1Ⅰ. 서 론금년 봄 신문기사를 통해 ‘블루오션’이라는 단어가 자주 등장하기 시작하였다. 곧이어 LG를 비롯한 대다수의 국내 대기업들이 이를 주창하고 나섰고, 지금에 와서는 거의 모든 기업들이 이를 뒤따르고 있다. 내가 ‘블루오션’이라는 단어를 처음 접하게 된 것도 신문기사에 나기 몇 달 전인 학기 초에 수업 중 교수님으로부터였다. ‘블루오션’을 설명해 주시면서 차별화, 신 시장, 레드오션 등의 개념들이 따라 나왔고, 처음에는 블루오션이라는 것이 꽤나 큰 충격을 가져다 주었다. 나중에 어떻게든 경제계에 몸을 담게 될 것이고, 치열한 경쟁 속에서 살아남기 위한 꽤나 바람직하고 신선한 방안이 될 수 있을 것 같았다. 이에 블루오션이라는 새로운 용어에 관심이 가기 시작했고 이와 관련된 계속되는 신문기사들과 언론 보도들로 인해 블루오션에 대한 나만의 개략적인 개념이 정립이 되어갔다. 어느 정도 그러한 정보를 접하던 중에 한 가지 의구심이 들게 되었다. ‘블루오션’이라는 것이 원래 우리 곁에 있었고, 또한 이를 추구하기 위해 많은 사람들이 노력을 하고 있던 차였고, 이를 단지 단어 하나로 집약한 것이 아닐까 하는 생각이 든 것이다. 한 예로 ‘틈새시장’, ‘차별화 전략’, ‘신 시장 개척’ 등의 개념과 ‘블루오션’이라는 개념이 과연 그렇게 큰 차이가 있을까 하는 강한 의심이 들기 시작했다. 이러한 생각에 진작부터 김위찬 교수님과 르네 마보안 교수님이 지은 ‘블루오션 전략’ 이라는 책을 꼭 한번 접해보고 싶던 차였다. 때문에 이번에 교수님이 참고 도서 자료로 올려놓은 세 권의 책 중에 선뜻 이 책을 선택하게 되었고, 관심이 많았던 분야의 책인 만큼 어렵지 않고, 쉽게 읽어 내려갈 수 있었다.Ⅱ. 본 론‘블루오션’은 레드오션에 대비되는 개념이다. 레드오션은 유혈의 붉은 바다를 뜻하는데 경쟁이 치열한 시장 공간을 말하며 여기에는 이미 게임의 법칙이 있고, 그 법칙을 주도하는 자가 경쟁을 주도하고 있다. 반면 블루오션은 기존의 게임의 법칙이 미치지 않는 전혀 새로운 시장이며, 한 마디로 미개척 시장 공간이다. 이 책에서는 이러한 블루오션으로 나아가야 함을 역설하고 있다. 한정된 시장공간에서 서로 점유율을 높이기 위해 상대방의 먹이를 빼앗아오는 제로섬 게임을 하지 말고, 아무도 발을 들여놓지 않는 블루오션, 즉 비경쟁시장, 새로운 공간으로 나가야만 기업과 산업이 영속할 수 있다는 것이다. 저자들이 이 책에서 일관되게 주장하는 선두주자의 경영 전략은 '경쟁' 이 아닌 새로운 성장 엔진 발굴을 통한 '싸우지 않고 이기는 법'이며 이것이 이른바 '고객의 가치 창조' 이다.이러한 전략과 태도는 나에게 있어서 그렇게 생소하거나 신선한 전략은 아니었다. 이는 나뿐만 아니라 경영학을 어느 정도 공부한 경영학도라면 마찬가지일 듯 싶다. 경영학을 전공하면서 처음 접하게 되는 ‘마케팅’ 과목에서 가장 먼저 배우게 되는 STP분석과 4P 분석에서 기본적으로 나오는 이야기이다. 시장을 세분화하고, 소비자들의 니즈를 분석한 후에 우리의 상황을 접목시켜 그 시장에 뛰어들게 되는 것이 성공 전략이라는 것이 개략적인 설명이다. 이러한 전략은 이 책에서 저자가 설명하고 있는 ‘블루오션 전략’과 크게 다른 개념이 아니라는 생각이 들었다. 이 책을 접하기 전부터 가지고 있던 이러한 의구심은 이 책을 읽는 동안에도, 또 다 읽은 지금에도 여전하다. 그러나 이 책은 어떻게 보면 당연하고 뻔할 수 있는 얘기를 그러한 차원에서 끝내지 않는다.특히나 가장 와 닿았던 점은 ‘블루오션’이 완전 미개척 분야의 그 무엇이 아니라는 것이다. 레드오션과는 아주 다른 미지의 망망대해인 블루오션이 아니라 레드오션에 약간의 차별성, 사고의 전환만으로 ‘블루오션’의 영역에 뛰어들 수 있다는 사실이다. 블루오션이 완전히 새로운 것이 아님은 물론 막막한 어떤 성역 또한 아님을 의미한다. 게다가 블루오션 역시 곧 레드오션의 전장이 될 수 있다는 사실을 주지시키고 있다. 이 대목을 접하면서 어느 정도의 신선한 충격을 받을 수 있었다. 막연히 ‘블루오션’하면 레드오션과는 완전히 다른 세상을 상상하고 있었던 것이 사실이다. 하지만 이 책에서는 실제의 기업 사례들을 예로 보여주면서 블루오션이 우리에게서 그렇게 멀지 않은 곳에 있음을 보여주고 있다. 대표적인 예로 시르크 뒤 솔레이유 사례를 볼 수 있다. 그 공연에는 다른 서커스 공연과의 차별성이 있지만 그것은 단지 간단한 사고의 전환의 산물이라고 볼 수 있다. 기존의 공연장 활용과 비용이 많이 드는 공연들의 제외, 보다 현대적인 공연문화와의 접목과 마지막으로 경제력 있는 높은 연령층의 새로운 고객들을 흡수하는 일련의 전략들이 완전히 신선하다거나 틀을 깨는 것은 아니다. 저자의 말처럼 레드오션에서 약간의 사고전환으로 이처럼 큰 효과를 볼 수 있었던 것이다. 중요한 것은 ‘경쟁하여 이기기 보다는 경쟁이 없거나 경쟁이 필요 없는 시장을 창출하여 지속적인 성장과 수익을 거두고 고객에게 가치를 부여 한다’는 것이다. 현재의 제품이나 서비스가 제공하지 못하는, 고객을 위한 가치를 찾아내고, 이들 핵심 요소들에 기존 기업들과는 현저하게 차별화 된 집중 투자하고, 비고객까지 포함할 수 있는 새로운 시장 개척 이것이 진정한 블루오션의 개념인 것이다.또 하나 이 책에서 흥미로운 점은 단순히 블루오션전략의 문제만 언급한 것이 아니라, 막상 그것을 실행할 때 발생할 수 있는 문제, 특히 조직원들이 겪게 되는 감성적인 차원의 문제를 같이 제시하고 있다는 점이다. 기존의 레드오션에서 블루오션으로 넘어가기 위해서 조직차원에서 변화를 시도할 때 어떻게 해야 전략을 잘 실천할 수 있는지 설명하고 있다. 아직까지 조직생활을 해보지 못한 나에게 있어 색다른 정보이자 지식이 되었다. 모든 문제를 풀어갈 때 모든 것을 잘하는 방식으로는 리소스가 많이 들고 힘이 들며, 불균형하게 중요한 포인트가 되는 지점이 일정한 수준에 오면 모두가 변할 수 있다는 개념으로서 티핑포인트 리더십을 설명하고 있다. 또한 실행에 들어갈 때는, 매일 일상의 삶에서 실행을 해주어야할 현장 직원들이 좋은 전략을 마다하고, 변화에 거부하는 현상이 발생할 수 있음을 이야기하며, Fair Process 라는 개념을 소개하고 있다. 참여, 설명, 명확한 기대라는 개념으로 전략의 수립과 실행과정에 참여, 전략에 대한 지속적인 설명, 구체적으로 개개인에게 기대되는 부분을 명확히 하는 것이 전략을 수행하는 올바른 절차임을 알려주고 있다. 어떻게 보면 이러한 것들 역시 당연하고 교과서적인 이야기라고 치부할 수도 있겠지만 이 책을 읽어보면 실제로 이러한 조직 관리의 측면이 없다면 블루오션 전략이 실행될 수 없음을 알 수 있다.
![[독후감]블루오션 전략을 읽고](https://image4.happycampus.com/Production/thumbnail/2005/10/13/data3802050-0001.jpg)
