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여성과 광고

여성 소비자를 대상으로 한 광고전략목 차1새로운 소비주체로서의 여성2남성과 차별화 되는 여성의 심리적 특성3여성을 대상으로 한 5가지 마케팅 전략4여성 소비제품 영역의 확대5결론여성광고1. 여성교육 수준의 향상 - 여권에 대한 새로운 가치 수용 2. 여성 경제력의 향상 - 능동적 소비주체로 부상새로운 소비주체로서의 여성여성광고1. 감각적 관찰력 예민 - 자신의 감정에 충실하고 타인과의 관계 및 인간적 차원 중시 2. 상황의존적이고 문맥지향적인 시각 - '무엇'을 파느냐 못지 않게 '어떻게' 파는가도 중요남성과 차별화되는 여성의 특성여성광고1. Life Style의 창출 2. 이중적 소비심리를 이용한 광고의 차별 3. 감성마케팅 4. 틈새마케팅 5. 관계마케팅여성을 대상으로 한 마케팅 전략여성광고1. 남성과 다른 여성으로서의 가치가 중시 되는 현대사회 2. 여성 경제력 향상을 통한 구매결정권 변화 3. 대리구매자로서의 역할 증대여성소비제품 영역의 확대여성 광고 사례1. 드라마 폰2. DIOS 냉장고3. 아이보리 비누4. 로레알5. 현진 에버빌6. LG카드7. SM58. SPEEDMATE“여자의 삶이 드라마가 된다” 극적이고 흥미로운 삶을 원하는 여성의 감성 자극드라마 폰“고급스러운 라이프스타일 창출” 고급스러운 DIOS 상품을 통한 귀족적 생활을 구현할 수 있다는 이미지 내포DIOS 냉장고“예민한 피부에 정말 좋은 아이보리만 써요” 전체 화장비누 가격의 65%에 불과하지만 순한 비누라는 확실한 포지셔닝을 갖고 있어,낮은 가격에 저질이라는 이미지를 탈피아이보리 비누“로레알을 써! 당신은 소중하니까요!!” 자신을 특별하게 만들 수 있는 것에 투자를 아끼지 않는 여성심리 자극로레알“당신을 사랑합니다” - 남편을 바꾸는 아파트 현진 에버빌 - 현진에버빌에서 남편이 아내에 대한 사랑이 더욱 깊어지며멋지게 사랑을 고백하고 싶어지는 마음이 자연스럽게 들도록 만드는 아파트라는 이미지 강조현진 에버빌“좋은 카드 좋은 친구 LG카드” 경제력 있는 젊은 여성상을 내세워 새로운 라이프 스타일을 꿈꾸는 여성 심리 자극LG카드“TIME CREATOT!!” 여성 자신의 능력으로 격조 높고 여유 있는 생활을 하는 여성상을 부각시켜, 적극적이고 능동적으로 행동하는 여성상을 보여줌SM7“운전은 한다, 차는 모른다” 남성에게 의존할 필요 없이 스스로의 힘으로 해결할 수 있어야 한다는 의미 내포SPEEDMATE결 론“남성과 다른 여성으로서의 가치” 가 중시되는 현대사회에서, 여성 소비영역의 확대로 인한 새로운 마켓 등장여성광고“여성의 눈”으로 시장을 바라볼 수 있는 안목을 갖는 것이 핵심 – 동일상품이더라도 여성에게 어필할 수 있는 새로운 방법 모색- Thank you -{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.12.18| 17페이지| 2,000원| 조회(243)

광고론, 광고와 여성, 여성광고, 여성과 광고

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[생산관리]일정계획(scheduling) 평가A좋아요

일정계획 (Scheduling)일정계획생산계획을 구체화하는 과정으로 부분품이나 제품조립에 필요한 자재가 적기에 조달되고, 지정된 시간까지 생산이 완성될 수 있도록, 기계나 작업을 시간적으로 배정하는 것 1.1 일정계획의 목적 ○ 주문의 납기내 생산 - 주문생산 ○ 설비 및 작업자의 효율성 제고 - 재고생산 ○ 공정재고나 잔업의 축소 ○ 완제품의 품절 방지 1.2 일정계획의 내용 ○ 일정계획은 각 작업을 개시해서 완료할 때까지 소요되는 표준적인 일정, 즉 기준일정을 결정하고, 이 기준일정과 생산능력을 비교하여 상세한 생 산일정표를 작성하는 것일정계획1.3 일정계획의 단계 ○ 대일정계획 (MPS : master production scheduling) : 주일정계획, 기본일정계획 제품별, 부품별, 생산시기, 즉 생산순위 및 시작일과 완료일을 정하는 계획 ○ 중일정계획 (operation scheduling) : 운영일정계획 대일정계획에서 정해진 납기일을 토대로 각 공정별로 시작일과 완료일을 정하는 계획 ○ 소일정계획 (detail scheduling) : 세부일정계획 중일정계획을 토대로 구체적인 작업의 작업자별 또는 기계별 일정을 정하는 계획[참고] 공정관리의 절차개략적 능력소요계획수요예측총괄생산계획대일정계획자재소요계획절차계획일정계획작업배정진도관리구체적 능력소요계획여력관리계획통제생산계획공정관리일정계획1.3 일정계획의 단계생산능력계획총괄계획일정계획생산: 시설규모와 장비구입 결정 (장기계획): 시설의 활용, 작업자 충원계획 (중기계획)작업순서 결정 (Sequencing)MRPMPS특정 작업을 설비/작업자에게 할당 (Assignment)일정계획1.4 일정계획의 특징 ○ 일정계획은 가용자원의 할당 의사결정이다. ○ 일정계획은 설비계획과 총괄계획에 의해 획득된 자원의 사용계획이다. ○ 일정계획은 생산능력에 관한 의사결정 중 최종의 의사결정이다. ○ 일정계획은 가장 제약이 많은 의사결정이다. ○ 일정계획은 단기의 생산능력 계획이다. ○ 일정계획은 구체적인 내용과 기법은 생산공정의 유형에 따라 달라진다.생산시스템생산시스템의 형태에 따라 일정계획의 문제도 다르다 제품중심 시스템 – 연속생산시스템(조립라인 균형) : 생산의 흐름이 연속적 흐름통제 공정중심시스템 – 단속생산시스템(주문의 부하와 작업순서) : 생산의 흐름이 단속적, 개별생산방식 주문통제생산형태의 분류생산형태수주와 생산시기에 따른 분류생산의 반복성에 따른 분류품종과 생산량에 따른 분류생산흐름에 따른 분류생산량과 생산기간에 따른 분류주문생산시장생산개별생산배취생산연속생산다품종소량생산중품종중량생산소품종다량생산단속생산연속생산프로젝트생산개별생산배취생산대량생산생산통제시스템흐름통제 : 제품이 시설을 통하여 흐르는 생산율 통제 - 동일 품목이 조립공정을 통해 계속적으로 생산 - 제품, 장비, 작업할당 등이 표준화 주문통제 : 어느 제품의 특정주문을 그의 필요한 경로에 따라 각 작업장에서 작업지시에 따라 작업 - 절차표, 작업표 사용 배취통제 : 동일한 제품라인에 속하는 몇 가지 품목이 같은 라인을 이용하여 생산 - 생산기간 및 이 기간의 경제적 생산량의 결정이 중요시 프로젝트통제 : 비반복적이고 작업을 완료하는 데 긴 시간이 필요한 특수활동 통제 - 네트워크 모델 이용(상호의존적인 활동의 선후관계 고려) 서비스통제 : 서비스능력에 직접 관련이 있으므로 시설의 설계단계에서 고려생산통제시스템통제시스템별 일정계획기법흐름시스템의 일정계획대량생산시스템 표준화된 장비와 활동을 통하여 품질이나 크기가 동일한 제품 생산 반복적인 성격을 가지는 작업의 부하나 순서를 결정 고려사항 조립라인균형 노동의 전문화로 인한 작업자의 불만과 좌절 고려 모델에 따라 자재의 흐름과 작업이 조정 - 하나의 제품 또는 서비스만을 취급하는 것이 아니라, 대부분 상이한 모델이나 크기의 품목들을 생산하기 때문흐름시스템의 일정계획전용설비를 이용하여 표준품을 대량생산하여 일정계획 간단 공정간 균형, 중단 없는 제조공정의 유지, 경제적 생산수준의 결정 등이 주요 관심사 한 생산라인에서 단일제품만을 생산하는 경우 자재의 흐름이 공정설계에 의해 완전히 결정되므로 일정계획문제는 발생하지 않음. 반면, 한 생산라인에서 다수제품을 생산하는 경우 한정된 라인의 능력을 할당해야 하므로 일정계획 문제 발생배취시스템의 일정계획경제적 생산롯트의 결정과 제품의 생산순서 결정이 주요 관심사 경제적 생산롯트 : 관련비용이 최소가 되는 롯트의 크기 제품의 생산순위 결정기법 수리적 모형 (선형계획법, 지수법 등) : 수요가 불변하다고 가정하므로 수요의 불확실성에 대처하지 못하는 단점 재고소진기간(RT:runout time) : 재고소진기간이 가장 작은 제품에 생산의 우선순위 부여하는 방법으로 수요의 변화에 적응할 수 있음RT =현재의 재고단위기간의 수요량주문시스템의 일정계획제품의 품질, 수량, 납기, 가격 등이 수주시점에서 고객의 요구에 의하여 결정될 뿐만 아니라 다양한 주문들이 여러 작업장에서 상이한 가공방법과 순서로 처리되기 때문에 일정계획 복잡 공장부하 : 일정계획의 대상기간 동안 어느 작업장에 얼마만큼의 작업량을 할당할 것인가 결정(단지 어느 주문작업이 어느 작업장에서 처리되어야 할 것인가 결정) 간트부하차트 : 각 작업장의 부하량을 명확이 보여주는 장점이 있으나, 정적방식임 (새로운 작업추가나 시간추정치 변동에 대처가 어려우므로 주기적인 갱신 필요)주문시스템의 일정계획공장부하 부하의 지수법 할당법 작업순서 : 작업장에 대기중인 작업의 처리순서 결정함으로써 단속공정의 효율성을 결정짓는 중요한 의사결정 우선순위규칙 : 하나의 작업장에서 다수의 작업의 순위를 결정(배정규칙) 최적화방법 : 다수의 작업이 두 개의 작업장을 거치는 경우 사용우선순위통제우선순위통제활동은 주문발령, 작업배정, 상황통제로 구성 주문발령-계획된 주문을 실제로 자체공장 또는 외부의 구매처에 발령 : 계획이 현실로 전환 작업배정-작업배정목록(dispatching list)은 가장 널리 사용되는 우선순위통제 도구 보고 및 상황통제-보고시스템이 없다면 생산통제는 주문의 납기일이 경과할 때까지 문제를 발견할 수 없으며, 보고 및 상황통제시스템은 주문이 제대로 완료되고 있는지의 여부를 밝히는 정보 제공생산능력통제생산능력통제는 능력계획과 실제 사용될 노동시간 및 기계시간을 일치시키려는 것. 실제 산출량을 측정하여 데이터베이스에 피드백시켜 계획된 수준과 비교한 후 시정조치를 취하는 것.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.05.29| 17페이지| 1,500원| 조회(2,592)

생산관리, 공정관리, 일정관리, 일정계획, 생산재고관리

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[취업]이력서 및 자기소개서

이 력 서성 명(한글)희망업무(한자)(영문)희 망근무지주민등록번 호생년월일년 월 일 (만 세)주민등록주 소긴 급연락처전 화 :() -H / P : –-E-Mail : @주 소 :학력졸업년월출 신 교 및 전 공구 분소재지주/야구분성 적고 교--학 사/병역역 종복 무 기 간군별계급병과면제/의가사사유보훈대상비대상~-신체장애-경력사항기간회사명직위업무내용컴퓨터능력OA,S/W (수준)~자격면허자격면허명등급취득년월활동경험사회봉사활동써클활동가족사항관계성 명연령최종학력직장명(직업)직 위동거여부주거상황신장·체중취 미특 기종 교위와 같이 귀사에 입사를 희망하며, 위 기재내용이 사실과 다른 경우에는 입사취소, 해고 등 귀사의 어떤 조치에도 이의를 제기치 않겠습니다.년 월 일 지원자자 기 소 개 서성 장 배 경성 격 의 장 단 점학 창 시 절경력사항 및 지원동기입 사 후 포 부년 월 일 작성자 : 드림

표준 이력서| 2006.04.14| 2페이지| 1,000원| 조회(1,020)

이력서, 자기소개서, 자소서

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[인간관계론]뉴 리더십

0. 카리스마 리더십Max Weber가 권력의 세 가지 원천 중 하나로 카리스마적 권한을 강조한 이후 이에 대한 연구가 지속적으로 진행되고 있으며, 특히 행동 중심적 측면에서 House(1977)가 카리스마적 리더십을 발표한 후 단일 개념으로는 상당한 연구 결과가 발표되었다. 거시적 관점에서 사회체계의 변화와 유지를 설명하는 데 적용되었던 Weber의 카리스마 이론이 1970년대 중반 이후 조직 내 리더십 과정을 설명하는 데 이용되면서 카리스마적 리더십의 유용성에 대한 논의가 시작되었고 이러한 이론들은 신베버주의적 관점(Neo-Weberian perspectives)의 이론이라 불리고 있다. 지금까지 연구된 카리스마 이론 중 대표적인 것으로 House(1977)의 카리스마 특성 및 행동이론, Conger & Kanungo(1987)의 카리스마 귀인이론, Shamir(1991a,b)의 카리스마 자아개념 이론 등이 있다.0) House의 카리스마 행동이론House(1977)는 카리스마 리더의 특성 및 행동이 추종자의 카리스마 효과에 미치는 영향, 그리고 카리스마 효과를 증폭시키는 상황적 요인에 관한 카리스마 리더십 모델을 제시하였다. 그는 카리스마적 리더십(charismatic leadership)이란 추종자에게 ‘카리스마적 효과(charismatic effect)’를 미치는 리더십이라 정의하였다. 그런데 이 과정에서 카리스마적 리더십의 성과를 측정하는 변수인 카리스마적 효과와 카리스마적 리더십을 구분하는 항목을 같이 사용하고 있다는 문제를 안고 있다. 즉 연구모델에 동의 반복적 의미를 담고 있다. 그러나 이와 관련해 House는 특정한 리더의 동료 또는 상사에게 그 사람이 카리스마적인지의 여부를 판단하게 한 다음, 그 사람의 하위자에게 미치는 효과를 다른 관찰자를 통하여 파악하면 동의 반복적 문제를 해결할 수 있다고 보고 있다.특히 House는 리더의 카리스마적 행동특성을 강조하고 있는데 각각의 행동특성은 각각의 카리스마적 효과에 차별적으로 영향을 미친다고 하였r(1989)는 카리스마 리더가 조직 구성원에게 미치는 영향과정을 구체적으로 분석함으로써 카리스마의 귀인과정을 정교화시켰다는 점에서 기여하는 바가 크다고 할 수 있다.그러나 Conger & Kanungo 이론의 비판은 카리스마적 리더십이 과연 조직 내의 모든 계층의 리더에 적용할 수 있는가 하는 문제이다. 비록 ‘비전 만들기’가 조직구성원의 자발적 참여와 개입의 정도에 달려있다고는 하지만, 변화를 창조하는 데 직접적으로 관여하고 비전을 만들어내며 내는 일은 어떻게 보면 최고경영층의 역할일 경우가 허다하다. 특히 새로운 방향을 지향하는 것은 이 부하들과는 별개의 독립적인 행동으로 비추어질 수도 있다는 점이다. 하지만 최근 ‘비전 만들기’에 대한 많은 연구결과들이 조직 구성원의 참여를 지향하여 공유비전이 개인비전에서 조직비전으로 전개되어야 함을 강조하고 있고, 이를 위한 실천적 방안을 제시하고 있다는 점을 감안하면 이러한 문제는 어느 정도 해소될 수 있을 것이다.2) Shamir의 카리스마 자아개념 이론Shamir는 카리스마적 리더가 추종자들에게 영향을 미쳐 성과를 내는 데 작용하는 심리적 과정을 밝히는 데 초점을 맞추었다. Shamir의 카리스마 이론은 1993년 Shamir와 그녀의 동료들에 의해 정교화 되었는데(Shamir et al., 1993), 이들이 제시한 카리스마 리더십 모형은 기존의 카리스마 리더십 및 변혁적 리더십에서 제시된 것보다 더 포괄적인 리더 행동범주, 추종자의 자아개념에 입각한 카리스마 리더의 영향력 행사과정, 그리고 추종자들의 동기를 유발시키는 기제 간의 관계를 설명해 주고 있다.Shamir(1993) 등은 다양한 범주의 카리스마 리더 행동을 제시하고 있다. 카리스마 리더는 비전을 창출하고 비전을 명확히 제시해 주며, 추종자에 대한 높은 기대감과 추종자들이 성과를 달성할 수 있는 능력을 지니고 있다는 확신을 표출하여 이들의 자기 권능감(self-efficacy)을 증진시킨다. 또한 역할모형화를 통해 새로운 가치관을 상징화하고 추종자들이었다. 이를 통해 의사결정 스타일과 의사결정의 결과가 카리스마 귀인에 어떠한 영향을 미치는지를 분석하였다. 그 결과, 리더가 직관적 의사결정 스타일을 사용하는 경우와 성공적인 성과를 얻어냈을 경우에 그 리더에게 카리스마가 귀인된다는 사실이 밝혀졌다.또한 Smith(1982)는 추천을 통하여 각 30명의 카리스마적 리더와 비카리스마적 리더를 다양한 조직으로부터 선정하였다. 이들의 부하직원들에게 설문을 돌려 두 집단 간의 차이를 규명하고, 부하직원들을 대상으로 인터뷰를 실시하였다. 그 결과 카리스마적 리더 하에서 일하는 직원들이 비카리스마적 리더 하에서 일하는 직원들보다 더욱 자신감이 있었고, 상사에 대한 신뢰가 높은 것을 발견하였다. O'Reilly(1984)의 실리콘밸리에 있는 전자회사 직원들을 대상으로 한 실증연구에서는 카리스마적 리더를 상사로 모시는 직원들의 몰입도가 비카리스마적 리더 하에서보다 높게 나타났다. Kirkpatrick & Locke(1996)의 연구에서는 카리스마적 리더십 중 비전의 수립이 다른 요인보다 더욱 상사에 대한 신뢰 등 종업원의 태도와 밀접한 관련이 있는 것으로 나타났다. Pillai & Meindl(1998)의 연구에서는 조직구조, 조직위기, 그리고 집단주의를 독립변수로 놓고 카리스마적 리더십의 매개효과를 검증한 결과, 카리스마적 리더십의 매개효과가 부분적으로 지지된다는 결과를 얻었다. 그러나 이 연구는 카리스마를 매개변수로 사용함으로써 리더십이 상황에 의해 결정된다는 결정론적 입장을 취하고 있다는 한계를 지니고 있다.카리스마적 리더십의 공통적 특성은 비전을 무기로 하여 추종자의 혁신을 추구한다는 점이다. 많은 실증연구들도 비전의 설정과 전파, 그리고 실천을 강조하고 있다. 특히 20세기 말에 접어들어 기업들은 무한경쟁과 세계화의 급진전이라는 국제적 환경에 대처하기 위해 많은 조직혁신 프로그램을 도입해 왔다. 이러한 조직환경의 변화는 리더십 연구에도 영향을 미쳐 새로운 리더십 패러다임을 요구하게 되었고, 이러한 리더십의 뉴 패러다하는 것으로 부하들 각자의 욕구나 능력수준에 따라 개별적으로 배려함으로써 부하들 스스로 욕구를 확인하게 만들고, 높은 차원의 욕구를 가질 수 있도록 하는 것이다. 따라서 개별적 고려의 핵심은 부하에 대한 지원, 격려, 개발에 있다. 이러한 리더행동들은 부하들의 자아 이미지를 고양시킴과 더불어 욕구충족을 통해 동기부여수준을 의미 있게 변화시키며, 부하들의 능력을 발달시킨다. 따라서 리더들은 부하들을 친근하고, 비공식적으로 대해 주며 부하들보다 전문적 능력을 가지고 있더라도 부하들을 동등하게 취급해 준다. 개별적 배려는 부하와 상사간의 직접적인 접촉, 양방향의 의사소통을 강조하며, 그렇게 함으로써 부하들의 자아상을 확립시켜주고, 부하들의 정보확보에 대한 욕구를 고양시키며, 의사결정에 따르는 결과에 대하여 책임의식을 갖도록 만들어 준다.넷째, 지적 자극(intellectual stimulation)이다. 이 요인은 부하들에게 문제점을 새로운 방식으로 보게 하도록 시도하는 것을 말한다. 지적 자극형 리더들은 부하들이 지니고 신념과 가치관에 대해, 그리고 상사가 지니고 있는 신념과 가치관에 대해 끊임없이 의문을 갖도록 환기시킨다. 상황을 분석하는 데 있어 기존의 합리적 틀을 뛰어 넘어 보다 창의적인 관점을 개발하도록 격려하는 리더십으로, 업무수행에 있어 낡은 방식에 대해 의문을 제기하고 새로운 방식을 사용하도록 도와주며 부하자신의 가치관, 믿음, 기대에 대해서 뿐만 아니라 리더나 조직의 그러한 개념에 대해서도 적절치 못하면 의문을 제기하도록 도와주는 리더행동을 말한다. 이러한 리더행동들은 부하들로 하여금 기존의 직면해 오던 문제들에 대해 새로운 접근방식을 탐색하도록 하게 하며, 기존에 인식해 오지 못했던 문제를 인식 가능하게 한다. 리더는 조직이 당면한 기회와 위협, 조직의 강?약점, 그리고 조직의 비교우위 등에 대해 자신의 관점을 부하들에게 명확히 표현해야만 할 뿐만 아니라 조직 구성원들이 몰입된 상황 아래에서 중요한 문제들이 인식되고, 그 해결책이 탐색?수행되도록 기 위해 현상에 대한 불만을 유도하고 변화를 소원하도록 하는 몇 가지 기법을 제안하였다. 첫째, 현 상황에 대한 불만을 유도하기 위해 다른 조직체를 방문하게 하여 다른 조직들이 어떻게 하고 있고 문제를 어떻게 해결하고 있는지를 습득케 함은 물론, 조직의 업적을 다른 조직의 업적에 대비하여 판단할 수 있는 광범위한 경제적?비경제적 지표를 만들었다. 둘째, 조직분위기를 개선하여 자유롭게 의견을 개진하도록 허용하였으며, 셋째, 조직목표달성 정도를 객관적으로 평가하도록 유도하였다. 이러한 리더의 노력은 조직 구성원들에게 새로운 방향을 모색할 수 있는 계기를 제공함으로써 변화의 필요성을 인식하게 만든다.2단계는 비전을 만드는 단계이다. 비전은 매력적인 조직의 미래상으로서 조직이 도달해야 할 종착지이며, 현재보다 더욱 발전된 성공적이고 바람직한 미래를 기술해 놓은 것이다. 그런데 비전은 리더 혼자서 만드는 것이 아니라 리더와 구성원 모두가 협동적 과정을 통해 함께 구축해야 한다. 그래야만 구성원의 참여의욕을 불러일으킬 수 있으며, 이 과정에서 참여의욕을 저해하는 요소들은 과감히 뜯어 고쳐야 한다. 즉, 조직 구성원 간의 평등성이 보장되어야 하며, 자유롭게 의견을 개진하고 토론할 수 있는 분위기가 형성되어야 한다. 한편 Ticky & DeVanna는 비전 만들기에서 중요한 것은 비전의 내용과 그 비전의 가치가 무엇인가를 기술하고 있는 사명 진술서(mission statement)를 개발하는 것이라 하였다.3단계는 변화를 실천하고 정착시키는 단계이다. 이를 위해 과거의 조직 시스템을 해체하고 새로운 조직 시스템을 구축하는 과정을 거치게 된다. 즉 관료적 조직구조를 해체하고 유기적 구조를 정립하는 것이 그 예이다. 낡고 오래된 조직 시스템을 새로운 비전의 실천에 적합한 조직 시스템으로 탈바꿈시켜야 한다. 성공적인 변혁적 리더는 변화에 민감하게 대응할 수 있는 유연한 조직 구조의 창출을 통해 비전의 실현을 촉진시킨다.Ticky & DeVanna의 이론은 과학적으로 검증되지 않고시켰다.

경영/경제| 2006.04.14| 20페이지| 2,500원| 조회(494)

인간관계론, 리더십, 조직행위론, 리더십 이론, 뉴 리더십

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[인간관계론]리더십 이론에 관한 정리

0. 특성이론0) 이론전개 및 연구성과20세기 초반부터 1940년대까지의 리더십 연구는 우수한 리더들이 지닌 공통적 특성(traits)들을 찾는데 초점을 맞추어 왔다. 리더십 특성이론은 우수한 리더들은 그들만이 갖는 공통적 특성이 있으며, 이러한 특성을 지닌 사람들이 리더가 되면 그 리더 하의 부하들은 리더의 영향력을 잘 수용한다는 사고에서 출발한다. 이러한 사고는 리더의 어떠한 특성이 리더십을 유효하게 하는지, 효과적인 리더와 일반 사람을 구별하는 특성은 무엇인지를 분석하는 것이다. 특성이론의 초기 연구는 영웅 위인으로 불리는 사람들의 특징 연구에 초점을 맞추고 있다.이러한 예로 Thomas Carlyle는 그의 논문집 ‘영웅과 숭배’에서 인류의 역사는 ‘위대한 사람’들에 의해 이루어졌고, 이들은 리더로서 인류가 얻고 싶어하는 것을 창조한 사람이라 하였다. 이러한 영웅의 특성이 무엇인가를 연구하는 것이 리더십 특성이론의 초기 연구였고, 이러한 영웅은 신체구조나 용모가 다른 사람보다 특별히 구별되며 신분, 지능지수, 성격 등도 다른 사람보다 뛰어나야 된다는 것이다. 초기 리더십 특성이론은 주로 군대에 있어서 지휘통솔력을 판별하기 위한 목적으로 리더가 구비해야 할 자질 요인을 규명하는 것이었다. 각 분야의 학자들은 리더가 구비하고 있는 자질요인을 찾아내는 과정에서 어떤 특정요인 이 가장 빈번하게 나타나는가를 살펴 리더십을 규정하는 데 있어서 가장 중요한 기준으로 삼았다. 빈번히 나타나는 리더의 자질로 지적능력, 학구적 성향, 책임 완수력, 사교성, 활동성, 진취성, 일관성, 자신감, 통찰력, 협동성, 적응력, 설득력 등이 제시되었다. 그럼에도 불구하고 초기 연구에서 제시된 리더의 특성들은 리더십 유효성과 일관되고 강력한 상관관계를 갖는 것으로 드러나지 않았다.이러한 결과로 1940년대에 이르러 이 분야의 많은 학자들은 리더십에서 개인적 특성이 미치는 역할은 미미하며, 리더십이란 상황을 떠나서는 연구될 수 없는 집단상황으로 파악되어야 한다는 데에 공감대를 형성하게경우 사신의 삶을 스스로 통제하고 있다고 느끼는 반면 A형 성격의 소유자는 통제위치가 내부에 있을 때에도 주변 사건들에 대한 강력한 통제욕구를 가진다.A형 성격과 리더십 간의 관계는 구체적으로 밝혀지지는 않고 있지만 A/B형 성격 모두가 효과적인 리더가 되기 위해 장애가 되거나 도움이 되는 특징들을 포함하고 있다. 결국 이러한 성격 스타일의 유효성은 상황에 따라 달라질 것으로 보인다. 일반적으로 A형 성격의 특징들이 효과적인 리더의 조건들로 보이지만, 지연을 못 참는 성향, 혼자서 일하는 것을 좋아하여 권한위임을 잘 못하는 성향, 즉시 행동으로 옮기는 성향 등은 리더로서 부적합한 특징들이다.최근 MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)가 사람의 성격을 분류하는 기준으로 가장 많이 활용되고 있다. MBTI는 융의 성격유형론을 확장하여 Myers & Briggs가 개발한 것이다(Myers & McCaulley, 1989). 의사결정과 팀 빌딩의 유효성을 증진시키는 도구로 많이 활용되어 온 이 기법은 최근 리더십 훈련과정에서도 사용되고 있다(Haley & Stumpf, 1989; Henderson & Nutt, 1980).MBTI에서 사용되는 네 가지 성격측정 지표가 있다. 그 첫째는 ‘에너지 방향이 어느 쪽인가’에 따라 외향성(extraverts), 내향성(Introverts)으로 구분한다. 외향성은 사람, 활동, 사물과 같은 외부세계로부터 에너지를 도출해 내는 것을 선호하는 성향이고, 내향성은 아이디어, 정서, 인상과 같은 자신의 내부세계로부터 에너지를 도출해내는 것을 선호하는 성향이다. 둘째는 ‘무엇을 인식하는가’에 따라 감각(sensing)과 직관(intuition)으로 구분한다. 감각은 오관을 통해 정보를 받아들이고 실재적인 것에 주의를 기울이는 것을 선호하는 성향이며, 직관은 육감을 통한 정보와 가능성에 주의를 기울이는 것을 선호하는 성향이다. 셋째는 ‘어떻게 결정하는가’에 따라 사고(thinking)와 감정(feeling)으로 구분한십하의 구성원들은 지속적으로 작업을 하는 반면 권위형 리더십에서는 좌절감을 느낀다. 넷째, 생산성과의 관계에서는 권위형과 민주형 리더십 간의 우열을 가리지 못하였다.Michigan대학의 사회연구소에서는 1940년대 말부터 1950년대 초까지 리더 행동, 집단과정, 집단성과 간의 관계를 중점적으로 파악하기 위한 연구를 실시하였다. Michigan대학의 연구팀 중 가장 많은 공헌을 한 Likert(1961)는 연구결과를 집대성한 ‘New Patterns of Management’라는 책을 발간하여 리더십 행동이론에 대한 이론적 틀을 마련하였다. Michigan대학의 연구팀은 성과가 높은 집단의 관리자들이 사용하는 일반적 리더십 스타일을 발견하기 위한 광범위한 연구를 행하였다. 그들은 다양한 조직(화학, 전자, 식품, 철도, 중기계, 보험, 병원, 석유제품, 은행, 정부부서 등)에서 다양한 직종, 계층, 숙련자, 비숙련자 등으로부터 얻은 자료를 토대로 리더십 스타일이 직무 중심적 리더(job-centered or production-centered leader)와 종업원 중심적 리더(employee-centered leader)가 있음을 발견하였다. 직무 중심적 리더는 직무의 기술적 측면과 생산측면을 강조하면서 리더의 공식권한을 많이 활용하고, 치밀하게 감독하는 리더를 말하며, 종업원 중심적 리더는 종업원에 대한 인간적 관심과 그들의 개성을 중시하며, 개개인의 욕구에 특별한 관심을 가지며, 권한을 위임하고 지원적 업무환경을 조성하는 리더이다. Likert에 따르면 전자는 성과가 낮은 부문에서 자주 발견된다고 하였다.그러나 연구결과를 종합해 보면 Michigan대학의 연구팀이 예견했던 것과는 달리 종업원 중심적 리더십이 직무 중심적 리더십에 비해 일관되게 성과가 높게 나타나지는 않았다. 예컨대 철도선로작업반을 대상으로 한 연구에서는 직무 중심적 리더십 효과적이었고, 보험회사를 대상으로 한 연구에서는 직무 중심적 리더십이 성과에 역효과를 나타내었다. 그러나 이후 연구결동은 고정적인 것이 아니라 리더는 상황에 따라 적절한 유형을 선택하고, 실제 직무상황에 가장 효과적인 행동을 취한다. 이 때 리더십 유형의 선택기준은 조직의 이익보다 리더의 이익을 최대화하는 것이다.요약하면, 관리격자 모형은 실무적 리더십 모델의 한 표본이며, 실제로 Blake & Mouton은 leadership grid 훈련을 거친 조직에서 보다 협동적인 작업관계를 가질 수 있게끔 종업원의 행위가 변화하고 생산성도 증가한다고 주장하고 있다.이상의 리더십 행동이론의 연구결과들은 어떠한 측면에서는 리더십 발전에 기여한 반면 다른 측면에서는 비판을 받고 있다. 먼저 리더십 행동이론의 기여도를 보면 다음과 같다.첫째, 리더십 행동이론은 추상적인 리더의 특성에 얽매이지 않고 리더십 연구의 범위를 관찰 가능한 행동으로 넓혀 여러 다양한 상황에서 리더의 행동을 연구하는 방향으로 확대시켰다.둘째, 리더십 특성이론과는 달리 리더는 훈련되어진다는 전제에서 리더십 훈련에 대한 실무적 지침을 제공해 주고 있다. 과업지향 행동 및 관계지향 행동과 관련된 광범위한 측정의 틀을 제공하여 그 같은 행동의 구성요소를 설명해 줌으로써 리더십 훈련에 필요한 툴(tool)을 제공해 주고 있다.셋째, 리더십의 복잡성을 이해하는 데 필요한 광범위한 개념적 지침을 제공해 주고 있다. 즉 자신의 행동을 과업지향과 관계지향 차원에서 살펴봄으로써 리더는 자신의 유형을 어떻게 개선하고 변화시켜야 하는가에 대한 지침을 제공해 주고 있다.이러한 기여에도 불구하고 리더십 행동이론은 몇 가지 측면에서 약점을 보이고 있다.첫째, 리더십 행동이론은 리더십 유효성에 일관되게 관련되는 보편적인 리더행동을 찾아내고자 하는 것이다. 그러나 연구자들이 내걸었던 이러한 목표는 앞에서도 확인된 바와 같이 연구결과의 비일관성으로 인해 그 목적을 달성할 수 없었다. 즉 어느 상황에서나 효과적으로 적용될 수 있는 리더십을 찾아낼 수가 없었다. 이는 보편론의 취약성을 드러내고 그 결과 1960년대 후반 이후, 리더십 상황론의 시대가 dler의 초기연구에서는 리더의 성격 특성을 측정하는 도구로 활용되었지만, 이후 여러 차례 바뀌면서 최근에는 리더의 사회적 욕구충족과 관련된 동기구조를 나타내는 것으로 해석되고 있다. 높은 점수(64점 이상)를 가진 리더는 부하들을 포함한 다른 사람과 긴밀한 인간관계를 맺고 유지하는데 만족을 얻는다. 이를 관계지향적 리더라 명하는데, 이들은 부하들과 잘 어울리는 것을 중요시하고, 필요하다면 부하들에 대해 배려있는 행동을 하며, 지원적인 태도를 취한다. 이들은 부하 및 동료들과 긴밀한 인간관계를 맺은 다음 과업목표달성에 관심을 갖는다. LPC 점수가 낮은 사람(57점 이하)은 과업목표달성을 우선시하는 사람으로 주로 과업을 완수하는 데 만족을 얻는다. 이를 과업지향적 리더라 명하는데, 이들은 양호한 직무수행에 1차적인 관심을 가지고, 부하를 다룰 때에도 과업지향적 행동을 강조하며, 부하들과 좋은 관계를 정립한다는 2차적 목적은 집단이 과업을 잘 수행할 때나 중대한 과업문제가 없을 때에만 추구된다.LPC 점수에 대한 해석은 많은 논란에도 불구하고 대체로 지지되고 있다. 그 예로 Rice(1978)는 LPC 점수에 대한 25년 간의 100편 이상의 연구들을 재검토하였는데, 그 결과 LPC 점수가 높은 리더들은 인간관계의 성공에 더 높은 가치를 부여하는 반면, LPC 점수가 낮은 리더들은 과업의 성공에 더 높은 가치를 부여하고 있다는 사실을 밝혀냈다.Fiedler는 리더의 LPC점수와 집단성과 간에는 3가지 요소로 구성된 상황변수에 의해 조절된다고 보았다. 이러한 상황변수는 상황의 유리함(situational favorability) 또는 상황적 통제변수(situational control)라고 불린다. Fiedler는 리더가 통제력과 영향력을 행사하는 리더십 상황의 주요 구성요소로 리더-부하의 관계, 과업구조, 리더의 직위권력을 들고 있다.리더-부하의 관계(leader-member relations)는 부하가 리더를 신뢰하고, 리더가 지시하는 바를 기꺼이 따르는 정도다.

경영/경제| 2006.04.14| 21페이지| 2,500원| 조회(577)

인간관계론, 리더십, 조직행위론, 리더십 유형, 리더십의 패러다임

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