1. 서론2000년까지 많은 벤쳐기업들은 혁신 기술을 기반으로 시장에 나섰다. 시장은 그들의 혁신기술을 인지하고 엄청난 이익을 벤쳐기업들에게 돌려줄 것만 같았다. 미국에서는 실리콘 벨리의 호황이 지속되었고, 한국에서는 태헤란 로를 중심으로 한 태헤란 벨리가 생겨나게 되었다. 이러한 시장 분위기에서 닷컴(.com)기업들이 생겨나게 되었고 그들이 내세운 첨단 기술들은 사람들의 이목을 집중시켰다. 벤쳐기업들은 그들의 주가 폭등을 경험하였으며 단기간에 고성장을 이룰 수 있었다.그러나 2001년 초기에 IT 버블 붕괴 현상이라는 철퇴를 맞고 많은 기업들은 시장에서 소멸하게 되었다. 그들이 초기 시장 진입에는 성공했지만 그들이 가지고 있는 핵심 기술이 시장에서 사용되기에는 무언가 부족했다는 것이다. 기술은 가지고 있지만 수익을 내지 못하는 기업은 도태될 수 밖에 없고 결국에는 없어지게 된다.이와 같은 현상에 대해 캐즘 마케팅의 저자 제프리 무어는 경영진들이 캐즘에 대한 인식이 부족하다는 것을 지적한다. 캐즘에 대한 인식이 필요하다는 점과 함께 캐즘이 무엇이며 캐즘을 인식하고 어떠한 마케팅 전략을 수립해야 하는지에 대해 분석해 보는 기회를 마련하였다. 그리고 결론에는 저자의 캐즘 마케팅이 앞으로 첨단기술기업이 발전하는데 미치는 영향과 그 의의에 대한 고찰을 해보고자 한다.2. 본론2.1 캐즘이란 무엇인가?2.1.1 기술수용주기캐즘을 이해하기 위해서는 기술수용주기에 대해 언급할 필요가 있다. 기술수용주기는 신제품이 소개되고 일반대중에 수용되는 과정을 설명해주는 모델이다. 기술수용주기에는 혁신 수용자, 선각수용자, 전기다수수용자, 후기다수수용자 마지막으로 지각수용자가 있다. 이들의 가지고 있는 특성에 따리 기술수용의 정도도 다르다는 것을 나타내고 있다. 초기 시장에 형성될 때에는 혁신수용자가 존재하고, 그 다음에는 선각수용자가 시장을 주도하고 선각수용자 다음으로 전기다수사용자라고 불리는 실용주의자들이 주류시장을 형성하게 된다. 많은 기업들은 초기시장에서 주류시장으로 그들의 제 실용적 성향의 구매계층인 전기다수수용자는 최신 발명품들이 대개 한때의 유행으로 끝나버릴 수 있다고 보고 제품 구매 전에 다른 사람들이 이 제품을 어떻게 이용하고 있는지를 관찰한다. 특히 그들은 투자하기 전에 참조자료나 적용사례들을 보고 싶어한다. 전기다수사용자에 속하는 사람들은 대체로 전체 기술수용주기상의 구매자 집단에서 3분의 1 가량을 차지하는 큰 집단이므로 이들과 거래 관계를 맺게 되면 실질적인 이익을 얻을 수 있다.2.1.4 진보적 성향의 선구자와 실용주의자의 차이점에서 비롯되는 캐즘기술수용주기에는 여러 단절이 존재하는데 그 중에서 가장 문제가 되는 것은 진보적 성향의 선구자와 전기다수사용자를 갈라놓는 단절이다. 이는 초기시장과 주류시장의 경계에 있는 폭이 넓고 깊은 대단절인 캐즘인 것이다.캐즘을 이해한다는 것은 진보적 성향의 선구자와 실용주의자의 차이를 이해하는 것에서부터 시작한다. 초기시장에서 제품을 구매하는 진보적 성향의 선각수용자들은 일종의 변화의 중개자 또는 변화의 촉진자 역할을 한다. 그들은 이런 변화를 업계 최초로 시도함으로써 더 낮은 제품 원가, 더 빠른 시장 진입, 더 완벽한 고객 서비스 등의 전략적 비교 우위 요소를 획득하고자 한다. 선각수용자들은 구식과 신식 사이의 철저한 단절과 그로 인한 혁신을 예상하고 변화에 저항하는 내부 세력과 맞설 준비가 되어있다.이와 반대로 실용주의자인 전기다수수용자는 현재의 업무에서 생산성 향상에 도움이 되는 제품을 구매하고자 한다. 그들은 옛 것과의 불연속성을 최소화하려고 한다. 그들은 점진적인 개선을 원하지 급진적인 혁신을 원하는 것이 아니다. 다시 말해 기존 방식을 개선 강화시켜줄 기술을 원하지 완전히 새로운 기술을 원하는 것이 아니다. 또 전기다수 수용자는 다른 사람이 만든 제품을 수정 보완해가면서 쓰고 싶어 하지 않는다. 그들은 신제품이 올바로 작동되는 것을 보고 나서야 수용하려고 하며 현재의 기술 기반과 적절하게 조화되기를 원한다.이 두 집단의 차이점에서 비롯되는 것이 캐즘이다. 많은 기업들은엔 연합군의 노르망디 상륙작전에 비유하면 다음과 같다. 유엔 연합군이 강고한 방어태세를 갖추고 있는 적진을 돌파하여 독일군의 지배하에 있는 유럽에 성공적으로 진입했듯이, 기업의 목표는 현재 경쟁자들이 지배하고 있는 주류시장에 성공적으로 진입하는 것이다. 초기에 확실히 지배할 수 있는 특정틈새시장을 표적으로 정해 그곳을 거점으로 캐즘을 뛰어넘고 그 틈새시장에서 경쟁자들을 몰아낸 다음, 그곳을 좀 더 광범위한 작전을 펴기 위한 전진기지로 이용하는 것이다. 표적틈새시장에 초점을 맞추고 총력을 기울여 집중 공략하면 시장에서의 선도자가 될 수 있다.신생 첨단기술기업이 좀더 넓은 시장으로 진입하기에 앞서 일차로 실용주의적 고객들을 확보하기 위해서는 틈새시장 공략에 최선을 다해야 한다. 최기의 도전 과제를 단순화하고 시장변수를 줄여야, 그 여력으로 견실한 참조사례, 영업자료, 내부 절차 등을 효과적으로 개발할 수 있다.2.2.1.1 시나리오 작성을 통한 세분 시장의 선택어떤 세분 시장을 선택할 것인가는 대단히 중요한 것이다. 이러한 세분 시장을 선택할 때의 기준은 시나리오 작성을 통해 얻을 수 있다. 시나리오 작성에는 여러 요소들이 고려되는데, 표적 고객, 강력한 구매충동사유, 완전완비제품, 경쟁, 파트너와 제휴사, 유통, 포지셔닝 이 있다. 이 시나리오 작성은 캐즘 마케팅 전략에서 가장 먼저 행하여지고 다음 단계로의 전략 실행에 있어서 계획서가 되는 것이다. 초기에 잘못된 근거로 그릇된 시나리오 작성을 하게 되면 전체적인 전략의 실행이 차질을 빚게 된다. 정확한 자료와 판단을 바탕으로 위에 언급한 요소들에 점수를 부여하고 각각의 시나리오 중에서 가장 높은 점수를 획득한 하나의 시나리오를 채택하는 것이다. 이 시나리오에는 기업이 어떤 세분시장으로 진출할 것인지에 대한 명확한 정보가 담겨 있다. 어떤 표적 고객에 대해 상품을 판매하며, 완전완비제품을 준비하기 위해 어떤 파트너와 제휴사들과 관계를 맺고 있는지를 시나리오는 상세히 설명해준다. 이러한 시나리오를 토대로 캐즘 마케잡을 수 있도록 돕는다. 이 역할은 완전완비제품을 공동으로 개발하고 마케팅하는 것이다. 캐즘을 뛰어넘는 어떤 기업이라도 완전완비제품을 구축하기 위해 첫번째 파트너 관계를 이끌어 내는 것은 가치 사슬의 싹을 돋게 하는 것과 같고 캐즘 마케팅을 위한 핵심적인 사항이다. 완전완비제품 전략을 훌륭하게 수행하는 기업이라면 주류시장에서 성공할 가능성이 높아지게 된다.2.2.3 경쟁 대상의 수립과 포지셔닝2.2.3.1 경쟁 대상의 수립초기 시장이 형성되면서 벌어지는 경쟁은 다른 제품 분류와의 사이에서 일어나기 보다는 신제품과 신제품이 대체할 기존의 대안 사이에서 벌어지는 경우가 많다. 즉, 초기 시장에서의 경쟁은 기업 내부에서 안건을 다루는 과정에서 발생하지 다른 제품과의 경쟁에서 생기지 않는다. 하지만 주류시장에서의 경쟁은 한 범주안에 있는 제품과 공급자들을 각각 비교, 평가함으로써 정의된다.이 같은 초기시장에서의 경쟁과 주류시장에서의 경쟁이 차이가 나는 원인은 실용주의자들의 특징에서 찾아볼 수 있다. 실용주의자들은 다른 제품과 비교해보지 않고는 제품을 구입하려 하지 않는다. 실용주의자들에게 있어서 경쟁은 구매의 기본 조건이 된다. 이 때문에 경쟁 대상의 수립은 주류시장에 진입하기 위해 수행해야 할 가장 중요한 마케팅 의사결정 중 하나가 된다.경쟁 대상을 수립하기 위해 기업은 두 가지를 고려하여야 한다. 하나는 시장대안이고, 다른 하나는 제품 대안이다. 시장대안은 표적고객에게 이미 수년간 제품을 판매해 온 기업을 의미한다. 그리고 제품 대안은 불연속적인 혁신을 이룬 기업을 말한다. 시장대안은 사람들이 기업의 표적고객과 강한 구매사유를 확인하는데 도움을 준다. 마찬가지로 제품대안은 사람들이 기업이 가진 기술적 강점과 틈새 시장 공략에 대한 의지를 높이 평가하는데 도움을 주는 것이다. 한 기업이 주류시장으로 진출하기 위해서는 경쟁 대상의 수립이 필수적이다.2.2.3.2 포지셔닝경쟁 포지셔닝 나침반 모델에 대한 설명이 필요하다. 이 경쟁 포지셔닝 나침반 모델은 기술수용주기의 최대 과제는 주류시장에서 수요를 창출하는 것이다. 이런 점에서 여러 판매 방식이 있지만 직접 판매 방식이 적합하다고 판단된다.캐즘을 건너는 동안에는 제품 수요를 창출하고 수요를 충족시키는데 더 많은 노력을 기울여야 하므로 가능한 한 유통 경로가 완전완비제품에 대해 부담을 느끼지 않도록 하는 것이 중요하다. 그리고 캐즘에 빠진 기업의 궁극적인 바램은 대량 판매의 가능성을 높이는 것이다. 유통 경로를 고려할 때 대규모 거래를 가능케 할 수 있어야 할 것이다.2.2.4.2 가격 결정진보적 성향의 선각자들을 상대할 때는 가치 중심적 가격결정을 해야 한다. 그들은 기술을 받아들이는데 있어서 적극적이기 때문이다. 하지만 실용주의자들은 제품에 대해 안전한 공급과 서비스를 받기 원한다. 그래서 시장 선도자로부터 제품을 구매하려는 성향이 강하다. 때문에 이들에게는 경쟁중심적인 가격 결정이 필요하다. 여기서 가격 정책은 단순한 시장 경쟁에 의해서 형성되는 가격에 프리미엄을 붙여 이윤을 보다 높게 잡는 것이다.2.3 캐즘을 넘기 위해 추구해야 할 경영상의 변화마케팅 관점에서 물러나 캐즘의 충격이 가져오는 중요한 변화는 재무, 인사조직, 연구 개발등에서 나타난다. 이러한 변화를 인지하여 캐즘을 건넌 이후에는 반드시 기업 자체의 진화 과정이 있어야 한다. 이때 첨단기술기업은 개별적인 성공을 쫓아 각개약진 하던 형태에서 벗어나 예측가능하고 조화로운 협력이 가능한 조직으로 변화해야 한다.3. 결론캐즘이 발생하는 원인과 이를 극복하기 위한 기업의 마케팅 전략에 대해 알아보았다. 2001년 IT 버블이 붕괴되면서 많은 기업들이 시장에서 사라지게 된 것도 케즘을 넘어서지 못한데 있을 것이다. 그 동안 많은 첨단기술기업들은 기술수용주기상의 캐즘을 인식하지 못한 체 그들만이 가지고 있는 혁신기술로만 시장을 점유하려고 하였다. 하지만 시장의 반응은 냉담했다. 많은 경영진들이 캐즘의 발생원인과 이에 대처하려는 태도를 보이고 있지만 기업들은 캐즘으로부터 쉽게 빠져나오지 못한다.저자가 제시한 캐즘 마한다.
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