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선경그룹 평가A좋아요

선 경 그 룹1>선경그룹이 추진하고 있는 경영혁신 운동은 여러 가지 경영혁신 기법중 어떤 기법고 유사하며, 무엇을 변화시키고자 하는 것인가?경영혁신의 기법은 실제 경영활동, 즉 프로세스를 변화시키는 기법과 경영활동이 일어나는 장을 변화시키는 기법으로 나눌 수 있다. 경영의 장을 변화시키는 기법들에는 비전 만들기(VM), 리스트럭처링(RS), 학습조직(LO), 기업 아이덴티티(CI), 벤치마킹(BM)과 경영 프로세스 자체를 변화시키는 기법인 장기전략 계획(LSP), 경쟁전략(CS), 영점기준 예산(ZB), 신인사제도(NP), 리엔지니어링(RE), 다운사이징(DS), 시간기준 경쟁(TBC), 전사적 품질경영(TQM), 전략평가시스템(SES) 등으로 구분할 수 있다.선경의 SKMS(SK Management System)는 전구성원의 합의로 도출해 낸 SK고유의 경영관리 체계이며, SUPEX(Super Excellent) 추구법은 SKMS를 보다 효율적으로 실행할 수 있는 실천전략으로 SUPEX는 인간의 능력으로 도달할 수 있는 최상의 수준을 말하는데 SUPEX수준은 곧 패기를 가지고 두뇌활용을 극대화시키지 않으면 도달할 수 없는 수준이며, 구성원들이 자발적이고 의욕적으로 참여할 때에만 비로소 달성할 수 있다. 즉, SKMS가 사람이라는 자원의 활용에 있어서 자유로운 두뇌 활동을 유도하여 구성원들의 자발적이고 의욕적인 활동을 할 수 있게 하고 있다는 점에서 브레인 스토밍과 매우 유사하다고 볼 수 있다.실제로 자료 검색중에 우연히 보게된 SK의 사보에 실린 영업부 팀장의 기사에서도 한달에 2회 정기적으로 세미나를 실시하고, 개발 제품 시판의 전략, 대리점 운영, 신규고객 발굴 등의 아이템을 10명의 판매원들에게 각각 부과해 주제를 발표하고 토론을 하는데, 이는 영업방식의 베스트 모델을 만들어내는 작업이라고 하며 그 시간을 전 사원이 업무에 대한 불만이나 아이디어들을 기탄없이 털어놓는 브레인 스토밍 시간으로 꾸민다고 언급되어 있었다.이러한 점에서 SKMS는 브레인 스토밍경그룹이 추구하고 있는 경영혁신이 선진 기업들의 그것과 차별화되는 점은 무엇인가?우선은 선경그룹이 만들어낸 SKMS이라는 경영기법과 선경은 왜 SKMS를 만들었으며 어떻게 경쟁우위를 확보하자는 것인가에 대해 살펴보자.2000년대 Globalization 시대에 경쟁우위를 확보하기 위해서 만들진 SKMD(Sunkyuung Management System)는 통상적으로 활용되지 못하고 있는 Unused Human Resources까지 활용해서 경쟁우위를 확보하자는 것이다.Unused Human Resources란 사람 활용에는 신체활용과 두뇌활용이 있는데, 통상적으로 신체는 많이 활용되고 있으나, 두뇌는 일부분만 활용되므로 활용되지 않고 남아있는 두뇌부분을 Unused Human Resources라고 하는데 SKMS 실천을 통하여 이를 활용하자는 것이며, 이것이 바로 선경의 '과제 '이다.이쯤에서 우리는 'SKMS는 통상의 경영법과 어떤 차이를 갖고 있기에 Unused Human Resources를 활용할 수 있다는 것인가?'하는 의문을 가지게 된다.SKMS는 누구나 다 가지고 있는 통상적 경영방법에 동적요소를 추가하여, 구성원들이 자발적·의욕적으로 두뇌활용도를 높일 수 있도록 하고 있다. SKMS에 대한 이해와 실천이 부족하여 Excellent수준 이상의 경영성과를 내지 못하였다. 그래서 SUPEX추구를 도입하였다. SUPEX는 인간의 능력으로 도달할 수 있는 최상의 수준을 말한다. SUPEX수준은 곧 패기를 가지고 두뇌활용을 극대화시키지 않으면 도달할 수 없는 수준이며, 구성원들이 자발적이고 의욕적으로 참여할 때에만 비로소 달성할 수 있다. SUPEX 추구법을 활용하여 SUPEX추구를 하면 다음과 같은 득을 통해 이윤극대화에 크게 기여하게 된다. 이윤극대화를 위해서 개인이나 단위조직이 일을 할 때, 그 일의 Super Excellent 수준을 찾아내서 그 수준에 도달할 때까지 꾸준히 노력하는 것이다.1) 전구성원이 이윤극대화를 향해 직접 뛰게 된다.2) 구성원활용(Brain Engagement)를 유발시키게 됨.3) 일을 정리하는 데 세세한 데까지 Communication이 잘 되므로 집권화(Centralization)와 분권화(Decentralization)가 동시에 이루어진다.4) 상품별로 MPR/S/T를 구성하여 SUPEX추구를 하기 때문에 M, P, R, S, T간에 Coordination이 완벽하게 이루어진다.5) 개인의 관리역량이 커지고 부서장의 리더십이 크게 향상된다.3>선경그룹의 경영혁신이 성공하기 위해서 보완되어야 할 요소는 무엇인가?에너지·화학과 정보통신산업에서 명실상부한 선두주자로서 국가 기간산업 발전을 선도해온 SK는 에너지·화학과 정보통신이라는 핵심주력사업과 이 사업을 지원하기 위한 기반산업으로 금융과 물류·서비스 분야를 주력산업으로 삼아 이 분야의 역량을 강화는 것은 물론이려니와 특히, IMT-2000사업을 비롯한 정보통신분야의 신규사업을 성공적으로 추진하여 세계 정보통신 업계의 강자로 입지를 굳혀나갈 것이며 생명과학을 비롯한 신규사업을 새로운 성장축으로 육성해나갈 것이라는 포부를 가지고 있다.1999년 SK는 우리나라 신약1호인 백금착체 항암제를 개발함으로써 생명공학분야에서도 SK의 무한한 잠재력을 이미 선보이기도 했으며, 미국 R&D 센터를 통해 현지에서 임상실험이 진행중인 항우울증 치료제는 세계일류 제약회사에게 기술을 판매할 정도로 그 성과를 인정받고 있다.이에 SK는 지식경영의 토대가 되는 주요 무형자산인 SKMS 와 SUPEX 추구법으로 대표되는 SK고유의 경영 소프트웨어를 바탕으로 기업가치의 획기적 증대를 목표로 무형자산 (Intangible Assets)의 가치 제고를 통한 '세계화된 혁신적인 종합마케팅 회사 (Globalized Innovative Marketing Company)' 로의 변신에 역량을 집중해야 한다.이 같은 비전을 위해 SK는 가까이 놓여있는 세가지 과제에 모든 역량을 결집하여 글로벌 플레이어로서의 면모를 갖추어야 할 것이다.또한 R&D 능력을 비롯한 무형자굴과 육성을 통해 신규사업을 지속적으로 개발해냄으로써 기업가치를 끊임없이 높여야 한다.마지막으로 제품위주의 사업에서 고객위주의 사업으로의 전환이다. '있는 시장'을 따라가는 회사에서 '시장을 만드는 회사'가 되어야 한다는 것이다. 고객의 Needs를 가장 먼저 찾아내고 고객이 원하는 Value를 가장 값지게 창출해 제공함으로써 시장을 새로 만들고 그 시장의 원칙을 만들어내는 Market Organizer가 되어야 한다.4>교과서에서 언급한 경영혁신을 지연시키는 여러 요인중 선경그룹이 특히 주의해야 할 요인은 무엇인가?경영혁신을 지연시키는 요인은 대개의 경우 혁신의 방향이나 내용에 조직이 적응해 가는 과정에서 발견디는 것이 보토이다. 어떤 이유에서건 조직의 내부에는 변화를 거부하는 요소들이 존재하기 마련이며 이들을 효과적으로 제거해주는 것이 경영자가 해야할 일인 것이다.경영혁신이란 대체로 전사적인 비전이나 가치체계의 변화에서부터 출발, 전략의 변화를 거쳐 최종적으로는 조직의 구조나 운영 시스템의 변화에 이르는 흐름을 갖고 있는데, 이 프로세스상의 특정 단계마다 요구되는 변혁의 범위나 속성도 상이하다고 볼 수 있다. 이때 요구되는 특정 단계마다 요구되는 혁신의 내용이 제대로 실행되지 못할 경우 '혁신의 지연' 상황이 나타나게 되는데 운영체제 변혁의 지연, 전략 실행상의 지연, 기본적 공감 확보의 지연, 총체적 변혁의 지연 등이 그것이다. 이러한 각 단계에 대한 이해를 통해 변혁의 지연 상황이 어떤 것인지를 진단하고 이에 대한 기본 대응 방향을 결정할 수 있을 것이다.코터(Kotter)는 변화의 노력이 실패하는 8가지 이유를 다음과 같이 들고 있다.①긴박감을 충분히 조성하지 못하는 경우②충분한 능력의 지도 연립체를 수립하지 못하는 경우③비전이 결여되어 있는 경우④비전 전달에 턱없이 모자라는 시간과 노력을 할애하는 경우⑤새로운 장애물 제거에 실패하는 경우⑥단계적 승리를 위한 체계적인 계획과 그 실현이 결여되어 있는 경우⑦너무 빨리 승리를 자축하는 경우⑧변화를 기업문화등이 그것이다.선경 그룹의 경우 1979년 SKMS를 정립하고 이를 잘 실행하면 Super Excellent 수준의 성과가 날 것으로 기대 하였으나 그 동안 구성원들이 SKMS의 실천을 어려워했기 때문에 이윤극대화의 측면에서 성과가 기대에 미치지 못했다. 이러한 배경에서 Super Excellent 수준의 성과를 직접 추구하는 SUPEX 추구법이 SKMS 실천방안으로서 1989년에 도입되었다고 한다. 이 당시의 상황으로 보았을 때 경영혁신을 지연시키는 요인은 바로 변화가 기업문화 속에 뿌리 내리게 하지 못했다는 것을 들 수 있다.그러나 처음 SKMS가 도입되었던 때로부터 많은 시간이 경과했고 지금은 큰 저항 없이 기업문화로 자리잡았다고 해도 과언이 아니라고 생각 하지만 오히려 오랜 시간의 경과로 인해 SKMS나 SUPEX의 의미가 사원들에게 익숙하기만 해서 긴박감을 충분히 조성하지 못할 우려가 있다는 것을 선경그룹은 특히 주의해야 하지 않나 생각한다.5>선경그룹이 supex를 추구하는 과정에서 얻을 수 있는 효익은 무엇인가?선경그룹이 SUPEX를 추구하는 과정에서 얻을 수 있는 효익은 이미 앞에서 언급한 바 있다.mpr/S/T로 모여 「일처리 5단계」에 따라 일을 수행하면서 KFS의 목표수준을 SUPEX로 하는 것이다. 이를 보다 잘 이해하기 위해서는 먼저 선경만의 독특한 기법인 「일처리 5단계」에 대해 충분히 이해해 둘 필요가 있다.1. 입체적 Location 파악2. KFS(Key Factor for Company Success = 이윤극대화) 추출3. 목표수준 설정4. 장애요인 도출5. 장애요인 제거방안 수립 및 실행「일처리 5단계」란 일처리 방법을 잘 세워 구성원들이 똑같이 이해하고 합의해 두면 많은 구성원들이 참여해서 일하기가 쉬워진다. 일처리 방법이 제 각각 다르면 여러 구성원들이 함께 참여해서 일할 때 오히려 혼란이 가중되고 일처리가 지연되기 때문이다. 이에 따라 어떤 직책이나 직위에서 무슨 일을 하든 공통적으로 적용할 수 있는 일처리 방법을 SK것이다.

경영/경제| 2001.06.11| 5페이지| 1,000원| 조회(1,088)

경영전략, 선경, supex기법

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미원의 장기전략계획 평가A좋아요

미원그룹1>미원그룹이 장기전략계획을 수립코자 하는 목적은 무엇인가?일반적으로 전략계획은 기업환경의 변화로 인해 발생하는 불확실성에 대처하여 목표 달성 및 경쟁전략에 도움이 되는 대체적 활동을 명확히 하는 수단으로, 기업 경영에 있어서의 불확실성과 위험성을 감소시킨다는 소극적(보호적) 목적과 기업의 재무적·상업적·경쟁적 성공확률을 높인다는 적극적(긍정적) 목적을 지니고 있다.미원그룹의 경우는 1986년, 미원그룹의 창업주이며 임창욱 회장의 부친인 임대흥 전회장이 경영일선에서 물러남과 동시에 장남인 임창욱씨가 회장 직무대행으로 임명되면서 임회장은 창업이래 미원그룹이 지녀온 강점을 살려나가면서 새로운 시대에 적응하기 이해 부적절한 면들을 개선해 나기가 위하여 미원그룹의 새로운 좌표와 방향을 설정해야만 했다.이에 따라 임회장은 경영의 궁극적 목표인 '기업의 영속'을 위해 '전원참여·미래지향·책임경영'이라는 3대 경영 이념을 제시하였다. 이의 적응·실천을 위해 개선해야 할 문제점들을 하나씩 점검하기 시작했다.그 결과 무엇보다도 '미원그룹은 조미료 기업이요, 보수적 기업'이라는 기업 이미지가 임 회장이 갖고 펼쳐나갈 새로운 미원그룹 상과 조화 될 수 없음을 직시하고 이 점을 해결할 수 있는 방안을 찾는데 몰두하게 되었다.다시 말해 미원은 '조미료 기업이요, 보수적 기업'이라는 기업 이미지라는 특수한 상황을 고려하여 현실을 나침반으로서 전략 계획을 사용한 것이다.2>미원의 장기전략계획수립의 주체는 누구이며, 그 핵심역할은 무엇인가?장기전략 계획수립의 주체미원의 장기전략계획수립의 주체는 바로 최고경영자인 임회장 자신이다. 전략 계획은 기업의 목표와 활동 방향을 결정하기 위한 도구인 까닭에 궁극적으로 기업의 성패를 좌우하는 것이고, 기업의 최종적인 책임은 최고경영자에 있기 때문이다. 그러나 임회장이 단독적으로 전략 계획을 수립·시행하는 것은 사실상 역부족이므로 이를 보좌하여 전략 계획을 입안·분석·평가할 기획담당자가 필요했다. 임회장은 우연한 기회에 만나게 된 경영정보전략 연을 하였다. 또한 비서실장으로 하여금 6개사 출신의 사원과 비서실 인원 수명을 포함하는 기획 실무팀(MV팀;Miwon Viwion Team)을 구성하였다.핵심역할① 1차 기획위원회 개최를 위한 준비작업ⅰ)미원그룹의 역사 정리-MV팀에서는 자문팀의 건의에 따라 창업으로부터 지금에 이르기까지의 역사를 1956 ~ 1960년의 창업기, 1961 ~19720년의 조미료 중심의 성장기, 1971 ~ 1980년의 사업영역의 확장기, 1981 ~ 1986년의 내적 경영 기반 조정기로 과거를 구분하고 각 기간의 외부환경적 특성과 기업 내적 여건, 기업의 목표와 목표 달성을 위한 주요전략 그리고 그에 따른 경영성과 등을 이해하기 쉽게 정리하였다. MV팀은 이러한 역사 정리 작업을 통해 과거 미원그룹의 성장과정기를 맞아 어떠한 목표와 전략을 수립할 것인가를 생각해 보는데 도움을 줄 수 있다고 확신했다.ⅱ)기업 외부환경의 분석-또한 MV팀에서는 연구소의 자문팀과 협력하여 향후 10년까지의 외부환경 예측자료를 수집,정리하였다. 이를 위해 MV팀과 자문팀은 KDI와 KIET등에서 발간한 국내자료와 노무라 경제연구소 등에서 발간한 해외 자료를 광범위하게 수집하였다. 이렇게 수집된 방대한 정보를 미원그룹 경영진이 일목요연하게 파악할 수 있도록 국제 경제환경과 국내 경제환경의 두 부문으로 대별하여 국제 경제환경부문에서는 세계경제 서장 전망, 원자재 수급 전망, 기술 환경변화 전망, 국제무역 환경변화 전망, 국제금융 환경변화 전망 등을 세부항목으로 나누었고, 국내 경제환경 부문에서는 국내 경제 일반환경의 변화 전망, 산업구조변화 전망, 사회구조 변화 전망, 정부 정책 변화 전망 등을 세부항목으로 나누어 정리하였다.ⅲ)기업 내부환경의 분석-다른 한편으로는 미원그룹의 내부환경변수를 도출하여 그에 대한 분석을 실시하여 정리하였다. 매출액 성장, 수출 구성비, PPM분석 등을 포함하는 매출구조 분석과 재무구조 분석, 마아케팅 분석, R&D 분석, 인사 및 교육 현황 분석, 기업풍토 분석 등을 통해어야만 했다.ⅳ)제1차 기획위원회(Can Meeting)의 운영 계획 수립-5월 23,24일로 예정된 1차 기획위원회의 원활한 운영을 위하여 MV팀은 개최장소를 물색하고 회의가 진행되는 동안 MV팀이 해야 할 일들의 분담과 준비물 정리를 하였다. 물론 회의 개최 시기와 참석 인원의 범위, 그리고 주요 일정 계획 등은 임 회장과 비서실장 그리고 윤소장이 미리 합의하였기에 MV팀은 이에 맞추어 실무 운영 계획을 수립하였던 것이다. 이상과 같은 작업을 진행하면서 MV팀은 자신들의 역할이 회장과 최고경영진들이 장기전략 계획을 보다 합리적이고 실현성 있게 세우도록 보좌하는 것임을 알게 되었다.②제1차 기획위원회5월23일, 미원그룹 6개 주력기업의 이사급 이상 최고 경영자들이 모여 8 ~ 9명이 한 조가 된 분임토의에 빠져들어 가면서 새로운 경험을 대부분 즐겁고 유익하게 받아들이기 시작했다.따라서 6개사의 이사급 이상, 약40여 명의 최고 경영진들은 5개의 분임조로 나뉘어 현 상황에서의 미원그룹의 목표를 정한 후, 외부환경과 내부환경 분석을 통해 미원그룹이 선택한 전략적 대안들을 도출해 보았고, 마지막으로 각 분임조별로 자신들이 세운 목표를 달성하기 위한 전략을 체계화시키는 이틀간의 회의를 끝마치게 되었다. 물론 이번 회의를 통해 경영진들은 자신이 속한 그룹사들의 현황을 알 수 있었다.이러한 분임토의에 회장과 부회장은 그들의 영향력을 생각해서 참여하지 않았고, 비서실장과 자문팀 또한 분임토의의 원활한 진행을 돕기 위해 수시로 토의장을 순방하였다. 물론 MB팀은 이러한 토의가 원활히 진행될 수 있도록 연락·보좌 및 기록역할을 맡아 했지만, 한 번의 토의가 끝날 때마다 각 분임조별로 토의 결과를 요약·발표할 때 쓸 OHP자료는 분임조에 속한 경영진들이 스스로 작성하는 의욕을 보이기도 했다.③'각 사별 장기전략 계획 작성 지침' 배부1차 기획위원회를 통해 5개의 분임조에서 제시간 각 조마다의 그룹 목표와 전략은 MV팀에 의해 취합되고 정리되어 회장에게 보고되었다. 이에 임회장6개 계열기업에게 그 결과를 알리고 또 각 회사별 계획안을 작성할 수 있도록 실무적인 지침서를 만들었다. 이 지침서는 각 회사가 회사 나름대로의 장기계획을 작성하는데 도움을 주고 또 이들의 취합이 가능하도록 하기 위해 장기계획 작성방법에 대한 실무적인 내용을 자세히 수록하였으며, 각 회사별 목표와 전략 그리고 매출 계획, 투자 계획, 기술개발 계획 등을 기록할 공통 양식을 개발하여 편집하였다. 1차 기획위원회의 결과의 종합과 회장의 재가, 그리고 회사별 장기전략 계획 수립 지침을 작성·배포하기까지는 예정보다도 2주 정도가 더 소요되어 약 한달이 걸렸다.미원그룹의 목표와 전략목표전략(1)전략적 성장 촉구.성장률: 19.0%.자기 자본 비율: 27.0%.매출액순이익률: 1.5%(2)인재육성(3)사회에의 공헌.성장분야로의 다각화.국제기업화.마케팅 능력 제고.R&D 적극 투자.인사교육체제의 선진화.전문인력의 적극 확보 육성.조직의활성화.사회복지사업의 참여 확대.산민·산학 혐동체제 강화.고객 제일주의 추구④'각 사별 장기전략 계획 작성6월 24일 배포된 '각 사별 장기전략 계획 수립 지침'에 따라 각 사에서는 각 사별 목표, 전략의 도출을 위한 각 사별 캔 미팅을 개최하는 한편 그들의 계획을 구체적으로 계량화하여 지침서에 제시된 양식에 따라 수치를 기입하였다. 하지만 이러한 작업은 생각만큼 쉽지가 않았는데, 이는 우선 MV팀처럼 장기전략 계획 작성을 전담할 부서가 각 사별로 존재하지 않는 데다 정확하게 지침서의 내용을 이해하는 사람이 없었기 때문이다. 이러한 문제점을 간파한 MV팀에서는 각 사별 출신자들을 잠시동안 소속사로 복귀시켜 그 내용에 대한 자문 역할을 담당하도록 배려하였다. 그럼에도 불구하고 각 사에서는 그들 나름대로의 업무가 바쁜 탓으로, 예정일보다 한달이나 넘긴 8월 23일에야 6개사 모두가 각 사별 장기전략 계획서를 제출할 수 있었다.⑤각 사별 장기전략 계획의 취합MV팀에서는 각 사에서 작성하여 제출한 각 사별 장기전략 계획을 단순 취합하여 종합적인 보고은 기존 목표·전략의 연장선에 가깝기 때문이라는 것을 감지할 수 있었던 것이다.⑥2차 기획위원회 개최를 위한 준비작업MV팀에서는 각 사별로 작성한 장기전략 계획의 취합안과 1차 기획위원회 결과 제시된 그룹의 목표·전략이 많은 차이점을 지니고 있음을 알게 되었다. 이에 따라 그 괴리를 분석하여 2차 기획위원회에서 이를 조정할 수 있도록 일목요연하게 정리하였다. 뿐만 아니라 각 사별로 작성한 계획안들은 특히 신규사업 부문이 서로 중복되는 경우가 많아 이를 조정해야 할 필요성을 느껴, 이들 중복부문에 대해서도 정리를 해 두었다. 이러한 작업과 함께 2차 기획위원회 개최를 위한 실무 운영 계획도 진행하여 그 준비에 만전을 기하였다.⑦2자 기획위원회9월 25일, 1차 기획위원회에 참여했던 임원진들이 4개월만에 다시 모여여 각 사별로 사장들이 나와 각 사별 장기전략 계획의 개요를 발표한 후 지난번처럼 분임조로 나뉘어 1차 기획위원회에서 합의되었던 내용과 각 사의 계획이 다른 부문, 예컨대 1차 기획위원회에 따른 그룹 매출목표와 각 사별 계획과의 차이 부분에 대해 조정문제 등을 토의하고 또 자사별로 사업이 중복되는 부문에 대해서도 토의하는 한편 각 사마다 서로 다른 주장을 하는 부문, 예컨데 한 회사에서는 수출입 창구를 일원화하자고 했으나 타 회사에서는 각 사 자율에 맡길 것을 주장한 경우 등과 같은 괴리들에 대해 약 4차례의 분임토의를 통해 해결방안을 모색하였다.⑧각 사의 장기전략 계획 수정 작성2차 기획위원회의 결과 조정된 목표·전략과 기타 괴리부문의 조정 내용이 MV팀에 의해 정리되고 배포되자 각 사에서는 그에 따라 각 사별 장기전략 계획을 수정하여 타당한 계획수립을 진행하였다. 자문팀에서는 이 작업이 수일내에 완수되고 3차 기획위원회를 가능한 한 빠른 시일내에 개최하여 최종 장기전략 계획을 확정짓고 이에 따라 내년도 예산계획이 수립되기를 희망하였으나, 의외로 각 사별 수정작업이 늦어져 무려 11월 25일에야 최종안 취합이 가능하였다.처음으로 이러한 계획을 수립해 보켰다.

경영/경제| 2001.06.11| 6페이지| 1,000원| 조회(1,084)

전략경영, 미원그룹, 기업분석

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