Ⅰ. 서론21세기 기업의 경영 환경변화는 어느 누구도 예측하기 어렵다. 미래에 대해 우리가 확실히 알 수 있는 것은 미래는 불확실하다는 것뿐이다.이러한 기업의 경영환경변화 및 기술진보는 기업의 패러다임에도 영향을 미치고 있다. 과거 조직이 효율성을 달성하기 위해 관리, 통제의 중요성을 강조했다면, 이제는 조직의 효과성을 추구하는 비전, 전략을 중시하는 개념으로 바뀌고 있다. 조직구조도 조직구성원의 성실성을 바탕으로 하는 기능중심의 계층별 피라미드 조직에서 조직원의 창조성을 중시하는 수평적 조직으로 변화하고 있다.전략은 조직체의 기본 목적과 사업방향을 설정하고 조직은 조직의 목적달성을 위한 시스템만큼, 전략과 조직은 상호간에 밀접한 관계를 맺고 있다. 또한 조직은 구성원들의 집합체로써 전략의 관점에서 기업의 미래 목적을 달성시켜주는 핵심능력의 원천이다.경영전략의 경영조직 간에 관계는 기업의 성과를 중심으로 상호간에 인과관계와 적합성 관계에 그 연구 초점이 맞추어 지고 있다. 미국의 기업들의 성장과정을 연구 분석한 '챈들러'에 의하면 기업은 성장전략을 추구하는 과정에서 성장단계에 따라 이에 적합한 조직구조가 설계되는 경향이 있다고 주장한다.챈들러에 이어 스코트도 기업의 성장과정에서 나타나는 경영전략을 지역적 시장확장과 기능의 수직적 통합, 그리고 제품 또는 지역 다각화의 세단계로 보고 이에 따라 당위 조직과 기능조직, 그리고 사업부 조직 등의 조직구조가 형성되는 경향이 있다는 연구 결과를 발표함으로써 역시 챈들러의 적합성 이론을 입증하였다.챈들러와 스코트의 적합성 이론은 조직 구조뿐만이 아니라 리더쉽과 의사결정, 보상제도와 인력 개발 등 기업내부의 경영과정과 경영 행동에도 연장되어 전략과 조직 및 행동 전반에 걸친 상호간의 인과 관계에 있어서 경영전략이 경영조직의 형성요인으로만 인식되고 있진 않다. 기업의 성장 단계에서 나타나는 조직 문제와 이에 대한 조직의 형성 패턴을 연구 한 그레이너의 분석에 의하면, 기업은 조직구조 체계와 조직의 성격에 따라 적절한 전략을 력에 보다 빨리 진출하고자 하는데 있다. 또한 기업은 주기적으로 새로운 확대 불균형 전략을 도입해야 한다.이러한 확대불균형전략 실시의 전제조건을 설명하면 다음과 같다.첫째, 기업은 필요한 핵심 역량을 축적할 분야를 정해야 한다.둘째, 적절한 역량이 없는 상태에서 경쟁하는 기업은 경쟁상 약자의 위치에 놓이게 되 므로 진입초기의 취약성을 보로해 줄 수 있는 다른 역량을 확보하고 있어야 한다.셋째, 충분한 재정적 뒷받침이 있어야 한다.넷째, 강한 리더쉽은 필수적이다.(2)역동적 전략조직 구성원의 의지를 수동적으로 있는 그대로 활용하는 것이 아니고 이들을 뜨겁게 움직여 보다 큰 성과를 획득하는 방법이다. 기업의 성과란 여러 가지 다양한 활동이 수행된 결과이기 때문에 기획실에서 만들어진 아무리 훌륭한 전략 문서도 그것이 조직구성원 모두가 공감하여 그들의 행동으로 나타나지 않으면 아무런 소용이 없다. 따라서 역동적 전략을 통해 조직구성원의 심리적 에너지를 활성화 시켜 그들을 공통된 방향으로 움직이게 만들 수 있어야 한다.(3)환경창조 전략환경 창조개념을 설명하려면 우선 환경창조와 다른 개념의 전략을 비교해 보아야 한다.첫째, 아이디어형 전략은 기업이 보유한 독특한 기술이나 아이디어를 제품화 및 서비스화 하여 새로운 수요를 창출하는 단기적인 전략으로 단기간 동안만 추구하는 전략이다. 기업의 창업자가 일시적인 기술 개발이나 아이디어로 히트를 친 경우이다. 따라서 환경 변화의 분석이나 객관적 판단이 매우 약하다. 결과적으로 산발적으로 신시장에 진입하거나 새로운 고객을 개발하는 정도로 그치기 때문에 기업의 장기적 성장이나 미래 경쟁력을 지속적으로 강화시키지는 못하는 전략이다.둘째는 환경순응 전략으로써 주로 실제 일어나는 변화에 대응하는 전략이다. 고객의 취향, 시장의 변화 등에 대한 추세를 매우 중요하게 여기며, 경쟁기업과의 단기적 차별화에 중점을 두고 있다. 따라서 매출액이나 시장 점유율 등에 촉각을 세운다. 성숙기에 접어든 산업에서 쉽게 선택되는 경영전략으로서 이와 같은 전 될 뿐이기 때문이다. 둘째, 원가상승 압박에 대응 할 수 있는 신축성이 있기 때문에 공급회사들이 영향력도 배제시킬 수 있다. 셋째, 원가 우위를 안겨 주는 여러 기지 요인들은 규모의 경제성이란 측면에서 잠재적 진출 기업에 대한 진입 장벽 역활을 한다. 넷째, 원가상의 우위는 산업 내의 다른 경쟁기업들에 비해 대체품과의 경쟁에서 유리한 입장이 놓이게 해 준다. 다섯째, 원가 우위를 가진 기업은 기존경쟁기업과의 경쟁에서도 충분한 경쟁력을 가질 것이다. 이와 같이 원가우위를 확보하면 다섯가지 경쟁 요인으로부터 보호를 받을 수 있다. 왜냐하면 그러한 요인들에 대응하는 과정에서 이윤이 잠식된다 할지라도 결국 능률면에서 바로 하위에 위치한 경쟁 기업이 도태될 때까지만 이윤 잠식이 지속될 것이기 때문이다. 그보다 못한 경쟁 기업들은 이미 초기에 경쟁 압력을 이기지 못하고 쓰러질 것이다.따라서 기업이 원가우위를 달성하여 유지할 수 있다면 산업 평균 이상의 성과를 얻을 수 있다. 원가우위기업은 경쟁자와 비슷하거나, 혹은 낮은 가격으로 높은 수익을 얻을 수 있다. 그러나 원가우위 기업이라고 해서 차별화를 무시해서는 안 된다.원가우위를 추구하는 원가선도 기업은 경쟁우의를 원가우위에서 창출한다고 해도, 평균 이상의 평가를 얻기 위해서는 경쟁자와 차별화 차원에서 비슷해야 한다. 즉 차별화 정도가 비슷하다면 원가 선도 기업이 가지고 있는 우위요소를 통해 높은 수익을 얻을 수 있다. 또한 시장점유율을 유지하는데 필요한 가격 할인이 원가 선도자의 우위 요소를 별로 약화시키지 않아 평균 이상의 수익을 얻게 해 준다.그러면 기업의 원가 구조를 결정하는 요인에 대해 살펴보자. 기업의 원가구조를 결정하는 요인에는 규모의 경제, 학습 효과, 조업도, 가치 활동 간의 관련성, 사업부 간에 상호 관련성, 수직적 통합의 정도, 입지 조건 등이 있다. 여기서 경영자들이 명심해야 할 점은 원가우위가 한 두가지 특정 요인에 의해 창출되는 것이 아니라 여러 요인들의 상호 작용에 의해서 결정된다는 것이다.(2비중을 차지하는 활동이라도 차별화에 지대한 영향을 미칠 수 있는 것이다. 앞에서 살펴 본 것처럼 원가우위가 몇 가지 구조적 원인에 의해서 결정되듯이 각 기업이 가질 수 있는 차별화우위도 다음과 같은 기본적 요인에 의해 결정된다. 기업의 차별화요인을 결정하는 일반적 요인으로는 기업이 채택할 수 있는 차별화 정책 외에 기업 활동의 관련성, 입지, 사업부 간의 상호 관련성, 수직적 통합의 정도 등을 들 수 있다.(3) 집중화 전략기업이 전체 시장을 대상으로 경쟁을 벌리느냐 혹은 세분시장에 따라 경쟁을 벌리느냐에 따라 성과가 달라지고, 실제로 전략을 수립할 때에는 경쟁영역을 선택하는 문제가 중요한 전략적 과제이므로 집중화 전략을 좀 더 설명하고자 한다.집중화 전략은 특정 시장, 즉 특정 구매자 집단, 제품 라인의 일부분 또는 특정 지역을 집중적으로 공략하는 것이다. 저원가전략이나 차별화전략이 산업의 전체시장을 대상으로 하는 전략임에 반해 집중화전략은 특정 시장에만 집중하는 전략이라고 할 수 있다. 집중화전략은 광범위하게 경쟁하는 경쟁기업보다 좁은 시장을 중심적으로 공략하는 것이 보다 효율적이고 효과적임을 전제로 한다.목표 세분시장을 위해 전략을 최적화함으로써 집중화전략을 추구하는 기업은 비록 전체산업 내에서 전반적인 경쟁우위를 획득하지 못한다 할지라도 목표세 분시장에서는 경쟁우위를 얻게 된다.집중화전략은 원가집중화전략과 차별화 집중전략으로 대별될 수 있다. '원가 집중화전략'은 목표 세분 산업에서 원가우위를 추구하고, '차별적 집중화 전략'은 목표 세분 산업에서 차별화를 추구한다.원가 집중화는 세분 시장에서 원가상의 차이를 이용하는 반면, 차별적 집중화는 세분시장에서 구매자의 특별한 욕구를 이용한다. 광범위한 목표상업을 겨냥하는 경쟁자는 세분시장에는 관심이 적고 산업 전체를 대상으로 하기 때문에 이러한 특정 세분 시장에서의 구매자의 차별적 욕구를 특별히 취급하지 않는다. 따라서 집중화 전략의 요지가 생기게 되고, 집중화를 추구하는 기업은 세분 시장을 배타적이고 집중적대부분 선진국 기업들로부터의 기술 이전, 및 노하우 이전을 통한 적극적인 핵심역량 축척에 있다고 하겠다.전략적 제휴의 방어적 목적은 기업 경영을 하는 과정에서 당면하는 정치적, 기술적, 경쟁적 위험에 대비하여 전략경영의 옵션과 대안의 범위를 증대시키어 전략수행의 융통성을 최대화시키려는 것이다. 또한 기업 자체의 핵심 역량을 보호하려면 핵심역량을 구성하는 기술,노하우, 그리고 정보들을 철저히 관리해야 하고, 따라서 기업간에 제휴를 통하여 파트너 기업의 기업 전략을 파악하는 것은 물론 핵심역량과 관련된 자원의 유출을 통제하기 위함이다.전략적 제휴의 특싱들을 살펴보면 다음과 같다.첫째, 과게에는 합작 투자등의 지분참여를 통한 장기적 계약에 의거해 기업간에 협력관계 를 맺어 왔으나, 최근의 전략적 제휴는 지분 참여 없이 제휴 당사자들이 경영상의 독립을 최대한 유지하면서 다양한 업무분야에 걸쳐 단기적인 협력 관계를 맺는 것 이 특징이다.둘째, 과거에는 선진국기업과 개발도상국기업 간에 협력관계가 많이 이루어 졌으나 최근 에는 선진 경쟁업체들간에 전략적 제휴가 활발히 추진되고 있다. 특히 미국 ,일본, 유럽 기업들 간에 활발히 성행되고 있다.셋째, 과거에는 주로 대기업들 간에 제휴가 많이 이루어 졌으나 최근에는 중소 기업들도 제휴에 적극 참여하고 잇다.넷째, 많은 기업들이 과거와는 달리 단일 제휴방침에서 탈피하여 총체적 제휴 네트워크 구축에 힘쓰고 잇다. 즉 생산, 연구 개발, 마케팅 등 어느 한 업무 분야에만 국한하 지 않고 포괄적인 제휴 관계를 맺는 추세로 나아가고 있다. 그리고 제휴의 발생 빈 도도 점점 높아지고 있다.(2) M&A 전략M＆A는 'merger(합병) and acquisitions(인수)' 의 약자로 기업인수 합병을 의미한다. 통상적으로 기업 인수, 합병이란 둘 이상의 기업이 하나로 통합되어 단일 기업이 되는 기업 합병과 한 기업이 다른 기업의 자산 또는 주식의 취득을 통해서 경영권을 획득하는 기업인수가 결합된 개념이다. 즉 합병의 경우에는 M＆A 이후한다.
