는 인물이다. 예를 들면 적절한 사람과 명분을 선택하고 연결할 수 있으며 상황을 평가하고 어떠한 상황에 문제가 생긴다면 그 상황에 대해서 협상 또는 타협을 통해서 해결해야 한다 또한 갑작스러운 위험이 생기면 그 위험으로부터 조직을 보호하고 개개인의 활동과 능력을 상승시킬 수 있어야한다.예전의 사회구조가 간단하고 인간행동이 단순했던 시대의 리더는 오직 강한 권력이 필요했었다. 그러나 개인의 자유와 창의성이 존중되는 현대에 있어서는 리더가 강한 권력만으로는 집단을 효과적이고 성공적으로 통솔할 수 없을 뿐만 나니라 현대사회는 빠르게 변화하기 때문에 어제 어떤 일이 일어날지 어느 누구도 예측할 수 없다. 따라서 리더는 빠른 변화에 대해서 임기응변의 능력을 발휘할 수 있어야 라고 지단과 부하의 성격, 인간 심리를 빨리 판단하기 위하여 부단한 연구와 자기훈련을 해야한다.리더는 여러 가지 역할을 수행해야 하는데 그 중에서 가장 대표적인 것으로서 사람들을 관리하는 인도자로서의 역할이다 .회사란 단체의 목표를 확실히 알고 적재 적소에 적합한 사람을 배치하는 것이다. 또 다른 역할은 문제 해결 자로서 당면한 모든 문제를 정확히 분석하고 그에 대한 해결책을 제시하는 것이다. 이 역할을 잘 수행하기 위해서는 빠른 판단력과 정확한 상황분석 능력을 갖추어야 한다. 특히 기업에서 중요한 역할은 상승작용자로서의 역할이다. 리더로서 부하따라서 조직의 발전보다는 현상유지에 급급하기 마련이다.미래가 불확실하고 어려운 시기에는 어쩔 수 없이 위의 행동들을 할 수 밖에 없다는 것이 이해가 되기는 하지만, 불행하게도 이들 행동은 직원의 참여도를 저하시키고 상사로부터 지시받은 것 이외에는 하지 않는 소극적 직원을 양성하게 될 위험성이 상당히 높다. 사실상, 이들 행동은 조직이 장,단기적으로 높은 성과를 올리기 위해서 장려해야 할 행동들과는 상반되는 것들이다. 즉, 현재와 같이 조직들이 복잡다단한 과제에 직면하고 있는 상황에서는 직원의 참여도를 향상시켜야 하며 사기를 저하시키는 일을 절대로 해서는 안 된다.단기에 성과를 올려야 하는 과중한 압력에 시달리고 있는 리더들은 직원의 사기를 고취시키고 역량을 개발해야 하는 책임을 무시해도 된다고 스스로를 정당화 시킬지도 모른다. 그러나, 장기적으로 보면 이러한 행동은 직원의 업무효율성을 떨어뜨릴 뿐만 아니라, 직원의 조직이탈을 초래할 수 있다. 즉, 기회만 주어진다면 조직을 이탈하고 싶게끔 만드는 환경이 조성될 가능성이 높다.호황기에는 리더십을 발휘하기가 쉽다. 적어도, 어려운 의사결정을 내려야만 하고 쿠션 역할을 해줄 만한 재정적 뒷받침이 존재하지 않는 불경기보다는 수월할 것이다. 성장만을 경험했던 관리자 세대는 요즘 같은 불경기가 힘들게 느껴질 것이다. 그러나, 한 가정에서도 돈이 부족하게 되면 짜임새 있는 예산을 짤 수 있는 능력이 필요하듯이, 어려운 시기가 닥치면 조직은 그 어느 때보다 훌륭한 리더를 필요로 한다. 훌륭한 리더란 직원들이 동일한 목표를 향해 최선을 다하여 매진할 수 있도록 이끌 수 있는 사람이다. 이 방법만이 조직이 당면한 문제를 해결하고, 경쟁적 우위를 유지하는데 필요한 창의력과 스피드를 갖추어 성공의 기회를 잡을 수 있는 유일한 길이다.4.논점지금은 물론 앞으로는 기술, 고객 욕구 등 제반 환경 요인의 변화가 매우 빠르고 복잡한 디지털 시대이다. 그 변화의 속도만큼이나, 기업 경영에 있어서도 스피드, 유연성이 요구되는 시대이다. 이러한Unicom과 공동사업협력 계약 체결KDDI와의 CDMA 자동로밍 서비스, SIM카드방식 韓中 자동로밍서비스 개시3월 32개국 GSM고객 'SIM카드 방식 자동로밍’ 서비스, Mobile ASP 사업(NATE ASP) 본격 진출2월 서울지역 동기식 IMT-2000 상용서비스 개시, NATE Drive 서비스 출시멀티미디어 모바일 방송 NATE Air 서비스 개시, MONETA 폰 서비스 개시1월 차세대 LBS 사업 본격화, 세계 최초 동기식 IMT-2000 상용서비스 개시캄보디아 CDMA 이동전화 사업권 획득2001년12월 캐나다, 뉴질랜드 CDMA 자동로밍 서비스 개시11월 SK Telecom 조정남 부회장 '동탑산업훈장' 수훈 전자화폐 ‘NEMO’ 출시10월 중국 북경 PT/Wireless & Networks Comm 참가, 유무선 통합 포탈 ‘NATE’ 오픈9월 국내 금융 5개사, OK 캐쉬백과 제휴, ‘MONETA 카드’ 발급콘텐츠업체 지원에 年120억 투자8월 세계 최초 패킷 이동 화상전화 서비스 개발, 베트남 CDMA 이동전화사업 투자승인 획득SK Telecom, 장애청소년 해외연수 실시7월 SK Telecom, 소년소녀가장 대상 '사랑희망캠프' 개최, SK Telecom, 정보화 무료 교육 실시美 퀄컴과 1천만불 Joint Venture Fund 설립6월 CDG로부터 세계적 CDMA 사업자로 선정, 국제적 리더십상 수상, 美 HP와 1천만불 Joint Venture Fund 설립China Unicom과 CDMA 컨설팅 계약, 세계 최초 이동전화 동영상 상용서비스 개시5월 베트남 얼굴기형 어린이 무료시술 큰 호응4월 SK Telecom, 몽골에서 무선 인터넷 서비스 시작, MWIF 정기회의 주최3월 SK Teletech, 이동전화 단말기 'SKY' 이스라엘 등 해외시장 수출 개시, SK IMT㈜ 법인 설립China Unicom과 CDMA 협력협의서 체결2월 인텍크 Telecom에 무선호출사업 양도2000년12월 비동기 방식(W-CDMA) IMT-20분화된 멤버십 서비스- TTL, ⓣing, UTO, CARA, Leaders Club 등2.유무선 통합 포탈 서비스언제 어디서나, 유무선 통합 멀티 인터넷 서비스 NATEPhonePDA, VMT, Voice까지 NATE 하나로! 라이코스 코리아 합병3.모바일 멀티미디어 서비스내 손안의 모바일 미디어- 움직이며 즐기는 멀티미디어 서비스, June! 총 8개 채널의 다양한 멀티미디어 컨텐츠 간편한 사용과 빠른 속도4. m-commerce 서비스단말기 한대로 자유로운 첨단 금융 네트워크MONETA : IQ200 첨단지능의 모바일 카드NEMO : 신개념 모바일 전자화폐Nesign : 무선 전자서명서비스Phone Bill : 안전한 휴대폰 소액결제5.국제로밍 서비스글로벌 세상에서도 변함없는 자부심,해외에서도 내 단말기, 내 번호를 그대로! 자동 로밍 서비스, 임대 로밍 서비스6.네트워크서비스SK Telecom이 제공하는 최고의 비즈니스 환경! - 네트워크 서비스일반전용회선, 인터넷전용회선SK Telecom은 국내 최초로 제1세대 아날로그 이동전화의 시대를 열었고 세계 최초로 CDMA 기술을 상용화하여 제2세대 이동통신을 완성시켰습니다. 이제 차세대 멀티미디어 이동통신인 IMT-2000에 이어 제4세대, 제5세대 미래 이동통신까지, 정보통신 시장의 진정한 리더로서 미래 기술발전에 앞장서고 있습니다. SK Telecom은 다양한 고객의 욕구를 만족시키기 위해 서비스의 질적 향상을 위한 노력을 계속하고 있습니다. 대표 브랜드 'SPEED 011·010'을 비롯해 TTL, ⓣing, UTO, CARA 등 연령별ㆍ성별로 세분화된 브랜드를 계속 출시하여 개개인의 디지털 맞춤 서비스를 실현하고 있습니다. 또한 컴퓨터ㆍ휴대전화ㆍPDA 서비스는 물론 차량용 VMT 서비스까지 제공되는 멀티 인터넷 NATE를 이용하면, 더 이상 장소에 구애받지 않고 원하는 정보를 얻을 수 있습니다.이제 디지털 컨버전스(Convergence) 시대가 열렸습니다. 산업간 경계가 무너지고 빠르게 융ㆍ복합화가 다음 시험에 반영되자 그 친구들의 성적이 부쩍 올랐고, 그 후로 한 동안 친구들은 나를 '천재 조정남'이라 부르곤 했다..국어선생님의 꿈학창시절을 보내며 누구나 한 번 쯤은 '교사'의 꿈을 가져보았을 것이다.나 역시 예외는 아니어서 중·고등학교 국어 선생님이 되는 장래 희망을 오래 간직하고 있었다.그러나 대학에 진학할 무렵, 그것은 달콤한 꿈일 뿐, 가난한 이웃의 의식주 해결을 위한 당장의 과제는 공대에 진학하여 산업 역군이 되어야 한다는 것이었다.대학 졸업 후도 마찬가지. 당시 유행하던 미국 유학을 포기하고 한국 최초의 정유 공장을 가진 대한석유공사에 입사하였고 그 후 여러 번 미국 유학 포기는 일생 일대의 실수로 치부하게 된다. 그러나 그 첫 직장이 지금의 직장이고 SK와의 아름다운 인연의 첫 단추임에 더는 후회가 없다."sk텔레콤과 조정남"나는 sk맨1966년 월급 만 팔천 원으로 직장생활을 시작했다.그리고 지금은 국내 정보통신의 초우량기업인 SK텔레콤의 사장이 되었다.내가 직장인으로서 걸어온 길을 이 곳에 옮겨 본다. 조금 먼저 인생의 길을 걸은 선배로서 최고 경영자를 꿈꾸는 패기있는 우리 후배들에게 꿈과 희망을 심어줄 수 있는 하나의 작은 계기가 되었으면 좋겠다.sk에서의 한우물 인생화학공학도였던 나는 지금의 SK㈜(舊유공)에서 직장생활을 시작했다. 사회 초년생이었던 내 모습을 가만히 돌이켜보면 항상 신이 나서 즐겁게 일하고 있는 모습이 떠오른다. 열심히 일하고 그 일의 성과를 지켜보는 것은 또 다른 의욕을 불러 일으키곤 했다.물론 나에게도 고비는 있었다. 82년 유공시절 태풍 "셀마"에 밀려온 40만톤급 벌크 선박의 엥커가 울산 원유하역 해저 송유관을 절단하는 예상치 못했던 사고와 지난 96년 세계 처음으로 CDMA를 상용화하면서 세 번의 통화중단 사태가 발생했을 때 등 일촉즉발의 위기 상황이 그것이었다. 또 유공시절, 회사의 경영권이 세 번이나 바뀌면서 주변의 많은 동료들이 회사를 떠날 때에는 나도 적잖이 고민을 해야 했다. 하지만 내가 오랜 시다.

경영/경제| 2003.12.13| 17페이지| 1,000원| 조회(2,595)

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[경영심리] 직장 상사 부하간 갈등관계

경영심리 5조 발표 자료---------------------------------------------------------------(직장 상사.부하간 갈등관계)목 차서 론□갈 등 의 본 질□갈 등 의 정 의□갈 등 의 원 인□갈 등 의 유 형□조 직 내 상 사 부 하 의 갈 등본 론□여 성 상 사 와 남 성 부 하 간 의 갈 등□여 성 상 사 와 여 성 부 하 간 의 갈 등□남 성 상 사 와 여 성 부 하 간 의 갈 등□남 성 상 사 와 남 성 부 하 간 의 갈 등결 론- -서 론□ 갈등의 본질우리는 갈등을 피할 수 없다. 갈등은 개인의 성장과 발달을 유도하고, 대인관계, 더 나아가 조직을 발전시키는 요소가 되기도 한다. 따라서 갈등을 건설적으로 관리할 수 있는 기술을 배워야 할 필요가 바로 여기에 있는 것이다. 갈등을 피하거나 미숙하게 다룰 경우, 그리고 견해차에 의해서 발생하는 논쟁을 묵살해 버릴 때 보다 심각한 문제가 야기될 수밖에 없다.□ 갈등의 정의갈등현상을 어떠한 측면에서 보느냐 그리고 그 범위를 어떻게 설정하는냐에 따라 갈등의 정의는 다양해진다. 여기서는 학자들이 말하는 몇 가지 정의를 소개하고 그 공통성을 추출해 보도록 한다. 특히 이번 주제의 목표에 맞게 주로 개인간 갈등(상사와 부하간의 갈등)이 문제가 될 것이다.Pondy는 하나의 갈등현상은 서로 맞물려 있는 네 개의 갈등단계로 구성되어 있다고 전제하면서 갈등은 이 모든 것을 포함하는 개념이어야 한다고 진술하고 있다. 네 가지의 갈등단계는 갈등의 조건(자원부족, 정책의 상이성 등), 갈등당사자의 감정상태(긴장, 스트레스, 불안, 적대감 등), 갈등당사자의 인지상태(갈등상황의 지각과 인지), 그리고 갈등행동(소극적 저항에서부터 공격까지)으로 되어 있다. 특히, 갈등의 조건은 잠재적 갈등으로 작용한다. 잠재적 갈등은 첫째, 부족한 자원에 대한 경쟁이다. 둘째, 자율성의 행사이다. 셋째, 하위단위목표의 다양성이다.Thomas는 갈등을 양 당사자의 지각, 감정, 행동, 그리고 결과를 포함하는 각, 정향, 지위 등의 차이에서 비롯되며 상사와 부하간의 갈등이 대부분 이러한 갈등에 속한다... 집단내 갈등- 집단내 개인들간의 의견이 불일치할 때 발생하는 갈등이며 개인갈등에서와 마찬가지로 집단내 갈등은 문제에 관하여 여러 구성원들이 감정적으로나 지적으로 서로 다른 견해를 나타내는 것이다.. 집단간 갈등- 집단과 집단사이에서 발생하는 갈등이며 계획부서와 집행부서 간에 나타나는 갈등으로서 동일한 문제에 대하여 서로 다는 견해를 나타낼 때 발생하며 또한 노조집단과 비노조집단의 갈등 역시 집단간 갈등에 속한다고 할 수 있다.□ 조직내 상사 부하의 갈등위의 여러 가지 갈등의 유형중에서도 우리가 주위에서 흔히 볼 수 있고 가장 피부로 와닿는 갈등 구조는 주위의 상사나 부하와의 갈등 일 것이다. 어떠한 조직이던 매일 얼굴을 맞대고 생활하는 상사나 부하와의 관계에서 사소한 갈등이라도 생기는 것은 어떻게 보면 당연한 일일 것이다.우리 조에서는 조직 내에서의 갈등중 개인간의 갈등 특히, 상사와 부하간의 관계에서의 갈등을 중심으로 그 원인과 해결방안에 대해서 조사했으며 지금부터 남상사와 남부하, 남상사와 여부하, 여상사와 남부하, 여상사와 여부하간의 관계를 세분화 해서 각 관계별로 나타날 수 있는 갈등에 대하여 알아보도록 하겠다.본 론□ 여성 상사와 남성 부하간의 갈등여권신장이 우리 사회에 거세게 몰아침에 따라 여성 상사 모시기가 새 직장문화로 뿌리내리고 있다. 이같은 현상은 노무현 정부가 들어선 이후 더욱 두드러지고 있다. 관료조직에조차 40대 여성 법무부 장관의 등장은 이같은 현상을 가속화시키고 있다.전문가들은 이는 피할 수 없는 시대추세이자 사회변화라고 말한다. 모두가 지극히 당연한 현상으로 받아들여야 한다고 말한다. 이같은 인식은 직장인들 사이에서도 크게 확산되고 있으며 이런 상황에 적응하기 위한 노력도 당연시되고 있다.하지만 전통적·가부장적 가치관의 붕괴에 따른 위계질서의 변화는 조직과 사회체계뿐 아니라 개인적 가치관의 변화가 필요하다. 여러 세대에 걸쳐 오랜 세월라는 것이 남성으로서의 능력을 드러내고 강한 모습을 과시하고 싶어하는 심리를 자극하기 때문이다.남성은 문제가 생기면 그 문제를 해결함으로써 그 긴장이 해소되는 반면 여성들은 자신이 느끼는 문제를 이야기함으로써 한결 기분이 나아진다. 일을 할 때에도 마찬가지다. 여성 상사는 남성 부하가 일을 잘하지 못하거나 자신의 생각과 다른 방향으로 일을 진행하면 이야기를 함으로써 해결하려 하는 심리를 가지고 있다. 이야기를 하게 되면 불필요한 잔소리를 하게 될 가능성이 높다.위에서 보듯 남성은 여성을 도와주려는 경향이 강하다. 기사도 정신이나 매너라는 단어에서도 남성은 여성을 보호하고 도와주어야 한다는 것이 보인다. 또한 남성은 남에게 자신의 능력을 과시하기를 바란다. 그런 남성에게 여성이 잘못된 점을 지적하고 꾸중을 하게 되면 남성은 자존심이 상한다. 남성들은 의외로 속이 좁다."여성 상사가 자신에게 일을 처리하는 요령을 일러줄 때는 정말 싫다. 내가 마치 어린애가 된 기분이고 별 볼일 없는 직원으로 취급되는 것 같다."고 남성 부하가 말한다면 속뜻은 그는 칭찬 받고 싶지만 여성 상사가 자신을 과소평가 한다고 생각하는 것이다.한편 남존여비 사상에 길들여진 우리사회이기에 우리는 여성의 능력을 과소평가하기 일쑤이다. 그렇기 때문에 남성 부하들은 여성을 좀처럼 상사로 인정하기를 싫어하고, 같은 꾸지람이라도 남성 상사에게 듣는 것보다 여성 상사에게 듣게 되면 자존심이 더 상하게 되는 것이다.해 결 방 안남성 부하가 여성 상사와 잘 지내려면 여성 상사를 남성 상사처럼 대우하라.많은 여성 상사들이 성별 때문에 부당한 대우를 받는다고 생각하고 지도자로서의 능력에 고심한다. 따라서 남성 부하는 여자 상사의 전문성에 대해 칭찬하고 조언이나 도움을 구하고 질문하는 것이 필요하다. 예를 들어 지난 번에 발표하신 그 자료 어디서 구하셨어요? 아주 일목요연하던데요… 이런 식이다.여성이기 때문에 특별한 배려를 하거나 약점을 도와주려고 하지 말아야 한다. 이렇게 하면 자존심을 상하게 하고, 잠재된 애쓰는 기혼의 직장 여성의 처지를 조금도 이해해주지 않고 동정은 커녕 눈총만 주는 상사는 주로 남자일까 여자일까.남자는 '절대 아니다'라는 조사가 영국에서 나와 화제다.미국계 회사로 지난 1월 영국에 지부를 낸 '노동과 가정경영연구소'의 최근 연구에 따르면, 면접에 응한 직장 여성 대다수가 여자 상관이 더 무섭다고 대답했다는 것이다. 특히 미혼의 전문 여성, 여성 경영자, 그리고 자녀가 없는 여성이 가장 두려운 존재로 집계됐다. 이 집단이 여러 부류의 상사 중 여성에 대해 가장 이해심이 부족한 것으로 나타난 것이다.결혼보다는 전문경력을 택한 여성일수록 자녀를 둔 여성 직장인의 스트레스를 이해하지 못하는 경우가 많았다.이 연구에서“경우에 따라선 남자 상관이 더 동정적일 때가 많고 특히 젊은 신세대 남성들이 여성의 처지를 섬세하게 배려하는 경향이 있다”고 밝혔다. 자녀가 있는 여자 상사라도 높은 자리에 있을수록 직장과 가사를 병행하느라 하루하루를 투쟁하듯 살아가는 여성 부하 직원들의 처지에 냉정해지기 쉽다는 점도 드러났다.공교롭게도 비슷한 시기에 발표된 ‘전국경영연구소’의 조사 결과도 비슷한 내용을 담고 있다. 여성 관리자가 여성 직원에 동정적이라거나 남성이 여성에 대해 비우호적이라거나 하는 신화는 깨진 셈이다.여성부하의 입장에서 언니라고 부르며 화장실도 같이 가고 분명 평소 남자사원들보다 친근한 것은 사실이지만 뒤통수를 맞는 경우가 많다고 한다.(해냄)에서 지은이 게임 에반스는 "직장여성들이 가장 넘기 힘든 벽은 다른 여성들과의 관계"라고 말한다.유치원 교사 한 분은 실수를 하면 모두가 있는 앞에서 선배교사가 망신을 주지만 자신의 실수에는 자신들이 너그럽다고 하였고 모르는 것이 있으면 물어보라고 하고선 막상 물어보면 그것도 모르냐고 면박을 주곤 한다고 했다.디자이너 한 분은 디자인 쪽에는 대부분 여성들뿐인데 여성상사들이 단체로 한 명을 왕따시키는 어이없는 일이 발생하기도 한다고 하였고, 백화점 판매직원 한 분은 생리휴가를 여성상사는 잘 쓰면서 자신이 쓰려고 하면 여성의 인권이 존중되고 성차별에 대한 의식이 분명히 바뀌었음에도 불구하고 이러한 문제들은 사라지지 않고 계속 존재하는 것이다.실제로 여성 직장인을 대상으로 한 여러 조사 결과에서도 그 실태를 확인할 수 있다. 여성 직장인 10명 가운데 7명이 회사내에서 성차별을 느끼고 있는 것으로 조사됐다. 채용전문회사 ㈜엔잡얼라이언스(http://www.njob.net)가 여성직장인 501명을 대상으로 조사해 13일 밝힌 결과에 따르면 직장내 성차별 존재에 대한 질문에 74%의 응답자가´성차별을 느낀다´고 답했다.´본인이 직접 차별적 대우를 경험해 본적이 있는가´라는 질문에도 응답자의 71%가 ´경험이 있다´고 답했다.´가장 크게 차별대우를 받는다고 느끼는 부분은 무엇인가´라는 질문에 성차별존재를 느낀다고 답한 응답자의 31%가 ´임금의 차별지급´을 꼽았으며 다음으로 ´승진기회의 제한 ´(29%), ´제한된 업무배정´(22%) 등을 들었다.과거와 비교해 직장내 성차별의 개선 정도를 묻는 질문에는 전체 응답자의 49%가 ´개선되고 있다´고 답했지만 ´별차이가 없다´고 답한 응답자도 49%에 이르렀다.교육직에 종사하는 여성 직원 한 분은 남성 상사가 회의 준비나 갖가지 뒷정리를 여성 부하에게 시켜야 한다는 인식이 있어서 회의실 같은 곳에 혼자 남겨진 자신의 모습을 보면 초라해 진다고 하였다.남자 상사의 부하 여직원에 대한 성폭력이 심각하다는 것은 여러 조사 결과로도 나타났다. 한국여성민우회가 서울지역 여성근로자를 대상으로 93년 조사한 결과, 전체 응답자 중 87%가 성희롱을 경험했다고 응답했다. 가장 큰 문제는 신입 여사원 등에 대해 남자 상사가 직위를 이용해 성폭력을 휘두르는 경우. 지난 4월 3일 울산의 S사에 입사한 A양은 직장 상사인 모 대리로부터 “가슴이 크네” “밤일 잘하겠네”라는 등 여러 차례 노골적인 성희롱을 당했다. 대리는 자재창고로 데려가 강제 키스를 하는 등 성추행을 서슴지 않았다. A양은 새로 얻은 직장에서 쫓겨날까봐 저항하지 못하다가 용기를 내 따졌지.

경영/경제| 2003.12.13| 14페이지| 1,000원| 조회(1,151)

경영, 갈등, 심리, 상사, 부하

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[경영] 연봉제가 미치는 심리적 영향

연봉제가 기업구성원에게미치는 심리적인 영향은?목 차1. 서론1) 연봉제의 정의‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 12) 기존제도와의 비교‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 13) 연봉제의 장·단점‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 14) 연봉제 도입의 배경 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 22. 본론1) 한국기업의 연봉제 도입·운영현황‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 2- 연봉제 실시사례‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 52) 일본·미국의 연봉제도‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 73) 연봉제의 효과 및 애로사항‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 74) 기업구성원에게 미치는 심리적 영향‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 9- 연봉제의 영향사례‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 9- 설문조사‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 11- 인터뷰‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 155) 연봉제의 부정적 영향‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 163. 결론1) 연봉제 하에서의 회사·관리자·사원이 취해야 할 태도‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 172) 앞으로 나아가야 할 방향‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 191. 서론1) 연봉제의 정의연봉제란 종업원의 능력, 업적을 기준으로 계약에 의해 연간 임금수준을 결정하는 능력중시형 임금지급체계로서 업무성과에 따라 임금이 차별화되는 성과중시형 임금체계를 말한다.즉, 개인이 1년간의 업무수행에 대한 총체적인 보상의 합으로서 개인의 기업에 대한 공헌도에 비례하여 임금을 지급하는 것으로 직무의 성격, 개인의 능력 및 성과 그리고 기업의 경영성과를 임금과 연계하여 임금체계의 공정성을 확보하고, 궁극적으로는 개인산성 향상(47.3%)을 위해서였다.또 부차적인 이유로 우수인력 채용을 들었다.생산성 향상인력·임금 관리용이우수인력 채용기타무응답47.319.221.26.75.6② 연봉제 적용 대상 및 인원 비중연봉제 적용대상은 관리사무직이 56.6%로 가장 높고, 그 다음으로 전문직(41.8%) 영업직(41.6%)이다. ※ 직종별, 직급별 복수응답구 분전직급대리급이상과장급이상부장급이상임원급이상관리사무직56.610.714.17.62.7전 문 직41.88.910.44.40.7영 업 직41.69.18.94.60.9생 산 직17.712.39.13.60.6기 타 직23.08.67.83.60.5연봉제가 적용되는 인원비중은 전체인원의50%이상 적용하고 있는 사업장이 38.2%를 차지했으며 생산 직을 제외할 경우 50%이상 연봉제를 실시하는 사업장은 53.0%로 높은 수준이다.구 분10% 미만10∼30% 미만30∼50% 미만50∼70% 미만70% 이상전체인원대비16.727.014.49.129.1생산직제외시11.015.18.86.446.6③연봉제 도입유형연봉제 도입형태는 혼합형이 가장 많았고, 미국식 순수 성과급 형태는 상대적으로 적었다.성 과 가 급혼 합 형순수성과급연 수 형무 응 답14.845.413.220.66.0《 연 봉 제 유 형 》구 분기 본 급(기본연봉)업 적 급(보너스)성 과 가 급(Merit Bonus)직급·직능별 동일인상률 적용비누적방식으로 개인별 지급혼 합 형현재의 기본급을 기준으로 업적에 따라 개인별 인상률 적용비누적방식으로 개인별 지급순 수 성 과 급(Merit Pay)기본급·업적급 구분없이 전체에 대하여 개인별 인상률 적용연 수 형성과에 따른 개인별 차등없이 기존의 기본급, 수당, 상여금을 통합하여 단순화시킨 형태*비누적방식: 전년도의 지급액을 기준으로 하지 않고 업적에 따라 지급액의 전액이 변동될 수 있는 형태-연봉제 실시사례-▷ IT 분야 - 한기봉씨(커머스앤닷컴 기술이사)IT업계에서 연봉제는 이미 당연시되고 있는 임금체결 방식이다. IT는 기술분야로써 나이나 업에서도 프로야구선수처럼 매년 재계약으로 연봉을 정하는 파격적인 연봉제는 보기 드물다.직무급과 성과급을 합친 직무성과급이 대부분이고 재계약이 아닌 고과에 따라 성과급이 결정되고 있다. 같은 팀에서 부하직원이 팀장보다 더 많은 연봉을 받는 일도 거의 없다. 직원들에게 이익을 배분하는데 인색하지 않은 것도 미국식 연봉제의 장점으로 꼽힌다. 스톡옵션이 단적인 예다. 연봉제 적용대상도 관리직과 전문직에 집중 돼 있으며 단순 사무직은 월급제, 생산직은 시간급을 받는 게 보통이다.종신고용을 배경으로 연공서열형 임금체계가 뿌리깊은 일본에서도 최근 연봉제를 도입하는 기업들이 늘고 있다. 일본 노동성이 지난 10월에 내놓은 자료를 보면 조사대상 기업 중 12.3%가 연봉제를 시행하고 있다. 근로자 1000명 이상 기업 중 연봉제를 도입한 곳은 96년 15.9% 에서 25.6%로 늘었다. 그러면서도 객관적 평가의 어려움을 들어 기존의 연공서열형 임금구조를 고수하는 기업이 대부분이다.현재 경단연(經團連) 회장을 맡고 있는 오쿠다 히로시 도요타 회장은 지난 10월말 세계 각국 기자들을 초청한 ‘도쿄모터쇼’ 현장에서 다음과 같은 말을 해 주목을 끌었다.“도요타는 종신고용과 연공서열형 임금구조를 포기하지 않을 것이다. 닛산이 르노로 넘어가면서 1만명 이상을 감원했다. 종신 고용제와 서구식 구조조정 가운데 어느 것이 일본 문화에 더 좋은지는 5년 뒤에 판가름날 것이다.”직장인들의 최대 관심사 하면 뭐니 뭐니 해도 승진 그리고 얼마나 많은 연봉을 책정받느냐가 아닐까. 이제 국내에도 상당수의 기업들이 연봉제를 도입하고 있지만 각각의 분야별로 다양한 연봉제 형태를 갖추고 있다.3) 연봉제의 효과 및 애로사항노동부의 조사자료에 따르면, 연봉제를 도입한 기업들은 연봉제의 긍정적 효과로 '직원들의 태도변화'와 '임금관리 효율성'을 높게 평가한 반면 인건비 절감효과는 거의 없는 것으로 평가하였다.효 과생산성 향상(%)인건비 절감(%)임금관리효율성(%)직원 태도변화(%)매우작다1.87.92.31.5작간 자신이 달성할 목표를 세우고 일정 기간이 지난 뒤 자신과 상사가 업적을 평가하는 업무평가제도를 2 개월마다 한번씩 실시하고 있다.이와 관련해 인사 교육팀의 이경섭(35)과장은 『업무계획을 세워 나름대로 평가하고 평가받는 과정에서 직원들 스스로 면담하고 평가하는 분위기에 익숙해지고 있다』고 분석했다. 그는 또 『우리나라 직장문화에서 가장 취약한 부분이었던 평가 및 토의 문화가 연봉제 실시를 계기로 서서히 자리잡게 될 것』이라고 전망한다.그러나 시행초기여서 그런지 직원들의 입장은 조금 다른 것 같다. 원사영업팀의 김모씨(32) 는 『목표계획서를 만들려면 3~4일에서 1주일 이상씩 골머리를 앓아야 한다. 번거롭고 업무에도 지장을 준다. 무엇보다 심리적인 스트레스가 크다』고 말한다.평가의 공정성과 정확성 을 위해 수시 평가의 필요성을 인정하면서도 당장 익숙지 않은 일을 해야 한다는 것이 여간 부담스럽지 않다는 반응이다.5. 개인주의의 확산94년부터 전 계열사를 대상으로 단계적으로 연봉제를 실시하고 있는 두산그룹 홍보실의 이계하(39)과 장은 『개인주의 확산으로 팀워크가 이전보다 떨어지는 것 아니냐는 평가가 나오고 있다』며 개인주의의 부작용을 설명했다.이점은 연봉제를 실시하는 어느 기업이나 느끼는 공통된 문제의식이다. 보이지 않는 경쟁과 벽은 팀원간, 타부서간의 정보교환과 업무협조는 물론 사소한 대화까지 방해한다는 측면에서 회사의 분위기가 너무 살벌하게 바뀌는 것이 아니냐는 걱정이 제기되고 있다.6. 냉소주의와 패배주의의 만연만일 연속적으로 낮은 평가를 받은 사람이 있다고 치자. 이 경우 내년에는 좀 더 열심히 해서 좋은 점수를 받아야지 하고 생각하는 사람이 얼마나 될까.『나를 포함해 다들 자신의 능력을 믿고 일하는데 남보다 낮은 평가를 받는다면 당연히 불만 을 느끼지 않겠는가. 불만으로 그치면 다행이다. 나중에는 「될대로 되라, 또는 받는 만큼만 일한다」라는 생각을 가질 수도 있다』현재 대졸 이상 전사원을 대상으로 연봉제가 실시되고 있는 두산그룹 광고대행사 오리콤해나가야 한다고 생각한다.(44%)능력위주의 시대에 자격증하나라도 더 있어야 할 것 같다.(11%)기타(4%) - 그만두고 독립하려고.·업무충실도 : 열심히 하는 편(53%), 보통(43%), 열심히 하지 않는 편(4%)ⅰ) 나이별① 20-30세 (39명)전반적인 생각 : 긍정적(49%), 잘 모르겠다(44%), 부정적(7%)연봉대비 만족도 : 만족한다(18%), 보통이다(49%), 불만이다(33%)불안감 : 불안하다(38%), 그저 그렇다(42%), 불안하지 않다(20%)높은 연봉액자에게 느끼는 감정 : 감정없다(13%), 자존심 상함(23%), 동기부여(31%),부럽다(18%), 기분나쁘다(15%)업무충실도 : 더 열심히 한다(46%), 보통이다(46%), 열심히 하지 않는다(7%)② 31-40세(25명)전반적인 생각 : 긍정적(32%), 잘 모르겠다(44%), 부정적(24%)연봉대비 만족도 : 만족한다(32%), 보통이다(48%), 불만이다(20%)불안감 : 불안하다(50%), 그저 그렇다(36%), 불안하지 않다(14%)높은 연봉액자에게 느끼는 감정 : 감정 없다(12%), 자존심 상함(18%), 동기부여(49%),부럽다(13%), 기분 나쁘다(8%)업무충실도 : 더 열심히 한다(56%), 보통이다(44%),③ 41-50세(9명)전반적인 생각 : 긍정적(12%), 잘 모르겠다(22%), 부정적(66%)연봉대비 만족도 : 만족한다(35%), 보통이다(66%), 불만이다(11%)불안감 : 불안하다(66%), 불안하지 않다(44%)높은 연봉액자에게 느끼는 감정 : 자존심 상함(55%), 동기부여(12%), 부럽다(33%)업무충실도 : 더 열심히 한다(66%), 보통이다(23%), 열심히 하지 않는다(11%)나이대별로 살펴보면, 20대에서 30대, 40대로 가면서 불안감이 증가하는 것을 알 수 있다.또한 자신보다 높은 연봉액자에게 20, 30대는 동기부여를 하는 반면에, 40대는 주로 자존심을 상해하는 것을 알 수 있으며, 40대의 경우에는 연봉제에 대해 전반

경영/경제| 2003.12.13| 22페이지| 1,000원| 조회(314)

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[인사 관리] 한글과 컴퓨터의 조직 시스템과 인사정책

한글과 컴퓨터 기업 조직도출처 : 한소프트넷 http://www.haansoft.com/한글과 컴퓨터의 채용절차출처 : 한소프트넷 http://www.haansoft.com/한글과 컴퓨터의 주요인사제도불확실성, 광속성, 다원성, 가상성 등으로 표현되는 디지털시대의 한글과컴퓨터의 인재상은 블루칼라(Blue Collar), 화이트칼라(White Collar)와는 달리 남과 차별화된 역량으로 자신만의 고유한 전문성을 가지고 있는 골드칼라(Gold Collar)이다. 우리는 이러한 인재를 한소프트 디지털맨(Haansoft Digital Man)이라고 한다.기발한 이디어와 창조적 사고와 지식으로 새로운 기업문화를 이루어 내고 자기자신만의 지식과 프로그램대로 회사의 중심에 서있는 지식인이 한글과컴퓨터의 인재상이다.틀에 밖힌 사고를 가진 규격품 인재, 위에서 시키는 일은 잘 따라 하지만 기존의 일과 전혀 다른 일은 창조적으로 수행하지 못하는 모범생 인재, 많은 것을 폭 넓게 알고 있지만 결정적인 하나를 모르는 제너럴리스트(Generalist)보다는 창조적이며 끼 있는 튀는 인재가 한컴 및 가족사가 필요로 하는 인재상이다.[ 주요인사제도 ]한글과컴퓨터의 인사제도는 기존의 대기업과는 차별화된 학연,지연등에 얽매이지 않고 철저한 개인의 능력에 의함을 원칙으로 한다.◇ 평가 / 보상연봉제를 원칙으로 하며, 개인의 능력 및 업적에 따른 평가 및 보상전 사원을 대상으로 개인별 업적에 따라 Stock Option 부여회사 영업이익 발생시 Profit Sharing 별도 지급우수인력에 대한 발탁 인사분기별, 년간 우수 팀,직원에게 포상금 및 특별휴가 부여직무발명제도 실시로 연구개발 의지 고취◇ 근무조건주5일제 근무, 연차 휴가, 경조 휴가, 포상 휴가◇ 복리후생선택적 복리후생 제도이동통신비용 지원직원단체보험 가입 (사망위로금, 의료비/입원비/암진단비 비용 보장)결혼기념일/생일 휴가 및 선물전직원 년1회 종합건강검진 실시동호회 활동 지원 (영어, 영화, 등산, 사진 등)리프레쉬 휴가제도경조금 지급야근시 석식비/교통비 지원직원 콘도회원권 운영◇ 교육제도외국어 학원 수강비 지원출처 : 한소프트넷 http://www.haansoft.com/한글과 컴퓨터의 CEO 백종진이 말하는 회사가 나아갈 길.어떻게 직원을 선발할 것인가의 인사정책도 말하고 있음.한글과컴퓨터는 최근에 대주주의 등장과 사옥매각, 유상증자 등을 통해 대내외적으로 재무적 안정성을 이뤘습니다. 보통의 기업에게 있어 재무적 안정성은 마케팅 및 영업활동 등 기업활동을 펼쳐가는 데 있어 든든한 기반이 됨은 물론 그 자체로 커다란 기회가 된다고 생각합니다.1990년 창립 이래로 꾸준히 갈고 닦은 우수한 한/글 개발력과 이를 통해 세계 유일하게 문서 정보관리 소프트웨어 시장에서 마이크로소프트 제품보다 우세한 시장점유율을 가지고 있는 점이 바로한글과컴퓨터의 저력입니다.저는 이러한 한글과컴퓨터의 저력을 밑바탕으로 하여 앞으로 변화와 기회를 창출해나가고자 합니다.한컴은 가장 큰 기술력이 집약된 한/글과 오피스제품은 앞으로도 지속적으로 한컴의 핵심사업으로 주력해나갈 것입니다. 그러나, 지금까지 한/글 사업에만 치중하던 이미지를 탈피하여, 유관 소프트웨어에까지 사업영역을 확대할 계획입니다. 이는 바로 한컴의 새로운 비전이자 목표인 ‘소프트웨어 지주회사’를 이뤄나가기 위함입니다. 앞으로 한컴의 핵심역량과 관련된 소프트웨어 영역에서 최고의 경쟁력을 갖춘 제품들로 시장을 선도하려 합니다.저는 앞으로 비전인 ‘소프트웨어 지주회사’를 실현하기 위해 핵심역량 발굴, 수익성 우선 사업에 힘쓰겠습니다.한컴은 앞으로 모든 사업을 추진함에 있어 기술, 마케팅, 영업 등 각 부문의 핵심역량을 최대한 이끌어내는 전략을 최우선으로 할 것입니다. 각 부문별 최고의 역량을 찾아내어, 한 부문에 치우치지 않고 각 부문이 원활하게 맞물려 돌아가도록 하여 궁극적으로 사업의 성공을 이끌어낼 것입니다. 또한, 모든 기업활동에 수익성을 최우선으로 할 것입니다. 한글과컴퓨터 임직원 및 주주 여러분과 수익을 공유할 수 있도록 할 것입니다.한글과컴퓨터는 현재 재도약의 시기를 맞이하고 있습니다. 일시적인 성과내기와 수치불리기에 애쓰기보다는, 먼저 내실을 공고히 하여 기반을 탄탄히 다진 후 적극적인 기업활동을 펼쳐나갈 것입니다.저희 임직원은 ‘한글과컴퓨터’ 브랜드의 실질적 가치를 여러분 모두와 공유할 수 있도록 최선의 노력을 경주하겠습니다.감사합니다.백종진한글과컴퓨터 대표이사출처 : 한소프트넷 http://www.haansoft.com/한글과 컴퓨터 백종진 사장 "옛 인재 복귀…정상화 눈앞"[속보, 경제] 2003년 08월 10일 (일) 18:12“옛 한글과컴퓨터의 인재들이 다시 하나둘 돌아오고 있습니다. 이들과 함께 회사도 다시 부활할 것입니다.”국산 소프트웨어 전문업체 한글과컴퓨터의 백종진(白鍾振·43) 사장은 최근 한컴의 옛 임원 한 명을 최고기술임원(CTO)으로 영입할 계획이라고 10일 밝혔다.백 사장은 “이분 이외에도 옛 한컴 직원들이 회사로 복귀하고 싶어 하고 있다”고 덧붙였다.백 사장은 또 “철저한 인사평가로 매년 하위 20%의 직원들을 교체할 것이며 몇 년 안에 직원의 반이 좀더 성실하고 싱싱한 사람으로 바뀔 것”이라고 말했다.최호원기자 bestiger@donga.com출처 : 동아일보 http://www.donga.com[한글과컴퓨터] 대대적 경영혁신 착수국내최대의 소프트웨어 개발업체인 한글과컴퓨터(대표이찬진)는최근 조직개편 및 인사를 단행하고 장기불황 극복을 위한 대대적인 경영혁신에 나섰다.7일 한글과컴퓨터는 이사장이 지난해말 한나라당 전국구의원으로국회에 진출함에 따라 박순백상무를 부사장으로 승진시켜 실질적인 경영을 맡도록 했다고 밝혔다.한컴이 추진중인 경영혁신방안은 크게 두가지다.첫번째는 조직의 슬림화를 통해 주력사업인 워드프로세서 `한글'에 회사의 모든 역량을 집중시키는 것이며 두번째로는 한동안 시들했던가정시장을 적극 공략함으로써 새로운 시장을 창출한다는 것.이에 따라 이 회사는 박부사장의 총괄지휘하에 최근 조직개편을 단행, 현재 1백40명에 달하는 인력중 30여명을 감원대상자로 선별해 통보했다.또 그동안 본사직할조직으로 운영되던 한컴서비스, 한컴프레스 등자회사에 각각 대표이사를 선임해 독립조직으로 출범시킴으로써 본사의부담을 크게 줄였다.이와 함께 기존의 유닉스용 한글인 `한컴X'개발팀이 본사에서 빠져나와 `미지리서치'라는 회사를 설립, 독립한 것도 조직축소에 한몫을 하고 있다.이밖에 기존의 기획실은 관리부분으로 통합됐으며 김택완기획.홍보이사는 이찬진의원의 보좌관으로 자리를 옮겼다.박부사장은 "그동안 인터넷서비스, 출판, 유통 등 사업다각화의 일환으로 분산된 회사역량을 주력사업인 소프트웨어개발사업으로 한데 모으는데 최대의 역점을 두고 있다"면서 "기존의 그룹웨어, 인터넷서비스등

경영/경제| 2003.10.03| 5페이지| 1,000원| 조회(1,077)

인사관리, 조직도, 인사제도, 기업 조직, 인사 정책

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