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[경영학원론] 코칭의 기술 평가A좋아요

코칭의 기술해답 없는 시대의 매니지먼트1코칭이 회사를 키운다4코칭이란 무엇인가?25가지의 코어 스킬3Coaching's skill 목 차이 책에 대해서…당근과 채찍으로 사람을 지도하는 시대는 끝났다! 코칭은 과거의 지시명령적인 지도법이 아니라 질문을 던져 상대가 스스로 생각할 수 있도록 하는 기술을 말한다. 이 책은 모든 사람에게 있는 무한한 가능성을 이끌어 내는 방법을 소개한다.Part.1 해답 없는 시대의 매니지먼트과거현재해답 없는 시대의 Management해답아 해답아, 너 어디로 갔니?상사가 해답을 가지고 있어서 부하에게 명령했다상사 → 부하상사도 해답을 가지고 있지 않아서 쩔쩔맨다상사 -해답결핍증Coaching' skill유통업이나 판매업과 같이 소비자 단계와 가장 가까운 산업생산자나 제조업체와 같이 소비자 단계와 멀리 떨어진 산업상 류하 류A Solution상류 산업하류 산업해답은 상류에서 하류로…해답은 사라진 것이 아니다. 해답의 장소가 바뀐 것 뿐! 해답은 상류(생산자)에서 하류(소비자)로 옮겨졌다Coaching' skill상류경영자상사생산자영업자교사정치가의사하류사원부하소비자고객학생시민환자해답소비자 위주의 제품 생산고객 위주의 영업학생 위주의 교육시민 위주의 의료환자 위주의 의료사원 위주의 경영부하 위주의 매니지먼트해답 찾기-1.부하위주의 매니지먼트Coaching' skill상 류해답과의 거리가 멀다해답하 류상 류하 류해답과의 거리 짧음접촉면이 적다접촉면이 넓다해답해답해답해답해답해답해답해답해답해답해답 찾기-2.해답에 가까운 조직 만들기Key~!! 세로조직에서 가로조직으로Coaching' skill해답 찾기-3.조작도 방임도 아닌...해답이 없는 시대에도 조작이나 방임이 아닌 “제 3의 길” 이 필요하다. 제3의 길을 위해 필요한 것은 협동이다. 어떻게 하면 상사와 부하가 협동 할 수 있을까? ⇒해답은~?? 코 칭Coaching' skillPart.2 코칭이란 무엇인가?Coaching' skill코칭이란 ?“코칭”이란 개인의 자아실현을 써포트하는 의 차이HelpSurpport+(플러스)0 (제로 )유력무력협동적 관계지배,종속적코칭이 지향하는 System→코칭이 단순히 기술이나 방법론만을 의미하는 것이 아니라 기술과아울러 특정사고방식이며 특정 인간 관계를 의미하는 것이다.→코칭의 3가지 철학모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다.그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다.Coaching' skill인간은 본래 게으르다!!!Coaching' skill1.코칭의 첫번째 철학모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다.Y 이론에서 본 코칭의 인간관X 이론Y 이론성악설 입장의 인간관성선설 입장의 인간관인간은 본래 근면하다!!Coaching' skill코칭의 첫번째 철학부하를 진정으로 신뢰한다. 지나친 간섭이 부하의 자이 실현을 방해한다.서양 의학과 동양 의학의 차이서양 의학동양 의학예방요법이 중심 원래 지닌 자연치유능력 →Surpport 인체에는 무한한 가능성 →Y 이론적대처 요법이 중심 아픈부분을 투약,수술 →Help 인체는 무력 →X 이론해 답해 답Coaching' skill그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다.→ 부하 자신이 미처 깨닫지 못한 해답을 부하자신이 찾아내도록 상사가 써포트 함으로써 “부하가 내 속에 해답이 있다” 고 믿도록 자원해 주어야 한다. 임파워먼트=부하를 '파워업' 시키는 것 매스 매니지 먼트 vs 원투원 매니지 먼트상 사매스매니지먼트상 사원투원 매니지먼트모두 같은 해답을 준다각각 다른 해답을 이끌어 낸다.부 하부 하2.코칭의 두번째 철학3.코칭의 세번째 철학Coaching' skill해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다. “ 질문 ' 의식 ' 의 거울이다.인간의 의식 구조해 답잠재의식질문 받았을 때의 의식의 화살표보통상태에서의 의식의 화살표현재의식Coaching' skill해답이 어디에 있는가…?상사위주의 매니지먼트 vs 부하위주의 매니지 먼트상사 위주의 매니지먼트부하 위주의 매니지먼트상사가 해답을 가지고 있다. X 이론에 바탕가능성을 확대한다- 부하의 의식 -확대 질문해 답특정 질문잠재 의식현재 의식특정질문질문 받은 사람이 깊이 생각 하지 않고 답할 수 있는 질문확대질문질문 받은 사람이 바로 답할 수 없는 질문같은 질문이라도 특정질문보다 확대질문이 부하의 잠재의식을 이끌어 낼 수 있다.Con clusion부하의 가능성을 이끌어 내기 위해서는 부하의 의식을 과거에서 미래로 향하게 해야 된다.미래 질문 VS 과거 질문 , 긍정질문 VS 부정질문미래 질문 VS 과거 질문상사가 질문을 부정적으로 하면, 부하의 의식도 부정적으로 기울기 쉽다긍정 질문 VS 부정 질문“지금까지는 어떻게 했나?”“앞으로 어떻게 해나가고 싶은가?”“어째서 일이 순조롭게 진행되지 않는가?”“어떻게 하면 일이 순조롭게 진행될 수 있겠는가?”부하의 이야기를 마음으로 듣는다. -상사의 의식을 부하에게 돌려 부하의 자아실현이 가능하게 한다.부하의 이야기를 입으로 듣는다. -질문을 하며 적극적으로 듣는다.부하의 이야기를 귀로 듣는다. -상사의 머리 속에 고정관념이 있으면 들리지 않는다부하의 가능성을 최대한 끌어 낼 수 있는 경청기술2. 경청 Skill경청 기술1 단계3 단계2 단계3. 직관 SkillIntuition Skill(직관 스킬)상사 자신의 직관을 활용 , 부하를 코칭 하는 기술직관해답현재 의식상사의 의식부하의 의식AEBD잠재 의식C보편적 무의식부하를 끌어가기 보다는 부하가 가고자 하는 방향으로 뒤에서 따라가라.상사는 어떤 의도나 생각을 가지고 질문하지 말아야 한다.머리가 굴려 생각하면 의식이 상사자신에게 신에게 쏠려있어 부하가 말하려는 것을 알 수 없다1. 상사는 생각하지 않는다.3. 직관 SkillIntuition Skill2. 상사는 예측하지 않는다.3. 상사는 리드하지 않는다.상 사부 하상 사부 하4. 자기 관리 Skill자기 관리 Skill상사가 부하를 코칭할 때 어떤 태도로 대한 것인가에 대한 기술상 사머리를 관리한다. 마음을 관리한다. 몸을 관리한다.~ 자기관리의 3가지 포인트~ 머릿 속에 떠오른 생각결정한 사항 아닌가” 부하 : ”네 그게 말이죠….” 상사 : ”뭐 불만이라도 있단 말인가?” 부하 : ”아뇨 그런게 아니라…” 상사 : ”그럼 뭔가? 난 지금 바쁘니까 빨리 말해보게.” 부하 : ”네 실은 경쟁사도 같은 움직임이 있는 거 같아서…” 상사 : ”그건 어제 오늘 이야기가 아니지 않은가? 항상 그래왔잖아?” 부하 : ”네 과장님께서 그렇게 말씀하시면 됐습니다.” 상사 : ”그럼 그 건은 이제 이야기가 끝난건가? 난 지금 좀 바빠서.” = 부하의 아이디어를 읽어내지 못하고 부하가 그 자리에 없는 느낌을 줌!4. 자기관리 Skill 이용한 Case StudyOH~ YES!부하 : ”과장님.다음달에 예정되어 있는 전시회 건에 관해 말씀드릴게 있는데요.” 상사 : ”그래, 그런데 어쩌지? 지금 급하게 처리해야 되는 일이 있어서 5분정도밖에 시간을 못 낼 것 같은데 그래도 괜찮겠는가?” 부하 : ”네, 5분이면충분합니다. 상사 : ”그래, 말하고 싶은것은?” 부하 : ”네, 우리가 이번에 출품하려는 제품이 지난달 언론에 발표한 신제품 모델만으로 충분한 건지 과장님께 확인하고 싶어서요.” 상사 : ”그래,지난 번 회의에서 그렇게 정했지, 그런데 뭐 문제라도?” 부하 : “네, 실은 다른 경쟁사도 똑같은 움직임을 보이는 것 같아서….” 상사 : “그래,그렇지. 그래서 그게 걱정이 된건가?” 부하 : “네,매년 업계가 비슷하게 제품을 출품하는 방식이 왠지 마음에 걸려서요.” 상사 : “그렇군. 그래, 자네는 어떻게 했으면 좋겠는가?” 부하 : “네, 최근 소비자는 새로운 것보다는 각자에게 필요한 기능을 다양하게 찾는 경우가 많기 때문에 오히려 시리즈로 망라해서 종합적인 전시를 구상한다는 차원에서 각각 기종이 다른 제품을 전면적으로 끄집어내는 것이 어떨까요?”4. 자기관리 Skill 이용한 Case Study상사 : “과연, 그게 확실히 일리가 있겠구만. 그런데 그걸 구체적으로 실현하기 위해서는 자네는 먼저 어떤 일부터 착수하는게 좋을 거라 생각하는가?” 부하 : 스킬부 하부하의 미래를 확인한다부하의 과거 를 확인한다부하의 현재 를 확인한다5. 확인 스킬확인해야 할 3가지 포인트발자취현위치목적지과 거현 재미 래성공 체험가치관목표비전과 거부하가 과거의 실패담에 집착하지 않고 성공담을 기억하게함현 재부하가 현재 처해있는 상황을 확인하게 함미 래부하에게 목표를 상기시켜 줌Part.4 코칭이 회사를 키운다Coaching' skill코칭은 회사를 키운다.진정한 성과란 무엇인가?부분을 본다고 전체를 알까??Coaching' skill메타 성과란…?메타 성과란…? 성과 이상의 성과 고차원적이고 진정한 성과 성과를 낳는 토대가 되는 성과성과 눈으로 확인하기 쉽다 수치화 하기 쉽다 대처요법,즉효성메타 성과 눈으로 확인하기 어렵다 수히화 하기 어려움 예방요법 , 전체적부하의 자발적 성과 향상을 기대할수 있는 환경은?커뮤니케이션( Comunicaiton ) 환경 패러다임( Paradigm ) 환경성 과커뮤니케이션패러다임지시형 명령Y 이론 형X 이론 형질문 형메타 성과Coaching' skillCoaching' skill기업이 코칭을 도입하는 이유기업이 코칭을 도입하는 이유 !!!- 자립형 자아실현 형 인재육성- 전체적인 매니지먼트 능력의 향상- 기존 연수의 팔로우 업- 사원의 캐리어 개발 지원- 효과적인 OLT 실천- 조직적인 학습능력의 향상- 암흑지의 형식화 화- 문제발견 해결능력의 개발- 실적 향상Coaching' skill코칭은 소통을 원할 하게 한다.커뮤니케이션에 찌꺼기 있다지시명령형 커뮤니케이션상 사부 하상 사부 하커뮤니케이션이 순환한다.질문 형 커뮤니케이션오해,선입견오해, 선입견마치는 말마치는 말help와 support ● 한 사람이 길을 걷다가 '공사중'이라는 푯말을 보지 못하고 맨홀 속에 빠졌다. 그 맨홀은 깊어서 혼자 힘으로는 올라올 수 없었다. 그는 '도와 주세요!' 하며 큰 소리로 도움을 요청했다. 다행히 그곳을 지나가던 행인이 밧줄을 이용해 그 사람을 끌어올려 주었다. ● 어떤 사람이 사다리를 이용해 높은 곳을 올라w}

경영/경제| 2004.02.15| 40페이지| 2,000원| 조회(1,319)

경영학, 조직, 코칭, 코칭의기술, 코칭의

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[경영학원론] 컬러리더십 평가B괜찮아요

..PAGE:1미래는 색깔 있는 리더가 주도한다.자신만의 색깔로 리드하라...PAGE:2목차성공한 리더에겐 컬러가 있다.왜 우리에겐 컬러 리더십이 필요한가.리더십 스타일을 컬러로 파악하자.리더십 성공패턴의 7가지 컬러RED, ORANGE, YELLOW, GREEN, BLUE, INDIGO, PURPLE.리더십의 핵심은 영향력이다.리더십 환경에 적합한 컬러 리더십.컬러 리더십의 목표와 실천 과제...PAGE:3성공한 리더에겐 컬러가 있다.리더에게는 자신만의 독특한 컬러가 있다. 즉, 차별화 된 자신만의 리더십 접근방식과 의사결정 패턴이 리더의 이미지를 점진적으로 만들어 나가는 것이다.당신의 리더십 컬러는 무엇인가?그 리더십 컬러의 성공 패턴은 무엇인가?어떤 목표를 향해 자신의 리더십 컬러를 키워나가야 하는가?..PAGE:4왜 우리에게 컬러리더십이 필요한가?누구에게나 강점이 있다. 자신의 강점을 빛나게 하는 리더가 되어야 한다.구성원이 리더십 컬러를 요구한다.원칙 중심의 리더가 되어야 한다. 자신의 리더십 컬러에 중요한 원칙을 설정하고 지키는 것이 앞서가는 발상이다.금자초패를 이루어야 한다.리더십이 너무 복잡하다. 핵심 리더십 개념과 성공 패턴을 함축적으로 기억해 두는 것이 필요하다...PAGE:5리더십 스타일을 컬러로 파악하자.빨간색 리더(서번트 리더십)관리자는 지배하려 하고 리더는 신뢰로 이끌어 간다.주황색 리더(브랜드 리더십)관리자는 모방하나 리더는 독창적으로 만들어 낸다.노란색 리더(사이드 리더십)관리자는 시스템과 구조에 역점을 두고 리더는 사람에 역점을 둔다.초록색 리더(파워 리더십)관리자는 현상을 그대로 받아들이나 리더는 그것에 도전한다...PAGE:6리더십 스타일을 컬러로 파악하자파란색 리더(슈퍼 리더십)관리자는 군주의 명령에 따르는 고전적인 군인이지만 리더는 자기 본연의 개체이다.남색 리더(비전 리더십)관리자는 항상 눈앞의 이익에 관심을 두지만 리더는 미래의 전망을 내다본다.보라색 리더(변혁적 리더십)관리자는 임무 그대로 경영하고 리더는 새롭게 혁신더를 키운다 구성원의 이탈율이 높다 구성원의 이탈율이 낮다 초점을 자신과 현안에 맞춘다 그리스도와 관련안건에 초점을 맞춘다 책임과 권한 중시 먼저 서번트가 되는 것에 헌신종교적 성격이 짙은 리더십이나 기업에 적용이 안되는건 아니다.사우스웨스트항공의 켈러허사장: “특별한 프로그램이 아니라 서로를존중하고 섬기려는 정성스런 마음이 중요”..PAGE:8서번트 리더의 성공패턴성공패턴 1역삼각형의 파워구도를 즐긴다. 섬기는 자세로 리더의 역할을 하기 위해서는 리더가 가장 낮은 위치에 있는 역삼각형 파워구도를 인정해야한다. 피라미드형 파워구도로는 섬기는 자가 될 수 없다. (홀리데이 인:고객을 섬기는 조직문화를 만들기 위해서 먼저 종업원을 섬기는 자세를 가졌다.)성공패턴 2네트워크형 조직구조를 선호한다. 권한 위임이 자유롭고 고객과의 접점이 다양하게 발행할 수 있는 네트워크 형태의 분산형 조직구조를 선호한다. 적극적인 권한 이양이 가능한 조직구조가 가능하기 때문이다. (유한킴벌리:사장은 대부분의 시간을 전략을 수립하고 새로운 방향을 찾는 일에 투입하라)성공패턴 3이해관계자의 요구를 파악한다. 구성원의 다양한 요구를 알지 못하면 섬기는 방향이 잘못 설정될 수도 있다. 고객, 구성원을 포함한 다양한 이해 관계자의 의견수렴과 피드백에 초점을 맞춘다.서번트 리더를 위한 4가지 실천과제1. 올바른 가치관을 가지고 비전을 보라2. 자신의 유익보다 대의를 구하라3. 겸손하라4. 작은 일에 성실하라..PAGE:9서번트 리더의 목표1. 좋은 가치를 추구하라( Mary K Ash:이익보다는 사람을 남겨라)2. 구성원이 공감하는 목표를 세워라리더십방식구성원의 역할목표표준화보다는 다양화일치성보다는 권한 이양실용성보다는 말씀 중심3. 누가 덕을 보는가에 연연하지 말라4. 자신의 야망이 아니라 가치를 추구하라..PAGE:10ORANGE LEADERSHIP브랜드 가치로 승부하는 브랜드 리더십리더는 길을 찾는 사람이다. 개인의 적성과 역량 개발에 초점을 맞추지 않고 보다 대접 받는 환경을 확보하는 데소가 된다...PAGE:11브랜드 리더의 성공패턴성공패턴1중간에서 경쟁력을 찾지 않는다.중간은 경쟁력이 없다. 모든 관련 분야에서 고른 경쟁력을 확보하는 것이 중요성공패턴2블록버스터에 도전한다. 브랜드창출은 끊임없는 새로운 시도를 요구한다. 새로운 도전에 투자를 아기지 말아야 한다. 포기하지 않고 도전할 때에 결국 블록버스터가 나올 수 있다.성공패턴3경쟁 환경 변화에 민감하다. 보다 나은 미래를 위해서 탄탄했던 현재도 과감하게 파괴한다. 룰 브레이커가 되어서 기존의 발상에서 벗어나는 시도를 요구한다. 스스로 창조하여 새로운 질서를 선도하는 사람이 브랜드 리더이다...PAGE:12브랜드 리더의 목표1. 브랜드 아이덴티티를 정하라2. 창의적인 조직 문화를 중시하라3. 유머를 갖추어라4. 홍보를 뛰어넘어 이미지를 구축하라표준을 장악해야 한다. (애플의 스티븐 잡스)단순함에 승부를 걸어야 한다. (노키아의 조르마 올릴라)브랜드 리더를 위한 4가지 실천과제..PAGE:13YELLOW LEADERSHIP함께 미래를 걱정하는 사이드 리더 - 고민하라 더 고민하라사이드 리더십은 구성원들과의 관계설정이 Top-Down 이나,Bottom-up 관계가 아니라 수평적인 동행형 자세를 취하여 ,기존의 리더만이 짊어 졌던 기업미래에 대해 같이고민하고 해결한다.그래서 “고민”은 사이드리더의 힘이다.나카타니 야키히로의 “1:10:100”법칙:1을 전하고 싶으면 10을 이야기 해야하고 100을 생각해야 한다”..PAGE:14사이드 리더의 성공 패턴성공패턴1.:항상 문제의식을 갖는다.문제의식을 갖지 않고서는 예방 중심의 경영활동을 펼치기가 어렵다. 사이드리더는 항상 문제의식을 갖고 개선의 여지를 볼 수 있는 사람이다.성공패턴2.:균형있는 경쟁력을 창출한다. 불확실한 미래에 대비하기 위해서 균형있는 경쟁요소 확보를 중시한다.특정한 요소에 집착하는 편협한 리더의 모습에서 탈피하려고 한다.성공패턴3.:경쟁 환경 변화에 민감하다.보다 나은 미래를 위해서 탄탄했던 현재도 과감하게 파괴한다. 룰 브레이설정하라4. 창의적인 발상을 중시하라5. 참여방식을 구체적으로 계획하라6. 지식을 축적하라7. 권한을 위임하라“숲도 보고 나무도 보라”미래에 대한 걱정이 근본적인 원인을 찾고,미연에 방지하는조직 문화를 창출하는 것으로 전환되어야 한다사이드리더의 7가지 실천과제..PAGE:16GREEN LEADERSHIP성실한 추진력으로 도전하는 파워리더 - 탱크처럼 밀어붙여라“리더십은 구성원이 가야 할 곳을 가르쳐주고 구성원으로하여금 가도록 이끄는 능력을 요구한다.”- 트루만 대통령방향 제시 능력과 통솔력 그리고 추진력이 있어야 한다. 통솔력은목적지로 구성원을 이끄는 능력이며, 파워리더는 바로 그러한통솔력과 추진력이 강한 리더를 가리킨다.영향력 행사 방법1.모범을 보인다.2.제안을 한다.3.설득을 해본다.4.강요를 한다..PAGE:17파워 리더의 성공 패턴성공패턴1.:행동으로 지시한다.파워 리더는 솔선수범에 자신 있는 성실한 사람이다. 행동으로 보여주는 것을 중시하며 선두에 서서 직접 주직을 이끌고 위험에 도전한다.성공패턴2.:채널을 집중화시킨다. 불필요한 능력과 역량의 소비를 줄이기 위해서 채널의 집중화를 선호한다. 포커스 능력을 기반으로 ‘내가 손대면 달라진다’는 확신을 가지고 조직을 선호한다.성공패턴3.:가시적인 목표를 제시한다. 모든 구성원이 지속적으로 추구할 수 있는 가시적인 목표를 통솔력에 활용한다. 각종 지표를 통해서 경쟁력을 평가하고 과감한 보상고의 연계를 통해 직접적인 동기부여를 중시한다...PAGE:18파워 리더의 목표1.신중하게 방향을 설정하라.2.신뢰감을 갖고 결단하라.3.용기 있게 이끌어라.4.체질화에 도전하라.지속적인 혁신을 체질화하라.지속적인 변화에 대한 도전이 혁신을 만든다.그리고 이러한 올바른 도전이구성원으로 하여금 변화에 능동적으로 대응하는 방법을 실천으로 보여주는 파워리더의 힘이다.파워리더의 4가지 실천과제..PAGE:19BLUE LEADERSHIP지식으로 이끄는 슈퍼리더 - 보다 더 권한을 위임하라지식으로 이끄는 슈퍼 리더십은 자신의 성향을 이러한 슈퍼리더는 똑똑하지만그거 보다 더 중요한 건 겸손해야 한다는 것이다.슈퍼 리더십의 특징1.인재 양성2.겸손함+내적의지..PAGE:20슈퍼 리더의 성공 패턴성공패턴1.:인력의 가치는 동등하지 않다. 사람의 능력이 다양하므로 자신이 추구하는 방향에 적합한 인재 등용을 중시한다. 지식으로 경쟁을 하는 것이 아니라 개별적인 능력과 전문성에 초점을 맞춘다.성공패턴2.:인재양성, 셀프 리더로 키운다. 모든 구성원들이 주인의식을 갖도록 조직문화를 만들어 각자가 자기 자신의 주인이 될 것을 요구한다. 셀프 리더가 되는 데 필요한 교육을 과감하게 제공한다.성공 패턴3.:파트너쉽 개념을 추구한다.사원들이 거래의 대상이 아니라 기업 목표의 한 부분으로 자리 잡을 정도로 리더와 플로어간의 파트너십이 형성되어야 한다는 것을 강조한다...PAGE:21슈퍼 리더의 목표1.스스로 셀프 리더가 되어라2.셀프 리더십의 역할 모델이 되어라.3.스스로 목표를 설정하도록 유도하라.4.긍정적 사고유형을 창조하라.5.보상과 건설적인 질책을 통하여 셀프 리더십을 개발하라6.그룹 활동을 통해 셀프 리더십을 개발시켜라.7.셀프 리더로 대우하라.셀프 리더란...새로운 것을 탐구함으로써 조직에 활력을 주는 사람다변한 환경 속에서 기업을 이끄는 적극적, 실천적인 사람빈틈없는 일 처리+팀워크 중시슈퍼리더의 7가지 실천과제..PAGE:22INDIGO LEADERSHIP장기적인 비전으로 선도하는 비전리더 - 카리스마로 이끌어라.카리스마 있는 리더의 5가지 특징1.명확한 미래의 비전을 갖고 있다.(낮선 환경에 도전하는리더에게서 사람들은 카리스마를 본다.)2.상황 판단이 정확하다.(경쟁환경의 변화에 대한 정확한 예측)3.남의 흉내를 내지 않는다.(카리스마 리더는 기존 관념에얽메이지 않는 방법을 사용함으로써 현재의 질서 초월)4.분명히 표현한다.(자신이 제시한 비전의 성취에 자신감을 가지고이를 단호히 그리고 분명히 표현한다.)5.개인적 파워가 강하다.(전문적 파워나 준거적 파워로 구성원 설득)..PAGE:23비전

경영/경제| 2004.02.02| 30페이지| 1,500원| 조회(873)

경영학, 리더십, 리더, 컬러, 컬러리더십

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[경영학원론] 퓨전리더십

..PAGE:1..PAGE:2목 차Part 1. 퓨전의 약속조직에서의 분열이란?퓨전은 특정 경영스타일이다퓨전형으로의 접근조직에서 퓨전을 달성하는 과정리더십 진화Part 2. 개인 퓨전으로 미세한 힘을 열어라개인 내에 존재하는 미세한 힘의 원천퓨전 리더십의 세 가지 측면개인 퓨전의 달성숙고(mindfulness)퓨전 리더가 숙고의 힘을 표출하는 방식주의 깊게 되기비전(Vision)비전의 더 높은 목적..PAGE:3비전 만들기애정(Heart)관계 세우기잠자는 숲속의 미녀 깨우기커뮤니케이션(Comunication)리더십 커뮤니케이션용기(Courage)용기있는 리더십의 원천성실(Integry)Part 3. 조직 퓨전으로 미세한 힘을 열어라조직 퓨전으로의 출발조직 퓨전 흐름의 단계퓨전 테크놀러지와 이벤트소우주의 퓨전전통적인 변화 접근법과 퓨전 이벤트의 비교퓨전의 공식변화를 지속시키는 퓨전 리더십..PAGE:4..PAGE:5조직에서의 분열이란?분 열ㆍ’강력한 힘’을 이용하기 때문에 능률적이고 통제적ㆍ조직에서 얻을 수 있는 것을 극대화하면서자신이 조직에 줄 수 있는 것은 극소화ㆍ기계와 같은 조직은 감정을 배제한 채합리적 분석과 개개인의 이해관계를 기반으로 운영ㆍ사람들이 기대에 부응하는 역할, 일, 행위를하도록 이끔ㆍ개인의 재능과 창조성을 제한하며,변화의 상황에서 무기력해짐..PAGE:6퓨전은 특정 경영스타일이다퓨 전ㆍ결합, 화해, 관계와 파트너십 형성에 관한 것ㆍ대화, 정보공유, 공통의 책임을 장려함으로써기존의 경계를 줄이는 것ㆍ서로의 차이점 보다는 유사점을 부각시키면서공통의 근거, 공유하는 비전이나 규범, 결과등에 바탕을 두고 공동체 의식을 고취ㆍ개인과 조직 모두의 일체를 추구ㆍ조직을 위하는 동시에 개인의 깊은 희망과꿈이 담긴 공유된 비전을 창조하는 원동력을 생성분열의단점해결..PAGE:7퓨전형으로의 접근ㆍ참여, 화합, 연결, 관계, 공동체ㆍ타인과 “함께” 통제ㆍ경계 타파,정보와 책임의 공유, 통합, 일체ㆍ공유된 비전, 가치, 규범, 결과 등에대한 공통의 입장ㆍ변화의 도 정신ㆍ분업, 분리, 분합 개인주의ㆍ타인에 “대한” 통제ㆍ계층과 기능에 의한 정보와책임의 명확한 경계ㆍ조직의 목표 타깃, 규칙, 규범ㆍ업무 수행자로서의 몸과 마음퓨전형 접근분열형 접근권한의 계층최종적인 결과조직 통제개인적인 보상조직의 강한 힘에 의존개인의 미세한 힘 표출변화에 저항하는 효율적이고 진부하고안정적인 조직역동적이며 임파워되며자기적응하는 조직..PAGE:8조직에서 퓨전을 달성하는 과정경 계조직추세,위기,경쟁의외부세계개인마음, 애정,정신의내적 세계조직개인숙고비전애정커뮤니케이션용기성실환경의 변화,경계와 제휴하는개인과 조직의통합된 합동작용개인의 애정과 마음은 조직과 환경의 실제 문제나 요구와 분리되어 있음개인과 조직의 퓨전개인의 미세한 힘 표출기업문화와 사고방식에 실제적인 변화 발생..PAGE:9리더십 진화방법 4퓨전 리더ㆍ환경의 복잡성 인식ㆍ미세한 힘에 의존ㆍ공동의 사명, 가치, 결과ㆍ환경 변화에 적응방법 1대인 리더ㆍ신성하고 신비로운 관점ㆍ미션 성취에 집중ㆍ강한 힘의 출현ㆍ관리 원칙들을 통해퓨전 추구방법 3강성형 경영자ㆍ새로운 기술에 대한 열정ㆍ보다 적은 관리자, 분할ㆍ전통적 방식의 실패ㆍ서적과 권위자들의조언에서 해결책 모색방법 2분열적 경영자ㆍ강한 힘에 의한 지배ㆍ비인간적.분석적 태도ㆍ분업, 개인주의ㆍ효율적인 성과안정적인 환경불안정한 환경거래적 리더십리더십 경계변혁적 리더십환경..PAGE:10..PAGE:11개인 내에 존재하는 미세한 힘의 원천개인의 외적 측면외부 세계와 교류하는정신의식, 사고 등과관련된 부분,외적 자아, 조건적 자아,에고 등으로 불림개인의 내적 측면타고난 재능, 유년기 경험,무의식, 표현되지 않은잠재력내적 자아 또는필수적 자아라 불림에고의 경계..PAGE:12퓨전 리더십의 세 가지 측면개인 퓨전은 합리적 자아와 미세한 잠재력을포용하고 한데 모아 스스로의 모든 잠재력을기르고 개발하여 하나의 전체로 만드는 것‘타인에게 미치는 영향력’‘조직의 필요와 개인의 미세한 힘이 통합되는 과정을이해라고 활용함으로써 조직의 변화를 촉진하는 것퓨전 리더AGE:13개인 퓨전의 달성에고의 경계개인의 외적 측면(조건화된 자아)내적측면숙고비전애정커뮤니케이션용기성실보이지 않는리더십 잠재력의사용개인 내 외적.내적 측면의분리지식, 의지와 행동을통한 개인 퓨전 달성개인 리더십잠재력 표출실재적인 리더십잠재력 표현개인의 내적 측면(숙고, 비전, 애정커뮤니케이션,용기, 성실)외적측면..PAGE:14숙고(mindfulness)전통적인 구조와 통제의 안정성보다 강력한 힘과 사람들 안에 있는 잠재력을 볼 수 있는 새로운 사고방식이며 가능성이다.새로운 방식으로 사물을 보고 이해하는능력을 기르지 않는다면 개인이나그 조직은 아주 기본적인 변화조차 이루지못할 것이다...PAGE:15퓨전 리더가 숙고의 힘을 표출하는 방식새로운 아이디어와 사람들에게 열려있는초심자의 정신독립적인 사고방식을 가지고 타인의독립적인 생각을 격려미세한 힘과 관계들을 보고 진가를알아내는 능력더 깊이 숙고하는 심오한 과정..PAGE:16주의 깊게 되기ㆍ미세한 힘들을 본다ㆍ초심자의 자세를 갖는다ㆍ개방적인 정신을 유지한다ㆍ시험적으로 된다ㆍ의견을 버린다ㆍ질문을 한다ㆍ부호와 범주를 창조한다ㆍ가정에 도전한다ㆍ반대를 환영한다ㆍ미세한 흐름과 관계를 본다ㆍ전체와 부분을 본다ㆍ다양한 접근들을 격려한다ㆍ강한 힘들을 본다ㆍ전문가의 자세를 갖는다ㆍ고정된 정신을 유지한다ㆍ확실성을 계획한다ㆍ확고한 의견을 고수한다ㆍ대답을 안다ㆍ부호와 범주를 받아들인다ㆍ가정을 받아들인다ㆍ반대를 거부한다ㆍ목표와 유형물을 본다ㆍ자신의 부분을 본다ㆍ단일한 최선책을 믿는다퓨전리더의 미세한 힘의 관점전통적인 강한 힘의 관점..PAGE:17비전(vision)ㆍ비전은 조직 내부에 잠재되어 있는 미세한 힘이다.ㆍ비전은 세속적이고 좌절감을 주는 현실을 풍요롭게 만든다.ㆍ비전은 자신이 바라는 미래, 그리고 그 미래를 획득하기위해 필요한 모든 가치들을 설명한다.ㆍ리더의 비전을 통해 사람들은 자기 스스로는 보지 못할수도 있는, 더 크고 의미 있는 세계로의 창문을 연다ㆍ비전은 포커스 버튼이다.ㆍ비전은 위대함을 손짓한다.ㆍ비전은 미세한 힘 해방시킨다...PAGE:18비전의 더 높은 목적ㆍ최고의 비전은 광범위하게 공유된다.ex) “무한궤도를 에워싸라”-고마쯔“세계 제일의 기 업이 되라”-모토로라ㆍ비전은 미래로 향하는 첫발이다.ㆍ오늘의 그림이 사람들을 미래로 이끈다.ㆍ효과적인 비전은 부분과 전체를 포함할수 있다.- 비전은 전체를 드러내고 각 개인이 전체 안에서 자신의 자리는어떠한 가치를 지니는지를 알게 한다. 그러므로 전체조직과하부조직의 비전은 퓨전의 필요 조건이다..PAGE:19비전 만들기ㆍ미래를 창조하라ㆍ희망과 꿈을 촉진하라ㆍ마음에 와 닿는 더 높은 목표를추구하라ㆍ사람들을 격려하라ㆍ가치와 열망에 초점을 맞춰라ㆍ꿈을 분명하고 그럴듯한 것이라생각하라ㆍ크게 생각하고, 불가능한 것을행하라ㆍ비전을 동기를 부여하고 활력을주는 소중한 것으로 생각하라ㆍ희망과 개인적 경험을 기준으로인생을 설계하라ㆍ미래를 발견하라ㆍ어려운 자료를 분석하라ㆍ목표와 목적을 추구하라ㆍ사람들에게 지시하라ㆍ수단과 목적에 초점을 맞춰라ㆍ꿈은 분명치 않고 비현실적인것이라 생각하라ㆍ논리적이며 확실한 것에 충실하라ㆍ비전을 경멸하라ㆍ마감일을 기준으로 인생을 설계하라퓨전리더의 미세한 힘의 관점전통적인 강한 힘의 관점..PAGE:20애정(Heart)ㆍ일과 직원 사랑하기ㆍ리더십은 감정 안에서 자란다.ㆍ리더십 카리스마는 사랑 안에 존재한다.ㆍ잠자는 숲 속의 미녀 깨우기- 내면에 있는 미세한 힘을 발견하지 못한 리더는타인 안에 있는 이러한 자질도 거부한다.ㆍ강한 것은 부드럽고 부드러운 것은 강하다ㆍ리더들은 사랑의 포용력을 개발할 수 있다.- ‘세상에서 가장 부드러운 것이 세상에서 가장 딱딱한 것을몰아낼 수 있다’ㆍ강한 힘과 미세한 힘의 균형...PAGE:21관계 세우기ㆍ영향력은 관계에서 비롯된다.- 온화하게 배려하는 관계는 협동을 불러일으킨다. 그것은서로의 성공을 도우며 리더나 추종자들 모두의 감정을 두드린다.- 인터렉티브 리더십ㆍ경청은 관계를 촉구한다.- 마음을 감동시키는 미세한 힘이 관계를 만든다.- 리더가 고용인의 고통과 불만에 반응할 때 그들과의 부터 존경을 얻고 다른 관점의 지혜를 얻으며, 정당한불평의 원인도 고쳐질 수 있다...PAGE:22잠자는 숲 속의 미녀 깨우기ㆍ사람,일과 감정을 밀착시키라ㆍ기쁨 추구를 선택의 기준으로삼아라ㆍ숨겨진 잠재력을 주시하라ㆍ감정을 표현하는 사람을 찾아라ㆍ협동적이고 상호독립적이도록하라ㆍ감정적인 힘을 지닌 아이디어와그러한 사람을 주목하라ㆍ사람, 일에서 감정을 멀리떨어뜨려라ㆍ경력 기대치를 선택의 기준으로삼아라ㆍ실적을 주시하라ㆍ감정적인 사람은 무시하라ㆍ진실에 위배되는 감정을 가져라ㆍ개인주의적이고 이성적인아이디어와 그러한 사람을주목하라퓨전리더의 미세한 힘의 관점전통적인 강한 힘의 관점..PAGE:23커뮤니케이션(communication)ㆍ리더의 통찰력- 먼저 이해하라, 그런 다음 이해를 구하라- 훌륭한 경청자가 되어라.- 더 큰 세상을 통찰하라.ㆍ그들의 의미와 사고방식을 경영하라- 리더는 기술이 아닌 비전을 가르친다. 리더는 마음속에 비전을가지고, 의사결정을 하고 대화를 나누는 동안 항상 비전과함께 한다.ㆍ이야기,상징,그리고 풍부한 언어- 이야기는 진실을 넘어서는 힘을 지니며, 내면의 섬세한 자아를어루만지고 우리를 더 큰 것의 일부로 만든다.- 이야기는 우리를 하나로 묶으며 전파되고 확대되어 마음속의풍경을 외부 세상의 풍경과 연결시킨다...PAGE:24리더십 커뮤니케이션ㆍ듣는다.ㆍ타인의 요구에 관심을 갖는다.ㆍ큰 그림, 참고적인 틀, 의미들에초점을 맞춘다.ㆍ상징적인 이미지들, 이야기들을전달한다.ㆍ직접적인 접촉을 한다.ㆍ업무완수를 기념한다.ㆍ’가슴’에 메시지를 전달한다.ㆍ질문을 한다.ㆍ경계를 넘나드는 정보의 쇄도ㆍ말한다ㆍ타인이 행동하도록 설득한다ㆍ업무상 화제에 초점을 맞춘다ㆍ자료를 전달한다ㆍ비인간성을 양산한다.ㆍ다음 업무를 정한다.ㆍ’머리’에 메시지를 전달한다.ㆍ질문에 대답한다.ㆍ통제된 접근퓨전리더의 미세한 힘의 관점전통적인 강한 힘의 관점..PAGE:25용기(Courage)ㆍ용기는 규범의 거부다.ㆍ용기는 진실의 다른 이름이다.ㆍ용기는 당신이 믿는 것을 위해 싸우는 것이다.ㆍ용기

경영/경제| 2004.02.02| 35페이지| 1,500원| 조회(475)

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[경영학원론] 일본의부자들 평가A+최고예요

..PAGE:1일본의 부자들 남다른 상인정신으로..PAGE:2일본 거상들의 남다른 상인정신을 다룬일본 기업들의 창업 시조# 일본 기업들의 ‘창업시조’가 된 일본 거상들을소개한 책.# 일본의 경제사에 큰 족적을 남긴 9명의 거상들을살펴보자.일본의 부자들2..PAGE:3목차세상의흐름을 읽다 - 미쓰이다카도시역발상으로 생각하다 - 요도야 부자나의 스승은 자연이다 - 핫토리 초시치운은 만드는 것이다 - 가와무라 즈이켄창조적인 경영을 하다 - 요시다 기요스케3대에 걸친 여걸 - 이이다 우타의리를 지키다 - 기노구니아 분자에몬꿈을 파는 선술집 - 도요시마 주에몬기골있는 상인정신 - 시마이 소시쓰3..PAGE:4세상의 흐름을 읽는다 미쓰이 다카도시ㅁ 현 일본 백화점의 효시> ‘미쓰이’ 포목점 >> ‘미쓰고시’ 백화점ㅁ 경영혁신의 성공> ‘고객을 무사에서 일반 시민으로’ㅁ 가모 우지사토의 지배> 상인육성에 총력>> 상인천국 마스자카미쓰이 다카도시시대적 배경경영혁신의 선구자당시 상인들의 공통적인 목표‘에도점을 가진 쿄상인’4..PAGE:5세상의 흐름을 읽는다 미쓰이 다카도시어머니 슈효의 영업 방침다카도시의 경영 방침ㅁ 손님을 차별하지 않는다ㅁ 최대한 정성스럽게 행동한다ㅁ 솔직한 영업을 한다ㅁ 고객의 변경> 무사에서 시민으로 바꾼다.ㅁ 획기적인 경영방침의 시도> 점포 판매, 즉시 제작, 현금치기,염가판매, 외상거래 사절 실시성공다이묘인 에치젠의 마쓰다이라 가문과 거래 체결다카도시 경영혁신의 성공 (1)5..PAGE:6세상의 흐름을 읽는다 미쓰이 다카도시상인들의 미쓰이 방식 모방획기적인 광고 시작새로운 방식의 구상ㅁ ‘미쓰이’ 라고 적힌 우산을비오는 날 무료 제공.ㅁ 연극대사에 ‘미쓰이’ 라는 대사그 후…ㅁ 미쓰이 상점은 막부의 옷감납품 상인으로 임명ㅁ 환전상 >> 대부업으로 발전ㅁ 정리>> 미쓰이의 번성: ‘인화’ -> ‘지리’ -> ‘천시’ㅁ 다카도시의 유훈: 일가일본(一家一本),신상일치(身上一致)를 원칙으로 하라다카도시 경영혁신의 성공 (2)6..PAGE:7역발상으로 생각하다 요도야 부자(父子)요도야 쓰네야스시대적 배경“ 경제도시 오사카의 주인공 ”도쿠가와 이에야스의 방침뛰어난 선견지명을 가진 쓰네야스재치를 갖추고 정보를 중시한 쓰네야스도쿄 정치도시 오사카 경제도시교토 궁도이자 문화도시나카사키 외교도시요도야 시게야스호화를 즐긴 요도야의 2대 차남 시게야스7..PAGE:8역발상으로 생각하다 요도야 부자(父子)쓰네야스의 뛰어난 상인감각후시미성 앞의 바위제방 공사장의 감독재치와 지략의 발휘뛰어난 선견지명과 정보력도쿠가와 이에야스건어물 공거래 독점쌀 거래소의 설치쓰네야스의 6가지 능력선견지명 + 정보력 + 판단력 + 결단력 + 행동력 + 체력8..PAGE:9나의 스승은 자연이다 핫토리 초시치핫토리 초시치시대적 배경(메이지 14년(1881)경)ㅁ 일념 “ 나의 스승은 자연이다. ” ㅁ 기풍 “ 거상(巨商)의 풍모 ”ㅁ 히로시마의 번영을 위해서…ㅁ 3대 목표>> 철도의 부설새로운 항구 축조도로의 정비토목 기술자 핫토리 초시치히로시마의 현령 “치다 사다아키”9..PAGE:10나의 스승은 자연이다 핫토리 초시치현장 경영 중심의 경영치다 현령의 부탁 >> 히로시마에 우지나항 건설“ 나의 스승은 자연이다. ”- 거상(巨商) 의 풍모ㅁ 짚신을 이용한 조류의 흐름 파악ㅁ 돈과 지위에 집착하지 않는 담백함ㅁ 구마자와 반잔의 제반을 만든 공법메이지 17년(1884) 9월우지나 항구의 기공식ㅁ 당시엔 ‘ 쓸데 없이 긴 항구 ’ㅁ 이후, 우지나 항구를 통해 대륙양면으로 병력과 물자 수송의 역할 수행10..PAGE:11운은 만드는 것이다 가와무라 즈이켄일본 동서항로와 바닷길 건설사카다→오사카, 훗카이도→에도> 물류의 활기> 생산지 활성화가와무라 즈이켄시대적 배경정치중심지 에도의 건설붐> 건설업 특권제 엄격신규업자 배제입찰 하한가 없음인맥활용과 자본이 필수저비용의 입찰이 중요..PAGE:12에도의 건설업자 가와무라 즈이켄가난한 농민의 아들 >> 스미노쿠라 료이를 존경건설업자의 꿈BUT 동업특권제로 좌절에도 건설 현장의 운반 노무자남을 위해 무언가 해야 겠다운은 스스로 만들어내는 것이다14세-21세나고야깨달음..PAGE:13운은 만드는 것이다 가와무라 즈이켄에도로 돌아온 즈이켄조죠지절의종목재벌채궁정개수메이레키대화재장아찌장수 > 감독보조목재전매 >> 큰돈>>>>>>쌀섬을 이용한 비용절감눈과 개천의 힘 이용금화를 장난감으로단 한번의 기회뇌물를 위한 사전조사..PAGE:14창조적인 경영을 하다 요시다 기요스케요시다 점포 >> 비단, 포목, 전당포요시다 기요스케 >> 27세의 젊은 주인에도 시대 최초의 경영혁신투자금 21냥순이익 > 5년 704냥>> 7년 1312냥34배63배..PAGE:15기류의 포목상인 요시다 기요스케재정운용방식변화판매보다생산중심포목점중심직조기구입비용절감의구조조정경 영 혁 신여직공들 존중, 창의적 의견 수용>> 성희롱방지,흥미부여,손님 입장새로운 붐 형성 >>동업업종에 새로운 방식 공개..PAGE:16메이지의 여성상인 이이다 우타히데우타다카시야마 >> 일본의 일류 백화점 체인新시치다카시야마 포목상헌 옷 판매덴포의 개혁시류에 맞는 장사동종업종과 협력새 옷 판매좋은 물건을 싸게정직하고 성실하게손님께 평등하게정찰제12..PAGE:173대에 걸친 여걸 이이다 우타히데新시치우타新지로1853 일본의 개항변화에 대응하고자 시장조사>> 면제품의 현금판매긴몬의 변>> 윤리 경영5남 2녀3개의 화살은 부러지지 않는다..PAGE:18인간관계의 의리를 지키다-기노구니아 분자에몬기노구니아 분자에몬시대적 배경에도 막부시대 국가적 사업에 목재를 납품하여 부를 이룬 인물정권의 과도기막부의 지명으로 사업자 결정담합, 공개입찰 없음뇌물공작과 인맥활용이 중요18..PAGE:19정권 교체 >> 정경유착의 철폐위기자신을 알아주는사람을 만남주군을 향한그의 충성을보고 탄복자신의 주군이쇼군의자리에 등극그들과 결탁기슈의 귤을에도에 팔계획 수립동기수행결과전개인간관계의 의리를 지키다-기노구니아 분자에몬19..PAGE:20경영기법생산자의 발상 전환여하에 따라 새로운 수요창출시세가 제일 비쌀 때, 제일 싸게 판매풀무제라는 행사와 아리타 귤을 결부243풀무제 귤 = 아리타 귤여론의 조작1최고브랜드인간관계의 의리를 지키다-기노구니아 분자에몬20..PAGE:21도요시마 주에몬가난한 서민으로 아내 오엔과 함께 선술집을 개업당시 쇼군의 정책을 독특한 영업활동을 통해 지지시대적 배경꿈을 파는 선술집 도요시마 주에몬에도 막부 8대쇼군 도쿠가와 요시무네검약, 무예진흥,세금징수 등

경영/경제| 2004.01.31| 27페이지| 1,500원| 조회(497)

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[경영학원론] 성공리더의7가지조건

..PAGE:1지도자, 코치, 팀의 리더, 트레이너를 위한성공리더의 7가지 조건Written by William J. MorinDian Tracy..PAGE:2CONTENTS1.코치식 관리법6. 코칭과 팀의 성과5. 관리자에 대한 외부 코칭4.까다로운 사람에 대한 코칭3. 신뢰 중심 관리의 7단계 과정2.관리자와 사원의 관계6단계:가르침과 인내1단계:진실의 추구2단계:피드백3단계:비전과 계획 만들기4단계:저항의 극복5단계:관찰과 반영7단계:인정, 축하 그리고 보완결론이 책은…..PAGE:3이 책은…코칭이 어렵기 때문에.Why?강한 신뢰를 구축하고 훌륭한 인재를 개발하고 유지하며성과를 향상시키고 오류를 줄임으로써 비용을 절감하는 코칭을.‘신뢰 중심 관리’의 7단계를 통해.How?What?가르치고 있다…..PAGE:41장. 코치식 관리법- ‘도움을 준다(helping)’는 개념이 핵심- 건전하고 내실 있는 리더십과 관리 능력을 의미.- 정직은 코칭과정의 핵심요소.: 진실을 말하면 인간관계가 끊어질 것으로 생각되지만정작 인간관계가 끊어지는 것은 진실을 은폐했을 경우.관리사람을 중시하거나 인간관계를 핵심으로 여기는 것이 아니라 상품과 마케팅을 더 중요하게생각할 때 그리고 변화가 초고속으로 일어나지 않고 천천히 일어날 때나 어울리는 말이다.코칭관계와 환경을 개선해 나가는 과정으로서 코치를 받는 사람들이 자신이 능력을 깨닫고부정적인 면을 적절히 극복하며 더 많은 잠재력을 발휘함으로써 일 또는 생활의 목표를달성하는 데 도움이 되도록 하는 것.개념 변화의 필요..PAGE:5우리에게는 코치가 필요하다.코칭.우리가 지니고 있는 가장 좋은 성품을 개발하도록 도와줄 사람이 필요한 것이다.행동이 변화되려면 누군가가 지적해주지 않으면 안된다.-다이앤권력을어떻게활용하느냐?계층적 관리자는 직원들 위에 군림오늘날 관리자는 스스로 지니고 있는 잠재성을 발견하고 가꾸는 데 신경을 쓴다.동료와 팀원들이 자신이 지니고 있는 잠재력을 갈고 닦아 발휘할 수 있도록 노력.낡은 관념으로 생각하는 관리자새를 활발히 공유3.상사는 부하직원에게 온전한 관심을 가짐4.신뢰로 말미암은 정서적, 심리적 안정감5.사원들의 생각과 사상을 인정, 존중6.상사와 부하직원 사이에는 적당한 거리가 있음.7. 관리자와 사원간의 책임을 명확히 구분코칭관계수립의시작기존직원새로운직원신뢰 중심의 7단계관리를 바로 적용현재 인간관계를 분석건강한 관계신뢰 중심의 7단계관리 적용..PAGE:9제 3장. 신뢰 중심 관리의 7단계 과정1단계진실의 추구2단계피드백7단계인정, 축하,그리고 보완3단계비전과 계획만들기6단계가르침과인내4단계저항의 극복5단계관찰과 반영..PAGE:10내가 보고 있는 렌즈가 굴절되어 있을 수 있다.그로 인해 사람들의 특정한 성향에는 그 나름의 배경과 이유가있다는 것을 이해하지 못하는 경우가 많다.사실을 수집하고 객관적으로 관찰한 다음 사람을 분석한다.It’s so difficult1단계. 진실의 추구“진리를 알면 진리가 너희를 자유롭게 하리라.”..PAGE:11진실 추구는 어떻게?자신이 직접 관찰 둘러보는 경영, 1:1 면담다른 사람의 의견 분별적 수용공식적 방법 분석도구 사용관리 대상자의 성향이나 생각 등에 대해 안다.=그가 일을 하는데 동기부여하고 코치 하기 용이하다.관리 대상자에 대해 폭넓게 수집한 정보 조각들을 맞춰 보자.단, 이를 객관적으로 분석하자.그 사람을 진심으로 알고 싶다.그 사람을 제대로 알고 싶다.그 사람의 모든 것을 알고 싶다...PAGE:122단계. 피드백관리 대상자에게 도움을 주고, 성과를 향상 시키고자 하는 입장에서1단계에서 분석한 내용을 가지고 적절한 피드백을 준다.9. 피드백 준 것에 대한 점검이나 수정을 위해 다시 만날 것을 약속한다.6. 문제점을 이해하고 개선의 필요성을 깨달을 수 있도록 대화한다.5. 피드백 내용에 대한 저항이나 수용에 관한 상대방의 입장을 듣는다.4. 피드백 내용을 객관적인 입장에서 전달한다.3. 관리대상자에게 면담의 목적을 설명한다.2. 마음 놓고 이야기 할 수 있는 분위기를 조성한다.1. 관리자는 피드백 면담의 목적을 단계 수립.계획개정계획의 발전목표설정현실평가/격차분석미래를 지향목표설정 실현 가능한 것으로 설정할 것.현실평가/격차분석 발전계획은 현재의 상태와 예상하는 상태간의 격차를 줄여 목표를 달성하기 위해 세우는 것임.현실평가와 격차파악이 발전을 위한 핵심 단계.미래지향 개인의 입장에서 가고자 하는 방향과회사의 입장에서 원하는 방향을 파악.계획 개정 계획의 수정. 계획의 달성 이후 새로운 목표 설정.발전 계획 수립의 단계..PAGE:154단계. 저항의 극복관리대상자에게 건설적인 피드백을 주기 위해 그들의 약점을 지적하고극복하도록 도움을 주다 보면 저항이 따르는 경우가 많다.이 단계에서는 관리 대상자가 이러한 방어적인 태도를 버리고 자기 자신의진실된 모습을 받아들이도록 하는 관리 대상자의 기술과 인내가필요하다.피드백 내용에 신빙성과 정당성이 없기 때문.자존심에 손상을 입었기 때문.“상대방의 방어적인 자세를 완화시킴으로써진실을 수용하도록 한다.”저항하는 이유..PAGE:16저항을 극복하기 위한 방법과 관리자의 자세마음 놓고 말할 수 있는 분위기를 조성한다.저항의 징후를 조기에 포착한다.사실만을 제시한다.장점은 인정한다.실시간 행동을 지켜본다. (피드백은 빠를 수록 좋다.자신의 경험을 말해준다.보상 또는 결과에 관한 이야기를 나눈다.건전한 충돌을 피하지 말라.관리대상자에게 신뢰감을 주어라.상대방의 감정 표출에 감정으로 대응하지 말라.끝내야 할 때를 알아라.저항을 극복하는데 필요한 관리자의 자세저항을 극복하기 위한 방법..PAGE:175단계. 관찰과 반영“직원들을 지속적으로 관찰하고그 결과를 개관적이고 애정있는 태도로 비추어준다.”지속적인 관찰 결과는 일차적인 자료로서 그것을 토대로 코칭 대상을 비추어 주고 안내하여 변화와 성장을 돕는다.지속적인 관찰을 통해 효과적으로 코치하는 데 필요한 정보 획득관찰은 거울과 같이: 거울은 사물을 있는 그대로 비추어주는 기구. 밝은 부분도 어두운 부분도 그대로 비추어 준다.선입관을 가지고 있다면 그 사람에 대한 참된 그림을 그릴 수 없음.관관새로운 기술연습과실천배운 것을 깊이새기는 것이 중요아하!..PAGE:194단계 훈련과정갑작스러운 교육으로 스트레스 주는 일없도록.배우는 것이 왜 중요한지 알도록.이미 알고 있는 내용이 무엇인지 파악.흥미 작극, 동기부여.학습 환경 조성.1.준비단계로 구분 제시.명확하고 단순한 언어로 제시.소화할 만큼의 분량을 제시.실제 내용 제시 ( 예시와 더불어).2.자료 또는 과제 제공필요한 부분은 도움을 요청하게 한다.성과 검토를 자주 해준다.4.후속조치실천해 볼 수 있는 기회 제공.실수나 오류 교정.자신이 하고 있는 일 설명할 수 있도록.학습내용에 대한 깊은 이해.3.연습..PAGE:207단계. 인정, 축하 그리고 보완“향상된 모습에 주목하고 축하해 줄 기회를 놓치지 않는다."그 사람에 대하여 관찰한 내용 중 바람직한 모습을 말해 준다.작은 일에 대해서 반복적으로 칭찬하거나 지나치게 격려 : 상대방을 마치 어린 아이 대하듯 하는 느낌을 주기 때문에 가치가 떨어짐.계획서에 나와 있는 개선 요구사항을 기준으로 그 의도와 부합하는 사항에 대해 축하해 주어야 한다.발전계획에 포함되어 있는 개인의 성공에 대한 비전을 수립할 때는 확실히 책임질 수 없는 보상을 약속하면 안 된다. : 약속을 지키지 못하는 것은 신뢰에 큰 타격.발전하는 데서 찾는 보람 외에 다른 조건이 개입되지 않도록.인간 대 인간으로 만나는 가운데 신뢰가 싹튼다...PAGE:21수동적이고 공격적인 사람은 감정 상태가어떠한지 결코 확실히 알 수 가 없기 때문에다루기 힘들다자신의 부정적 성향을 다른 사람들에게옮기기 때문에 직장 사람들에게 위험한인물이 될 수 있다.-까다로운 사람일 경우 맞춤 관리와 코칭이 필요하다4장. 까다로운 사원에 대한 코칭성향다른 사람의 영향력을 빼앗기 위한 일환으로 정보를 독점하고 공유하지 않는다.즐겁게 얘기를 나누었던 사람의 험담을 다른 사람에게 한다.가해자임에도 불구하고 피해자인 척 한다.사람들이 조심스럽게 행동하도록 미묘한 신경전을 벌인다.다른 사람에게 해를 입히는 행동을 하고서도 그 .성향대단히 사교적이다.다른 사람들의 사무실에 자주 들른다.전화통화를 빈번하게 한다.연락망이 방대하다.지침그들에게 일거리가 필요한지 물어본다.남 얘기할 시간이 거의 없도록 계속 바쁘게 만든다.그들이 남의 말을 하고 있었다는 것을 당신이 알고 있음을 눈치채도록 한다.그들이 기밀을 다른 사람에게 말했을 때 그들과 정면으로 부딪힌다.극단적으로 민감한 그들의 성향 때문에 상사의않으려고 한다. 종종 뭔가에 대하여 다른 뜻이숨겨져 있는 것으로 생각한다.성향신경이 몹시 예민하다.거의 전적으로 자신의 말에 찬성해 주기를 원한다.자신, 그리고 때때로 다른 사람에게 매우 비판적이다.매우 방어적이고 감정적일 수 있다.다른 사람을 만족시키는 데 초점을 둔다.지침그들을 인정하고 칭찬을 많이 해준다.긍정적인 말을 많이 하여 비판적인 말을 포장한다.그들이 방어적이라면 그 이유를 물어본다.민감하게 받아들일 것을 우려해 비판하기를 꺼리는 것은 옳지 못하다.매우 경미한 비판에 상처 받을 경우 그러한 자신의 모습을 직시 할 수 있도록 도움을 준다...PAGE:23제 5장 관리자에 대한 외부코칭코칭직위관리자부하직원feedback생산성과 품질, 성장, 경쟁우위 관점에서 이득고위직 관리자들의 맡은업무나 성과에 대해서피드백이 이루어지는 경우가드물다...PAGE:24경영자 코칭의 일반적인 유형경영자에게 업무에 요구되는 하나 이상의 능력에 대해 지도특정한 목적과 목표를 달성하기 위한 방법에 초점사람을 구하기 위한 최후의 수단잠재적인 가능성을 발휘하도록 함경영자 개인적인 사유로 코치를 고용하는 경우경영자에게 실질적으로 행해지는 외부 코칭.경영자들이 좀 더 신속하고 효과적으로 업무를 익히고 조직을 위해서좀 더 탁월한 성과를 거두는 데 도움을 주도록 고안경영자들의 재능을 극대화 시키는 최상의 방법 가운데 하나.경영자 코칭성과구제발전기술발전경영자의선택..PAGE:25새로 임명된 지도자 코칭의 중요성새로 임명된고위 경영자 중 40%가업무를 개시한 지18개월 내에 실패회사가 자신에게 바라고 있는 것을 정확히 모름새

경영/경제| 2004.01.30| 31페이지| 1,500원| 조회(953)

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