*은* 스토어

*은*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

5개
전체 판매량

24개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 5개

인적자원관리 고용관리 부분(내가 정리 ppt)

Chapter 4고 용 관 리 Employment Management2007.10.5 (금)HUMAN RESOURCE MANGEMENT당신의 능력은 당신을 위해 일하는 직원들이 가진 능력 그 이상도 그 이하도 아니다. 바로 그것이다.―Donald John Trump인적자원관리SEC. 1 SEC. 2 SEC. 3 SEC. 42007.9.28 (금)HUMAN RESOURCE MANGEMENT인적자원의 계획화채 용 관 리인사이동/조정관리퇴 직 관 리= 목 차 =고용관리란? 종업원의 채용에서 퇴직에 이르는 일련의 프로세스를 관리하는 활동 (ex. 채용, 노동력 조정, 퇴직 등)Employment Management인적자원관리Section 1인적자원의 계획화HUMAN RESOURCE MANGEMENT인적자원관리노동력의 공급예측노동력의 수요예측노동력 수급 (과ㆍ부족)예측목표설정과 전략적 계획화프로그램 실시와 평가1. 노동력의 수급예측인적자원의 계획화 프로세스인적자원의 계획화1- 어느 부서 안의 노동력에 있어서 얼마만큼의 과부족이 발생할 것인가노동력의 수요예측기법 ① 전문가 예측법 ② 추세분석 ③ 다변량 예측기법 ④ 실무부서 단위예측기법 노동력의 공급예측기법 ① 기능 저장제도 ② 관리자 승계 계획 ③ 마코브 분석법-2-Employment Management1. 노동력의 수급예측기능저장제도-종업원의 과거,현재,미래의 직무 관련자료를 입력해 두는 제도(+관리자 저장제도)-과거 종업원들 직무간 이동에 관한 자료를 분석하여 미래의 인력공급을 예측하는 방법마코브 분석법관리자 승계계획-미래에 유능한 자질을 가진 종업원이나 관리자를 쉽게 확보/공급 하고자하는 계획인적자원의 계획화1전문가예측법-전문가의 경험과 직관에 의하여 수요를 예측하는 방법(델파이기법)다변량 예측기법-여러 개의 변량들을 사용하여 수요를 예측하는 방법-제품의 판매량과 고용량 간의 과거 관계를 분석하여 수요인력을 예측하는 기법추세 분석실무부서 단위예측기법-각 부서단위 별로 그 부서의 목표를 수행함에 필요한 인력을 예측하우기 위한 전략4.오버타임과 근무시간 연장 노동력 부족 기업이 새 정규직/임시직을 고용하지 않고 기존 종업원을 더 일하게 하는 전략5.아웃소싱(Outsourcing) 특정직무에 대한 부분을 임시직을 쓰지 않고 외부 다른 조직을 이용하는 외주(ex)Dell, Nike)-5-Employment Management3. 프로그램 실시와 평가인적자원의 계획화1실 시-누가 설정된 목표에 대해 책임을 지고 있는가. -누가 필요한 권한을 가지고 있는가 -누가 목표를 성취할 자원을 가지고 있느냐 -모든 프로그램이 제대로 진행되고 있는가 -결과가 예정대로 나타나고 있는가평 가-기업이 어떤 잠재적 노동력의 부족/과잉상태를 성공적으로 벗어났느냐 -프로세스 상의 어떤 요소가 성공적인 결과에 기여 했는가-6-Employment Management채 용 관 리Section 2HUMAN RESOURCE MANGEMENT인적자원관리1. 모집 활동인적자원의 계획화2조직이 필요한 종업원을 명백히 하고, 그런 종업원을 유인할 목적으로 행하는 행동모집활동이란 실제의 또는 예상되는 결원에 대비하여 잠재 후보자를 발견하는 과정디센조 로빈스모집활동(recruitment activities)의 의의 - 모집활동은 인적자원 계획화 과정에서 인적 자원에 대한 수요가 발생함으로써 비로소 시작되는 활동(필요한 노동력의 수+노동력의 형태 결정)노애(R.A.Noe)모집 활동이란 무엇일까-8-Employment Management1. 모집 활동인적자원의 계획화2*내부적 공급원 1.승 진(promotions) 내부의 종업원이 직장의 소속감, 동기유발, 시간/비용 면에서 효과적이다 2.전 직(transfers) 현직 종업원을 승진시키지 않고, 동급인 다른 직무에의 이동으로 적임자를 확보 3.직무순환(job rotation) 다양한 직무 경험을 통해 미래의 경영자를 양성, 넓은 시야를 갖게 함 4.재고용과 재소환(rehires recalls) 상대적 비용 감소효과, 효율적 내부모집 방법*내부적 모집방법 1.직무공고와 입찰 갖춘 사람 -인간관계가 원만한 사람 *비선호인물 -스스로에 대한 객관적 평가가 결여된 독불장군형 -하는 일 x. 회사 동료에 불평,불만이 많은 사람 -과거 5년 동인 3번 이상 직장을 옮긴 사람리크루팅(Recruiting) 잠재력을 가진 인력을 뽑는 일(신입사원채용) Cf. 인쿠르팅(internet + recruiting)-11-Employment Management2. 선발 활동인적자원의 계획화2선발활동(selection activities)의 의의 - 응모한 사람 가운데에서 설정된 선발기준에 가장 적합한 사람을 뽑는 프로세스'일반적 기준으로서 교육, 경험, 신체적 조건, 개인적 특성' 기준에 있어서 신뢰성, 타당성 중요선발 기준-12-Employment Management2. 선발 활동인적자원의 계획화29.실 격6.신체검사3.선발시험5.신원조회8.배 치7.선별결정4.면 접1.직무명세서2.지원서프렌치의 선발 절차디 센조와 로빈스의 선발절차지원서 작성채용 시험합 격경력 조사신체 검사예비 면접최종 합격조건부 합격통과면 접통과통과통과통과통과통과미국의 대표적 선발절차-13-Employment Management2. 선발 활동인적자원의 계획화2지원서 작성채용 시험경력 조사신체 검사예비 면접최종 합격면 접교육적 배경, 경력, 보유기술, 자격증, 가족상황 등필기시험(포괄지식), 심리검사(지능,적성,인성,흥미,성취도,심리동력)과거의 경력을 조사하여 직무와 관련성이 있는지 판단직무수행과 관련해 신체 / 정신적 능력과의 적합성 조사무자격자 탈락, 유능지원자 스스로의 응모 여부 결정에 도움상위 종합적 평가를 통해 최종 합격 결정정형적/ 비정형적 면접방식, 기타(블라인드,스트레스,집단,패널 면접)디 센조와 로빈스의 선발 절차(계속)-14-Employment Management2. 선발 활동인적자원의 계획화2*신 뢰 성 동일한 사람이 동일한 환경에서 측정의 반복 시에 그 측정결과가 동일하게 나타남신뢰성대체형식 방법시험-재시험방법고과자간 신뢰도타당성구성 타당성내용 타당성기준관련 타의 특정 직무에 한정한 유자격자가 아닌, 다른 직무에의 대체가능성까지 조사하여 선발결정'면접의 진화' - 다양한 면접국민일보 2007.7.13-19-Employment Management3. 배치 활동인적자원의 계획화2배치활동(placement activities)의 의의 - 선발된 종업원에게 일정한 직무를 담당하게 하는 사람과 직무를 연결하는 행위직무분석 직무평가 시간 및 동작연구직무의 요 건원서 내용 선발 시험 면접 등의 선발 절차선발된 자의 자격 요건직무분석 직무평가 시간 및 동작연구제1차적 적정배치제1차적 적정배치의 적정여하 – 자기능력 극대화, 의욕적 직무매진, 고능률ㆍ고임금 이상 실현교육경험 신체적요건 개인적요건직무의 요 건사람의 요 건교육적특성 정신적특성 신체적특성 일의 의욕인사고과 인사기록 적성검사 인성검사==-20-Employment Management3. 배치 활동배치의 수정1.재교육 및 훈련 -부적정성에 대한 수정방법으로 재교육/훈련 실시 *재교육:부족한 지식 습득 관련 *훈 련:부족한 기능의 습득 관련 2.생활 지도 -부적격자의 불만족/상사나 동료와의 인간관계 중심으로 불만족 해소 및 인간관계 수정 3.직장 환경의 개선 -일광ㆍ명암 등 물리적 환경조건 -기계,공구 등 설비환경 개선인적자원의 계획화2-21-Employment Management*최고인력 양성순위(포천2007.9.17) 1.GE(크로톤빌연수원,온라인리더쉽워크샵) 2.P G(GE제프리이멜트,MS스티브발머 E-bay멕휘트맨,AOL스티브케이스) 3.노키아(멘토프로그램) 4.힌두스탄유니레버(자사출신CEO국외근무) 5.캐피털원파이낸스(매니저코치프로그램) 6.제너럴밀스(시뮬레이션기법) 7.맥킨지(직원글로벌근무화)한국경제 2007.9.21인사이동 및 조정관리Section 3HUMAN RESOURCE MANGEMENT인적자원관리1. 인사이동/조정관리 의미인사이동/조정관리3변화하는 내외적 환경조건에 대응하기 위하여 기업의 노동력을 이동/조정하여 개인의 효율 및 조직의 효율을 높이고자 하는 관과 기업과의 고용관계가 단절됨자발적 이직선발 기준비자발적 이직일시 해고 영구 해고 정년 퇴직사 직 휴 직-27-Employment Management2. 자발적 이직자발적 이직 1.사직(resignation) -종업원이 자발적으로 기업이나 조직을 떠남 -인적자원 관리 / 경영차원에서 심각한 영향 -사직사유 조사에 의한 원인,해결책 규명 (ex.사직상담, 생산성 조사, 고정조사 등) -사직자 없더라도 종합적 기업분석 필요 -주요원인 a.임금 및 승진에 대한 공정성 결여 b.작업환경이나 직무내용에 대한 불만 c.자신의 적성이나 퍼스낼리티의 불일치 →고정처리기구, 카운셀링 제도 운영2.휴직(leave) -종업원 자신에게 특정한 사유 발생하여 일정 기간 현재 직무 계속 못할 때 발생 -주요원인 a.병으로 인한 장기요양 b.외국유학,공직수행 등 자기사정 장기결근 c.기업사정으로 파견근무 등 -병에 의한 휴직 경우. *임금 ㆍ1-3년 휴직기간 인정→초과시 해고 ㆍ처음 반년 : 임금의 80% ㆍ다음 반년 : 임금의 60% *근속년수 계산 ㆍ유급 휴직시 출근, 무급 휴직시 결근퇴 직 관 리4-28-Employment Management비자발적 이직 1.레이오프(layoff)-'일시적 귀휴' -기업 작업량 감소, 회사 구조조정에 의한 종업원 감축시 발생 -레이오프의 방침 a.노동시간 단축으로 피할 수 없는가 검토 b.대상자에 대한 순서/기준 (직무 수행능력→신체적 적응력→선임권) 부부의 취업상태, 경제적 조건, 신체적 조건, 거주지 조건도 영향*실업 보상 제도 (미국) 1955년 보완적 실업보상금제도(SUB) 설립 (레이오프 종업원에 대한 보상 : 조정부의 실업보상 + 추가 / 보충적 보상금) (한국) 1955.7.1 고용보험법 실시 일정기간 실업보상금+재교육→새 일자리 창출퇴 직 관 리43. 비자발적 이직[사례] (한국)2001. 대우인천차(부평공장)의 '레이오프 리콜' - 대우그룹 부도로 1750명 실직 후, GM 인수후 부평공장 노사 합의로 1300명 이상 복직-29-E

경영/경제| 2008.04.28| 35페이지| 1,500원| 조회(219)

레포트, 인적자원관리, 경영리포트, 고용관리

미리보기

닫기
리더십과 리더십의 종류 역할

기말 REPORT리더쉽과 리더쉽의 종류, 리더쉽의 역할백권의 책에 쓰인 말보다 한 가지 성실한 마음이 더 크게 사람을 움직인다.- B.프랭클린남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다.- 아리스토텔레스목 차서론??????????????????1본론(리더쉽의 의의)??????????????????2본론(리더쉽패턴의 종류과 그 역할)??????????????????3본론(사례 : 리더쉽, 이순신에게 배워라)??????????????????6결론??????????????????9참고문헌??????????????????111. 서 론현재 우리는 인류 역사상 가장 빠른 진보와 변화를 직접 피부로 느끼며 살아가고 있다. 짧은 기간동안 눈부시게 발전한 정보, 통신 분야로 인해 삶의 양식과 체계가 변해가고 있다. 우리나라에 널리 보급되어 있어 일반 사람들이 너무나 쉽게 클릭 한 번으로 정보를 얻을 수 있는 인터넷이 정보 통신의 발달의 예로 볼 수 있다. 이렇게 세계는 예전에는 상상조차 불가능했던 형태로 점점 발전에 발전을 거듭하고 있다. 이러한 현상은 21세기가 되면서 더욱 심화되었다.이렇듯 정신없는 21세기에 조직의 경영에는 어떤 일이 일어나고 있을까? 대기업보다는 벤처 기업이 많이 생겨났고, 대학 특강 등에서도 자주 등장하는 단어인 CEO(Chief Executive Officer)의 역할이 증대되고 있다. 즉, 지도자의 역할이 중요시되고 있는 것이다. 우리는 일상생활에서 리더쉽이란 용어를 자주 쓴다. 예를 들면, 우리 과대표는 리더쉽이 부족하다든가 아니면 어느 정당의 어떤 의원은 리더쉽이 뛰어나다 등 리더쉽은 구성원들에게 미치는 영향력이라고 이해되어 일상적으로 사용되는 것이다.리더쉽은 인사조직 분야에서 중요한 연구대상의 하나로 다루어 지고 있다. 이렇게 따져 본다면 경영자가 발휘해야하는 경영활동상의 리더쉽이란 기업의 목표를 달성하기 위해 종업원들에게 영향을 미치는 능력이라고 할 수 있다. 이러한 이론적인 리더쉽에 대한 정의는 종업원들에게 영향을 끼바람직한 조직목적에 자발적으로 협조하도록 하는 일종의 기술 및 영향력으로 보며, 리더가 추종자로 하여금 소망스러운 상태로 행동시키는 과정이고, 목표설정에서 목표달성에 이르기까지 이를 위하여 노력하는 조직적 집단활동에 영향을 미치는 행위라고 본다.그럼 다음으로는 리더쉽의 특징을 파악하면서 그에 따라 네 가지로 여러 학자들이 정립한 개념들을 알아보자첫째, 리더쉽의 개념을 리더가 갖는 개성이나 특성에 근거를 두고 설명하려는 것으로, 피고스(P.pigors)는 리더쉽이란 특정한 개성의 소유자가 공통의 문제를 추구하는 데 있어서 그의 의지·감정 및 통찰력 등으로 타인을 이끌고 다스리는 특성이라고 말한 것이 그 대표적인 예이다둘째, 집단 목표의 달성이나 집단유지를 위하여 집단구성원의 자발적인 행동을 유도하는 데 리더가 발휘하는 영향력에 중점을 두고 개념 지우려는 학자가 있는데, 그들 중 알포드(L.P.Alford)와 비틀리(H.R.Beatley)는 리더쉽을 집단구성원으로 하여금 자발적이고도 바람직한 행동으로 집단목표에 도달할 수 있게 하는 것이라고 하였다.셋째, 리더쉽을 리더와 부하의 행동방향의 공통성과 이해의 일치를 전제로 하는 인간관계와 상호작용의 문제로서 다루려는 것으로 사전트(S.Sargent)는 리더쉽이란 집단의 어떤 특정개인 및 성원들과의 사회적 상호작용의 형태이고, 리더와 부하와의 역할행동이라고 하였다.넷째, 집단에 어떤 변화를 가져오는 집단상황을 강조하는 입장에서 규명하는 것으로서, 알포트(F.H.Allport) 는 리더의 영향력과 구성원사이의 인간관계를 중심으로 하여 집단상황에 크게 변화를 가져오는 활동이라고 하였다.이상과 같이 리더쉽의 개념을 여러 가지로 살펴보았지만, 어느 한가지 입장만으로 규정짓기가 곤란하다는 것을 알 수 있다.(2) 리더쉽 패턴의 종류와 그 역할리더쉽의 패턴(pattern)이나 스타일(style)이 그룹의 협동을 확보하고 그 협동을 효과적인 것이 되게 하는데 매우 중요하고 그것이 그룹의 정신이나 생산성에 커다란 영향을 주는 것은 수 명령을 어길 경우에는 엄한 벌을 주는 것이다.자유방임적 리더쉽(laisser-faire leadership) 형은 그룹 혹은 부하가 행하는 행동에 대하여 어떠한 제한을 가하거나 특별히 엄한 명령을 내리지 않고 그룹 혹은 부하가 생각하는 대로 자유롭게 행동하도록 방임하는 것이다. 따라서 부하는 자기 생각대로 행동해도 된다.민주적 리더쉽(democratic leadership)은 참가적 리더쉽(participative leadership)이라고도 하는데, 리더가 그룹이나 부하에게 직접 영향을 미칠 것으로 생각하는 사항의 결정 과정에 그룹이나 부하를 참가시켜 의견을 진술시키는 형이다. 물론 최종적인 결정권은 리더가 장악하지만 경정 과정에 부하를 참가시켜 부하의 창조성을 키워 주고, 문제점에 대한 이해심을 깊게 하여 조직에 대한 일체감을 증가시키고 결과적으로 모랄(morale)의 향상과 생산성의 향상을 겨냥하는 패턴이다.그러면 이상의 세 가지 패턴의 효과라는 점에서 생각할 경우, 어던 패턴이 가장 효과적이겠는가, 이러한 점에 대해서는 R. K. White와 R. Lippitt의 실험이 시사하는 바가 크다. 그 실험의 결과를 요약하면 다음과 같다.전제적 리더쉽 패턴은 단기적으로 높은 생산성을 얻을 수 있다. 그러나 장기적으로는 조직 구성원의 반감을 증가시키거나 불만을 폭발시켜 효과적이라 할 수 없다.자유방임적 리더쉽의 패턴은 그룹 내지 조직에 전념하지 않고 모랄도 처지고 따라서 생산성도 매우 낮다. 더욱이 비참한 결과밖에 얻지 못하는 형이다.민주적 리더쉽의 패턴은 단기적으로는 확실히 전제적 리더쉽보다도 생산성은 낮았다. 그러나 장기적으로 생산성은 향상되고 결과적으로 전제적 리더쉽의 패턴보다도 매우 높은 생산성을 나타냈다. 모랄도 다른 리더쉽 패턴에 비하여 매우 높았다.따라서 민주적 리더쉽 패턴을 택하는 것이 가장 이상적이라고 보는 것이 일반적이다. 그러나 거기에는 문제가 전혀 없다고 보는 것인가, 이상과 현실을 비교하여 보면 어떠한가. 우리는 여기에 커다란 엇갈림이 부하의 행동을 이끌어 동기를 부여한다.(2) 부하의 기분이나 부하의 계획을 실시할 때 직면하는 여러 가지 문제를 이해하려고 노력하고 부하를 인간적으로 움직이도록 힘쓴다.또한 L. C. Schroeter는 리더쉽의 역할을 아래와 같이 들고 있다.(1) 리더쉽은 현재의 조직 상황, 장래의 조직 방향을 조직 구성원에게 알리는 역할을 갖고 있다.(2) 리더쉽의 역할은 사람들의 비전을 보다 높은 시점으로 향상시킨다.(3) 리더쉽은 다른 사람들의 행동을 통하여 목표 달성을 도모하는 역할을 한다.(4) 리더쉽은 각 구성원을 권고하여 조직 목표를 달성하고 높은 성과를 올리는 상황을 만들어 내는 역할을 한다.(5) 리더쉽은 의사결정과 책임의 수용이라는 역할을 포함한다.(6) 리더쉽은 조직의 각 구성원의 중요성을 인식하고 그들이 가지고 있는 욕구를 실현하도록 지원하고 준비를 할 책임을 인식하는 역할도 포함한다.(3) 사례. 리더쉽, 이순신에게서 배워라 .역사는 과거를 통해 현재를 조명하고 미래를 투시하는 거울이라고 할 수 있다. 우리는 이순신을 통해 장수와 전략가가 이룩한 탁월한 전공만을 볼 수 있는 것이 아니다. 전쟁을 미리 예측하고 이를 대비하는 유비무환의 정신과, 관습을 과감히 돌파는 개혁의 의지, 휘하 장수들과 함께 합의와 토론을 통해 의견을 창출하는 과정 등에서 CEO로서의 면모를 확인할 수 있다.이순신은 전략의 원칙을 중시했다. 군사전략과 경영전략의 원리는 같다. 현대의 경영인 혹은 지휘관들이 춘추전국시대에 쓰인《손자병법》을 리더십의 지침으로 삼았던 것도 그러한 이유에서이다.이순신은 바다에서 적을 대함에 있어 철저한 분석과 정보를 근거로, 승리를 확정한 상황에서만 전투를 벌였다. 그는 남해안의 복잡한 지형과 조류(潮流)를 완전히 파악했다. 전라좌수영의 관할해역과 더불어 대부분의 해전이 벌어진 경상도 해안까지 현장답사를 게을리 하지 않았다. 피난민과 포로들로부터 정보를 수집하고 정보원과 정탐선을 투입해 적진의 형세와 이동경로 등을 면밀히 관찰했다. 이를 반영하여 이순정을 찾기 시작했다.이순신이 초계를 출발할 당시에는 휘하 군관이 9명에 지나지 않았으나 각 고을을 지나며 흩어졌던 군사들이 그의 주위로 모여들었다. 또한 이순신의 복권이 알려지자 의병장들도 늘어났으며 일부 승려들은 의병 사령장을 써달라고 했다.또한 이순신은 대장정 도중 각 고을 현감들과 만나며 그들이 가졌던 불안감을 해소시켰다. 진주목사, 남해현감, 고산현감 등이 이순신과 뜻을 함께 하며 자신감과 행정력을 복원해 나가기 시작했던 것이다. 더불어 군사들이 사용할 무기를 수습했다.모든 기반이 무너진 상태에서 이순신은 빈손으로 빠른 기간 안에 군사와 물자를 확보했다. 이를 바탕으로 군선 13척과 왜적선 133척의 대결이라는 미증유의 위기, 명량전투를 대승으로 이끌어낸 것이다.이러한 변환의 리더십을 발휘할 수 있었던 가장 큰 이유는 이순신이 부하장수들과 더불어 백성들에게 보여준 신뢰에 있다. 하급관리 시절부터 실천했던 청렴성과 공사(公私)의 엄격한 구분이 일부 상관들에게는 미움을 사는 요인이 되기도 했으나, 부하들에게는 신뢰를 주었던 것이다.이러한 모랄의 영향을 받아 부하들도 역시 높은 모랄을 견지할 수 있었다. 그리고 어떠한 상황에서도 좌절하거나 두려워하지 않는 모습이 부하들로 하여금 깊은 신뢰감과 충성심을 불러일으킨 것이다.이순신은 국가존망의 위기 속에 사기가 크게 떨어진 패잔병들을 수습해 기적과 같은 명량대첩을 성취했다. 이러한 위기극복의 리더십은 어려움에 처해 있는 기업의 경영자에게 좋은 귀감이 될 수 있다.이순신은 죽음을 각오하고 솔선수범의 모습을 보여줌으로써 전투에 대한 부담감과 두려움에 빠진 장병들의 분투를 이끌어 냈다. 실제로 명량해전에서 이순신의 지휘선이 단독으로 고군분투하는 모습을 보여줌으로써, 부하들의 사기를 올리고 전투에 적극적인 동참을 유도했다.기업이 위기를 돌파하기 위해서는 누구보다도 먼저 기업의 리더인 경영자가 희생정신을 발휘해 솔선수범하는 것이 최선의 방법이다. 부도가 난 기업이라 해도 경영자가 모든 것을 걸고 분전하는 모습 앞에서 종업원.

경영/경제| 2008.04.28| 12페이지| 1,500원| 조회(2,032)

리더쉽, 리더십, 행동, 집단, 리더, 역할

미리보기

닫기
조직행동론(동기부여 이론관련)

동기부여란?“목적의 달성을 위해 행동을 자극하고 방향을 지어주며 유지하는 일련의 심리적인 과정이다. (K.H. Roberts)”개인의 욕구를 만족시킨다는 조건하에서 조직의 목표를 향해 높은 수준의 노력을 경주하려는 의지다. (S.P. Robbins)목 차들어가며??????????????????1동기부여 이론의 역사와 특징??????????????????2기업사례를 통해 본 동기부여??????????????????14효과적인 동기부여 방안??????????????????22참고문헌??????????????????24■ 들어가며요즘 같은 지식경제 시대에 최고경영자의 중요한 임무 중 하나는 최고의 인재를 끌어들이고, 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 적절한 동기 부여를 하고, 생산성 저해요인을 끊임없이 제거하여, 조직의 구조와 질서를 유지하는 시스템을 만드는 일 일 것이다. 그 중에서도 기업과 조직의 리더들이 가장 심혈을 기울이는 분야 중 하나가 구성원들의 업무 의욕을 고취시키는 동기부여 활동이다. 동기부여는 개인의 욕구를 충족시키는 동시에 조직의 목표를 달성할 수 있게 해주는 핵심 요소이기 때문이다. 최근의 동기부여 이론이 진행되어 오기까지 이론들의 특징과 동기 부여가 나아가야 할 방향을 다시 되짚어 보고자 한다.■동기화(motivation), 동기유발, 동기부여동기유발은 개인의 욕구(필요;needs)를 만족시키는 조건하에 조직의 목표(organizational goal)를 위해 노력(effort)하는 자발적 의지를 이끌어 내는 것이다. 사람은 다양한 욕구를 갖고 있고, 충족되지 못한 욕구는 긴장(tension)을 야기하고 긴장 해소를 위한 노력을 하게 만든다. 일반 사회에서 강제적 명령에만 의존하여 업무를 지시하는 경우 부하직원 은 수동적이 되어 명령이 없으면 일을 하지 않게 되거나, 명령받은 업무만을 수행하는 경향이 있다.조직 행동론에서의 동기화란 개인적 욕구 충족을 위한 노력을 어떻게 조직의 목표로 이어나갈 것인가를 뜻한다. 또한 그를 위해서는 조직의 목적과 )개인이 조직 구성원들 간에 유대관계를 가지기를 원하는 욕구로서 매슬로우 이론의 안전의 욕구 일부, 사회적 욕구, 그리고 존경의 욕구의 일부가 이에 속한다.(social + external component of esteem)③성장욕구(Growth needs)개인이 내재적 발달을 꾀하려는 욕구로서 매슬로의 존경의 욕구 일부, 자아실현의 욕구 등이 이에 속한다.(internal component of esteem + self-actualization)존재의 욕구자아실현의 욕구존경의 욕구관계의 욕구사회적 욕구안전의 욕구성장의 욕구생리적 욕구알더퍼의 ERG 이론매슬로우의 욕구 단계 이론알더퍼의 ERG 이론의 다음과 같은 가정은 전제로 한다.①욕구만족 : 욕구 불만족이 강할수록 각 수준의 욕구는 더욱 강하게 작용한다.②욕구강도 : 하위 욕구가 만족될수록 상위욕구는 더욱 강하게 작용한다.③욕구좌절 : 상위 욕구의 불만족이 강할수록 하위 욕구는 더욱 강하게 작용한다.이러한 가정에서 욕구강도에 대한 가정은 매슬로우의 욕구단계 이론의 가정과 같으나, 욕구 만족과 욕구 좌절에 대한 가정은 매슬로우의 욕구단계 이론의 가정과 다른 점이다.①매슬로우의 욕구단계 이론과는 달리 욕구의 진행 뿐만 아니라 욕구 좌절 까지도 고려한다.②매슬로우의 욕구 단계 이론과는 달리 한개 이상으 욕구가 동시에 작용 할수 있다는 가정이 보다 현실정이다.③매슬로우의 욕구 단계 이론이나 허쯔버그의 2요인 이론보다 경영자들에게 현실적으로 유용한 방안이다.①실증적인 연구가 미흡하다.②인간의 욕구가 세 가지 범주로 명확하게 분류되지 않을 수도 있다.(3)허츠버그(F.Herzberg)의 2요인 이론허츠버그는 동기 부여를 일으키는 욕구를 크게 동기 부여 요인의 욕구와 위생 요인의 욕구로 구분하였다.(출발 : ‘만족의 반대는 불만족인가’)①위생요인의 욕구불만을 예방할 수 있는 차원의 욕구로서, 만일 위생 요인의 욕구가 충족되면 만족을 느끼는 것이 아니라 불만족을 느끼지 않는 상태가 되며 충족이 되지 않으면 불만족을 느켜 주는 것을 수단성이라고 하는데, 학점과 장학금 사이의 상관관계의 강도에 따라 수단성의 크기가 결정될 것이다. 이 예에서는 강한 상관관계가 있다고 여겨지므로 수단성의 크기는 큰 값으로 여겨질 것이다. 또한 1차 결과(학점)에 대한 기대감은 자신감이라 할 수 있으며, 유의성은 2차 결과에 대한 강도, 즉, 장학금을 정말 받기 원하는 간절한 마음이라 할 수 있다. 여기서 중요한 것은 위에서도 언급했다시피 기대, 유인가, 수단성 어느 하나 작은 값을 가지면 동기부여가 되지 않기 때문에 학점을 잘 받기위해 노력하고 자신감을 가지는 것들이 모두 이루어져야 장학금에 대한 동기부여가 잘 될 수 있다(2)아담스와 로젠바움 등(J.S.Adams & W.S.Rosenbaum et al.)의 공평(정)성 이론공평성 이론(equity theory)은 기본적으로 사람들은 동등한 대우를 받기를 원한다는 것을 가정한다. 공평성이란 개인이 자신의 노력과 보상의 비율과 타인(준거인 또는 준거집단)의 노력에 대한 보상의 비율을 비교하여 두 비율이 일치하는 것을 말한다.자신의 출력=타인의 출력자신의 입력타인의 입력만일, 개인이 자신과 타인의 입출력 비율에 있어서 다음과 같이 불공평성을 느끼면 이러한 불공평을 해결하기 위하여 자신의 입출력이나 타인의 입출력을 변경하게 된다자신의 출력타인의 입력자신의 입력타인의 출력IF, 불공평성의 지각, Then①자신의 입출력을 변경함②타인의 입출력을 변경함③타인을 변경함④이직을 함일반적으로 타인의 입출력을 변경하는 것은 어려우므로 자신의 입출력을 변경하여 공평성을 추구한다.①과소보상의 경우에 적절한 설명력을 갖는다②사회적 비교이론이다.③동기부여 과정에서 지각의 중요성을 부각시켰다.①과대 보상의 경우에 대해서는 별로 타당성이 없다.(자기합리화)②시간변수를 도입하여 연구 할 필요성이 제기되고 있다.③보상 중에서도 금전적 보상에 지나치게 중점을 둔다.*주장 하는 가설- 시간당 급여제를 실시하는 경우:우대 받는 직원(overrewarded employee)은 적절한달성하기 어려울수록 직무성과 수준 역시 올라간다. 물론, 구성원 모두가 목표를 받아 들였을 때의 이야기입니다. 목표를 함께 공유한 상황이라면 도전적이고 구체적인 목표, 결과를 확인할 수 있는 목표가 강한 내적 동기유발로 이어진다.목표와 직무성과 사이의 관계에 영향을 미치는 요소에는 몇 가지가 있습니다. 먼저 목표 몰입(goal commitment)입니다. 구성원들이 얼마나 목표를 수용하고 있느냐 하는 것이다. 이를 높이기 위해서는 목표 설정 과정을 참여적으로 하는 것이 도움이 된다. 그 다음, self-efficacy 이다. 구성원 자신이 얼마나 스스로의 능력을 믿고 있는가 이다.self-efficacy가 높다면 난관에 부딪혔을 때도 그것을 극복하고 도전적 목표 달성에 더욱 매진한다.●실생활 속의 예)학교에 다니는 재학생이 자신의 학점관리를 위해서 이번 학기 중간고사를 위한 구체적인 목표를 설정해서 공부하려고 한다. 그래서 이번 시험의 목표를 “우수 장학금 1을 타자!”로 결정한 뒤, 그것을 위해서 열심히 노력하는 경우를 예로 들 수 있다.(3)강화 이론(Reinforcement Theory)강화 이론은 행동주의의 학습이론을 동기유발 영역으로 끌어 온 것이다. 행동주의는 개인의 동기란 단지 상황의 변화를 의미한다고 보기 때문에 내적인 동기유발에 대해 부정한다. 오직 어떤 조건에서 어떤 자극이 주어지고, 어떻게 강화되느냐에 따라 특정 행동을 더 자주, 지속적으로 하느냐가 결정된다고 생각한다.간헐적 강화는 특정 행동의 지속성을 높인다. 반복적 강화는 특정 행동을 배우는 속도를 높입니다. 강화의 양상에 변화를 줘서 직무 성과나 결근율 등을 크게 개선한 사례가 많이 보고 되고 있다.하지만 내적인 동기를 철저히 무시하고 있기 때문에 직무 만족도나 이직율과 관련해서 별 설명을 하지 못 하고 있다.■기업사례를 통해 본 동기부여조직이라는 곳은 조직의 목적달성을 위해 구성원들의 능력을 극대화 시켜야 한다. 특히 조직 중에서 ‘기업’이라는 곳은 이윤창출이라는 목적을 위해 구성원 한 직원에 대하여 ‘E’등급의 평가를 내린다. 회사의 성과는 전산을 통하여 분기별 결산 자료를 거의 실시간으로 조회 가능토록 하고 있다.FEED BACK(코칭 시스템)E(Excellent)G(Good)MANAGER 평가⇒임원 평가S(Satisfactory)I(Improvement Needed)*회사 성과에 대한 결과 실시간 조회 가능< C J 의 新 인사 제도 >이런 과정을 통하여, 각자 직무의 특성과 직무수행 방법은 다르지만, 노력과 성과와의 연계를 강화하고, 자신의 노력이 성과에 어떤 영향을 마치고 있고, 앞으로 연말까지 어떻게 해야 하겠다는 기대감(Expectance)을 갖게 하였다. 성과에 대한 지표는 경상이익 중 개인이 통제할 수 없는 환차손/익, 투자유가증권 처분이익/ 손실 등을 제외한 순수한 통제 가능한 이익을 성과 이익이라고 하여 따로 전산에서 계산하고 조회 가능토록 되어있다. 만약, 성과이익이 아닌 손익계산서 상의 경상이익을 그대로 성과지표로 사용했다면, 개인의 노력 정도와 다른 성과 결과 값을 가지는 경우가 많이 발생할 수도 있을 것이다. 예를 들어, 올해 같은 경우 환율이 계속 낮아질 것으로 예상 되는데, 이 경우 CJ는 대부분의 원자재를 수입하므로 많은 환차익을 보게 된다.이 같은 경우 성과는 높아져서 많은 보상이 있을 수는 있지만 노력과 성과의 상관관계가 약해져서 직원들에게 동기부여를 할 수는 없을 것이다. 이러한 부분을 미리 방지하고자 성과 이익이라는 개념을 도입하였고, 자신의 노력으로 달성할 수 있는 성과만으로 보상이 지급되도록 하여, 동기부여 효과를 극대화 하였다.달성한 성과에 따라 보상의 크기가 달라진다는 믿음이 수단성인데, 앞에서 설명한 성과관리 과정을 통하여 목표가 확정되면 인센티브 payout curve 곡선에 따른 인센티브 지급율, 그리고, 각 조직 별 가중치에 의하여 자신의 성과에 대한 인센티브 금액을 예상할 수 있다. 또, 전산을 동하여 성과 이익 달성 정도를 매 분기마다 거의 실시간으로 조회 가능토록 하여 즉각적인 다.

경영/경제| 2008.04.28| 25페이지| 1,500원| 조회(1,564)

동기부여, 동기, motivation, 경제인, Organizational, Ef..

미리보기

닫기
한미 FTA와 자동차 수출입

한미 FTA와 자동차 시장의 변화 및 전망국제통상전략론 - 한미 FTA와 자동차 시장2007.12.11(화)■ 서 론21세기를 지나면서 한국이 겪어온 가장 큰 쟁점 중의 하나가 한미 FTA가 아니었나 싶다.지난 1년4개월간 전 국민의 지대한 관심과 논란 속에 진행된 한국과 미국 간의 FTA(자유무역협정) 협상이 최근 막판 줄다리기 끝에 극적으로 타결 되었다.많은 사람들이 찬성 하고 많은 사람들이 반대하는 왈가왈부의 중심에 한미 FTA가 있었지만, 점진적으로는 긍정적인 방향이라는 점에서는 이견이 없다.더군다나 한국의 경우 99년의 한-칠레간 FTA를 통해서 자유무역협정이라는 것이 양국의 내수적인 무역 관련 불균형을 해소할 수 있다는 점에서 눈으로 확인해왔다.나 또한 한미 FTA를 지켜보면서(내가 농어촌에 사는 사람이 아니어서 그랬던 것 일수도 있겠지만) 부정적인 생각보다는 우리나라도 한발 더 세계화의 조류에 힘찬 도약을 할 수 있게 되었구나 하는 낙관적인 생각을 하게 되었다. 특히 이번 과제를 통해서 다양한 한미 FTA 협상 중에서도 평소에도 특히 관심이 있었던 자동차 분야를 중심으로 풀어 나가보자 한다.몇 년 전만 해도 시내에서도 중심가에나 가야 볼 수 있었던 외제차들을 이제는 그렇게 신기한 눈을 가지고 보는 사람은 드물다. 그만큼 국외 자동차의 유입이 많이 되었다는 얘기다. 하지만 정작 TV 뉴스를 통해서 보는 한국의 자동차 시장은 보수적이라는 측면이 많다고 한다. 특히 수입의 측면에서 배타적인 입장인데다가 관세의 장벽이 높기 때문에 국내 자동차 산업은 안일한 자세로 국내 자동차 수급에만 급급하고, 국외의 사정은 국내에 들어오기 위해 안간힘을 쓰고 있다고 들어왔다.과연 한국의 수출입 현황과 관세 부분을 통해 우리나라가 한미 FTA를 통해서 대처해나가야 할 자세에 대해 알아 보기로 하자.■ 본 론1. WTO와 한국, 그리고 주변 국가들한국은 WTO를 중심으로 하는 다자간 무역체제의 우월성을 지지하고 지역주는 다자간 무역체제에 부합해야 한다는 입장을 계속해서 견모는 한-칠레 FTA가 발효되기 3년 전에는 전년대비 수출증가율이 마이너스(-16.3%)였던 것에 비해 크게 개선된 것이다. (한·칠레 FTA 발효 이후 경제교류 동향, 2007.5)특히 우리의 주력 수출품중 하나인 자동차는 관세인하 효과로 수출증가가 두드러지게 나타나고 있다. 이는 한-칠레간 FTA 발효 후 연평균 증가율이 51.8%에 달했다. 더욱이 칠레시장 점유율 2위인 한국산 자동차는 FTA 발효 3년째 4만8925대 판매, 점유율 25.7%를 기록하면서 1위인 일본(4만9762대, 25.7%)을 서서히 위협하고 있다.이러한 사실을 통해서도 결코 국외로의 FTA 협상을 부정적인 시각으로만 볼 필요는 없다는 것을 알 수 있다.3. 국내 자동차 산업의 성장앞서 보았듯이 우리나라 자동차 산업의 역사는 불과 30년밖에 되지 못하였지만 성장면에서는 100년이 넘은 서구에 비해 빠르게 성장해 왔다. 생산규모면에서도 이미 400만대 수준에 와있으며 일본, 미국, 중국, 독일에 이어 5위권에 들어선 지 이미 오래다. 그러나 자동차시장의 국내외적인 환경 변화는 더 이상의 성장은 커녕 곳곳에서 보내오는 위험신호가 우리의 우려를 자아내고 있다. 국산차의 수요는 부진한데 수입차는 증가하고 있으며, 수출물량은 늘었으나 원화가치의 상승은 수익성을 떨어뜨리고 있다. 중국을 비롯한 인도 등 개도국들은 맹렬하게 추격해오고 있으며 품질 및 원천기술의 취약성, 노사문제의 후진성, 선진국들의 원천기술 봉쇄 등이 자동차 선진국으로 진입하는데 커다란 걸림돌이 되고 있다.(TLD 2007.5)2006년 통계에 의하면 자동차 수출에서 미국은 금액 기준으로 총 300억 달러 중 87억 달러로 29%, 수량 기준으로는 총 264만대 중 69만대로 26.2%를 차지해 EU의 금액 기준 29.6%, 수량 기준 28%와 함께 중요한 시장이다.4. 국내외 자동차 조세제도 비교한미 FTA 협상 과정 중에서 미국은 우리나라의 현 관세 제도를 비판하고 인하할 것을 요구 하였다. 실제 우리나라의 조세제도는 우리나그 누구보다 보수적인 어떻게 보면 약간은 이기적인 모습이 아닌가 하는 의문을 던진다.5. 한-미 자동차 시장의 불균형미국이 강력하게 언급하였던 자동차 수출입 부분에 있어, 앞으로 향후 미국의 자동차 국내 유입도 상당수 증가 할 것으로 보인다.하지만 그보다 중요한 것은 기본적으로 우리나라가 미국에 약 73만대의 자동차를 수출하면서 수입차의 국내 시장 점유율은 2005년 3.9%에 불과하다. 수입차 4.6만 대 중 미국은 약 5,500대를 판매하여 수입 시장의 11.8% 국내 시장의 0.5%를 차지하는데 이에 따라 자동차 세제는 FTA 협상에서 중요한 요인으로 나타났다. 과거 두 차례에 걸친 일반적인 양자 협상에도 불구하고 미국 시장의 개방만 이루어 질 것에 대하여 상당히 우려하고 있다.그러나 미국의 요구대로 세금 부담을 인하하고 가격이나 연비에 기초한 자동차 세제 개편을 이룬다 하여도 미국산 자동차의 수입이 비중 있게 증가할 것이라는 기대는 다소 의문스러운 부분이다. 그 이유는 국내 수입차에서 미국 시장이 차지하는 비율을 봐도 쉽게 알 수 있다.지난 2000년 이후 수입차 판매가 급격히 증대하여 미국차 판매는 약 1,300대에서 5,500대로 늘었고 독일차가 2,500대에서 17,800대, 일본차는 렉서스를 중심으로 3,000대에서 11,000대로 증가 하였다. 특히 일본의 경우 주요 선진국의 시장점유율이 6~9%임을 감안하면 향후 국내에서도 다양한 차종 출시를 따라 국내시장 판매가 급증할 수 있는 가능성이 존재 하는 것을 내재하고 있다. 이런 상황을 놓고 보더라도 한-미 FTA나 여타 협정을 통해 수입차에 대한 수요가 증가한다 하더라도 결국 미국차의 경쟁력이 근본적인 문제이기 때문에 미국이 아닌 일본과 유럽만 좋은 일이 될 전망이 있는 실정이다.6. 한미 FTA 자동차 분야 주요 타결 내용한미 FTA 자동차 분야의 핵심 쟁점사항은 관세 철폐, 세제 개편, 원산지 규정 등 세 가지로 정리할 수 있는 데, 주요 타결 내용을 요약하면 다음과 같다. 수입관세의 경우,되고, 관세 폐지분만큼 판매가격을 인하하여 판매를 증대시킬 수 있다. 혹은 관세 폐지분을 판매가격에서 당장 인하하지 않고, 환율 동향이나 경쟁사 마케팅 정책에 대응하는 할인카드로 적절히 활용할 경우, 대미 수출부문에서 최대 2.5%의 수익성 개선 효과가 나타나게 된다.현대차의 경우, 관세 2.5%가 즉시 철폐되는 3,000cc 미만의 승용차가 2006년 기준 대미 수출분의 약 87%(수량 기준) 가량이고, 3,000cc 이상(그랜저, 베라쿠르즈)의 경우도 3년내면 모두 철폐되어 실질적으로 대미 수출분 전체에 대해 관세 혜택을 보게 된다. 특히, 현대차의 대미 수출전략 차종인 아반떼 및 베르나 등 소형차의 경우, 최근 신차 가격이 일본차와의 가격 차이가 크지 않아 판매에 어려움이 있는 것으로 알려지고 있으나, 관세 2.5%의 폐지로 일정 수준 가격경쟁력을 확보하게 되어 판매 회복에 긍정적인 영향을 줄 것으로 판단된다.현대차의 대미 수출금액은 2006년 기준 약 30억달러에 이른다. 관세 2.5%를 전액 판매마진으로 확보시 이론적으로 약 709억원의 영업이익 증대 효과가 나타나며, 영업이익률은 실제 4.52%에서 4.76%로 0.26% 포인트 상승하게 된다. 전체 수출비중과 대미 수출의존도가 상대적으로 높은 기아차의 경우는 한미 FTA 효과가 보다 크게 나타날 수 있다. 기아차의 경우, 대미 수출분중 3,000cc 미만의 비중이 2006년 기준 약 67%(수량 기준)로 현대차보다는 낮으나, 대미 수출금액이 45억달러로 현대차 30억달러보다 15억달러가 많다. 근래 기아차 실적 악화 원인중에는 이러한 높은 수출비중으로 인해 환율 충격이 더욱 크게 컸기 때문에, 관세 효과를 잘 살린다면 실적 개선에 적지 않은 모멘텀이 될 것으로 기대된다. 현대차와 같은 방식으로 분석해 보면, 기아차의 2006년 영업이익은 약 1,076억원이 증가하게 되어 실제 영업적자 1,253억원을 상당 부분 만회하는 효과가 있다.한편, 자동차 부품업계의 경우도 가격경쟁력 확보로 수출 증대에 효과 효과보다는 적은 수준이지만, 자동차 보유세도 현행 2000cc초과 대형 승용차의 경우, 배기량(cc)당 현행 220원에서 200원으로 떨어지게 되어 보유세 부담이 줄어든다(3000cc 기준시 현행 66만에서 60만원으로 6만원 절감).금번 FTA 체결에 따른 특소세와 자동차세제 개편은 미국산 수입차량 뿐만 아니라, 현재 국산차 및 외국 수입차 전체에 적용되는 규정이라는 점에서 의미가 있다. 배기량별 세율 인하 구간에서 보듯이, 세제 개편 효과는 2,000cc 이상 대형 승용차에 혜택이 큰데, 국내 수입차 대부분이 2,000cc 이상이고, 국산차 소비패턴도 중대형으로 옮겨가고 있어 내수시장 확대시 국내외 메이커 모두에게 혜택이 돌아간다. 한편, 국내시장은 162만대의 최고 내수판매량을 보인 2002년식 차량들이 평균 교체주기(5~7년)에 기반한 대체 수요로 현재 대기중이다. 또한 세제 개편에 따른 차량가격 할인 효과는 신차 출시시마다 차량가격 상승 때문에 주춤하고 있는 소비자에게 구입 부담을 완화시켜 소비진작에 기여할 것으로 예상된다. 즉, 세제 개편은 국내 자동차 메이커들에게도 내수시장 확대를 통한 판매 증대라는 긍정적 효과를 가져올 전망이다.다만, 문제는 관세 폐지와 특소세 인하에 따른 가격할인 효과가 국산차보다는 수입차에서 더 크게 나타난다는 점이다. 가격할인 효과가 큰 대형 승용차급은 고마진을 실현할 수 있는 부문인데, 아직까지는 수입차의 품질 및 브랜드 파워가 국산차보다 월등하여 국내 자동차업계로서는 대형 승용차부문의 경쟁 심화에 대비한 라인업 강화와 고급화 전략 수립이 필요하다.한편, 수입차와 국산차를 동일한 가격비율(출고가격 100% 기준)로 현행과 변경시의 가격 차이를 분석해 보면, 수입차는 최대 12.5%의 가격할인 여력이 생기나, 국산차는 5.8% 수준에 그친다. 또한 수입차와 국산차의 가격 차이(공채할인시)도 현행 15.1%에서 변경시 3.9%로 대폭 줄어들어 수입차의 수요 증대 가능성이 높아진다. 예를 들어, 현대차 출고가격이 2,094만.

경영/경제| 2008.04.28| 9페이지| 1,000원| 조회(270)

한미fta, FTA, 무역학, 국제통상, 만점

미리보기

닫기
죽음과 위기 개입과 관한 프레젠테이션 자료

죽음과 위기개입과 목조 원사회복지학과경영학과경제학과법학과200505227 김은연200405253 이현정200142207 진인호200110102 강은성200542231 최윤빈200110122 윤성욱위기극복론Ⅰ. 서론 1Ⅱ. 죽음에 대한 이해11. 인간의 죽음 11) 죽음의 유형 12. 죽음의 단계와 죽음 단계에서의 두려움 41) 죽음의 단계 42) 죽음 단계에서의 두려움 53. 죽음의 반응 단계 61) Kubler-Ross의 죽음 수용의 5단계 72) 논의84. 죽어가는 사람의 욕구와 권리 91) 죽어가는 사람의 욕구 92) 죽어가는 사람의 권리 10Ⅲ. 죽음과정에서의 사회복지적 개입과 위기극복 111. 죽음과정에서의 사회복지적 개입 111) 사회복지사의 역할 112) 직접적 개입 12(1) 상담치료 12(2) 환경의 조성 14(3) 자원체계의 조직 동원 142. 사별 후의 상황 151) 사별(死別) 152) 슬픔의 과정 163) 비탄반응과 기간 184) 사별자의 권리와 의무 193. 사별극복을 위한 개입전략 191) 사회복지사의 활동목표 192) 집단프로그램 193) 상담프로그램 23Ⅳ. 결론 30Ⅴ. 참고문헌 32『위기극복론』「죽음과위기개입」Ⅰ. 서론오늘날 사람들은 매체를 통하여 사건, 사고 등 갖가지 죽음을 쉽게 접하지만 실제로 죽음을 자신과 가족 내의 사건으로 인지하는 이는 많지 않다. 죽음을 누구에게나 일어나는 일반적인 현상으로 생각하기보다 나와 동떨어진 문제로 인식하는 것이다. 그리하여 자기의 감정 조절 및 앞으로의 준비에도 잘 모른다는 것이 현실이다. 삶과 죽음이라는것은 모든 인간의 운명이 지니는 정상정인 궤도와 같은 것이다. 죽음은 인간에게 자연적인 현상이며 인생은 죽음을 전제로 한 삶인 것이다.우리가 죽음의 문제를 다루고 한번쯤은 이 부분에 대해서 깊이 생각해보아야 할 이유는 이 세상의 누구도 죽음에 있어서 예외 일수는 없다는 것이다. 노화와 관련한 죽음뿐만 아니라 우리가 예측 할 수도 없는 우연적인 사고사 등을 통해서도 죽음에 노출되어 있기 tt(1971)는 죽음 자체보다 죽음으로부터 오는 공포 때문에 더욱 두려움을 느낀다고 하였으며, Michael(1979)은 이와 같은 죽음에 대한 공포를 임종과정에 대한 공포, 죽음 자체에 대한 공포, 사후결과에 대한 공포, 그리고 타인의 죽음과 임종과정에 대한 공포 등 4개의 요소로 설명하고 있다(김미혜 등, 2004).한편, Pattison은 위에서 언급한 죽음의 단계를 지나가면서 죽음에 직면하게 된 사람들은 다음과 같은 여덟 가지 종류의 두려움을 갖게 된다고 한다(Pattison, 1977: 97-107).(1) 미지의 죽음에 대한 두려움죽음 이후의 미지의 세계와 자기 존재의 사라짐에 대한 두려움을 갖는다. 다른 모든 일은 경험했거나 타인들에게서 경험담을 들어서 알지만 세상 어느 누구도 죽음을 경험했거나 죽음의 세계를 확인할 수 있는 과학적 근거가 없기 때문이다. 그러나 종교적 믿음을 가지고 있는 경우 사후세계에 대한 확신과 비전을 가질 수 있으므로 미지의 것에 대한 두려움이 덜어질 수 있다.(2) 외로움에 대한 두려움죽음으로 인해 사랑하는 사람들과 헤어져 혼자 남게 될 외로움에 대해 심한 두려움을 가지며 가족, 친지들의 외면으로 인해 이러한 두려움이 더욱 증폭될 수 있다.(3) 가족들을 잃는다는 두려움자신이 아끼는 모든 사람들을 잃는다는 슬픔과 두려움, 상실감 등이 교차한다. 이때 친지 및 가까운 사람들의 문병 인사, 함께 있어 주는 것 등이 상당히 도움이 된다.(4) 신체적 상실에 대한 두려움자신의 신체 일부가 변형되거나, 상실되거나 기능이 떨어지게 되면 인간은 상실감에 빠지게 되며 암과 같은 장기 내부 질환 등의 경우 더욱 큰 두려움과 공포감을 느끼게 된다.(5) 자기통제력 상실에 대한 두려움치매, 뇌손상, 정신기능 이상에 의한 자기통제력 상실은 신체기능 상실보다 더 큰 두려움을 주며 투병 중 정상적인 정신상태에서는 그 두려움이 더욱 상승하여 수치감을 갖게 되기도 한다. 특히 대소변 조절기능이 상실될 경우 수치감과 두려움은 더욱 증가하여 죽음이 더욱능의 상태에 있을 때 심장소생술이나 인공호읍을 통해 자신을 다시 소생시키려고 하지 말도록 하는 명령을 서면으로 작성하여 변호사의 배석 하에 서명하는 것이며 고가의 생명 연장 장치나 의료서비스가 불필요할 때 소생불가 명령을 할 수 있으며 이 문서가 있으면 의료진들은 환자에게 환자가 지정한 의료행위를 할 수 없다.(5) 사실을 알 권리죽어가는 사람 본인에게 자신의 병에 대한 상황을 자세 있는 사실 그대로 말해 주는 게 필요하다.(6) 비밀을 보장 받을 권리죽어가는 사람의 상황에 대해서 다른 이들에게 알려줄 때는 죽어가는 사람의 요구에 따라서 결절되어야 한다. 자신의 병에 대해 침묵하기를 원한다면 그러한 요구를 존중해야 한다.(7) 치료를 수락 거부할 권리환자 자신이 치료의 승낙 거부와 치료의 종류를 결정할 권리를 말한다.치료에 따른 고통으로 환자 본인이 치료를 거부하기를 원한다면 치료는 중단되어야 합니다. 불치의 병으로 죽음에 임박한 상황이라면 심한 고통이 수반되는 치료는 명분이 없으며 강요되어져서는 안 되는 것이다.(8) 죽을 장소를 선택할 권리죽어가는 사람이 자택이나 병원 또는 제3의 장소를 지정해서 죽음을 맞이하기를 원한다면 이는 존중되고 보장받아져야 한다.(9) 시체처리 결정권죽어가는 사람이 자기 시체를 매장이나 화장 또는 기증의사를 선택할 수 있는 권리를 말합니다. 만일 죽어가는 사람이 기증의사를 갖고 있다면 다른 가족들의 지나친 주관적 의견개입은 피해야 하며 죽어가는 사람의 권리가 존중받아질 수 있는 방향으로 일을 해결해야 한다(김기태, 2006 : 616-617).Ⅲ. 죽음과정에서의 사회복지적 개입과 위기극복1. 죽음 전의 과정에서 사회복지적 개입사회복지가 인간의 생활을 원조하는 활동이라면, 이에는 당연히 인간의 죽음에의 준비를 돕는 일도 포함되어야 할 것이다. 이는 죽음에 직면해서 개인이 겪게 되는 고통과 염려를 본인이나 가족들과의 상담을 통해서 완화시키거나 해결하는 일들을 의미한다(장인협 외, 1998: 521).우선 죽음이 불가피한 현실이라는 것적으로 연결하여 임종 후 사후지도계획 상호조정, 통합이 이루어지도록 한다(이광재, 2003: 185-186).또한 이러한 자원체계들이 제대로 정비되어 있는지, 현재의 문제해결을 위해 유용한 것인지에 대하여 사회복지사들 간의 상호 환류를 통한 상호점검 또한 중요하며, 이미 사회사업 서비스를 받고 나간 퇴원환자들에게 개입 당시 제공되었던 자원체계에 대한 서비스가 얼마나 문제해결을 위해 기여하였는지에 대한 자원체계의 효과성, 만족도에 대한 평가 또한 정기적으로 조사ㆍ연구하는 것이 필요하다. 결국 이러한 작업들이 사회사업 서비스의 질을 향상시키고 임상 실무가들을 나태와 소진에서 구출해 주는 바람직한 것이기에 더욱 그 의미가 크다(이광재, 2003: 189).2. 사별 후의 상황1) 사별(死別)사별(bereavement)이란 중요한 사람을 죽음으로 상실한 객관적인 상황이며 상실(loss)이란, 일반적으로 물건ㆍ지위ㆍ능력ㆍ태도가 없어지는 상태를 의미하고, 이는 소유주와의 관계의 강도에 따라 다르게 해석된다. 결국 사별은 상실의 연장선이며 인간이 가지는 상실 중에서도 가장 크다고 할 수 있다.사별로 인한 슬픔의 형태는 비통(悲痛), 분노(忿怒), 고독(孤獨), 공허(空虛), 죄의식(罪意識), 무기력(無氣力), 무감각(無感覺), 자괴(自愧) 등의 감정과 함께 성인의 경우는 성욕을 현저하게 감퇴시키기도 하는 것으로 나타나고 있다. 이처럼 사랑하는 사람의 부재(不在)로 인한 상실감(喪失感)은 자신을 지탱해 오던 모든 것이 붕괴될 만큼 큰 슬픔을 가져다주고 그 슬픔은 충격과 죽음의 거부와 정신적인 혼란과 죄책감과 육체적인 고통과 좌절감, 그리고 고독을 동반하여 찾아온다. 사별로 인한 슬픔은 너무나 크고 절망적이지만 슬픔에도 목적이 있으며, 인간인 이상 슬픔과 고통이 없는 세상에서는 살 수 없지만 신과 이웃들이 힘이 되어 주고 위로해 줄 수 있다는 사실이 희망과 위안을 준다는 측면에서 사별가족들이 슬픔과 상실의 위기를 극복하고, 질병을 예방하며, 성숙한 새로운 삶으로 살아가도록 돕갖는다. 구성원들의 권리는 크게 두 가지로 분류할 수 있다. 첫 번째는 인식과 정보이다. 즉 집단구성원은 그가 소속한 집단구서원의 상실을 인식할 권리를 갖는다. 따라서 집단구성원의 사망을 공공연히 알리는 것이 바람직하다. 그리고 집단구성원의 사망과 그에 관련된 사항에 대하여 신속하고 정확하게 알 권리를 갖는다. 두 번째는 의식에 참여하는 것이다. 집단구성원은 사망자의 장례식 및 다른 기념의식에 참여할 권리를 갖는다.한편 생존해 있는 집단 구성원은 두 가지의 의무를 가진다. 한 가지는 죽음을 알릴 의무이다. 예컨대, 사망의 사실을 직장의 공람에 인쇄를 통하여 알린다. 다른 한 가지는 지지이다. 집단구성원은 사망자와의 가까운 생존자에게 지지를 할 의무가 있다. 따라서 문상을 하고 조의금이나 위로의 편지를 보낸다(김기태, 2006: 623-624).3. 사별극복을 위한 개입전략1) 사회복지사의 활동 목표사별 위기에 직면한 가족 원조를 휘한 사회복지사의 활동 목표는 다음과 같다. ① 병의 실제를 수용하는 것,② 현실검토를 위한 가족능력을 고양하는 것, ③ 가족구성원이 서로 관심을 가지며 감정을 공유하도록 격려하는 것, ④ 각 구성원이 불안을 극복함에 있어 자아기능을 유지하며 감정이입 능력을 잘 개발하도록 격려하는 것, ⑤ 상실에 대한 분노와 애도를 표현케 하고 좌절을 견디는 힘을 증가시키는 것, ⑥ 새로운 역할관계를 잘 유지하며 적응하도록 하는 것, ⑦ 가족단위 이외의 대상관계를 촉진시키는 것, ⑧ 필요한 물질적인 지원과, 사회적 역할을 위한 환경적 지지를 하는 것 등이다.이상의 일반적 목표는 서비스의 초점과 그 범위에 있어 광범위한 것이 특징이라 하겠다. 그런데 이 사회사업적 개입은 위기기간에 한정될 수도 있고 장기간에 걸쳐 행해질 수도 있는데, 이는 병의 본질이나 가족문제에 따라 다르다(김기태, 1998: 486-487).2) 집단프로그램(1) 자조집단이 집단은 사별을 당한 사람으로 구성되며, 집단 구성원들의 문제와 감정을 함께 논의한다. 어떤 토의집단은 토의가 2).

사회과학| 2008.04.28| 34페이지| 1,500원| 조회(420)

사회복지, 죽음, 위기개입, 죽음과 위기개입

미리보기

닫기