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[조직구조론] 네트워크 조직 평가A좋아요

목 차-------------------1. 네트워크 조직의 발달 개념2. 네트워크 조직의 필요성3. 네트워크 조직의 출현배경4. 네트워크 조직의 유형4.1 Infinitely flat(수평조직)4.2 Inverted(군집조직)4.3 Spider's Web(방사형 조직)4.4 Cluster(군집조직)4.5 Starbust5. 네트워크 조직의 장점6. 네트워크 조직의 단점7. 홀로닉 네트워크 경영(Holonic Network Management)1. 네트워크 조직의 발달 개념1980년대 후반에 일본 자동차 회사들이 미국 시장을 석권하자, 미국의 자동차 업계는 일본의 자동차 메이커들의 우수한 점을 벤치마킹 (Benchmarking)하면서 기술 개발 경쟁에 돌입했다. 그런데 기술개발 경쟁의 결과로 미국 자동차 회사들이 일본 자동차 회사들과 대등할 정도의 기술 및 제품 경쟁력을 보유하게 되었지만, 여전히 경쟁에서 밀리는 것이었다. 그 원인은 무엇이었을까?이러한 상황에서 제조업체들은 새로운 기회이자 도전인 전자 쇼핑시대에 어떤 전략 대안을 수립해야 하는가? 여기서는 B to C의 모델에서 4가지의 전략 대안을 살펴보도록 한다.보다 깊이 있는 분석에서 미국 기업들은 고객을 확보하기 위한 경쟁이 일본의 자동차 메이커 대 미국 자동차 메이커 개별 회사간의 경쟁이 아니라, 미국 자동차를 만들어 고객에게 전달하는 전체 시스템 즉, 자재 공급부터 고객에게 인도하는 과정까지를 담당하고 있는 전체 시스템과 일본 자동차를 만들어 고객에게 전달하는 전체 시스템간의 경쟁이라는 점을 발견하고, 일본 기업이 강한 것이 바로 이 전체 팀의 경쟁력이라는 것을 파악하였다.세부적으로 보면 자동차 제조업체는 메이커 (생산자)라는 표현과 함께 어셈블러 (Assembler : 조립자)라는 표현을 종종 듣게 되는데, 그 이유는 대부분의 부품을 외부에서 조달하기 때문이다. 예를 들어 제조에 있어서 일본의 도요타 자동차의 경우에는 자신이 직접 만드는 부품의 비율 (전문용어로는 내제화율(內製化率))이 25%에 의존하고 있다.{그러므로 자동차 기업간의 경쟁은 개별기업간 경쟁이라기보다는 서로 관련된 기업간 관계에 의한 집단과 또 다른 기업집단간의 경쟁으로 볼 수 있는 것이다. 이것이 개별기업간 경쟁의 상대적인 개념으로서 정의되는 [시스템간 경쟁구조], 또는 마이클 포터 (Michael M. Porter)의 표현에 따르면 집단 경쟁 (Cluster Competition)이다.제조업체들은 전자쇼핑을 통해 기존의 소매상점과 병행하여 새로운 유통경로 하나를 더 가지게 된 것이다.이러한 경쟁형태 속에서 자동차 메이커와 부품기업들은 이제 개체로서 존재하고 있는 것이 아니라 각자가 독립된 개체이면서 분화된 가치활동이 종합화된 전체시스템의 부분으로서 역할이 요구되었는데, 일본의 경우 이러한 기업간 협력적 관계 관리가 세계적 기업경쟁력의 원천이 된 것이었다.2. 네트워크 조직의 필요성미국의 자동차 업체에서는 이러한 연구결과에 따라 전체 공급 흐름에서 특정 부분이 아무리 우수해도 전체의 통합된 팀으로서 경쟁력이 없으면 결국 시장에서 승리하지 못한다는 점을 중요하게 인식하였다. 그 결과 내부 역량의 중요성을 강조하면서도 전체 흐름의 여러 연결 고리와 부분간의 유기적 관계를 강조하는 전체 네트워크 관리에 경영의 초점을 두게 된 것이다.그런데 이러한 경쟁 구도는 자동차 산업에서만 일어나는 것이 아니라, 대부분의 제조업과 정보통신 기업들의 경쟁에서도 나타나고 있다. 미국 전체 기업의 기업 가치 순위에서 3위로 부상한 시스코 (Cisco) 사의 존 챔버스 회장은 전자 통신 네트워크 장비를 만들어 팔고 있는 자신의 회사의 성공요인을 전자 상거래 환경하의 네트워크 경영이라고 답하고 있다. 또한 퍼스널 컴퓨터 판매에서 매출 1위를 기록하고 있는 델 컴퓨터의 마이클 델 회장도 같은 답을 할 것이다.그 이유는 두 회사는 제품을 직접 만들지 않고 있다는 점에서 사실을 알면 명확해진다. 두 회장은 제조 분야를 아웃 소싱(outsourcing) 하면서, 재화나 서비스를 생산하여 고객에게 전달하는 전체의 가치따라 그 기업의 경쟁력이 결정된다고 직시하고 있는 것이다.이러한 형태의 시스템 경쟁, 집단 경쟁의 기업 조직 형태에서 필요한 것이 바로 네트워크 조직이다. 네트워크 조직은 기업들간의 대등한 관계를 바탕으로 연결된 기업 집단을 뜻한다. 즉, 서로 독립성을 유지하는 조직들이 상대방이 보유하고 있는 자원을 마치 자신의 자원인 것처럼 활용하기 위하여 수직적, 수평적, 공간적 신뢰 관계로 연결된 조직간 상태라고 볼 수 있는 것이다.3. 네트워크 조직의 출현배경그렇다면 왜 이러한 네트워크 조직이 출현하게 되었는가? 먼저 급속한 기술발달은 어느 한 기업에서 모든 필요한 기술을 다 보유하는 것을 불가능하게 만들었다. 즉, 급속한 기술변혁과 기술개발분야의 다양성은 아무리 규모가 큰 대기업일지라도 개별기업의 경영활동에 관련된 모든 가치창출활동들을 독자적으로 감당하기에는 한계에 이르게 하고 있는 것이다. 두 번째는 시장의 변화속도가 빨라져서 개발된 제품의 수명이 단축됨에 따라 연구개발 비용의 상각 기간이 단축되면서, 이에 따른 비용과 위험을 경쟁사와 공유하기 위한 전략도 네트워크 조직을 필요로 하게 되었다.그런데 네트워크 경영이 현실적으로 가능하도록 만든 것이 세 번째 요인인 정보기술의 발달이다. 정보기술의 발달과 초고속 통신망 네트워크는 기업간 물류, 정보 교환, 자금 결재 등 다양한 거래행위에 있어서 시간적, 공간적 제약을 무너뜨렸고, 양질의 정보를 신속하게 전달하는 것을 가능하게 만들어 거래에서 발생될 수 있는 여러 가지 불확실성을 최소화시키면서 네트워크 조직의 형성을 가능하게 한 것이다.4. 네트워크 조직의 유형4.1 수평적 조직분권관리조직이라고도 한다. 일반적으로 어떤 관리조직에도 약간의 권한은 분산되어 있기 마련이므로 사실상 집권과 분권은 상대적인 것이다.오늘날 대기업에서는 상대적으로 분권관리가 보다 합리적으로 이루어지고 있으므로 대개는 분권관리의 형태를 취하고 있고, 이에 따라 사업부제(事業部制)를 중심으로 분권적 관리조직을 형성하고 있는 경우가 많다.그러나 근래에는(전자자료처리시스템:EDPS) 발달에 따른 경영정보시스템(MIS) 확립에 따라 다시 집권적 조직의 형태를 취하는 경향도 생겨나고 있다(이를 재집권화라고 함).분권적 조직은 제도적인 권한이양과 동시에 통제 등의 집권화를 수반하는 것을 특징으로 한다.분권적 관리조직을 취하게 되는 첫째 이유는 기업규모의 확대에 따르는 규모의 이익한계 때문이다. 기업의 규모가 확대되어 최적 규모를 넘어서게 되면, 집권적 관리조직하에서는 관리의 기동성이 확보될 수 없고, 하위에 있는 경영자의 창의가 발휘되지 못하여 관료주의적 폐단이 나타난다. 대기업의 경우 관리계층의 수가 많아지므로 의사결정권을 가진 최고 경영층으로부터 현장에까지 이르는 커뮤니케이션의 경로가 길어지고 복잡해져서 부문간의 조정이 곤란하게 된다. 이 같은 경영능력의 한계는 평균비용을 상승시켜 경영의 비능률화를 가져온다. 이러한 결함을 없애기 위해서는 현장 가까이에 결정권을 대폭 이양할 수밖에 없으므로 분권관리제도를 도입하지 않을 수 없게 된다.또 기업이 다각화(多角化) 전략을 꾀하는 경우에는 각 제품별로 시장이나 기술환경이 달라지기 때문에, 최고 경영층은 각 제품 분야의 전략을 적절하게 세울 수 없게 되어, 분권적 조직을 갖추게 된다. 분권적 조직을 갖추면, 결정장소와 집행장소 간의 커뮤니케이션의 거리가 단축되어 의사결정을 신속히 할 수 있게 되고, 적시에 현실적인 결정을 할 수 있음은 물론, 하위부문 경영자의 창의력이 의사결정에 반영됨으로써 전반적으로 종업원 사기가 향상되는 이점이 있다.{4.2 역피라미드조직역 피라미드 조직은 고객의 의사를 경영에 적극 수행해야 한다는 것으로부터 발단된 조직으로써 고객의 기대, 만족 중시, 양방향, 유기적인 관계, 고객은 왕 , 신 이라는 특징을 가지고 있다. 그렇지만 이러한 역 피라미드 조직도 단점을 가지구 있다.역피라미드조직으로 인하여 간부직 수가 하위직보다 많아지는 등 ‘조직의 기형화’ 현상이 나타나고 있다.이는 구조조정이 주로 하위직에 치우치면서 하위직이 대거 퇴출된데다 남아 있채용이 거의 안되고 있기 때문이다.이러한 역 피라미드형 조직으로 인하여 하위직 근로자는 점점 더 줄어들고 있는 추세이고 중·하위직 직원들의 업무가 하향화되고 업무 효율이 떨어지는 등 문제점이 노출되고 있다．{4.3 방사형 조직방사형 조직은 계급에 기인한 권위가 아니라 개인의 지식과 기술에 기반한 권위의 획득 , 전통적인 경계선(예를 들어 부서와 지역)을 가로지르는 사람들과 팀의 연 결, 변화하는 환경에 적응하는 구조와 구성원, 하달식의 명령체계가 아닌 상호책임의 경영, 이미 정해진 작업 과정이 아닌 효율적인 작업 방식 개발 , 필요에 의한 팀의 재조직, 또는 해체 등을 설명하는 것이라 할 수 있다. 즉, 네트워크조직은 혁신과 탄력, 그리고 自家(자가) 경영적 특성을 갖고 있다고 표현할 수 있다.오늘날 정보화 시대는 기업 내부의 조직구성원뿐 아니라 기업간에도 인터넷 을 통해 얼마나 잘 연결되어 있느냐 하는 것이 바로 파워와 경쟁력의 척도 가 되고 있다. 이처럼 인터넷의 활용이 일반화되면서 조직 상호간에 네트워 크가 빠르게 구축됨에 따라 조직 내외의 경계가 급속하게 허물어지고 뚜렷 한 형태가 없는 「無定型(무정형) 조직」이 보편화되고 있다. 정보망 및 네 트워크가 전통적 조직구조를 빠르게 대체해 나가고 있다. 인트라넷과 인터 넷을 이용해 조직구성원 및 이해관계자가 실시간으로 정보를 공유하고 의사 결정에 참여하는 일이 이제는 그다지 새로운 일이 아닌 시대가 되었다. 총 무, 인사, 구매 등 전통적으로 조직에서 중요한 부분으로 인식되던 많은 일 들이 아웃소싱을 통해 이루어지고 있으며, 전략적 제휴, 分社(분사) 등이 확산되고 있다.{4.4 군집조직군집조직이라는 것은 우리들이 흔희 알고 있는 역삼동의 벤츠타운이나. 미국의 실리콘 벨리와 같이 하나의 특정한 조직이 모여있는 형태라고 할 수 있다.{4.5. Starburst조직Starburst 조직이란 우리들이 흔희 알고 있는 아웃소싱과도 같은 개념으로써 중심이 되는 조직이 핵심역량을 가지고 있고 중심 조직을 기점으로 여러.

사회과학| 2002.06.04| 8페이지| 1,000원| 조회(1,327)

조직구조론, 네트워크조직, 수평적조직, 역피라미드조직

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[인사관리] 직무분석 평가A좋아요

목 차-----------------------1. 직무분석의 개념1.1 직무의 정의1.2 직무분석의 정의2. 직무분석의 목적과 용도3. 직무분석의 실패원인과 성공요인3.1 직무분석의 실패원인3.2 직무분석의 성공요건4. 직무분석의 단계5. 직무분석의 방법5.1 관찰법5.2 면접법5.3 설문지법5.4 작업일지법5.5 결정적 사건법6. 직무기술서와 작업자 명세서6.1 직무기술서6.2 작업자 명세서7. 직무분식시 유의점7.1 직무내용의 모호성7.2 직무내용의 실용성7.3 실무층의 협조7.4 실패요인과 성공요인의 인식8. 조직유형에 따른 직무분석 전략9. 21세기의 직무분석※ 참고문헌1. 직무분석의 개념1.1 직무의 정의조직에서 일하는 사람들은 각자 맡은 직무를 가지고 있다. 일반적으로 직무는 개인이 수행하는 과제(task)들의 집합으로 정의된다. 개인이 수행하는 과제들은 개별 활동들의 집합으로서 직무에서 수행해야 할 목표를 달성하기 위한 가장 기본적인 작업단위들이다. 직무와 매우 유사한 개념인 직책(position)은 조직에 속한 종업원 각각이 수행하는 과제들의 집합으로 정의된다. 따라서 조직에는 종업원들의 수만큼 직책의 수가 존재할 수 있다. 그러나 종업원 각각이 매우 유사한 과제들을 수행하는 경우에는 조직 내의 많은 직책들이 서로 유사하게 된다. 이 경우에 유사한 직책들을 통합하여 직무(job)라고 부른다. 예를 들어, 조직 내의 10명의 종업원들이 맡고 있는 일이 서로 모두 다르다면 직책과 직무는 동일한 개념이 되어서 10개의 직책 또는 10개의 직무가 있다고 말할 수 있다. 하지만 10명의 종업원들이 하는 일이 매우 유사하다면(예, 은행의 창구직원), 10개의 직책이 존재하더라도 이러한 직책들을 1개의 직무로 볼 수 있다. 따라서 직무는 조직을 구성하는 가장 기본적인 단위로 간주될 수 있다. 이러한 직무들은 다시 유사한 직무들끼리 통합되어 직무군(job family)을 형성한다.다음의 표는 직무와 관련된 이러한 네 가지 개념들간의 관계를 보여 주고 있다. 다. 따라서 단순히 기업경영과정상 나타나는 작은 애로사항을 해결하기 위해 실시하기보다는 보다 거시적인 차원에서 뚜렷한 목적을 가지고 행해져야 한다.2 분석대상의 명확화직무분석의 대상을 분명히 해야 한다. 직무분석을 실시하는데 있어서 직무 자체에 초점을 두는 것보다는 직무수행자 중심의 직무분석, 기술 및 직능 중심의 직무분석을 실시하여야 한다. 또한 직무의 내용 변화를 쉽게 반영할 수 있는 체계로 실시하는 것이 바람직하다.3 지원체제의 구축직무분석 지원체제를 갖추어야 하다. 내부인력으로 구성된 직무분석지원팀의 구성, 사내 종업원에 대한 기초교육, 최고경영자의 적극적인 관심과 지원 등이 이루어져야만 한다. 특히 직무분석 대상자들에 대한 홍보교육을 통하여 직무분석의 취지와 목적을 이해할 수 있도록 함으로써 직무분석에 대해 지닐 수 있는 불안감과 그에 따른 저항을 축소시키고 자발적인 참여를 유도할 수 있는 분위기를 조성해야 한다.3.2.2 직무분석 실시상의 요건1 전문요원에 의한 실시전문적인 직무분석 요원의 확보와 이들에 의한 직무분석의 실시가 이루어져야 한다. 직무분석 담당자에게는 직무 그 자체뿐만 아니라 현행의 조직구조, 경영철학과 경영방침, 사내의 제규정 및 규칙, 인사관리 전반에 대한 내용을 분석하고 각 분야를 체계적으로 연결시킬 수 있는 능력이 요구되어지기 때문이다.2 직무에 대한 양·질적 분석직무의 양과 질에 대한 분석이 동시에 이루어져야 한다. 조직내에서 수행되는 많은 직무들은 그 수만큼이나 다양한 특성을 지니고 있다. 따라서 자칫 양적인 측면에 초저으 두고 직무분석이 이루어질 경우 직무간에 존재하는 상대적인 가치차이를 간과할 수 있는 위험이 대단이 클 뿐만 아니라, 그에 필요한 인적 요건을 평가하는데 있어서도 오판을 내릴 수 있는 가능성이 높아지게 된다. 대부분 이와 같은 문제점은 직무분석의 실시과정에서 어느 한 방법에 지나치게 의존함으로써 야기되는 경우가 많다. 따라서 직무분석의 과정에는 분석수단의 적절한 배합과 기술적인 활용을 통해 직무에 포함된 양관찰법은 직무가 어떤 환경 속(예, 소음이나 고열)에서 어떻게 행해지는지를 몸소 체험할 수 있는 탁월한 방법이기는 하지만 직무행동이 왜 일어나는지에 관해서는 면접과 같은 다른 방법에 의해 파악해야 한다.5.2 면접법두 번째 방법은 면접이다. 종업원들과 개인적으로, 소집단으로, 혹은 여러 번의 집단토론을 통하여 면접을 진행할 수 있다. 훈련된 면접자는 직무에서 수행하는 활동들이나 직무를 수행하는데 요구되는 기술들을 이해하기 위하여 종업원들에게 직접 질문을 한다. 면접법은 다양한 직무들에 광범위하게 적용될 수 있기 때문에 가장 흔히 사용되는 직무분석 방법이다.직무를 실제로 수행하는 사람과 면접을 하기 위해서는 먼저 면접할 장소를 선정해야 한다. 직무가 수행되는 현장에서의 면접이 가장 바람직하겠지만 직무수행을 방해하지 않도록 주의해야 한다. 면접자는 작업자들이 직무에서 수행하는 활동들이나 직무를 수행하는데 요구되는 인간적 요건들을 알기 위하여 질문을 한다. 면접을 위하여 필기도구를 갖출 필요가 있으며 보다 철저한 면접을 위해서 녹음기를 준비할 수도 있다. 면접을 할 때 대화하기 편한 분위기의 조성, 편견의 배제, 응답을 얻어내는 기술, 한 가지 질문에서 다음 질문으로 부드럽게 넘어가는 기술, 직무와 관련없는 응답에 대한 통제 등이 면접자에게 요구된다. McCormick(1979)은 직무분석을 위하여 면접을 할 때 유용하게 쓰이는 지침들을 면접의 준비단계, 개시단계, 진행단계, 종결단계로 나누어서 상세히 제시하였고 면접 때 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 관한 유의사항도 언급하였다. 이러한 지침들과 유의사항들을 정리하여 제시하면 각각 다음의 표와 같다.-------------------------------------------------------------------------- 면접의 단계 지침들--------------------------------------------------------------------------- 준비단계 1. 면접대상자들의 하는지를 말하겠습니다. 만일 우리가 나뭇가지, 녹슨 자동차바퀴 덮개, 낡은 타이어와 같은 물건들을 하수도에서 청소해내지 않으면 하수도는 막힙니다. 하수도가 막히면, 하수는 역류합니다. 역류한 하수도의 오물은 주택의 지하실로 차오를 것입니다. 맨홀뚜껑이 열리고 도시는 하수오물로 뒤덮일 것입니다. 하수오물은 결국 고속도로, 공항활주로, 기차철로를 덮을 것입니다. 사람들은 하수오물로 뒤덮인 집에 갇혀 버릴 것입니다. 시 전체는 하수오물로 뒤덮일 것이고 집안에 갇혀 어느 누구도 꼼짝을 못할 것입니다. 이것이 우리가 하수구를 청소하지 않으면 일어날 일들입니다.(p. 70) 라고 말했다.5.3 설문지법직무분석을 하는 세 번째 방법은 구조화된 설문지를 이용하는 것이다. 설문지에는 직무에서 수행되는 많은 활동들이 열거되어 있으며 경우에 따라서는 수백 개의 질문들이 포함되어 있기도 하다. 종업원은 그들이 얼마나 자주 그러한 활동들을 수행하는지, 그러한 활동들이 얼마나 중요한지 등에 관하여 몇 가지 척도 상에서 평정한다. 또한 직무수행에 요구되는 지식, 기술, 능력들이 얼마나 자주 사용되는지, 그러한 것들이 얼마나 중요한지 등에 관하여 척도 상에 평정하도록 한다. 이렇게 얻어진 응답들은 직무의 내용과 성질을 이해하기 위하여 통계적으로 분석된다.설문지를 사용하여 직무에 관한 자료를 수집하려고 할 때 두 가지 방식을 고려해 볼 수 있다. 첫 번째는 분석하려고 하는 직무의 분석에만 사용할 수 있는 설문지를 직무에 대한 사전정보에 기초하여 분석자 스스로 만들어 사용하는 것이다. 예를 들어, 직무의 내용이나 성질이 서로 다른 두개의 직무를 분석하려고 한다면 각기 다른 문항들로 구성된 두개의 설문지를 만든다. 두 번째는 어떤 직무의 분석에든 상관없이 쓸 수 있도록 기존에 개발되어 있는 표준화된 설문지를 사용하거나 표준화된 설문지를 스스로 만드는 것이다. 표준화된 직무분석 설문지의 대표적인 예가 미국에서 사용되고 있는 직책분석설문지(Position Analysis Questionnaire, 것이다.6.1 직무기술서직무분석을 통해 작성된 직무기술서가 직무를 잘 기술하고 있는지를 판단하는 기준은 직무에 대한 묘사의 정확성과 포괄성이다. 직무기술서가 잘 작성되어 있으면 그 직무에 대해 전혀 모르는 사람일지라도 한 번 읽어보기만 하면 머리 속에서 그 직무에서 이루어지는 활동이나 작업환경을 생생하게 그려볼 수 있을 것이다. 따라서 잘 작성된 직무기술서는 모집을 할 때 지원자들에게 직무를 소개하는 정보의 출처로서 활용될 수도 있다. 직무기술서를 작성하는 공통된 양식은 없지만 일반적으로 직무기술서에 포함되는 정보들은 (1) 직무의 명칭, 급수, 조직 내 위치, 보고체계, 임금과 같은 직무정의에 관한 정보, (2) 직무의 목적이나 사명, 직무에서 산출되는 재화나 서비스에 관하여 간결하게 진술해 놓은 직무요약, (3) 직무에서 사용하는 기계, 도구, 장비, 기타 보조장비, (4) 직무에서 사용하는 원재료, 반가공품, 물질, 기타 물품, (5) 재료로부터 최종 산물을 만들어내는 방식, (6) 감독의 형태, 작업의 양과 질에 관한 규정 등의 지침이나 통제, (7) 직무의 목적을 달성하기 위해 작업자가 하는 과제나 활동, (8) 직무가 이루어지는 물리적, 심리적, 정서적 환경 등이다.직무에서 어떤 활동들이 이루어지는지는 직무기술서에 포함되어 있는 과제들을 살펴봄으로써 알 수 있다. 과제는 직무에서 이루어지는 작업활동들의 집합이다. 과제를 기술할 때는 (1) 항상 현재형의 시제를 사용하여야 하고, (2) 과제를 수행하는 사람은 작업자이므로 능동형의 문장(예, 우편물을 배달한다)을 사용해야 하고, (3) 가급적 간결하고 직접적인 문체를 사용해야 하고, (4) 구체적인 행위를 나타내는 동사를 사용하여 과제를 기술해야 하고, (5) 가급적 수량을 나타내는 용어(예, 약 50kg 짜리 짐을 든다)를 쓰고, (6) 은어나 속어 등의 비일상적인 용어는 배제하고 직무 현직자들에게 친숙한 용어를 사용해야 한다.직무가 이루어지는 환경을 기술할 때는 직무가 실내에서 이루어지는지 아니면된다.

경영/경제| 2002.06.04| 24페이지| 1,000원| 조회(801)

인사관리, 직무, 직무분석

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