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진실과 화해를 위한 과거청산-국내외 과거청산의 경험

진실과 화해를 위한 과거청산-국내외 과거청산의 경험목차Ⅰ. 과거청산의 개념Ⅱ. 과거청산에 대한 찬ㆍ반의 견해1. 과거청산은 반드시 이루어져야 한다.2. 과거청산 논의의 비판 -과거청산 다시 생각해봐야 한다.Ⅲ. 한국 과거청산의 성격과 방향1. 과거청산의 의의2. 한국 과거청산에서 ‘과거’의 성격과 범위3. 각 대상별 ‘과거청산’의 내용과 원칙3-1. 구체적인 방법론4. 과거청산의 주체 문제Ⅳ. 한국의 과거청산 작업의 현 단계Ⅴ. 과거청산의 해외사례1. 스페인의 과거청산은 아직도 ‘망각협정’인가?2. 남아프리카공화국의 진실과 화해위원회3. 의 기억을 찾아서: 과테말라Ⅵ. 맺음말*참고문헌Ⅰ. 과거청산의 개념1. 개념정치사회 환경에서 발생한 폭력, 학살, 고문등과 같은 국가 범죄는 분명히 정치 사회 내의 갈등과 대립, 권력행사의 결과이기 때문에 분명히 책임주체가 있고 또 피할 수 있었던 성질의 사건이다. 따라서 사회질서 유지와 사회통합 그리고 정의의 수립을 위해서 분명히 그러한 사태가 발생하게 된 상황규명, 책임주체 규명, 피해자에 대한 적절한 구제 조치를 마련함으로써 재발 방지를 위해 모든 사회 구성원이 노력해야하는 점에 대해서는 이견이 있을 수 없다. 이처럼 과거 공권력의 불법행사에 의해 발생한 각종 인적 물적 피해의 진상을 규명하고 가해자를 처벌하고, 피해자의 명예를 회복시키고, 책임주체가 사과를 하고, 피해자에 대한 적절한 보상(배상)을 실시하는 등의 일련의 조치를 과거청산이라 부를 수 있다.1) 과거청산 분류- 가해자 처벌 등을 통한 사법정의를 추구하는 방식- 처벌보다는 진실규명에 초점을 두는 방식- 과거의 잘못을 저지른 개인을 처벌하거나 영향력을 미칠 수 있는 자리에서 물러나게 하는 ‘인 적 청산’- 과거의 공권력 범죄를 가능케 했던 법?제도 등 환경을 변화 시키는 ‘제도적 청산’(* 제도와 환경을 변화시키는 것이야 말로 과거청산이 국민에게 희망과 비전을 주고 찢어진 공동체를 복원하는 작업이 되는 강력한 근거가 된다. )2) 왜 ‘청산’ 인가?우리나라에서도의 역사는 한번도 과거역사를 정직하게 대면해보지 못했다. 또한 6ㆍ25전쟁만큼 아직도 상당한 사실들이 베일에 감춰져 있는 경우도 드물다.과거청산의 부재는 곧 존재해서는 안 될 것과 존재해야 하는 것의 공존으로 나타나는데, 이것은 그 자체로 모순이며 한국사회에서 그러한 모순은 죽인 자와 죽인을 당한 자가 얼굴을 맞대고 모르는 태 살아야 한다는 기막힌 현실로 나타나고 있다. 존재하지 않아야 할 것이 존재하는 한, 보통의 한국인들이 그 원인을 잘 이해할 수 없는 사회병리적 현상들이 계속 나타날 것이기 때문에 사회의 건강성 회복을 위해 과거청산은 반드시 이루어져야 한다.2. 과거청산 논의의 비판 -과거청산 다시 생각해봐야 한다.1)과거청산의 대상, 기준, 방식 등이 과연 합리적인가?과거청산 논의에서 핵심을 차지하고 있는 것은 친일 과거청산문제이다. 이 친일 과거청산문제를 다루는데 있어서 문제가 되는 것은 친일행위 규명을 일제 식민지배 청산작업의 전부인 양 여기는 경향에 있다. 친일세력 개개인의 행적을 밝혀내고 심판함으로써 식민시대의 과거를 청산하겠다는 것은 간단하고 편리한 방식일지는 몰라도 바람직한 것은 아니다. 왜냐하면 30년이 훨씬 넘게 지속된 일제 식민통치의 역사적 책임을 단지 소수 친일세력에만 한정함으로써 오히려 일제 강점기 역사에 대한 폭넓고 깊이 있는 성찰과 반성의 기회를 빼앗는 결과를 가져올 수 있기 때문이다.그리고 학살, 고문, 인권유린, 인종차별 등 인류의 보편적 가치를 거스르는 반인륜적 행위가 아니라 조국과 민족이라는 특수한 가치에 반하는 부역행위를 청산 대상으로 삼는 것이 과연 얼마나 의미 있는 일인지 따져볼 필요가 있다. 부역행위에 대한 과거청산이 우리의 친일파 청산과 관련해 비교의 대상으로 빠짐없이 등장하는 프랑스의 경우를 살펴보면 제2차 세계대전이 끝난 뒤 나치 부역자를 대량 처벌하였다. 프랑스의 사례는 독일이 점령한 시기에 전시에 해당하고, 레지스탕스의 관점에서 보면 부역행위는 직접적이고 명확한 이적행위였다. 그러나 이 점에서 36년간 일. 과거청산의 의의는 전쟁과 같은 야만상태에서 나타날 수 있는 가해자와 피해자간의 보복적 갈등을 막고, 또 피해자가 상처를 안고 살아가지 않도록 그들을 당당한 사회적 주체로 복귀시키고 나아가 ‘사회관계’를 복원하는데 있다. 또한 진상규명, 처벌과 명예회복, 사과, 구제와 포상, 각종 화해조치 등으로 이어지는 과거청산의 일련의 과정은 국가, 정부, 정치공동체의 도덕성을 수립하는 데 필요하며, 국민 교육 차원에서도 대단히 중요하다. 이것은 과거청산이 제대로 이루어지지 않으면 도덕적 허무주의를 만연시키고, 공권력에 대한 불신을 만성화할 가능성이 높고, 국가 간의 정상적 신뢰관계도 구축되지 않는다는 말이 된다.따라서 한 사회의 미래를 개척하기 위해서는 국가와 국가간의 근본 철학과 방향을 완전히 재조명해야 한다면 과거를 청산하는 작업은 건설 작업만큼이나 중요한 비중을 갖고 있으며, 일종의 역사 만들기, 국가 만들기, 국민 만들기, 법과 질서 만들기, 국가 정체성 확립 작업이라 볼 수 있다.2) 과거 청산 과정의 중요성과거청산에서 그 목적만큼이나 과정도 중요한 이유는 청문회 등을 통해 과거의 국가폭력과 국가범죄 사실과 가해자들이 범죄를 저지르게 된 상황들이 공개되고, 피해의 사실들과 피해자들의 고통이 알려지면서 국민의 ‘알권리’를 충족시킴과 동시에 사회 내에서 타인이 겪은 고통에 대한 공감과 그러한 고통을 가져온 배경과 상황을 공유할 수 있게 되고 그 과정에서 사회구성원이 가졌던 무관심과 공포에 대해서도 같이 반성할 수 있는 기회를 부여해주기 때문이다. 진실의 규명과 그것을 공론화하는 작업은 바로 고통을 공유하여 사회적으로 만들 것인가, 피해자 가족들과 피해자 ‘자신만의 것’으로 가슴에 묻을 것인가의 문제다. 따라서 국가폭력의 진상규명과 책임자의 규명과 처벌은 국가 차원에서의 집단 정신치료라 부를 수 있다. 물론 이러한 집단적 정신치료의 과정을 거치지 않아도 사회는 유지될 수 있으나 사회적 건강성, 즉 사회가 유지되기 위해 반드시 필요한 법과 규범, 도덕률이 무너진 상황한국에서 더 이상 간첩, 혹은 좌익의 멍에 때문에 온갖 불이익을 감당해야 하고 평생을 고통 속에서 살아가야 하는 일이 없도록 만들어야 하기 때문이다.3)보상은 신중하게 한다.피해자에 대한 보상(배상)문제는 가장 뜨거운 쟁점이고, 또 다루기도 어렵다. 공권력의 잘못이 어느 정도 드러나는 경우 정치권력의 입장에서 혼란을 최소화하고 피해자들을 달랠 수 있는 가장 좋은 방법은 물질적 보상이라는 것에 대해 이견은 있을 수 없다. 그러나 구세력의 힘이 여전히 강하거나 대항세력의 힘이 약한 경우 유족이나 관련단체들이 구세력과의 적절한 타협을 통해서 과거사에 대한 진상규명을 포기하는 대가로 보상작업에 호응하는 등 동요를 보일 가능성도 있다. 당자의 생계곤란에 직면해 있는 유족들도 면분보다는 실질적인 보상을 선호할 가능성이 있기 때문이다. 이렇게 되면 보상의 형평성 논란이 제기되고, 피해자들 간의 갈등이 발생할 수도 있다. 따라서 선 진산규명-후 보상, 배상 원칙이 분명히 확인되어야 하고, 불가피하게 보상, 배상이 이루어져야 하는 경우라고 하더라도 개인차원의 보상은 최대한 축소시켜야 한다.한국에서 1990년대 이후 진행된 과거청산 작업 중의 상당부분은 진상규명을 생략한 채로 명예회복, 보상으로 나아갔다. 계속 이처럼 진상규명 없이 명예회복, 보상이 이루어져 다른 큰 문제 해결에 영향을 준다면 오히려 과거청산의 목적과 대의를 크게 손상시킬 수 있을 것이다.4)재발을 막기 위한 안전장치를 마련한다.기념사업, 역사교육은 과거청산의 마지막 수순이다. 사건의 재발방지를 위한 가장 확실한 방법은 모든 사회구성원이 이러한 잘못된 역사에 대한 극복의지를 갖게 되는 것이다. 그러나 이때의 기념사업은 우선 정치적 이해관계로부터 어느 정도 자유로워야 하며, 동시에 각 기념사업 주체와 기관이 서로 간에 의사소통을 하고 사업과 비전을 공유하며, 공동의 프로그램을 진행할 수 있도록 조정되어야 하며, 중앙에서 이를 조정할 수 있는 기구가 있어야 한다.마지막으로 학술적 해석, 그리고 역사적 평가가 필요한괴 범죄행위로 규정되었으며, 5.18 당시 가해자인 전두환, 노태우 두 대통령이 법정에 서기까지 했기 때문이다. 그러나 실제 내용을 들여다보면 그것은 매우 피상적인 관찰이라는 사실을 확인할 수 있다.우선 관련 과거청산을 위한 특별법이 제정된 예를 통해서 살펴보자. 특별법이 제정된 경우는 5.18 특별법, 제주 4.3 특별법 및 거창사건 특별법, 민주화운동 보상법 및 의문사진상규명에 관한 특별법을 들 수 있다. 그 중에서 가장 앞서서 제정된 것은 역시 광주민주화운동관련 5.18 특별법이었다. 광주 5.18 특별법은 김영삼 대통령의 지시에 의한 것이지만, 그것이 가능하기 까지는 유족회, 부상자회 및 관련 사회단체의 줄기찬 투쟁이 있었다. 이 특별법으로 학살자들에 대한 재판이 진행되어 형벌이 부과되었고, 5.18이 국가기념일로 제정되었으며, 피해자에 대한 명예회복과 보상이 이루어졌다. 특히 책임자 처벌의 문제가 제한적이나마 해결되었다는 점에서 광주 특별법은 과거청산 문제에 관한 한 가장 진전된 모습을 지니게 되었다. 그러나 가해자가 곧바로 사면되었으며, 사건의 진상이 제대로 규명되지 않았고, 주로 보상에 치중했다는 점에서 큰 한계를 갖고 있다.제주 4.3사건 역시 그 동안 관련단체나 학계, 언론 측의 줄기찬 문제제기의 결실로서 99년 12월 특별법이 통과되었다. 그러나 전문위원 선임, 시행령 확정을 둘러싸고 관련 단체와 정부 간에 큰 진통이 있었으며, 이제 본격적인 활동에 들어갔다. 그러나 그 사건의 성격, 피해 사실 여부, 억울한 피해자의 범위를 둘러싸고 진상규명 작업은 큰 난항을 겪을 것이 예상된다. 그 동안 좌익으로 분류되어 사망한 사람들의 명예를 회복하는 문제는 가해자의 입장에서는 양보하기 어려운 공식해석의 변화이기 때문이다.한편 민주화운동 보상법 및 의문사진상규명법은 민주화운동의 성과를 공인받고, 군사독재 과정에서 희생된 사람들의 죽음의 진상을 밝히기 위한 노력의 결실이었다. 그러나 민주화운동 보상법의 경우 민주화 운동의 개념을 둘러싸고 큰 진통이 계속되고

사회과학| 2007.07.03| 16페이지| 1,000원| 조회(515)

스페인, 남아공, 과거청산, 과테말라, 과거의청산

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[알리스,잭트라우트]포지셔닝(Positioning)을 읽고. 요약 및 서평 평가A+최고예요

PositioningAl Ries Jack Trout포지셔닝이란 무엇인가 : 다른 사람들의 마음에 영향을 주는 모든 인간활동. 광고의 성격을 바꿔버린 컨셉메시지를 더욱 단순하게정보과잉사회머리속을 완전히 단순화하라Attack머리속으로의 맹공격정보과잉사회에서의 문제에 대한 유일한 해답은 포지셔닝이다.미디어  우리들의 메시지가 미아가 되고 있는 이유는 커뮤니케이션 욕구를 충족시키기 위해 개발된 매체들이 엄청나게 늘어나, 폭발 상태에 있기 때문. 상품  정신적, 육체적 욕구를 충족시키기 위해 개발해 온 방대한 양의 상품 수 또한 메시지를 미아로 만든다. 광고  효과는 낮아짐에도 불구하고 광고의 양은 늘어나고 있다. 양뿐 아니라 효과를 보고 하는 사람의 수도 늘어남.2. 하여야 할 것 소구대상의 머리 속에 제일 먼저 침투하는 것. 포지션을 계속 유지  오리지널 컨셉트를 강화시키는 것. Ex) 코카콜라의 광고 캠페인 “The real thing”Leader리더십의 구축 역사적으로 No.1 브랜드는 No.2나 No.3에 비해 오랫동안 마켓쉐어를 차지. 리더십 유지를 장기적으로 확보  단기적 유연성을 이용해야 함.1. 해서는 안 될 일 “우리들은 NO.1 입니다.” 리더십을 정의함에 있어 소비자의 관점이 아닌 기업의 관점에 따랐기 때문.  광고의 효과가 '0'리더의 이점 한번 리더가 되기만 하면 그 기업은 적어도 향후 몇년간의 미래는 보장받은 것이나 같다는 것이다. 리더가 되는 것은 매우 힘들다. But!!! 일단 올라가면 지키는 것이 올라가는 것보다는 훨씬 쉽다.Challenger구멍 과 함정구멍을 찾아라 크기 의 구멍 Ex) Volkswagen 'Beetle'  “작은 것을 생각하라.” 2. 고가 의 구멍 Ex) Benz 'S600'  고급 브랜드 Benz의 Flagship Model S Class 3. 저가격 의 구멍 Ex) Cherry 'QQ'  중국 자동차 시장에서 가장 저렴한 자동차로 판매 1위 4. 또 하나의 구멍 Ex) Toyota 'Corolla'  80년대 미국시장에서 '잔 고장 없이 오래 탈 수 있는 차” 5. 공장에서의 구멍 Ex) Ford ' Edsel'  Ford 와 Lincoln 사이에 있는 구멍을 메우기 위해 사내에서 포지셔닝Enterprise첫 째 기업명이 문제 회사명은 그 기업이 속하는 업계 내에서 무엇인가를 나타내야 한다. 둘 째 무엇인가를 나타내라 무엇인가 특색을 찾아내야 한다. 셋 째 다각화는 대답이 되지 않는다 강하게 포지셔닝을 정하는 것은 폭넓은 제품라인보다 기업의 업적에 의한 것이다.'Xerox'라고 하면 누구나 떠올르는 것들.오늘날, Xerox가 의미하는 것은 단 한마디 – 복사기인 것이다. Xerox = Copy MachineProduct모든 포지셔닝 프로그램의 제일 첫 번째 단계는 소구대상의 머리 속을 들여다 보는 것 .Hershey, Nestle, Mound, Almond Joy 와 같은 거대한 경쟁자들 때문에 Milk Duds 구축한다는 것은 거의 불가. 하지만, Milk Duds는 너무나 명확한 사실이기 때문에 지나치기만 했던 내용을 발견함. '캔디바는 오래 먹지 못한다.' Milk Duds는 오래 먹을 수 있다. 오래 먹는 것을 강조한 광고 출시 창업이래 최고의 매출액을 기록 교훈 한가지 포지셔닝 문제의 해결책은 제품에서가 아닌 소비자의 머리 속에서 찾아야 한다는 것이다.You Business어떻게 포지셔닝 계획을 시작할 것인가? – 매우 간단한 것들이지만 대답하기 쉽지 않음. 1. 지금 갖고 있는 포지션은 무엇인가? 회사가 무엇인가를 묻기 전에 소비자의 마음 속에 이미 자리하고 있는 자기 회사의 포지션을 검토하자. 2. 누구를 이겨야 하는가? 선택할 때는 브랜드의 장점이나 단점 보다는 포지셔닝 쪽이 중요한 것이다. 상대가 강하면 우회하거나 후퇴. Ex) 타이레놀이 아스피린을 제친 것. 3. 자금은 충분히 있는가? 포지션이 실패하는 원인 가운데 가장 많은 것은 불가능을 달성하려는 데 있다. 포지션을 확립하고 그것을 유지하기 위해 돈이 필요하다. 4. 얼마나 해낼 수 있는가? 포지셔닝은 누적적인 전략이다. 장기적으로 광고를 해야 효과가 난다. 몇 년이고 몇 년이고 같은 방침으로 계속해야 한다. 5. 자신의 포지션에 합치하는가? 포지셔닝 사고는 확실히 창조성을 제한한다. 그러나 창조성 자체는 아무런 가치가 없다. 포지셔닝의 목적에 따라 쓰여질 때만 그 가치가 발휘되는 것이다.Challenge언어가사람에게 주는 영향 언어는 머리 속의 통화 – 개념적으로 생각하는 것으로 사람은 단어를 조작 언어의 선택이 바르면 사고의 프로세스 자체에까지 영향을 줄 수 있다. 언어의 역할을 이해하라 모든 제품이나 서비스는 포장된 상품 이다. 상자 대신에 이름으로 포장해서 파는 것.단순화교묘함객관성비전용기지구적 전망포지셔닝 게임에 필요로 하는 것Conclusion'Positioning'… 마케팅 관련 수업을 수강하면서 가장 많이 듣는 단어가 아닌가 생각이 든다. 수업 시간을 통해서 포지셔닝에 대해 알고 있었던 것은 'Segmentation으로 나누고 Targeting으로 지정한 후 포지셔닝을 통해 소비자의 머릿속에 자리 잡는 것이었다. 이 책을 통해서 “잠재고객의 머릿속에 상품의 위치를 잡아주는 것.”이라 좀 더 명확하게 알게 되었고 각 파트별로 나오는 사례기업들은 현재도 시장에서 튼튼한 위치를 잡고 있는 것들이기에 내 머릿속으로 포지셔닝 되는데 어려움이 없었다. 20년 전 광고계에 일대 혁신을 일으켰던 책이었던 만큼 많은 것을 배우고 느끼게 해준 책이다. 같은 저자들이 엮은 “마케팅 불변의 법칙”의 제목처럼 지금도 불변하지 않은 그들의 이론이 계속해서 적용되고 있어서가 아닌가 싶다. 이 책을 통해서 느끼게 된 포지셔닝의 개념은 잠재 고객의 마음에 어떤 행동을 취하는 것이다. 좀 더 요약하자면 잠재 고객의 마음속에서 기업이 원하는 곳에 자리를 잡으려 하는 것이다. 포지셔닝이란 우리가 생활하면서 그 어느 곳에서나 있는 것이고 행동하고 있는 것이다. 소개팅에서 첫인상을 좋게 하려고 노력하는 과정도 포지셔닝일 수 있으며, 취업을 하려고 할 때 자기소개서나 면접을 하면서 자기자신을 기업에게 알리는 것도 포지셔닝의 일종이라 할 수 있는 것이다.{nameOfApplication=Show}

독후감/창작| 2007.06.06| 10페이지| 1,500원| 조회(1,337)

마케팅, 포지셔닝, Positioning, 알리스, 잭트라우트

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[요약 및 서평]마케팅불변의법칙(THE 22 IMMUTABLE LAWS OF MARKETING)

THE 22 IMMUTABLE LAWS OF MARKETINGIntoduction – Immutable Law언제나 모든것이 변화하는 세상에서과학의 법칙 말고도 변화하지 않는것이 있다고 한다.알 리스와 잭 트라우트가 말하길…그것은 바로 “22가지의 마케팅 법칙”이다.훌룡한 마케팅 계획을 세울 수 있다 해도 당신이 알지 못하는 불변의 법칙 어느 하나 때문에 순식간에 그 계획을 망쳐버릴 수도 있다불변의 법칙은 모두 22가지이다. 실패를 각오하겠다면 이 법칙을 어겨도 좋다.The Law of Leadership, the Category, the Mind더 좋은 것보다는 맨 처음이 낫다. Q 최초로 대서양을 단독 횡단한 비행사의 이름은? A 물론 '찰스 린드버그'이지 Q 그렇다면 두번째로 단독 횡단한 비행사의 이름은? A ?..........?............? 누구지???2. 어느 영역에 최초로 들어간 사람이 될 수 없다면 최초로 뛰어들 새로운 영역을 개척하라. Q 세 번째로 대서양을 단독 횡단한 비행사는 누구일까? A '아멜리아 이어하트야.'^^ Q 두 번째는 모르면서 세 번째는 어떻게 알았지? A 여성으로는 최초의 단독 횡단 비행사잖아.^^3. 시장에 먼저 들어가는 것보다 기억 속에 맨 먼저 들어가는 게 더 중요하다. ㄱ. 맨 먼저 기억되는 것이 마케팅의 요체이다. ㄴ. 사람들은 일단 결심하고 나면 다시는 마음을 바꾸지 않는다. 유니백(UNIVAC)을 소개한 레밍턴 랜드(Remington Rand)가 메인프레임 컴퓨터 최초 그러나…… 마케팅에 집중적인 노력을 쏟은 덕분에 IBM이 맨 먼저 기억 되었고 따라서 일찌감치 컴퓨터 시장의 싸움에서 승리더 좋은 제품을 팔기보다는 최초로 시작하는 것이 낫고, 시장을 선점한 사람보다 더 좋은 제품을 갖고 있다고 인식을 변화시키기보다는 사람들의 기억 속에 맨 먼저 들어가 자리잡는 일이 훨씬 쉽다.절묘한 타이밍잠재 고객의 기억속에 처음 들어갈 수 있는 기회를 놓쳤다 하더라도 당신이 맨 처음 들어갈 수 있는 영역은 얼마든지 로써 ㄴ. 기억으로 들어가는 길에 불을 지를 수 있다. ㄷ. 만약 당신이 선도자가 아니라면, 당신의 단어에 집중적으로 초점을 맞추어야 한다.  물론, 그 단어가 그 제품이 속하는 영역에서 유용한 것.6. 두 회사가 같은 단어를 잠재 고객의 기억 속에 심을 수는 없다. 사람들의 의식 속에 한번 새겨진 것을 바꾸거나 빼앗을 수는 없다. 가장 좋은 단어는 선도자들이 이미 선점하고 있기 쉽상이다.하인츠 수프가 영국에서는 1위인데 미국에서는 실패잠재고객의 마음속에서 케첩회사에서 만드는 수프는 수프 맛이 아닐꺼라고 인식하인츠는 케첩이라는 단어를 심었다.계속해서 케첩의 가장 중요한 속성을 부각시키려고 노력볼보는 '안전' 이라는 단어를 심었다.벤츠나 GM 역시 '안전'을 강조했으나 고객의 기억속에는 볼보!!!The Law of the Ladder, Duality, the Opposite, Division7. 기억 사다리의 어느 가로대를 차지하느냐에 따라 채용해야 할 전략이 달라진다. 기억 속에는 각 영역별로 제품 사다리가 있고, 그 각각의 가로대에 브랜드 이름이 들어 있다. 얼마나 빨리 기억 속에 들어갔고, 그 결과 사다리의 어느 가로대를 차지하고있느냐에 따라 전략이 결정되어야 한다.8. 장기적으로 볼 때 모든 시장은 두 마리의 말만이 달리는 경주가 된다. 이원성의 법칙은 이러한 시장 점유율이 안정적이지 못하다는 사실을 암시. 선도자가 점유율을 잃고 뒤따르는 브랜드가 점유율을 높여 가리라는 점도 예견.9. 만약 당신이 2인자를 겨냥하고 있다면 당신의 전략은 선도자에 의해 결정된다. ㄱ .씨름꾼이 상대방의 힘을 역이용하는 것과 마찬가지로, 후발 회사는 선도자의 강한 힘을 약점으로 바꾸어야 함. ㄴ. 선도자의 핵심을 파악한 다음에 잠재 고객에게 그것과는 정반대의 것을 제시고객의 기억속에는 허츠가 맨 먼저 들어와 맨위의 가로대를 차지하고 아비스가 둘째 칸에 서 있다. 아비스는 고객의 기억속에 자리잡고 있는 지위를 비교함으로써 성공할 수 있었다.성숙한 시장에서는 선두를 놓고 각축다와의 혼동을 피하기 위해 별도의 아큐라 판매점을 개설  혼다는 두 영역에서 선도적 브랜드를 갖게됨.The Law of Perspective, Line Extension, Sacrifice,11. 마케팅 효과는 상당히 긴 기간에 걸쳐 나타난다. 마케팅 활동의 많은 부분이 알콜의 흥분제와 진정제 같은 현상을 보인다. 장기적 효과가 단기적 효과와는 정반대일 경우가 종종 있다. 일시적인 매출 증대를 위해 시도하는 방법들은 모두 마약과 같은 것이다.12. 브랜드가 지니고 있는 이미지를 확대하려는 거역할 수 없는 압력이 존재한다. 계열확장은 멸망으로 가는 기업들이 반드시 거쳐가는 코스임에도 불구, 최고 경영자들이 계열 확장이 효과적이고 믿는 이유는 계열 회장이 장기적으로는 패자가 되지만 단기적으로는 승자가 된다는 것과 경영회사나 브랜드에 대한 맹목적 충성심이 때문이다. 분명한 것은 어느 한 영역의 선도자는 계열이 확장되지 않은 브랜드라는 사실이다.13. 얻기 위해서는 포기해야 한다. 희생의 법칙은 계열 확장의 법칙과 정반대되는 것. 모든 제품을 공급할 수 없고 모든 사람의 마음에 드는 것도 현실적으로 불가능하며, 온갖 급변을 모두 따라 변화하는 것보다 일관된 지위를 유지하는 것이 낳기 때문이다. 희생할 수 있는 것은 세 가지로 제품 계열과, 목표시장, 지속적인 변화이다.세일은 고객들에게 정상적인 가격으로 구매하지 않도록 가르침으로써 결국 사업을 위축시킨다. 세일은 정상적인 가격이 너무 높다는 것을 의미한다. 세일이 끝나면, 고객들은 '세일'을 한다고 평판이 난 상점은 피하려 한다.국내 제 1의 기업, 글로벌 기업자동차 시장 참패 후 르노닛산에 인수.급행 서비스, 보통 운송, 소화물 VS 소화물 야간 운송The Law of Attibutes, Candor, Singularity14. 어느 속성이든 반대되고 효과적인 속성이 있게 마련이다. 선도자와 당당하게 맞설 수 있도록 만들어줄 정반대의 속성을 찾아내는 것이 더 좋다. 가장 중요한 속성을 차지하라. 그러지 못했다면 그을 찾는 것이 성공의 지름길이다. 경쟁자가 취약한 곳이 오직 하나뿐인 경우가 대부분이다. 그리고 그곳이 바로 돌격 부대의 전력을 집중해야 하는 목표가 되어야 한다.'크고 강력한 ' 속성으로 컴퓨터 세계를 지배. 이러한 속성을 내세워 시장진입을 시도한 회사들은 실패. Armonk는 IBM의 강력한 속성의 반대되는 '작은'속성을 노렸고 IBM을 위기로 몰아넣을 만큼 큰 규모로 성장.“조이(Joy). 세상에서 가장 비싼 향수.” 솔직함은 상대방으로 하여금 경계심을 완전히 풀도록 만든다.The Law of Unpredictalbility, Succes, Failure17. 경쟁자의 계획들을 작성해보지 않으면 미래를 예측할 수 없다. 마케팅 실패의 주된 이유는 경쟁적인 반작용을 예측하지 못한 것이다. 미래를 예측할 수는 없지만 추세가 어떠하다는 것은 파악할 수 있는데, 그것이 변화를 유리한 방향으로 이용할 수 있는 방법이다. 미래를 알고 싶다면 추세의 미묘한 변화를 추적해야 한다. 그 결과 어떤 변화를 감지했다면, 그 변화에 기꺼이 부응해야 한다.18. 성공은 종종 오만으로 이끌어가고 오만은 실패로 이끌어간다. 자만은 성공적인 마케팅의 적이다. 무엇보다 절실한 것은 객관성이다. 자만심은 도움이 되기도 한다. 사업을 일으킬 때 효과적인 추진력이 된다. 다만, 마케팅 과정에 자만심을 주입시킬 때는 해가 되고 만다. 최고의 경영자들이 마케팅을 아래로 위양하거나 희의만 갖는 것은 지양해야 한다.19. 실패는 예상되고 받아들여져야 한다. 실수는 늘 존재하기 마련이다. 다만, 똑같은 실수가 반복되지 않고, 그 실수가 성공의 추동력이 될 수 있는 경영체계를 확립하는 일이 중요하다.모든 PC를 자사의 메인프레임에 연결시키려는 거창한 마케팅 계획을 수립. 그리고 그것에 오피스비전이라는 이름을 붙임. But!!! 선 마이크로시스템, MS 및 다른 회사들의 개발에 의해 침몰.이미 언급했던 GM, IBM과 같은 회사들은 성공이 누적됨에 따라 오만해졌다. 그들은 자기네가 시장에서 하고 싶은 행이 아니라 추세를 바탕으로 해서 세워진다. 일시적 유행은 대양에 이는 잔물결이고 추세는 끝없이 넘실거리는 파도이다. 일시적 유행에는 상당한 과장이 따르지만 추세에는 그런 과장이 거의 없다. 일시적 유행은 이익을 가져다줄 수도 있는 단기적인 현상이지만 회사에게 큰 보탬이 될 정도로 오랫동안 지속되는 것은 아니다. 유행이 사라지면 회사가 심한 재정적인 충격에 빠지는 경우가 빈번히 일어난다.22. 적절한 자금의 뒷받침이 없다면 아이디어가 살아 이륙할 수 없다. 기억 속으로 파고들기 위해서, 또한 일단 들어간 뒤에는 기억 속에 계속 남아 있기 위해 돈이 필요하다. 결론은 우선 아이디어를 갖고 그 다음에 그것의 시장성을 개발하기 위한 돈을 마련하러 가라는 것이다. 돈이 마케팅 세계를 돌아가게 만든다. 오늘날 성공하기를 바란다면, 바퀴를 돌리기 위해 필요한 돈을 찾아내야 한다.1982년 창간 행사에 대통령이 참석한 이 과장된 대접의 여운이 아직도 대단하기 때문에 많은 사람들이 USA Today가 패자라 믿지 않는다.성공을 거두었을 때 IBM은 별로 말이 없었지만, 지금은 꽤 빈번하게 기자 회견을 갖는다.일시적 유행은 잊어버려라. 그리고 그런 것들이 나타나면 기를 꺾으려고 노력하라. 제품에 대한 장기적인 수요를 유지하기 위한 한 가지 방법은 그 수요를 백퍼센트 만족시키지 않는것이다. 그러나 마케팅을 함에 있어서 가장 이득이 되는 최선책은 장기적인 추세를 타는 것이다.충분히 써라. 전쟁중인 군대는 언제나 지나칠 정도로 쓴다. 이런 사정은 마케팅에서도 똑같다. 성공하는 길에 아껴서는 안 된다.Warning Conclusion조심하라!! 경영자는 자기들의 더 좋은 제품 전략을 무시해버리는 제안은 그것이 어떤 내용이든 고분고분하게 받아들이지는 않을 테니까. 젊고 영리한 마케팅 담당자들은 주물럭거리는 그 일거리를 줄이려는 어떤 노력도 기꺼이 받아들이지 않을 것이다. 경영층은 자기들의 이미지 확장 계획을 줄이고자 하는 어떠한 노력도 달갑게 받아들이지 않을 것이다.결론 서론의 “실패w}

독후감/창작| 2007.06.06| 10페이지| 1,500원| 조회(842)

마케팅, 법칙, 알리스, 잭트라우트, 불변의

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[독후감]`블루오션전략`을 읽고(서평,경영,블루오션)

report제목 : ‘블루오션전략’을 읽고과 목경영전략교 수 명박상언 교수님학 과경영학부학 년4학년학 번2001013122성 명이호은제출일자2007. 05. 30BLUE OCEAN STRATEGY‘블루오션’이란 넓고 푸른 대양을 말하는 데 이 바다는 지금까지의 바다(레드오션)와는 다른 곳이다. 무한한 가능성과 잠재력 그리고 충분한 자원을 가지고 있지만 그 누구도 아직 발견하지 못하고 개척하지 못 한 곳이다.아무도 발견하지 못한 바다에 수많은 어획이 존재하고 있다고 생각하자. 아직까지 다른 어부들은 그런 곳이 있다는 것조차 모르고 다른 어획고에서 경쟁하고 있다. 유일하게 나만이 발견하고 수많은 물고기를 잡아 올릴 수 있는 곳. 상상만 해도 얼마나 즐거운 일이 아니겠는가. 김위찬·르네 마보안의 ‘블루오션 전략’을 통해 이 즐거운 상상을 실현으로 옮길 수 있는 방법을 모색해 볼 수 있다.한 동안 블루오션이라는 말을 들어보지 못한 사람이 없을 정도로 블루오션에 대한 사람들의 관심이 높았다. 그 블루오션의 유행에 휘말려 이 책을 접해 보았었지만 너무나 난해한 서술과 이론이 가득한 내용으로 인해 책의 반이 넘어가기도 전에 포기하고 말았었다. 1년 반 이상의 시간이 지난 지금 예전의 기억을 되살려 다시 읽어 보니 블루오션 전략은 새로운 경영 패러다임으로 크게 ‘블루오션 전략 - 블루오션 전략 체계화 - 블루오션 전략 실행’의 3가지 파트로 나누어져 블루오션을 창출하여 구축하고 전략화하는 단계를 거쳐 실행에 이르는 진행을 알려주었다. 3개의 파트는 9개의 챕터로 나누어져 블루오션이 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다. 이 책은 기업에게 도전의 기회를 줄 뿐만 아니라 어떻게 하면 블루오션에 도달할 수 있는가를 보여준다.PART 01 블루오션 전략시르크 뒤 솔레이유라는 서커스단이 있다. 이 서커스단은 최근 급속한 성장을 이루었는데 이러한 성장이 잠재 성장력이 한계에 달한 사양 산업에 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이라고 알려준다. 시르크 뒤 솔레이유가 이뤄낸 성과를 이해하기 위해, 레드오션과 블루오션으로 구성된 시장 세계를 상상해보자. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다.이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어진다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해서는 블루오션을 창출해야 한다. 아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년 간 절대적 영향력을 미친 경영 전략의 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다. 기업은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어날 수 있을까? 어떤 방법으로 블루오션을 창출할 것인가? 그에 대한 답은 분석의 기본단위를 정의하자는 것이었다. 그러나 영원히 우수한 성과를 내는 기업은 없고, 동일한 회사가 어느 때는 뛰어나고 어느 때는 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아니란 것을 뜻한다. 시르크 뒤 솔레이유는 강하고 수익성 있는 성장을 창출함으로써 엔터테인먼트 분야의 새로운 시장 공간을 열었다.이러한 성장의 원동력은 전략캔버스를 그려본 후 E-R-R-C의 액션 프레금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품에서 경쟁하는 요소가 무엇인지 일목요연하게 이해할 수 있게 하는 그래프이다. X축에는 그 제품(또는 서비스)을 구성하고 있는 요소, Y축에는 수치로 이루어져서 경쟁사와 자신의 기업이 팔고 있는 상품이 비슷한 점은 무엇이고 차이는 무엇인지 시각적으로 설명해준다. E-R-R-C는 원가절감과 새로운 가치곡선을 만들기 위한 표라고 할 수 있다. 다시 말하면 지금 팔고 있는 재화에서 제거해야 할 요소는 무엇이고(Eliminate), 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇이며(Raise), 표준 이하로 줄여야 할 요소는 무엇인가(Reduce), 그리고 새로 창조해야 할 요소는 무엇인가(Create)를 정리한 것이다. 일반적인 기업들은 한 재화를 개선시키는데 있어 새로운 기능과 가치만 추가하려고만 하는 경향이 있는데 E-R-R-C는 여기에 `제거하거나 줄여야 할 요소는 무엇인가`라는 질문을 던져 주는 역할을 한다고 생각한다. 이는 곧 필요 없는 비용을 줄이는데 큰 역할을 한다고 볼 수 있고 이것이 블루오션으로 진출하는 방향을 제시한다고 생각한다.PART 02 블루오션 전략 체계화PART 02에서는경쟁을 토대로 한 전략적 사고와 구별되는 블루오션 전략의 원칙을 자세히 설명하고 있다.블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 이를 위해, 경영자들은 산업의 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 그리고 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보안적 제품이나 서비스, 산업의 기능적 - 감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 우리는 이를 “6가지 통로 프레임워크”라 부른다. 이를 통해 우리는 시장의 실제상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.블루오션 전략의 두 번째 원칙은 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라는 것이다.이제 우리는 블루오션을 창출할 수 있는 통로를 파악했다. 다음은 블루오션에 도달하는 전략. 최고 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침(parameter)으로 사용해야 한다. 이들은 혁신을 이용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지기 때문이다. 가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다. 명확히 말하자면 최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환될 수 있도록 조직을 만드는 것이다. 바로 이것이 이익을 내는 성장을 향한 통로라고 할 수 있겠다.블루오션 전략의 세 번째 원칙은 비고객을 찾으라는 것이다. 일반적으로 기업은 고객들을 유지하고 확대하기 위해 노력하고, 이는 고객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화와 타깃 맞춤식으로 이어진다. 이러한 경쟁이 심화될수록 지나친 고객 세분화로 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다. 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있는 것이다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.블루오션 전략의 네 번째 원칙은 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라는 것이다. 이제 다음 과제는 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해 주는 강력한 비즈니스 모델을 구축하는 것이다. 블루오션 아이디어를 상업적으로 실행 가능하도록 구체화하고 유효하게 만들기 위해서는 효과적인 전략적 시퀀스가 요구된다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델 리스크를 현저하게 낮출 수 있다.PART 03 블루오션 전략 실행지금까지의 과정을 통해 레드오션에서 블루오션으로 넘어 갈 때에는 인지적 장애, 제한된 자원, 동기부여, 정치성 중 어느 하나라도 혼란이 일어난다.인지적 장애의 해결점은 직접 격이게 하는 것이다. 직 있게 것이다. 인지적 장애는 그렇게 고쳐 나갈 수 있는 것이다.두 번째로 아무리 자원이 많다고 해도 블루오션으로 넘어갈 때 자원이 부족할 수 있다는 것 이다. 부족함을 느낀다면 목표를 줄이거나 자원을 끌어 모아야하는데 목표를 줄이면 분명 레드오션보다 못할 수도 있을 것이다. 그렇다면 거래를 해 보는 것이다. 거래를 하게 되면 자원을 늘릴 필요도 없고 목표를 줄일 필요도 없다.세 번째 동기부여의 문제이다. 누가 직원들에게 블루오션목표대로 움직이게 할 것인가? 직원들이 그걸 받아들일까? 의 문제이다. 만약 대장급의 사람이 나태함을 자신이 지위하는 사람들에게 보여주면 그건 자연스럽게 조직이 망한다는 뜻을 의미한다. 뭐든지 누가 먼저 실행해야만 다른 사람이 실행하기 때문이다. 그렇기 때문에 킹핀이 중요하다. 킹핀이 쓰러지면 뒤에 있는 핀도 쓰러진다. 하지만 반대로 킹핀이 서 있으면 뒤에 있는 핀도 서있다. 마찬가지다. 동기부여의 중요성을 누가 리더십이 있느냐에 따른 거다. 리더십이 있으면 사람들은 거기에 존경하게 되어 따르게 된다. 그렇지 않으면 금방 쓰러지게 되는 것이다.네 번째 정치성이다. 블루오션으로 넘어가면서 누구와 싸워야 하는가? 누구를 옆에 둬야하는가? 어디서 정보를 얻어야 하는가? 최고경영자가 두어야 하는 것은 스파이일지도 모른다. 그리고 다른 기업의 트러블로 인하여 싸워야 할지도 모른다. 그러면 혼자 싸울 수도 없는 노릇이기에 누군가와 같이 싸워야 한다. 기업 안에 누군가 자신을 겨냥하는 사람이 있다면 그게 누군지 알 수 없다. 그런 일을 대비한 것이다. 거기에다 트러블이 생기면 거기에 맞는 방안을 생각도 해야 한다. 혼자서 생각하려 하지 말고 누구와 같이 생각해야 한다.다음으로는 전략을 체계화하고 장애를 극복했다면 전략 실행을 전략화해야 한다. 전략 실행을 하기 위해서 가장 중요한 건 무엇일까? 바로 직원들에게 참여 동기를 부여하기 위하여 설명하는 것이다. 기업에는 최고 경영자만 있는 것이 아니고 기업을 잘 돌아가게 해주는 직원들도 있다. 직원들은 야한다.

독후감/창작| 2007.06.02| 5페이지| 1,000원| 조회(336)

경영, 독후감, 서평, 블루오션, 블루오션 전략

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[독후감]'Good to Great'(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)를 읽고..(감상문,서평)

Good to Great좋은 것에서 위대한 것으로..현재 좋은 성과를 가지고 있는 기업은 수도 없이 존재하지만 위대하고 큰 성과를 가지고 있는 기업은 많지 않다는 점을 문제점으로 삼아 연구는 시작하게 된다.책의 첫 장의 첫줄에서 저자 짐 콜린스는 ‘짐 콜린스 지음’ 이라는 것이 잘못된 표현이라고 말한다. 저자와 함께 이 책이 출판되기까지 힘든 연구와 조사를 한 연구팀 멤버들에게 감사하는 마음이 역력히 보이고 책을 출판하기까지 도움을 준 수 많은 사람들의 이름을 일일이 나열하는 수고를 보인다. 너무나 겸손하지 않은 저자이지 않은가 하는 생각을 가지며 책머리를 넘기기 시작했다.이 책은 2000페이지의 인터뷰, 6000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 분석, 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인들을 발견한 책으로 방대한 자료와 조사분석을 통해 위대한 기업으로 가는 전략과 방법을 제시하고 있다.연구팀은 11개의 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 사례를 들고, 이들 11개 기업과 직접적으로 비교 대상으로 삼는 기업군 11개의 회사를 통해서 책의 전반적인 내용을 서술하고 있다. 또한 지속 실패 비교 기업군을 선정하여 한때 좋은 회사에서 큰 회사로 도약하는 데에는 성공했지만 최고점의 위치를 유지하는데 실패하여 지속적이지 못한 회사들 6개를 선정하여 총 28개 기업의 전제 조사 집단을 탐색하여 집중연구하는 방식을 취하고 있다. 28개나 되는 기업의 사례를 통하여 각각의 회사의 전략, 기술, 리더십 등의 내용과 쉽게 읽을 수 있는 실화들을 통한 설명으로 자칫 딱딱하게만 느껴질 수 있는 경영도서를 이해하기 쉽게 이 책의 커다란 매력이라고 할 수 있겠다.좋은 기업이 위대한 기업으로 도약하는 원리, 즉 시간을 초월하는 원리, 좋은 조직을 계속해서 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전화시키는 방법에 중점을 두면서 연구의 내용은 진행되어 간다. 좋은 성과를 가지고 있지만 어떠한 과정(연구팀이 말하는 ‘블랙박스’)을 통하여 큰 성과를 이루고 그러한 기업은 위대한 기업이라 할 이르는 패턴인 플라이휠 속에서 6가지의 단계를 거치게 되는 그 중요개념은 다음과 같다.? 단계 5의 리더십 ? 사람 먼저...다음에 할 일 ? 냉혹한 사실을 직시하라? 고슴도치 컨셉 ? 규율의 문화 ? 기술 가속페달‘단계 5의 리더십이다.’단계 5의 리더십이란 개인적인 극도의 겸양과 직업적인 강렬한 의지를 융합한 개인이라고 정의 할 수 있다. 능력이 뛰어난 개인 - 합심하는 팀원 - 역량 있는 관리자 - 유능한 리더 의 4단계보다 상위에 있는 리더십을 말하기 때문에 단계 5의 리더십이라 할 수 있다. 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 단계 5의 리더십을 갖춘 경영자가 있었기 때문에 중요한 개념이라 할 수 있겠다. 이러한 경영자는 개인적 겸양과 직업적 의지를 동시에 가지고 있었는데 뉴커(Nucor)를 세계에서 가장 성공한 철강회사의 하나로 탈바꿈시키는 일을 감독한 켄 아이버슨과 찰스 ‘코크’ 윌그린 3세의 경우를 예를 들어 설명하고 있다. 이들은 전설적인 명망있는 리더의 영입이 아니라 내부 출신들로 지속적인 성과를 일구어 내려는 욕구 속에 일을 추진하면서 동시에 더할 수 없는 겸손함을 보인다. 또한 이들은 자신외의 요인들에 성공을 돌리며, 잘못된 일에 대해서는 전적으로 자책하며 책임을 지는 모습을 보인다. ‘단계 5의 리더십을 가진 경영자 = 개인적 겸양 + 직업적 의지’ 로 해석할 수 있는 것이다.‘사람이 먼저... 다음에 할 일’좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 이룬 경영자들이 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우고, 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이다. 그 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각을 했다. 이들은 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들은 앉히고 부적한 사람들을 내리게 하는 과정을 거쳐서 결국엔 원대한 목표를 이루게 할 수 있다고 하였다. ‘무엇’보다는 ‘누구’로 시작하여 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이다. 즉, 비젼과 전략, 전술, 조직시스템 등이 아니라 누구와 함께 일하느냐가 더중요한 자산이라는 것을 말한다. 웰즈 파고와 쿨리의 사례를 보자면 쿨리는 금융계가 혹독한 변화를 겪으리라는 것을 내다 보았지만 쿨리의 ‘재능을 줄기차게 주입하는’데 초점을 맞추다가 결국 웰즈 파고에게 시장에서 밀리는 결과를 보게 되었다.이들 경영자들에게 볼 수 있는 모습은 엄격하지만, 비정하지는 않았다는 점이다. 이들은 비정한 해고와 구조조정을 실적증진을 전략으로 사용하는 대부분의 비교기업들과는 달리 머릿수 줄이기를 전술로 택하는 사례가 매우 드믄 경우를 보였다. 이를 통해서 연구팀은 엄격해지는 법 세 가지 실천 지침을 뽑아 냈다. 1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라. 2. 사람을 바꿀 필요가 있을 때는 즉시 실행하라. 3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳에 둔 것이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.두 번째 중요개념을 보면서 생각해 본 것은 기업을 운영하는데 있어서 중요한 자산은 적합한 사람이고 결국은 사람이기 때문에 人을 우선시하는 모습을 보이고 회사가 근로자들과 함께 성장하는 모습이라 할 수 있겠다.‘냉혹한 사실을 직시하라.’위대한 기업으로 도약한 회사들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실을 직시하면서 위대한 길을 찾는 과정에 착수했다. 이 책을 읽으면서 가장 재미있고 마음에 와 닿게 읽었던 부분이 3번째 중요개념과 함께 나온 ‘스톡데일 패러독스’였다. 스톡데일이라는 장군이 교도소에 수감되어 고문을 받으면서도 언젠가는 자유를 누릴수 있을 것이라는 강한 믿음을 가지면서 전쟁기간을 보낸다. 결국에는 성공할 것이라는 절대적인 믿음만을 잃지 않으면서 동시에 현실속의 냉혹한 사실을 직시하는 것이었다. 저자와 스톡데일과의 인터뷰에서 스톡데일은 감옥에서 낙오하는 사람들은 낙관주의자들이라고 한다. 보통이들의 예상과 달리 낙관주의자들이 낙오하게 되는 이유는 낙관주의자들은 낙관적인 상황만을 그리고 기대하다가 상심을 하게되고 다시 기대하다가 상심하게 되는 악순환을 거치기 때문이다.스톡데일의 예를 들어 위대한 기업이 되기 위해서는 사람들의 목소리가 들리. 답이 아니라 질문으로 이끈다. 2. 강제하지 말고 참여하여 토론한다. 3. 비난하지 않고 해부한다. 4. 정보를 무시할 수 없는 것으로 전환시키는 장치를 구축한다. 와 같은 4가지 기초적인 실천이 필요하다고 할 수 있겠다.‘고슴도치 컨셉’여우는 고슴도치를 기습하기 위해 복잡한 전략들을 무수히 짜낼 줄 아는 교활한 동물이다. 고슴도치를 잡기 위해 굴 주변을 탐색하고 호시탐탐 기회를 노리다가 이내 땅을 가로지르며 덤빈다. 하지만 단순한 일상에 열중하는 고슴도치는 여우의 급습에도 불구하고 여유 있는 모습으로 몸을 말아 가시를 세워 여우를 보기 좋게 제쳐 버린다. 이 사례를 통해서 연구팀은 위대한 회사로의 도약은 단순 명쾌한 개념(즉. 고슴도치 컨셉)의 이해와 추구에 있다고 말한다. 고슴도치 속성을 활용하여 월그린즈는 끈기 있게 소비자들이 여러 방향에서 쉽게 드나들 수 있는 길모퉁이 위치로 가게를 옮기는 프로젝트를 착수하게 되고 단순한 경제 개념을 응용하여 눈부신 성공을 거두게 된다. 반면에 여우와 같은 모습으로 홈비디오 시장에도 뛰어들었다가 낭패를 보게 된 에커드는 독립된 회사로서의 생애를 마감하게 된다.좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 본질적인 전략을 살펴보면 세 가지 핵심 범주를 가지고 있었다. 그 세 가지 핵심 범주는 세계 최고가 될 수 있는 일과 당신의 경제 엔진을 움직이는 것. 다음으로 당신이 깊은 열정을 가진 일이다. 이 세 가지 범주에 교집합으로 가운데 공통적인 요소를 가지고 있는 것이 완전 성숙한 고슴도치 컨셉이다.열정과 나의 원동력, 최고가 될 수 있는 일을 찾는다면 개인이던 기업이던 간에 대단한 성과를 이룰 수 있는 것이다.‘규율의 문화’위대한 기업들은 고슴도치 컨셉을 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만들었다. 그들은 적합한 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리함으로써 무능력과 규율의 결여라는 문제를 극복했다. 연구팀은 좋은 예로 비행기 조종사를 든다. 비행기가 이륙을 준비하기 이전부터 안 기상이상이나 기타문제등으로 위험한 상황에 직면하게 될 때는 모든 판단이 조종사의 손에 달려 있다. 즉, 자율적인 결정이 조종사에게 우선되며 최종책임도 조종사에게 달려지게 된다는 것이다. 이 사례의 요지는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 내부를 들여다볼 때 조종사 모델의 가장 훌륭한 측면과 같다는 점이다. 이를 창조적 이중성이라 정의 하는데 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여하는 것을 말한다.‘기술 가속페달’현재 대부분의 사람들이 접하고 있는 인터넷. 2000년 초반 인터넷이면 무엇이든 가능하다는 광란이 최고조에 달할 시기에 드러그스토어닷컴이 월그린즈에 도전장을 내민다. 인터넷의 힘을 업어 초상승세를 달리고 날던 드러그스트어닷컴은 월그린즈에 대한 거만한 논평을 할 정도로 승승장구하지만 월그린즈는 이에 정면대응하지 않고 묵묵히 기어가면서 자신의 편의성이라는 개념에 인터넷을 직접 연결시키는 방법을 찾았다. 결국 월그린즈는 묵묵히 기어가면서 다시 걷고 그러다가 날개 되어 주가가 2배 이상 뛰는 결과를 낳게 된다. 하지만 초반부터 기술에 열광하고 편승하기만 하던 드러그스토어닷컴은 계속 막대한 손실을 보다가 엄부 일시중단을 발표하게 된다.위대한 기업은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만 엄선된 기술의 응용에서는 선구자였다. 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속페달이었다.어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 대응하며 갈팡질팡한다.‘플라이휠과 파멸의 올가미’무겁고 커다란 바퀴(휠)가 있다고 가정했을 때 그것을 밀어서 굴리려 하면 처음엔 당연히 굴려지지 않을것이다. 그러나 오랜 기간 일관된 방향으로 계속 밀다보면 바퀴가 추진력을 쌓아 결국엔 돌파점?

독후감/창작| 2007.05.03| 5페이지| 1,000원| 조회(795)

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