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비전 및 사업 전략 수립(86page).강의자료.워크숍

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경영/경제| 2022.01.29| 86페이지| 8,000원| 조회(100)

전략, 사업, 비전, 워크숍, 강의자료

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THE OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT 요약

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━THE OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENTBy Robert S. Kaplan & David P. Norton(Article Summary)2022. 01경영컨설팅학과INTRODUCTION성공하는 기업들은 OSM(The Office of Strategy Management)이라고 불리우는 corporate level unit을 설치하여 조직간 전략의 수립, 실행, 평가, 피드백을 관리/조정하고 지원토록 한다.지난 15년 이상 연구한 바에 의하면, 전략과 성과사이의 차이는 대부분의 조직들이 전략실천 프로세스를 갖고 있지 않은데 그 이유가 있었다.(1) 많은 조직은 커다란 전략적 기획 이외에 그들의 전략을 설명하는 일관된 방법을 갖고 있지 않다. 조직은 자신들의 전략을 경영관리 용어(operational terms)로 전환하는 일관된 방법을 필요로 한다.(2) 일반 조직의 60%는 자신 들의 전략 우선순위를 예산과 연계시키지 않고 있으며, 실제적으로도 핵심 전략적 이니셔티브들이 재무적 지원을 받지 못하고 있으며, 전략 실천을 위한 필요 자원들을 공급받지 못하고 있음을 보여준다.(3) HR 및 IT 조직의 2/3가 조직 전략과 연계되지 않은 전략적 계획을 개발하고 있다.(4) 중간 관리자의 70% 그리고 일반 종업원(front-line employees)의 90% 이상이 전략과 연계되지 않은 보상시스템과 관련되어 있다.그들은 전략계획은 갖고 있었지만, 그 계획 실행을 관리하는 일관된 접근은 결여되었다. 결과적으로 많은 핵심 경영 프로세스들은 전략과 연계되지 않은 채 있으며 전략수립 및 실행 사이에 만성적인 연계성 결여를 보여주고 있다.OSM은 그러한 갭(Gap)을 업애기 위한 것이다.- OSM은 회사차원의 새로운 조직으로서 전략의 수립에서부터 실천에 이르기까지 모든 전략(관련된 활동들)을 감독한다.- 이는 모든 것을 다 한다는 의미가 아니라, 프로세스를 촉진함으로써 전략 실천이 전체 조직에 걸쳐 통합된 방식으로 완성됨을 의미한다.OSM은 미래 리더들이 조직에 관한 전략적 관점을 얻는 영역이 될 수 있다.BSC(Blanced Scorecard)는 OSM을 만드는데 꼭 필요하지는 않는다 하여도 중요하다. OSM은 BSC 사용자들처럼 동일한 접근을 사용하는 non-scorecard organization에도 용이하게 확립될 수 있다.OSM의 구성- 대기업의 경우 6~8명의 상근 근무자로 구성, 일반적으로 이들은 새로 채용된 사람들이 아니라 BSC팀 및 전략기획 그룹 혹은 재무파트의 사람들로 구성된다.OSM의 목적은 전략 실천(strategy execution)을 조직에서 명확하고 인지된 역량화함으로써 미실현된 가치를 드러내는 것이다.OSM은 핵심 경영 프로세스를 전략에 정렬토록 하는데 도움을 준다.The Old & New Strategy Calendar대부분의 회사에서 전략 경영은 서로 다른 집단에 의해 고립된 가운데서 실행되는 프로세스들로 구성됨이것이 바로 전략이 그 전략 실천에 책임이 있는 부서와 연계되지 않고 있는 이유임OSM에 의한 전략 프로세스 실행 혹은 감독전략이 회사 모든 레벨에서 모든 전략 관련 활동들 속에 충분하게 반영됨What Good OSMs DO효과적인 OSM이 수행하여야 할 기능OSM이 조직 내에서 다른 기능들과 관계를 갖는 방법회사는 OSM과 다른 기능 부서 사이에 책임 할당에 대하여 명확히 하여야 함【OSM의 기본적인 과업 7가지】[01- Create and manage the scorecard]BSC 프로세스의 Owner로서, OSM은 연간 전략기획 미팅에서 이뤄진 어떤 변화가 회사의 전략체계도 및 BSC로 전환되는 가를 확실히 하여야 한다.일단 경영진이 전략적 목표와 KPI를 승인하면, OSM은 KPI에 대한 성과 목표를 선택하고 그 목표달성에 요구되는 전략적 이니셔티브를 확인하도록 팀을 코칭한다.- Objectives Measures(KPI) Performance Target Strategic Initiatives또한 OSM은 용어와 KPI 지표 정의를 전체 조직차원에서 표준화하고, BSC 보고시스템을 결정하고 관리하며, BSC 데이터의 보전을 확실히 한다.- OSM이 기본적인 데이터를 수집할 필요는 없으나, 데이터가 수집되고 보고되고 정당화되는 프로세스는 감독하여야 한다.OSM은 central scorecard resource로서, 부서 BSC 개발 프로젝트에 관하여 부서들을 위한 컨설턴트로서, 교육훈련을 담당하는 역할을 수행한다.[02- Align the organization]회사가 사업부, 지원기능부서, 외부 파트너를 회사의 Broad Enterprise Strategy에 정렬하여야만 전략을 잘 실천할 수 있다.Alignment는 가장 복잡한 조직에서 조차도 Focus & Coordination을 창출하며, 시너지를 확인하고 현실화하는 것을 보다 용이하게 한다.많은 기업들이 정렬 프로세스를 적극적으로 관리하지 못하고 있음. 부서 전략이 회사전략과 단지 수사적으로만 연계되어 있다.OSM은 BSC 개발 프로세스를 감독하고, BSC를 조직 각 차원으로 캐스케이딩함. 또한 하위 조직레벨에서의 cross-business behavior을 통하여 창출된 시너지를 정의하며, 개별 사업부 그리고 지원부서 전략 및 BSC가 다른 부서 및 회사 전략과 연계되었는지를 확실하게 한다.[03- Review Strategy]경영리더십팀으 85%가 부서 전략토론에 월1시간 미만을 투자하고 있으며, 그들중 50%는 전혀 투자하지 않고 있다.제대로 전략을 관리하고 있는 기업의 경우에는, 최고경영자들이 월 4-8시간을 전략 토론에 투자하고 있다.- 이러한 미팅은 성과 검토, 전략 및 그 실천을 위한 조정 기회를 제공해줌- 이러한 기능을 담당하는 것이 OSM의 핵심 기능임- 전략적 이슈에 대하여 미리 CEO에게 브리핑함으로써, 그 의제는 단지 단기 재무 성과 리뷰 및 위기관리 보다는 오히려 전략 리뷰 및 학습에 집중할 수 있게 됨- 그리고 OSM은 Action Plans을 결정할 미팅을 모니터링하고 그 Plans이 실행되고 있는가를 확실히 하기 위한 추적을 하게 됨- 또한 OSM은 CFO가 이사회에 이사회 미팅을 위한 board packet & agenda준비에 도움을 줌[04- Develop Strategy]일반적으로 전략 수립은 기존의 전략기획 부서(the existing strategic planning unit)의 책임이다.성과 측정(BSC 등과 같은)은 회사 전략의 기초가 되는 가정의 타당성에 대한 지속적인 증거를 제공한다.- 그러한 가정은 경영팀(적절한 경우 전략을 업데이트 하는)에 의해 정기적으로 토론됨전략 개발은 Senior Managers에 의해서만 이뤄져서는 안된다.OSM이나 혹은 전략기획부서는 조직내에서 생성된 새로운 아이디어의 필터(filter)로서 행도알 수 있다.- 대부분의 기획 부서는 BSC 도입 기업에서 보아온 지속적인 전략개발 프로세스에 꽤 빠르게 적응함- 문제는 BSC 프로젝트가 HR, 품질 혹은 임시적인 팀과 같은 외부 기획(outside planning)부서로 부터 온 그룹에 의해 관리될 때 야기됨- 전략기회부서와 BSC팀 사이에 갈등이 일어날 경우, 최고경영진은 곧바로 두 그룹을 통합하여야 함[05- Communicate Strategy]전략, 타겟 및 이니셔티브에 대한 종업원들과의 효과적인 커뮤니케이션은 종업원들이 전략에 기여하고자 할 경우 매우 중요하다.- 커뮤니케이션은 모든 사업부 및 지원 부서에서 회사 전략 및 BSC에 대한 이해를 촉진함- 전략 커뮤니케이션은 OSM의 자연적 토대임- 내부 커뮤니케이션이 OSM이외의 다른 부서의 책임일 경우도 있는데, 이러한 경우 OSM은 그들이 올바르게 커뮤니케이팅하고 있는가에 대하여 편집자의 역할(editorial role) 및 재검토하는 일을 함OSM은 BSC와 전략 양자를 종업원들과 커뮤니케이팅하는데 기본적인 책임을 지고 있음- 또한 OSM은 CEO에 의해 전달된 전략 메시지를 만듦에 있어서 항상 선도에 선다. 그 이유는 가장 효과적인 커뮤니케이션 채널 중에 하나가 CEO로부터 직접 전략에 대하여 각 종업원들이 듣게하기 때문임- OSM은 BSC와 그 역할에 대한 교육이 종업원 교육훈련 프로그램에 포함되도록 확실히 하기 위하여 HR과 협력하여야 함[06- Manage Strateic intiatives]TQM프로그램, CRM소프트웨어의 실행, 6시그마 프로그램 등과 같은 전략적 이니셔티브(strategic initiatives)는 기업들이 전략적 목표(strategic objectives)를 달성하도록 도움을 주는 임의의 프로그램(discretionary programs)이다.- 경영팀은 일반적으로 연간 기획 프로세스의 부분으로서 이러한 이니셔티브를 동일시한다. 비록 새로운 이니셔티브가 연중 내내 발생하기도 함- 전략적 이니셔티브의 검토(심사), 선택, 관리는 회사에서 변화를 촉진하고 결과를 낳는 것임- 그러한 이니셔티브들은 일상적인 경영관리로 부터 분리되어 관리되어야 함OSM은 이니셔티브가 일정계획보다 늦거나, 예산을 초과하거나, 기대되는 결과를 얻을 수 없다고 판단될 때만 간섭한다.- 그러나 OSM은 사업부서와 기능부서를 교차하여 이니셔티브 관리- OSM은 전략적 이니셔티브의 진도를 모니터링하고 최고경영진에게 이니셔티브에 대한 보고할 책임을 지고 있음[07- Develop Strategy]기존 기능 부서는 성공적인 전략실천에 필요한 3가지의 핵심 프로세스(기획 및 예산, 인적자원정렬, 지식 관리)에 대한 제1의 책임을 진다.- 이러한 프로세스들은 효과적인 전략 실천에 매우 중요하며, OSM은 개별 기능부서와의 관계에서 컨설턴트 및 통합하는 역할을 해야 한다.[THE OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT] PAGE 4/6 page

경영/경제| 2022.01.25| 6페이지| 2,500원| 조회(123)

경제, 경영, 논문, 요약, HBR

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ALLIANCE OR ACQUISITION 요약자료

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ALLIANCE OR ACQUISITION:A DYADIC PERSPECTIVE ON INTERFIRM RESOURCE COMBINATIONS(Article Summary)2022. 01경영컨설팅학과서론(INTRODUCTION)본 연구에서 두 기업의 자원과 역량의 배치가 상기 두 지배구조가 비용과 이익에 어떻게 그리고 왜 영향을 미치는지를 검토하기 위해 이원적 관점을 제안한다.(1) 회사간에 자원의 유사성과 보완성(2) 회사의 결합된 관계적 역량(3) 회사간의 파트너에 대한 지식과 같은 요소들이 제휴 또는 인수를 수행하는 것이 관찰될 가능성에 영향를 미칠것으로 주장한다.제휴&인수 = 두 개 기업이 유사한 전략적 목표의 달성을 위해서로의 자원을 결합하고자 할 때 전형적으로 둘 중 하나를 고려하는 지배구조지금까지의 제휴와 인수와 관련된 연구에서는(1) 제휴와 인수의 두 가지 지배구조를 전반적으로 살펴보고 서로 바꿔 사용할 수 있는 것으로 보거나(2) 전문적으로 한 가지 구조에만 초점을 맞춤으로서 비교분석에는 거의 이르지 못했다.따라서, 우리는 기업의 자원에 기초한 이론과 지식에 기초한 이론들을 어떻게 분석의 이원적 차원에서 응용할 수 있는지를 증명하고자 한다. 두 회사의 자원과 지식에 기초한 역량의 배치/결합이 어떻게 한 쌍의 기업을 부분적으로나 전체적인 자원의 결합에 착수하도록 이끄는지에 대해 살펴보도록 한다.이론과 가설(THEORY AND HYPOTHESES)전략연구에서 개발된 가장 영향력 있는 두 개의 기업이론은 아마도 자원에 기초한 기업관과 지식에 기초한 기업관 일 것이다.제휴와 인수의 시너지 창출 잠재력과 위험이 공히 비교적인 지배구조 결정의 예측변수에 대한 이원적 관점에 포할 될 수 있고 또 포함되어야 함을 강조하고자 한다.다시말해, 가치창출 요인과 가치요구 둘 다를 이런 결정에 있어서의 관련 예측변수로 본다는 것이다. 다음의 세 가지 종류에 초점을 맞추고자 한다.(1) 두 회사간 자원의 유사성과 보완성(2) 두 회사의 결합된 관계적 역량(3) 두 회사의 파트너에 대한 지식【가설 1: Business similarity and complementarity between two firms】두 회사간 기업의 유사성과 보완성본 연구에서는 유사성과 보완성을 다음과 같이 정의한다.- 유사성 : 두 회사간의 상품, 시장, 기술의 유사성은 일반적으로 ‘기업들이 관련된 수준’인식 정도- 보완성 : 두 기업의 자원이 다르면서도 서로 의존하고 지원하는 정도두 회사가 서로의 자원을 결합하는 이유는 시너지를 도모함으로써 가치를 창출하고자 하는 것이다.[시너지 측면]에서 보면 제휴 < 인수[정보의 불균형 측면]에서 보면 제휴 > 인수기업의 유사성이 클수록 제휴 < 인수기업의 보완성이 클수록 제휴 > 인수종합적으로 유사성과 보완성이 제휴 대 인수의 가능성에 서로 다르게 영향을 미칠 것이다라고 가정한다.가설1a두 회사간 유사성 정도는 제휴보다 인수가 발생할 가능성과 더 밀접한 관계를 가진다. (유사성 = 제휴 < 인수)가설1b두 회사간 보완성 정도는 인수보다 제휴가 발생할 가능성과 더 밀접한 관계를 가진다. (보완성 = 제휴 > 인수)【가설 2: Combined relational capabilities of two firms】두 회사간 결합된 관련적 역량기업간 제휴나 인수의 발생은 두 기업간 관련적 역량을 가지고 있는지의 여부에 달려있다. 기업의 관련적 역량은 기업간 관계에서 다른기업과 상호작용하고 관리할 수 있는 능력을 가리킨다.따라서 두 회사의 관련적 역량이 어떻게 기업간 자원결합에 영향을 미칠 수 있는지를 살펴본다. 또한 관련적 역량은 제휴역량과 인수역량으로 정의된다.(1) 제휴역량 = 기업이 제휴에서 파트너를 다루는 능력(2) 인수역량 = 기업이 인수에서 거래 파느터를 다루는 능력두 기업의 결합된(제휴역량+인수역량) 관련적 역량을 클수록 경제적 이익으로 바꿀 가능성이 더 커진다.가설2a결합된 제휴역량은 제휴를 맺을 가능성과 긍정적 관계가 있다.가설2b결합된 제휴역량은 인수 발생 가능성과 긍정적 관계가 있다.가설3a결합된 인수역량은 제휴를 맺을 가능성과 긍정적 관계가 있다.가설3b결합된 인수역량은 인수발생 가능성과 긍정적 관계가 있다.가설4a결합된 제휴역량은 인수발생 가능성보다 제휴가능성과 더 큰 긍정적 관계가 있다.가설4b결합된 인수역량은 제휴가능성보다 인수 발생 가능성과 더 큰 긍정적 관계가 있다.【가설 3: Partner-specific knowledge of two firms】두 회사간 파트너에 대한 지식파트너에 대한 지식은 사회적 관계에 내재되어 있고 두 회사간의 신뢰에 의해 특징지어지며 지식의 가치는 두 회사가 더 많은 거래를 수행함으로써 관계를 계속할 때 극대화된다.기업간의 반복적인 사호작용이 기업간 거래에서 정보의 불균형 문제를 줄이고 기업간 신뢰관계를 키우고 문제해결과 학습을 위한 관계적 루틴을 개발함에 있어서 지닌 가치를 강조한다.반복적으로 상호작용을 하는 두 기업은 관련적 흡수 역량을 개발한다. 기업의 흡수역량이란 새로운 외부 지식을 인식, 흡수, 상업화 할 수 있는 능력을 가리킨다.가설5a제휴에 따른 기업간 파트너에 대한 지식은 인수가능성보다 제휴가능성에 긍적적 영향을 가진다.가설5b인수에 따른 기업간 파트너에 대한 지식은 제휴가능성보다 인수가능성에 긍적적 영향을 가진다.방법(METHOD)【Sample and data】표본기업은 1990년 중에 미국에서 매출, 이익, 자산, 시가총액 중 한 개 항목에서 500대기업에 속하는 기업들이다.4자리 수의 NAICS코드로 분류되는 한 개 업종의 사업이 70% 이상을 차지하는 기업만을 포함시켰다.【Variables】구분내용종속변수0: 두 회사간에 자원결합이 없을 때1: 두 회사간에 제휴가 발생했을 때2: 두 회사간에 인수가 발생했을 때독립변수[두 기업의 사업 유사성]NAICS코드의 4자리 수가 모두 같으면 1NAICS코드의 4자리 수 중 3자리 수가 같으면 0.75NAICS코드의 4자리수 중 앞에서 2자리 수가 같으면 0.5NAICS코드의 4자리 중 첫 자리 수가 같으면 0.25NAICS코드의 4자리 수 중 첫 자리 수가 다르면 0[두 기업의 사업 보완성]상품 유사성을 가진 두 개 회사는 동일 수준의 동일 영역 내에서는 보완적이지 않을 것으로 가정(보완성을 ‘0’으로 표시)[두 회사의 결합된 관계적 역량]결합된 제휴역량 및 인수역량은 지난 5년간 다른 기업과 체결한 제휴건수의 합계[제휴(인수)에 따른 두 회사의 파트너에 대한 지식]제휴 및 인수에서 얻은 파트너에 대한 지식은 지난 5년간 있었던 제휴 및 인수건수의 합계결론(CONCLUSIONS)연구 결과를 통해 3가지 중요한 방법으로 연구의 결과를 찾아볼 수 있다.(1) 인수 및 합병과 관련하여 중요한 중간회사 관리선택을 통합하였다.- 기업은 많은 유사성의 전략적 목표를 달성하기 위하여 사용할 수 있으며, 다른 회사와 자원결합을 할 때 아주 심사숙고 한다.- 기업은 자원을 결합할 대 중간회사 관리구조를 차선책으로 선택하고 있으며 비슷하게도 전략 그리고 조직연구학자는 인수와 합병의 위험 그리고 약속을 인지하고 있다.(2) 자원결합을 하였을 때 인수와 합병을 선택하는 특별한 두 개의 회사는 2개의 인자의 평가에 대한 중심을 이외에 것으로 우리에게 알려진 것으로 나타낸다.- 두 개의 회사의 자원결합의 상호보완에 의하여 학문에 기여하고 양쪽 회사의 특성에 의해서 결정할 수 있고 강조하고 있다. 우리는 관리구조에 대하여 다른 선호도를 가질 때 가치 있는 분석을 볼 수 있다.(3) 전략적 관리영역에서 가장 우월한 중심기업 이론의 2가지를 확장한 기초로서 사용할 수 있을지 모른다.[ALLIANCE OR ACQUISITION] PAGE 2/5 page

경영/경제| 2022.01.25| 5페이지| 2,500원| 조회(105)

경제, 경영, 레포트, 요약

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DIVERSIFICATION AND PERFORMANCE 요약자료

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━DIVERSIFICATION AND PERFORMANCE:EVIDENCE FROMEAST ASIAN FIRMS(Article Summary)2022. 01한양대학교 경영컨설팅학과서론(Introduction)본 연구에서 다각화가 다양한 제도적 환경에서 기업의 업무성과에 어떻게 영향을 미치며, 또한 경제 전반을 미친 쇼크가 이 관계에 어떻게 영향을 미치는지를 조사한다.이를 위해 1998년부터 2003년 사이 동아시아 6개 아시아 국가들(싱가포르, 일본, 한국, 말레이시아, 태국, 인도네시아)에서 활동하는 3,117개 업체들을 표본으로 이용해 연구를 실시했다.본 연구는 기존의 다각화-업무성과 관계를 평가하기 위해, 제도적 관점 이외에 제한적, 경험적 연구 범위를 확대연구하고자 한다.연구모형을 살펴보면 다음과 같다.이론과 가설(THEORY AND HYPOTHESES)기존에 실시되었던 경험적 연구들은 종종 다각화는 더 악화된 업무성과로 이어지며, 이러한 것을 다각화 할인(diversification discount)이 발생된다고 결론을 내려왔었다.다시 말해, 기업들이 중간 정도의 다각화로부터는 혜택을 볼 수 있지만, 더 큰 규모의 다각화는 업무성과에 해를 끼칠 수 있다는 의미를 시사한다.기업 다각화의 결과는 국가들마다 다양한데, 그 이유는 다각화가 일어나는 국가의 제도적 환경의 영향이 차이가 나기 때문이다.본 연구에서는 경제에서 활동하는 기업들이 제도가 더 개발된 환경에서 활동하는 기업들보다 훨씬 더 만은 이득을 얻게 될 것이라고 예상한다.【가설 1: 제도적으로 덜 개발된 경제일수록, 다각화를 통한 업무성과의 이득은 더 클 것이다.】상기 가설에 대해 2가지 문제점을 가지고 있다.첫째, 제도적 맥락이 다각화의 이득과 비용 양쪽에 영향을 미칠 수 있다는 것과 둘째, 경제 전반을 강타한 대규모 쇼크 경우처럼, 위험들이 서로 관련 있을 때, 다각화가 업무성과에 어떻게 영향을 미치는지에 대해서는 분명하게 밝히고 있지 않고 있반을 강타한 쇼크는 2가지 측면에서 다른 적대적 환경변화들과 차이를 보인다.첫째, 경제 전반을 강타한 쇼크들은 한 국가 또는 지역의 서업체들과 산업들 전반을 광범위하게 영향을 미치는, 체계적인 경향이 있다. 두번째는, 경제적 요인들의 작용방식에 근본적인 변화를 일으키는 등 경제적 단절을 발생시킨다.쇼크 기간 동안 다각화된 기업들은 더 중앙집중적인 기업들보다 전략, 조직, 자원, 정보 및 경영 차원에서 더 많이 쏟아지는 도전과제들에 직면하게 될 가능성이 높다. 이러한 변화들의 폭포 현상은 1)경영차원의 주의집중을 방해하고 2)딴 곳으로 눈을 돌리게 하고, 3)적절한 반응을 하지 못하도록 막을 것이다.결과적으로 경제 전반을 강타한 쇼크는 다각화의 장점을 줄일뿐만 아니라 다각화 비용을 증가시킨다. 종합적으로 볼 때 다각화의 이득저하와 비용증가는 기업의 환경에 있어 동시다발적으로 갑자기 전역에 퍼진 역변화들에 더욱 커진 노출이 쇼크 기간동안 다각화된 기업의 성과하락의 고통을 겪게 만드는 원인이 된다는 것이다.【가설 2: 기업이 다각화 될수록 경제전반의 쇼크기간 동안 업무성과는 더욱 저하된다.】경제 전반을 강타한 쇼크기간동안 기업의 업무성과에서 나타난 변화는 내적요인(다각화)과 외적요인(제도적 발전 상태)들의 영향을 받는다.가설2의 주장은 경제 전반을 강타한 쇼크는 다각화의 이득을 줄이고 비용을 증가시킬 것이라고 시사한다. 쇼크 기간동안 다각화의 이득하락과 비용증가 현상은 제도가 덜 발전된 환경에서 더 심할 것이라고 예상한다.다각화된 기업은 비교적 안정된 환경에서 누리던 업무 성과 차원의 순이득은 쇼크 기간 동안에는 하락할 것이며, 이 하락세는 제도가 덜 발전된 환경들에서 더욱 실할 것이라고 예측한다.【가설 3: 제도적 발전이 낮은 환경, 쇼크 기간동안 다각화된 기업의 업무성과는 더욱 하락 할 것이다.】비즈니스 그룹들과 다각화와 관련해 2가지의 문제를 제기한다. 첫째, 그룹들이 더 효율적으로 수행할 수 있을 때 그룹 계열사들은 왜 다각화를 하는가? 둘째, 그룹 계열사의 문제를 다루며, 하나의 경험적 문제로서 경제 번반을 강타한 쇼크 기간 동안 그룹 계열이 제공하는 순이득을 조사할 것이고, 제도적 환경들에서 이런 효과들을 조사할 것인데, 제도적 수준차이와 비즈니스 그룹의 차이가 결과에 영향을 미칠 수 있기 때문이다.요약하면 다음과 같다.가설핵심 내용가설1다각화 이득 : 제도적으로 발전한 나라 < 제도적으로 덜 발전한 나라가설2다각화된 기업 : 쇼크 기간동안 업무성과가 저하될 것이다.가설3이런 현상은 제도적으로 덜 발전한 나라에서 더욱 심할 것이다.종합비즈니스 그룹 계열이 계열사의 다각화에 미치는 영향제도적 수준이 다른 환경에서 쇼크가 영향을 완충시킬 수 있는지의 여부 평가데이터 & 변수(DATA AND VARIABLES)연구대상 및 기간: 1988~2003년, 동아시아 6개국-인도네시아, 일본, 말레이시아, 싱가포르, 한국, 태국오시리스 데이터베이스(CD, Disclosure 등)에 등재된 모든 기업들을 이용해 일반적으로 대표되는 19개 제조 산업 분야들을 선정연구표본 : 3,117개 기업측정(Measures)측정 방법측정 내용다각화엔트로피(entropy) 측정방법업무성과가설1: 기업 업무성과 측정방법으로 1년 지체를 가진 총자산이익율(ROA)가설2,3: 다음 사기의 ROA제도적 환경[제도적 발전수준 파악](1) EIU지표(EIU 국가지표 데이터베이스)(2) 유러머니 국가신용도(3) Composite(합성) ICRG 위험순위- (3가지 주요 위험 급으로 분류함-정치적 위험, 재무 위험, 경제적 위험)[경제적 발전 수준 측정]1인당 국민총소득(GNI)경제전반을강타한 쇼크쇼크의 영향을 알아보기 위해 3가지 보완적 측정방법 사용(1) 산업시가총액, (2) 산업평균 ROA, (3) 1인당 국민총소득(GNI)비즈니스 그룹오시리스 데이터베이스 보완(출판된 논문들, 연구들, 산업 및 시장관련 간행물 등 및 기업 웹사이트)통제변수들ROA, 엔트로피, 규모, 부채비율, 신용비율, 시간, 산업ROA, 산업 시가 총액, 1인당 GNI방법(MET경제 상태를 관찰하는 패널디자인을 이용가설 2,3을 테스트하기 위해 경제 전반을 강타한 쇼크 기간 동안 다각화된 기업의 업무성과가 악화되었는지를 확인결과(RESULTS)【가설 1: 제도적 맥락(환경)】모든 표본에 있어 다각화가 업무성과와 부정적인 연관성을 이루고 있었지만, 이 연관성은 국가들마다 차이를 보였다.다각화는 표본에서 제도적 환경이 가장 덜 발전된 국가인 인도네이사에서 활동하는 기업들의 경우 ROA와 긍정적인 상관관계를 보였다. 반대로 비교적 제도적 환경이 발전된 일본과 한국에서 활동하는 기업들에 있어서 다각화는 업무성과와 부정적인 연관성을 보였다. 이 결과들은 가설1을 지지한다.그러나 제도적 환경이 발전된 싱가포르에서 활동하는 기업들의 결과로부터 지지를 받지 못하였다.[그룹 계열(Group Affiliation)]측정 방법측정 내용싱가포르계열그룹 업무성과 - 긍정적인 영향비계열그룹(독립적인 기업) - 부정적인 영향태국비계열그룹(독립적인 기업) - 부정적인 영향일본계열그룹 업무성과 – 부정적인 영향(제도적환경↑ - 부정적 영향)수직적그룹 업무성과 – 부정적인 영향한국재계 30위 그룹의 업무성과 – 부정적인 영향다른 비즈니스 그룹 – 부정적인 영향이유는 상대적으로 높은 수준의 수평적 다각화를 이루었기 때문말레이시아계열그룹 업무성과 – 연관성을 보이지 않음이유는 다각화가 ROA에 전혀 영향을 미치지 못했기 때문인도네이사모든 기업들이 다각화로부터 긍정적인 영향을 미침결론모든 나라에서 독립적 기업들은 다각화로부터 긍적적인 효과를 거두지 못함제도적으로 덜 발전된 환경에서 기업의 업무성과를 향상시켰으며제도적으로 발전된 환경에선 기업의 업무성과에 부정적인 영향을 끼친다는 것을 암시【가설 2,3: 경제 전반을 강타한 쇼크 및 제도적 맥락(환경)】가설2 : 경제 전반을 강타한 쇼크 기간 동안 업무성과가 하락할 것이다.가설3 : 제도가 덜 발전된 환경에선 더욱 하락할 것이다.다각화가 모든 표본의 업무성과와 아무 연관성이 없다는 것을 보여준다.[그룹 계열(Group Af 예외였다(그룹계열사들의 업무성과↑)싱가포르만 예외로하고, 안정된 시기에 다각화로부터 긍정적 효과를 거둔 기업들은 쇼크 기간동안은 개선된 업무성과라는 이득을 누릴 수 없었지만, 업무성과 하락은 피할 수 있었다.이와 비슷하게 일본의 그룹계열만 예외로하고, 안정된 시기와 쇼크기간의 양쪽 시기 모두 다각화와 업무성과사이에 부정적인 연관성으로 고생한 기업들은 하나도 없었다.이 결과는 업무성과에 미치는 다각화의 영향은 빠르게 변하는 경제환경 전반에 걸처 대체로 지속되는 것은 아니라는 점을 시사한다.[싱가포르의 특이성]싱가포르의 경우, 제도적 환경이 가장 발전되었음에도 불구하고 독립기업들은 다각화를 했을 때 더 악화된 업무성과로 어려움을 겪었고, 쇼크기간 동안 향상되지도, 악화되는 고통을 겪지도 않았다.이 결과는 그룹계열이 비교적 발전한, 급성장한 자본시장에서 수익성을 향상시킨다는 것을 발견할 수 있었으며, 쇼크기간동안에도 향상된 업무 성과는 “안전자산 선호”의 트랜드 결과로 인한 것으로 보인다.논의 & 결론(DISCUSSION AND CONCLUSIONS)연구 결과를 통해 4가지의 시사점을 도출할 수 있다.(1) 다각화가 업무성과를 향상시키는 제한된, 구체적인 조건이 있는데, 특히 그 환경에서 갑작스럽고 대대적인 변화가 있을 때에는 더더욱 그렇다.(2) 다각화의 결과는 제도발전 수준과 경제적 안정수준에 따라 상당히 다양했다.(3) 비즈니스 그룹의 계열은 대체로 다각화의 결과를 향상시키지 못했다.(4) 다각화는 제도가 덜 발전된 환경에서 기업의 업무성과를 향상시킬 가능성이 더 높다는 제안은 여러가지 우연성(제도적 환경, 경제적 환경의 안정성, 비즈니스 그룹 계열)들에 따라 달라진다는 것이다.다각화는 비교적 제도가 취약한 환경, 즉 시장의 실패 관점이 수익성 있는 다각화에 유리한 것으로 제안되는 환경들에서 높은 성장을 보이는 비교적 기업이 활동하기 좋은 상활들에서 조차도 하나의 도전적 전략으로 남아 있다.성공적인 다각화를 위한 선행 조건들에 대해 매니저들과 의사소통하고 이page

경영/경제| 2022.01.25| 7페이지| 2,500원| 조회(121)

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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━Making Strategy:Learning by Doing(Article Summary)By Clayton M. Christensen2022. 01한양대학교 경영컨설팅학과Ⅰ. Article Summary서론(Introduction)기발한 핵심경영전략에 힘입어 탁월한 성과를 이룩한 기업 소개기업핵심경영전략Ford표준화된 제품 대량생산General Motors고객취향에 맞춰 자동차를 디자인하고 수직계열화를 도입Xerox복사기계가 아닌 복사 자체를 판매한다는 개념 도입Sears도시 외각에 점포를 두고 적정수준의 가격대로 믿을 수 있는 상품 판매그러나 외부경쟁환경의 변화가 생기면 기업의 전략적 방향을 수정하는데 매우 큰 어려움을 겪는데 그 이유는 다음과 같음- 전략적 사고에 입각한 핵심경영전략을 갖추지 못하고 있다는 점- 기업 경영자의 전략방향 수정의 필요성 인식을 못한다는 점- 전략계획업무를 외부에 맡기고 있다는 점최고경영자가 스스로 창의적이면서도 일관성 있는 전략을 도출하고 실행에 옮길 수 있는 방법을 제시한다.이를 통해 본 아티클에서는 경영자가 전략적 사고를 할 수 있는 역량을 배양하고, 전략적 의사결정과 시장의 연계성에 대한 이해의 폭을 넢힐 수 있는 방안을 제공한다.전략의 재정의 및 실행에 대한 도전(The Challange of Redifining and Implementing Strategy)경쟁전략을 개발하고 실행하는 데 경영자는 두 가지의 까다로운 문제에 봉착하게 되는데, 첫째는 전략이 경영진의 선입관 또는 무지를 반영되지 못 하도록 막는 것이며, 둘째는 전략을 정확히 반영할 수 있는 자원을 배분하는 문제이다.이러한 자원배분과 전략의 적합성은 현실적으로 잘 이루어지지 않는데 그 이유는 업무절차가 전략수립의 절차와 분리되어 있기 때문이다.버터필드 패브릭스회사의 사례를 통해 기업이 무엇을 할 것이며, 무엇을 하지 않을 것인지 그리고 모든 구성원이 동의할 수 있는 명시적인 지침을 제공할 수 있는 전략을 수립한다는 것이 얼마나 어려운지를 잘 보여주고 있다.이런 문제를 해결하기 위한 접근방법은 3단계로 나눠서 생각해 볼 수 있다.단계핵심 내용Stage 1근본적인 문제를 명확히 정의하는 것Stage 2전략을 수립하는 단계Stage 3전략을 실행할 수 있는 프로젝트 관리계획을 도출하는 것【Stage 1: Identify the Driving Forces in Your Company’s Competitive Environment】1단계의 목표는 기업이 해결해야 할 문제의 근본적인 원인(driving forces: 결정요인)을 찾아내는 것이다.기업에게 기회 및 위협요인을 찾기 위해 사회적(S), 기술적(T), 경제적(E), 환경적(E), 정치적(P)인 외부환경요인에 대한 분석이 선행되어야 한다.결정요인(driving forces)을 찾기 위해서 첫째로 결정요인에 대한 브레인스토밍과정을 통해 가설을 세워야 하며, 두번째는 결정요인을 도표화하고 이를 검증해야 한다.1단계의 진행절차는 다음과 같다.1 Stage내용1 StepBrainstorm the driving forces(결정요인에 대해 브레인스토밍 하라)목표 : 외부환경의 결정요인을 철저히 분석하고 정의하는 단계내용- 경영진과 기능부서 대표로 이루어진 태크스포스팀을 구성- 외부환경요인(사회적, 기술적, 경제적, 환경적, 정치적) 분석세부실행방안- 브레인스토밍을 통해 아이디어 도출(50~60개)- 같은 주제별로 그룹핑(10~15개)- 주제를 한 문장으로 요약- 가설설정2 StepMap the driving forces(결정요인을 매핑하라)목표 : 기업에게 영향을 주는 결정요인을 시각적으로 표현하는 단계내용- 그룹을 작은 팀으로 나누어 요약된 결정요인을 도표화 함- 과학자와 같은 역할을 수행함세부 실행방안- 외부환경 현상에 대해 시안적인 이론을 개발- 여러상황에 적용(사례 적용)- 가설의 검증매핑의 장점- 경영자가 수치로 표현된 자료를 이용하는 데 따르는 어려움을 피할 수 있음- 가설이 함축하는 바를 도표로 명확히 할 수 있음- 팀 구성원이 보다 쉽게 합의에 도달할 수 있음(공감대 형성)[사례 : 버터필드 패브릭스]가설 : 버터필드사의 저원가 제품보다 낮은 가격대의 제품을 만들면서도 이익을 내는 경쟁사가 다수 존재한다.버터필드사의 결정요인을 매핑하기 위한 첫번째 시도- 규모의 경제가 실제로 존재하는 것이었다면 어떻게 생산규모가 적은 경쟁사가 저원가 제품을 만들 수 있겠는가?다양한 통찰력을 반영해 변경된 맵- 경쟁사의 장비도입- 버터필드사는 장비의 필요성 인식하지 못함- 만약 경쟁사가 설비를 수년 전에 도입했다면 곡선의 모양이 완만해졌을 것이다.최적도출된 결정요인 맵- 버터필드사의 다양한 제품 생산- 폭넓은 제품라인으로 인한 간접비의 영향- 새로운 장비 및 기술의 등장으로 적은 생산량으로 원가를 절감할 수 있으며, 폭넓은 제품라인을 관리하는 것이 너무 복잡하기 때문에 경쟁사에 비해 원가가 높다.【Stage 2: Fomulate Strategy That Addresses the Driving Forces】2단계의 목표는 각각의 결정요인에 대처하기 위한 아이디어를 브레인스토밍을 통해 찾아내고 대안을 강구해야 하며, 이 대안을 매트릭스에 표시하고, 전략을 달성하기 위한 도표를 만들어야 한다.2단계의 진행절차는 다음과 같다.1 Stage내용1 StepBrainstorm about strategy(전략에 관해 브레인스토밍하라)목표- 결정요인에 대해 어떻게 대처할 것인가를 파악하는 단계내용- 중요도에 따라 우선순위를 결정- 아이디어는 구체적이고 행동지향적이어야 함2 StepCreate a matrix(매트릭스를 작성하라)목표- 전략을 전체적으로 한 눈에 이해할 수 있도록 매트릭스를 만드는 단계내용- 전략매트릭스는 결정요인을 중요도에 따라 가로축의 맨 위쪽에 배열- 회사의 주요기능부문을 왼쪽 세로축에 배열- 결정요인에 대처하기 위해 만든 전략문구를 매트릭스 안에 채움3 StepMap the functional strategy(기능별 전략들을 매핑하라)목표- 전략도표를 통해 경영자에게 필요한 조치가 무엇인지를 파악하게 해주는 단계내용- 전략도표는 언어나 숫자와 달리 가정을 명쾌하게 시각적으로 표현해줌- 결정요인을 도표로 만드는 과정과 같음【Stage 3: Create a Plan for the Projects to Implement the Strategy】3단계의 목표는 결정요인을 통한 전략만들기의 마지막 단계로써 전략을 실행에 옮기기 위해 자금과 인력을 구체적으로 어떻게 활용할 것인지에 대한 계획을 개발하는 것이다.특히, 3단계에서는 어떠한 프로젝트가 가장 높은 우선순위를 갖는지, 그리고 기업자원을 어떻게 효과적으로 분배할 것인지를 결정해야 한다.3단계의 궁극적인 목표는 이 프로젝트를 통해 달성하려는 것이 무엇인지, 프로젝트의 규모는 얼마나 커야 하는지, 이에 수반한 어떠한 위험이 따르는지, 그리고 어떠한 순서로 프로젝트가 진행되어야 하는지에 대한 실행방안을 가지고 있어야 한다.전략의 역량(Competence in Strategy)어떤 회사의 경영자든 간에 전략적 계획을 수립하는 업무에 지속적으로 참여함으로써 전략계획에 관해 깊이 있는 역량을 능동적으로 개발 할 수 있다. 또한 전략적 통찰력을 키우기 위해 책임의식을 가져야 하며, 수립된 전략을 주기적으로 재평가 하는 과정을 반복적으로 수행해야 한다.경영자가 전략적 사고를 할 수 있는 역량을 배양전략적 의사결정과 시장의 연계성에 대한 이해의 폭을 넗힐 수 있다.Ⅱ. Conclusion본 아티클은 최고경영자 스스로가 창의적이면서도 일관성 있는 전략을 도출하고 실행에 옮길 수 있는 방법을 제시하고 있다.전략수립 및 실행에 옮기기 위해서 기업이 해결해야 할 문제의 근본적인 원인(driving forces: 결정요인)을 찾아내고 전략매트릭스 및 전략도표를 이용하여 전략을 수립하며 이를 실행할 수 있는 자금과 인력을 어떻게 배치할 것인가에 대해 방안들을 제시하고 있다.이를 정리해보면 다음과 같다.【비판하기】외부환경요소를 고려하여 결정요인을 파악하는 과정에서 외부환경에 대한 고려요소는 언급을 하고 있지만 내부환경 즉, 기업의 핵심역량, 프로세스, 재무능력 등의 내부환경 결정요인에 대한 언급이 없다는점이 조금 아쉽다.결정요인을 외부환경에서만 찾는다면, 기회 및 위협요소를 파악할 수는 있지만 내부역량의 강점 및 약점에 대한 분석없이 결정요인을 파악함으로써 균형적인 분석이 이루어지지 않을 개연성이 많아 보인다.또 하나는 전략매트릭스를 작성하는 과정에서 도출된 결정요인들간의 중요도(Weight)에 따라 상위 가로축 왼쪽부터 작성을 해야한다고 언급하고 있으나 중요도의 측정은 어떻게 하는지에 대한 논의는 없다는 점이 아쉬운 요소라 할 수 있겠다.[Making Strategy: Learning by Doing] PAGE 2/6 page

경영/경제| 2022.01.25| 6페이지| 2,500원| 조회(128)

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