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[여행사업무론] 인바운드상품 계획서 Confirm sheet

{TOUR NO : 02-1202-04NAME OF TOUR : korea cinema set tourDURATION200202 Dec(3N 4D)05 DecNUMBER OF PERSON : 10FLIGHT(CBR⇒SYD)IN Korea air line 47703:30(PM)OUTKorea air line 42405:30(PM)ReceiveAnswerMonth DateSummaryCheckMonth DateSummaryCheckGUIDE : NAME{DayDateTrans.TimeItineraryNote1st02.Dec.(Mon)KAL477·LimousineBus15:30Arrival at cheju international airport16:30Transfer to hotel(cheju shilahotel)17:30Check in the hotel18:30Dinner at hotel restaurant1pfor￦50,0002nd03.Dec.(Tue)Bus·KAL 23408:00Breakfast at hotel09:00freetour at cheju(shily cineset, shily bench)12:00Lunch at market city( cheju pork bacon )1pfor￦12,00013:00freetour(shopping etc)14:30Transfer to kangwondo15:30Arrival at sokcho airport16:30Transfer to naksanbeach hotel17 : 30Arrival at naksanbeach hotel18 : 30Check in the hotel3rd04.Dec.(wed)Bus08:00Breakfast at hotel09:00Leave to sonyangmyon (秋天的童畵 drama set)10:30Arrival at sonyanmyonTour at 秋天的童畵 drama set13:30Lunch at korea restaurant1pfor￦15,00014:30Transfer to namsanmyon15:30Tour at namy island(冬天的戀歌 drama set)Train fee(1pfor￦2,000)18:30Check in the hotel19:00Dinner at hotel restaurant1pfor￦30,0004th05.Dec.(Thu)LimousineBus·KAL 253·KAL 42408:00Breakfast at hotel09 : 00Check out the hotel10:00Transfer to kyongkido11:00Arrival at kimpo airport11:30Transfer to yangsoolee12 : 30Arrival at yangsoolee and Lunch at korea restaurant1pfor￦15,00013:30tour at yangsoolee cinema set (JSA set)15:30Transfer to inchun international airport17 : 00Arrival at inchun international airport{Tour No.Travel agencyGroup nameNumber of personTermGuidePerson in charge02-1223-01Haan tourCT-A10+102.02.Dec∼02.05.Decnamename*CT-A(Cine Tour - A){G·NItemPer personTotalCT｜AHotel(standard for twin room)￦150,000(1N)×3N×1/2RM=￦225,000(￦150,000×3N×1/2RM)×10=￦2250,000MealLunch￦12,000+￦15,000+￦15,000=￦42,000￦42,000×10=￦420,000Dinner￦50,000 +￦30.000 =￦80,000￦80,000×10=￦800,000Total￦347,000￦3,470,000Entrancefeenamy island￦2,000￦2,000×10=￦20,000cinema set￦5,000￦5,000×10=￦50,000drama set￦3,000￦3,000×10=￦30,000Total￦10,000￦100,000Bus rental fee￦300,000÷10=￦30,000￦30,000 × 10 = ￦300,000Toll fee￦15,000 ÷10=￦1,500￦1,500 ×10 =￦15,000Local guide fee￦200,000÷10=￦20,000￦20,000×10=￦200,000Driver tip￦100,000÷10=￦10,000￦10,000×10=￦100,000Local trafficexpensesPlain￦60,000 + ￦40,000=￦100,000￦100,000 × 10 = ￦1,000,000Ferry··Total￦161,500￦1,615,000Sundry expenses··Total￦518,500￦5,185,000일자:02. 12. 05 Guide:김 동석{번호.02-1202-04행사명Korea Cinema set Tour대리점IT Tour입국12 /02 착 KAL477 편요금Single￦100,000인 원10+1=11출국12 / 05 발 KAL424 편Twin￦150,000국내선KAL 234편, KAL 253편Double￦200,000공항세포 함열차·Triple￦250,000회 비현 불숙 박·식 사일 자호 텔 명예약수실 료조 식중 식석 식장 소금 액장 소금 액장 소금 액12 / 02제주신라5￦750,000····Hotel￦50,00012 / 03낙산비치5￦750,000HotelFree제주농원￦12,000Hotel·12 / 04낙산비치5￦750,000HotelFree강원한식￦15,000Hotel￦30,00012 / 05낙산비치·HotelFree경기식당￦15,000··지상 교통편일자차 종대 수회 사 명사 용 구 간요 금12 / 02LimousineBus1제주신라호텔제주공항 → 호텔Free12 / 03Bus1IT Tour호텔 → 시내 → 호텔 →공항￦300,000KAL1대한 항공제주 → 속초￦60,00012 / 04Bus1IT Tour호텔 → 손양면 → 남이섬 → 호텔·12 / 05Bus1IT Tour김포 → 양수리 → 인천공항·KAL1대한 항공속초 → 김포￦40,000합 계개인 : ￦518,500단체 : ￦5,185,000O/PTour종 류가 격종 류가 격Note스킨스쿠버·제주민속촌·꽃지해수욕장·유람선·바나나보트·골프·특기사항·옵션투어 없음·안내원 팁 없음·잡비없음

경영/경제| 2004.10.15| 4페이지| 2,000원| 조회(1,113)

관광상품, 인바운드, 관광상품개발, 컨펌쉬트, 인바운드상품

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[조직관리론] 조직진단보고서(조직론) 평가A+최고예요

◎주제에 선정위, 촉, 오 이 세나라의 패권 다툼은 우리가 알고 있는 중국의 역사중 가장 깊이 각인 되어 있음은 부정할수 없는 일이다. 이 군웅들의 다툼은 중국의 오랜 역사중 겨우 100여년도 채 되지않음에도 불구 하고 아직까지도 회자되고 있음은 소설화 된 탓도 있겠으나 아직도 우리가 배울만한 점이 많은 것 또한 그 이유가 아닐까 생각한다.위의 세나라의 패권다툼을 담은책으로 우리가 잘 알고 잇는 책은 나관중의 『삼국지연의』일 것이다. 가끔 중학생인 사촌동생들이 삼국지의 저자는 이문열이라는 엽기적인 말을 하기도 하나 우리가 지금까지 읽던 삼국의 역사는 『삼국지연의』가 가장 주를 이룬다고 보아도 무방할 것이다.삼국지에서 가장 유명한 인물을 다섯정도 뽑는다면 거의다 유비, 관우, 장비, 제갈량, 그리고 조조를 거론하는이가 매우 많을 것이다. 여기서 재미있는 점은 많은이가 기억하고 있는 이 다섯명의 인물중 조조를 제외한 나머지 인물들은 같은 소속으로 종사한 인물들이라는 것이다. 이러한 이유는 무엇일까? 물론 『삼국지연의』라는 소설이 역사를 배경으로하고 흔히들 삼국지연의는 7할은 진실이고 3할은 거짓이다 라고 할 정도로 역사적인 사실에 매우 근접한 소설이지만 지은이 나관중이 촉한 정통론(한의 계승자는 왕족의 피를 가진 유비가 세운 촉이라는 설)을 가진자였기에 그러할 것이다. 하지만 꼭 이러한 이유 때문일까?필자는 이는 각국의 조직적인 특성이 다르기 때문이 아닐까 라는 생각을 해 보았다.중국에서도 모범으로 손꼽히는 몇 안되는 완벽한 주종관계를 구축하여 한 세력을 구축한 유비, 아버지가 환관의 양자였음에도 불구하고 한의 승상의 자리까지 오르는 조조의 완벽한 인물 활용과 카리스마 넘치는 조직의 운영, 삼국중 가장 넓은 땅덩어리와 두 번째로 큰 세력을 가졌음에도 불구하고 있는 듯 없는 듯 그러나 뒤처지지 않는 국가경영으로 가장 오랜 역사를 유지해나간 수성의 달인 손권,이 각기 다른 세나라의 군주들에 국가경영과 군신관계를 현대 조직학적인 이론중 두뇌로서의 조직에 비교해 보고자 지하여 피신하는 처지가 된다. 그래서 조조와 유비에 대항하여 원술과 여포의 연합군이 다투게 된다.조조는 이미 헌제를 추대하고 있었고, 원술은 분수에 맞지 않게 스스로 황제라고 칭하여 세간의 원성을 사고 있었으므로, 시류와 여론은 조조에게 유리했다. 손견의 아들 손책은 원술과 손을 끊고 조조와 연합하여 원술을 협공, 결국 여포와 원술은 차례로 패망하고 만다.그런데 유비는 원술을 토벌한 후 조조에게 반기를 들지만, 곧 패배하여 원소에게 몸을 의지한다. 원소는 이미 유주의 공손찬을 토벌하여 4주를 지배하고 있었는데, 백마, 관도에서 조조와 패권을 놓고 한판 싸우지만 패하고 만다. 원씨는 이제 멸망의 길을 걷게 된다. 한 편 오나라 손책은 조조와 원소가 싸우고 있는 사이에 허도를 습격하여 천자를 모시려고 하지만, 미처 실행에 옮기기 전에 자객의 손에 죽는다. 그래서 동생 손권이 뒤를 잇게 된다.▣ 삼국의 성립208(건안 13)년 형주의 유표가 죽고 그 뒤를 이은 유종은 조조에게 항복한다. 조조는 여세를 몰아 오로 남하하다가 적벽에서 유비가 손권의 연합군에게 패하여 천하통일의 꿈이 멀어지게 된다. 그 후 위나라 조조는 양주의 마초, 한중의 장로를 토벌하여 영토를 확장하고, 유비도 또한 익주목 유장을 굴복시켜 촉을 손에 넣는다. 이제부터 중국 대륙은 형주를 중심으로 조조, 손권, 유비라는 세 영웅이 지배하게 된다. 219년 유비는 조조의 한중을 탈취하지만 대신 형주는 손권의 손에 떨어지고 그 때 관우도 싸움에 패하여 죽고 만다. 220년 조조가 죽자 그의 아들 조비는 헌제로부터 선양받아 황제에 즉위하고, 오나라의 손권도 229(황룡 원)년에 황제로 취임하여 이제 정식으로 삼국 시대가 도래한다.◆삼국의 조직◆◎절대적 카리스마 강력한 리더쉽으로 조직을 쇄신한다. - 위의 조조【톱다운 조직방식】우선 조조에 대하여 간략하게 언급하고자한다.조조의 자는 맹덕(孟德). 묘호(廟號) 태조(太祖). 시호는 무황제(武皇帝)라 추존되었다. 패국(沛國)의 초(:安徽省毫縣) 출생. 환관의 양재력을 가진 자였다. 그의 아버지 조참은 3억전을 주고 상국이라는 직책을 살 정도로 집안은 부유했고 그 덕분에 사병을 기를만한 충분한 재력이 있었다 할 수 있다.) 또한 가장 다툼이 치열한 중원지방에서 자신보다 강대한 세력들을 상대하여 위나라의 기틀을 세웠고 전란으로 피폐해진 대륙의 정상화에 많은 기여를 하였다. 또한 문학에 있어서도 매우 큰 업적을 남기었고 부랑자가 되어서 떠돌던 많은 백성들을 자신의 병사로 삼거나 정착시키면서 인구를 늘림과 동시에 생업에 종사하는 백성들의 차출을 줄임으로써 경제적 부흥에도 기여를 하였다.▶조직문화적 특성조조는 조직의 운영에 잇어서 결코 밑에 사람들에게 구애받지 않았다. 자신이 이루고자 하는 일이 있으면 타협보다는 이해를 요구했고 일의 작고 큼을 불문하고 중요하게 생각되는 일은 모두 자신이 직접 처리하고자 하였다. 조직의 구성에 있어서도 항상 능력 위주의 편제를 통해서 능률의 극대화를 꾀하였다. 장수의 선발에 있어서도 사사로운 감정에 얽매이지 않고 그 인물을 가장 적합한 자리에 배치함으로써 조직경영에 있어서 항상 최적의 결과를 발생하도록 하였다.또한 귀천을 따지지 않고 인재를 등용하는 포부는 그때당시 상황에 있어서는 매우 큰요소로 작용하여 뛰어난 수하장수를 많이 두엇다.하지만 자신의 뜻과 어긋나거나 조직의 이해 또는 성격에 부합되지 않는 이들이나 자신에게 위협이 될 수있는 인사들은 과감히 처단했다. 그 예로 공융을 죽인일이나 순욱을 독살한 것을 예로 들수 있겠다.공융은 공자의 20대손으로 북해태수를 역임하고 있었다. 성격이 매우 강직했고 충정스러웠으며 문학적으로도 그 이름이 높아 많은 이들이 공경하는 인물이었으나 전략적인 기량이 뒤떨어져 북해가 황건적으로 인해 혼란스러울 때 그들을 토벌한 조조의 수하가 된 인물이었다. 후일 조조가 항상 경계하던 유비가 아직 궁핍할 때 그를 토벌하고자 할때 공융은 나서 말렸으나 조조가 듣지 않자 그릇된 것으로 바른 것을 치려하는데 어찌 공적을 올리겠는가? 라고 말하였고 이것을 전해들은 조조는 그하할 기회를 엿보고 있었다.208년 유표가 죽고 그 아들 유종(劉琮)이 조조에게 항복하자, 조조의 압력은 더욱 강화되어 국내에서도 화전양론(和戰兩論)이 대립했으나 주유 등의 주전론이 승리하였다. 이에 손권은 촉(蜀)나라 유비(劉備)와 결탁하여 남하한 조조의 대군을 적벽(赤壁)에서 격파함으로써 강남에서의 지위가 확립되었다. 그 후 형주의 귀속문제(歸屬問題)를 둘러싸고 유비와 대립하였으나, 219년 조조와 결탁하여 유비의 용장 관우(關羽)를 격파하고 형주를 공략하였다. 그 결과 위(魏) ·오(吳) ·촉(蜀) 3국의 영토가 거의 확정되었으며, 오나라는 장쑤[江蘇] ·안후이[安徽]의 남부, 저장[浙江] ·장시[江西] ·후베이[湖北] ·후난[湖南] ·푸젠[福建], 그리고 광둥[廣東] 방면까지를 지배하게 되었다.221년 조조가 죽고 그의 아들 조비(曹丕)가 한(漢)나라의 제위(帝位)를 찬탈하여 황제로 즉위하자 이것을 들은 유비도 촉나라에서 한제(漢帝)를 청하였다. 손권도 이에 맞서서 황제위에 올라 연호를 황무(黃武)라 정하고 도읍을 건업(建業: 南京)으로 정하였다. 그 후는 대체로 촉한(蜀漢)과 결합하여 위나라에 대항하는 한편, 국내의 발전에 힘썼다. 안후이 ·후난을 비롯한 각 지방의 산월(山越) 민족과 그 밖의 이민족(異民族)을 토벌 진무(鎭撫)하고, 타이완[臺灣] ·하이난섬[海南島] 방면에도 원정군(遠征軍)을 보냈으며, 랴오둥[遼東]의 공손씨(公孫氏)와도 접촉을 시도하는 등 국내외의 경영에 노력하였다. [출처-두산세계대백과사전 En-Cyber]진수가 엮은『삼국지』에서 손권은 자신의 몸을 낮추어 굴욕을 참을줄 아는이라고 평하여 진다. 이는 손권의 적극적인 외교정책이 그 세력의 유지에 많은 도움이 되었음을 나타낸다.또한 지리적 이점을 충분이 이용한 그는 수성의 달인이라 불리울만 하다.▶조직의 배경오는 229(황룡 원)년, 손권이 황제로 즉위한 이후 280(천기 4)년 진에 항복하기까지 4대 52년에 걸친 왕조다. 오의 손권은 위의 조조, 촉의 유비와 비교하면 이미 손견, 확실해 보인다.)로 이끌어 천하삼분지계가 이루어질수 있는 결정적인 요인을 만들어 내기도 했다. 이로인해 조조는 생전 남하를 꿈꿀수 없게된다.▶조직의 문화적 특성오나라의 조직은 보텀업방식에 매우 근접하다 할수 있겠다.오나라 역시 전형적인 군신관계를 유지하였으나 조조의 조직과는 매우 다른 분위기 였다. 손권의 대표적인 수하였던 주유, 노숙, 장굉등을 살펴보면 그 특징이 매우 잘 설명되어질 것 같다. 이들이 물론 오나라의 가신들이었지만 그 전에 앞서서 그들은 그지역의 호족들이엇다. 중원지역과는 달리 강동이나 오지방은 이민족과 매우 가까운 위치에 있어서 호족들이 스스로 자신을 방비하기 위하여 사병을 기르는 경우가 많았다. 주유는 어려서 손권의 형인 손책과 친분이 두터웠던 이유도 있었지만 손책이 원술의 곁을 떠나 독립하려할 때 수하 사병을 이끌고 왔던 장수다. 그만큼 세력 유지에 힘쓸 수밖에 없는 입장이엇던 것이다. 노숙 또한 손권이 병량이 적어 고심하고 있을 때 병량을 3천석이나 제공 하여 그의 신임을 받아 등용되었다고 하나 그 역시 지방부호 이며 그지방의 이름난 호족이엇다. 장굉, 장소들도 마찬가지 였다. 얼마전 성황리에 그 막이 내린 왕건을 보면 알겠지만 호족들의 특성은 두가지로 잘 나타난다. 자신의 영향력을 키우는것과 자신의 세력을 유지하는 것이다. 손권의 조직의 특성은 바로 이러한 점이다. 그의 조직이 수비적 입장을 많이 취하게된 이유가 이때문일수도 있다는 것이다. 또한 손권의 세력이 남쪽에 치우치다 보니 그만큼 인구도 적었을 뿐더러 개발도 매우 저조한 상태였다. 그런 상황에서 군대를 일으킨다는 것도 매우 부담가는일이 아닐수 없는 것이다. 나관중의 『삼국지연의』를 보면 위나라나 촉나라는 군사를 일으킨다라는 구절이 많이 나오지만 오나라는 이러한 구절을 찾아보기 힘들정도 적다.(상대적으로 그 출연 분량이 적은탓도 있겠지만....) 또한 전투가 벌어지는 것을 봐도 대규모 병력을 이용하는 경우가 그다지 많치 않다. 적벽대전에서 100만 대군을 떵떵거리던 조조에 맞서왔다.

경영/경제| 2004.10.15| 12페이지| 1,500원| 조회(757)

조직관리, 삼국지, 조직학, 조직진단보고서, 두뇌로서의 조직

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[조직개발론] 두뇌로서의 조직(지식경영)

두뇌의 기능과 같이 유연성있고, 탄력적이며 또한 창의적인 능력을 가지는 조직을 설계하는 것이 가능한 것일까?1. 전제조직을 마치 두뇌인 것처럼 생각하고 두뇌와 같은 능력을 단지 특별한 한 단위부서나 부문에 국한시키지 않고 전체조직에 확산시킬 수 있는 새로운 조직형태를 창조하고자 하는 시도이다. 따라서 우리조는 조직이 두뇌를 닮아서 두뇌에 비유하는 것이 아니라 두뇌의 기능중 조직에 부합시킬 수 있는 것이 있기 때문에 두뇌로서의 조직이란 명제가 붙은것이라 생각된다.2. 유기체적 조직과 두뇌로서의 조직의 상관관계우리는 두뇌로서의 조직을 살펴보던 중 유기체적 조직과 두뇌로서의 조직간 서로 상당한 유사성과 차이점이 있다고 생각하게 되었다.(1) 유사성조직 구성원간 의사결정 체계에서 유연성, 탄력성에 있어서 두 조직은 유사점을 갖는다.이러한 유기적 관점의 조직을 개념화하여 두뇌로서의 조직이 발생되는 모태가 되었으리라생각한다.(2) 차이점유기체적 조직론과 두뇌로서의 조직론은 유기적 조직을 기초로 하기 때문에 그 차이점을 쉽게 설명하기가 어렵다. 하지만 유기체적 조직론에서는 환경의 변화에 적응하는 수동적 조직을 제시하며 조직의 구성을 "적정한 인물"을 적절한 직무에 배치하는 식의 조직구성으로 조직의 구성자체가 타성적인 반면 두뇌로서의 조직에서는 적극적인 개인의 자율적인 조직구성과 지식공유를 통하여 환경에의 적응뿐만 아니라 환경을 개척할 수 있는 지식을 창조하는 능동적이며 자율적인 조직론을 제시한 것이다.3. 정보처리두뇌로서의 조직관료들은 규정된 규칙에 의거한 정보의 처리에 의해 의사결정을 한다. 또 전략관리자들은 공식적인 혹은 특수한 과정을 통해 의사결정을 하는데, 이렇게 해서 산출된 정책과 계획은 다시 다른 의사결정과 정보처리를 의한 준거틀이 되는 것이다. 이와 같이 조직은 정보체계이며, 의사소통체계이다. 또한 조직은 의사결정체계이기도 하다. 기계적인 조직에서는 이러한 체계가 고도로 일상화되어 있다. 하지만 유기적인 그리고 메트릭스조직에서는 이러한 체계가 보다 우연적이고 이 간섭무늬를 기록한 사진을 홀로그램이라고 한다.한 홀로그램에 다른 화상을 다중기록(多重記錄)하여 한꺼번에 재생할 수 있는 다중정보처리(多重情報處理)를 할 수 있는 기능이 있으며, 또 입체상(立體像)을 재현시킬 수 있기 때문에, 입체 텔레비전도 가능할 것이며, 영화필름을 홀로그램으로 전환시켜 놓았다가 필요에 따라 재생시키면 필름의 손상이나 먼지가 전혀 없는 셀렉터비전이 가능하다든지, 단파장광으로 촬영한 홀로그램을 장파장광으로 쬐어 보면 상이 확대되어 보이기 때문에 X-선 현미 홀로 그래피로서 생체 내부를 분자정도의 크기로 입체적으로 볼 가능성도 있다.1) 자기-조직화의 촉진 : 홀로그래픽 디자인의 원칙·여유기능의 원칙 : 여유성과 연결성 그리고 동시적인 전문화와 일반화를 창조함에 의해 전체를 부분속에 설계하는 수단을 보여준다.·필요 다양성의 원칙 : 정확히 얼마 만큼의 전체가 주어진 부분 속에 내재될 필요가 있는 가를 보여줌으로써 부분-전체 관계의 설계를 위한 실제적인 지침을 제공하는데 기여한다.·학습을 위한 학습의 원칙과 최소한의 핵심적 구체화 원칙 : 우리가 체계의 자기조직화 능력을 어떻게 증진시킬 수 있는 가를 보여주게 된다.2) 홀로그래피적인 조직의 실제홀로그래피적인 조직은 단지 하나의 공상에 불과한 것은 아니다 . 많은 자율적 직무집단에서 찾아볼 수 있는 홀로그래피적 특성에 관하여 우리가 이미 부분적으로 언급한 바 있고 일부 고도로 혁신적인 조직들은 주요 운영부문들을 재구조화하기 위해 이 원칙을 확장·적용하기 시작하였다.5. 두뇌은유의 강점과 한계1) 두뇌은유의 강점·혁신적인 조직인 두뇌로서의 조직은 탐구와 자기비판에 특별히 개방적일 수 있는 학습체계로서 설계되어져야만 한다는 것이다. 왜냐하면 조직이 스스로 가치있게 산출한 여러 아이디어에 적응할 수 있도록 자신을 변화시킬 수 없다면 그것은 궁극적으로 자신의 혁신을 스스로 차단하는 결과를 가져올 것이기 때문이다.·또 다른 강점은 그것이 학습을 위한 학습을 촉진시킬 수 있도록 전략관리가 어떻게 설계되어 촉진하는 3M의 시스템◎ 알파 프로그램비연구개발 부서에서 나온 새로운 아이디어를 프로젝트로 추진할 경우, 원래의 부서에서 책정된 수당이 나오지 않는 것을 구제하기 위해 1988년 마련된 프로그램이다. 자금이 필요 할 경우, 신청을 하고 승인을 얻어 프로젝트 비용을 조달할 수 있다.◎ 제너시스 프로그램사업부를 중심으로 한 중요한 연구개발과 관련, "가용한 아이디어" 가 사장되는 것을 방 지하기 위해 고안된 프로그램. 구약성서의 창세기 (즉 제너시스)를 어원으로 한 이 프로그 램은 새로운 사업을 개발하기 위한 기술 프로젝트를 지원하는 프로그램이다. 제너시스 프 로그램은 예전의 신사업 개발사업부에 대신해서 통상의 채널로는 예산을 따를 수 없는 경 우에 연구개발 프로그램을 선정하여 예산을 지원하기 위해 마련됐다. 목적은 새로운 사업 기회를 찾고 신제품 개발의 기술적인 기업가 정신을 장려하는 것이다.◎ 사내 벤처서로 다른 시장에 진출하거나 근본적으로 이질적인 제품을 개발하는 것을 목적으로, 기업 이 자 사내에 완전히 독립적인 사업부 또는 그룹이라는 독립체를 설치했다. 3M은 이 사내 벤쳐에서 항상 성과를 올리고 있다. 실제 3M이 30년 이상에 걸쳐서 규모와 수익을 착실하 게 신장시켜 온 주된 기반은 사내 벤쳐에서 개발한 신규사업들이다. 3M의 신사업개발사업 부는 이 의 육성 지원부문으로서 기본 제품사업부의 영역에 들지 않는 프로젝트 혹은 개인 이 개발한 아이디어를 갖고 있으면서도 어디에도 스폰서를 찾을 수 없는 프로젝트만 다루 어 왔다. 공식적인 연구소나 사업영역과 무관한 아이디어를 구하는 일로, 벤쳐가 진전시켜 가는 가운데 보다 빨리 진행되도록 검토할 기회가 많게 한다는 것이다. 3M은 대기업과 사 내 벤쳐라는 2개의 서로 다른 객체를 창조적으로 공생시키기고 있는 성공적인 예로 평가 받고 있다.◎ 15 퍼센트 룰1920년부터 3M에서는 연구원이 자신의 근무시간 중 15%까지를 부여된 자기 업무 이외의 창조 적인 연구에 사용해도 좋다고 되어 있다. 이것은 "15 퍼품의 역사와 현상에 대한 리포트나 뉴스레터를 제공 하고 있다.◎ 내부 리쿠르트 시스템신사업을 계획하는 그룹을 3M에서는 비즈니스 개발 부서라 부른다. 이 부성의 구성원은 상사의 지시에 의해 참가하는 것이 아니라 아이디어 소유자의 제의에 의해 자발적으로 참 가한다. 즉, 사내 리쿠르트 시스템을 이용해 공동 연구활동을 할 동료를 구하는 것이다. 이 경우, 자신의 사업부만으로 불충분하다면 다른 사업부, 중앙연구소 등에서 스카웃 할 수 있다.그래도 역시 부족하면 외부로부터 초빙할 수도 있다. 사내 리쿠르트의 장점은 그 자체가 아이디어의 테스트 평가와 연결된다는 것, 자발적인 참가에 의해 성공에 필수적인 연대감 을 가질 수 있다는 것이다.◎ 프로젝트 챔피온3M에서 신제품 개발에 관여하고 사업화에 성공한 사람들에게 주어지는 명예다. 이들은 지위나 보수외에도 "프로덕트 챔피온"이라 불리고 업적과 함께 회사 전체에 널리 알려진다. 10년, 20년 에 걸쳐서 수많은 고생과 장애를 넘어 몇번씩이나 실패를 거듭하면서도 작정한 프로젝트에 몰입해서 드디어 성공을 거둔 그 무용담은 계속 전해지고 후에 뒤를 잇는 사 람들에게 무한한 격려가 된다.◎ 미니 컴퍼니3M에서는 아이디어 제공자에게는 지극히 빠른 시기에 그룹을 형성하도록 장려하고 있다. 아이디어 초기 단계는 일반적으로 비공식적인 그룹을 형성하지만, 그것이 곧 공식적인 프 로젝트로 인가 받게 되면 인원이 할당되고 비즈니스 개발부로 불린다. 비즈니스 개발부에 참가한 사람은 상사에 의한 부하직원의 임명이 아니라 사내 모집에 의한 개인의 의지가 존 중된 채용이고 프로젝트팀으로 발족하게 된다. 이런 팀을 3M에서는 미니 컴퍼니라 부른 다.☞ 아이디어를 개발한 사람은 매우 단순한 절차를 거쳐 그룹을 형성하도록 격려한다. 이 그룹은 일반적으로 비공식적인 성격을 띄며, 사업개발 단위(Business Development Unit, BDU)라 부른다. 이 BDU는 기본적으로 마케팅, 기술, 제조 각부문의 사람들로 구성된다. 때로는 재무부문의 사람) 가장 낮은 계층에 책임감을 북돋운다.5) 경영자가 코치. 지도자. 그리고 학습의 촉진자가 되도록 한다.6) 발표와 피드백의 문화를 갖고 있다.7) 조직과 조직의 시스템, 조직의 프로세스와 조직의 연관관계를 전체적이고 체계적인 관 점으로 이해한다.8) 조직이 전체적인 비전 목적과 가치를 공유하고 있다.9) 분권화된 의사결정과 권한과 능력을 위양받은 근로자들이 있다.10)위험부담과 실험을 숫자화하는 모델링을 할수있는 지도자가 있다.11)학습을 공유하고 이를 활용할 수 있는 시스템이 있다.12)고객지향적이다.13)지역사회와 네트워크가 구축되어 있다.14)근로자의 자기개발과 조직개발을 연관시킨다.15)기업내에서 기술적으로 네트워크를 만든다.16)보다 큰 사업공동체 내에 네트워크를 만든다.17)경험에서 학습할수 있는 기회를 제공한다.18)관료주의와 세력다툼을 지양한다.19)근로자의 창의성을 보상하고 이를 위한 구조를 제공한다.20)조직 전체에 신뢰하는 분위기를 확산시킨다.22)모든 형태의 팀을 구성하고 육성하며 보상한다.23)통괄 기능적 작업팀을 사용한다.24)기술 명세와 학습능력 평가를 이용한다.25)조직을 살아서 성장하는 유기체로 본다.26)예기치 못한 일을 학습의 기회로 삼는다.27) 기존 관료 조직과 학습조직의 비교① 관료 조직에서는 일의 성과에 대한 책임은 경영진이 지게 되나 잘못된 경우에는 하위직 에게 처벌이 주어졌다. 경영진은 책임을 지지 않기 위하여 통제를 가장 중요한 수단으로 활용하였다. 이와는 달리 학습 조직에서는 조직 구성원 각자가 책임져야 하기 때문에 자 율이 부여된다. 학습 조직에서는 자율성이 핵심적인 요소가 된다.② 관료 조직에서는 통제를 통한 경영을 하기 위하여 세밀한 규정을 만들어 이 규정에 따라 일을 하게 만든다. 이와는 달리 학습 조직에서는 비효율적인 규정, 경쟁력을 저해하는 규 정, 자율성을 방해하는 규정들은 필요 없게 된다. 즉 능률성과 효과를 올릴 수 있는 원칙, 자율성에 입각한 원칙에 따라 일과 학습을 하게 된다.③ 관료 조직.

경영/경제| 2002.11.13| 10페이지| 2,000원| 조회(1,185)

지식경영, 두뇌로서의조직, 지식경영사례, 지식창조와 경영, 홀로그래픽스조직

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[조직학] 피쉬&겅호 평가A+최고예요

겅호와 피쉬는 딱딱하기 쉬운 조직에 대한 새로운 이해를 돕는데 아주 좋은 책이었다. 마치 한편의 동화와 같은 이야기들이지만 그 속엔 우리가 그동안 가지던 일에 대한 가치를 새롭게 조명하는 방법을 조용하지만 확실하게 인식시켜주는 책이었다.특히 최근들어 지식경영이 대두되면서 조직의 혁신을 시도하려는 많은 조직들이 가질 수 있는 조직혁신의 시작점에 대한 이해를 돕는데 아주 적절한 책이라 생각한다.조직의 새로운 변화를 위해서는 무엇부터 시작해야 하고 그 시작을 위해 조직원들은 어떻게 바뀌어야 하는지 두책을 통해서 알아보자.1 . 침체된 조직의 새로운 변화와 쇄신을 위해서두책이 우리에게 주는 교훈◈일의 가치직장생활을 하는 많은 직장인들은 자신의 일을 어떻게 생각하고 있을까? 그럼 우리는 일에 대하여 어떠한 이미지를 갖고 있을까 한번 생각해보자. 지금 취업을 목전에 둔 우리 조차도 자신이 앞으로 가지게 될 일에 대한 긍정적 이미지를 품는다는 것은 매우 드문 일일 것이다. 지금 이글을 쓰는 본인 또한 회사에 일정의 노동력을 제공하고 그에 수반하는 급여를 받아서 생활을 꾸며갈 것이라고 생각한다. 이러한 일에 대한 체념적 이미지(? 적절한 표현인지 모르겠다.)는 자신의 일에 대한 의욕을 떨어뜨리고 또한 이렇게 저하된 의욕을 가진체 하게되는 일에서 새로운 창의력을 발휘한다는 것은 어쩌면 기적에 가까운 일일지도 모른다.위의 두 이야기의 가장 중요한 점은 바로 이것이 아닐까 생각한다. 자신의 일에 대한 가치를 제고하는 것이다. 같은 일을 하더라도 긍정적인 생각으로 자신의 일에 임한다면 일의 종류가 문제가 되지 않는다는 것이다. 이러한 점을 겅호에서는 다람쥐의 정신 피쉬에선 자신의 삶의 방법을 선택하라는 것으로 표현하고 있다. 일에 대한 가치는 매우 중요한 것이다. 조직을 구성하는 조직원들이 자신의 일에 대한 가치를 스스로 찾아내고 그 가치를 위해서 일한다면 능률의 성과는 일의 시간에 달려 있는 것이 아니라는 것이다. 우리는 너무나 일상적으로 자신이 하고있는 일의 가치나 보람을 잊은 채 , 그저 누군가가 쪼개어 나누어 준 단위화된 업무를 그냥 하고있는 것은 아닌가 하는 생각을 하게 된다. 바로 고도로 관료화된 우리의 통상적인 회사의 이미지가 너무 깊이 각인되어 있는 것이다. 바로 이렇게 관료적틀에 사로잡혀 획일적인 일을 하는 것이라는 생각의 변화가 가장 주된 문제점이라는 것을 강조해 주고 있다고 생각한다. 같은 일이라도 모두가 인정하는 가치 모두가 함께 할 수 있는 공유 할 수 있는 가치를 목표로 함으로써 팀원들이 자신의 일에 모든 에너지와 창의력, 그리고 열정을 발휘할 수 있도록 해주는 것이다.◈일의 책임 (자율성)관료적인 조직에 너무나 익숙해져 버린 우리의 많은 조직원(직장인?)들은 자신의 분수를 너무도 잘 아는 나머지 그들의 주장이라는 것을 잊어버린채 정해진 시간에 정해진 복장으로 정해진 일을 정해진 자신의 범위 안에서 쳇바퀴 돌리듯 처리하고 있다. 그들에게 책임감을 찾아보긴 힘들다. 이러한 책임감의 결여는 일에 대한 새로운 도전정신을 억제한다. 구태여 문제를 만들 필요가 그들에겐 없는 것이다. 자칫 운이 없으면 상사에 대한 반항으로 몰릴수도 있음에 그들의 목소리는 더욱 작아질 수밖에 없는 것이다. 이러한 일에 대한 책임의 한계는 조직원들의 창의력을 저하시키는 매우 큰 요인인 것이다. 그들에게 일에 대한 책임의 한계를 더욱 확장시켜주고 그 범위 안에서의 자율성을 최대한 인정함으로써 조직혁신의 많은 지식들이 생산될 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 여기서 관리자에게 중요한 일이 있다. 바로 조직원들의 책임의 한계를 어떻게 정해주냐는 것이다. 조직원에게 너무 과중한 책임의한계를 준다면 그는 자신이 하지도 못하는 일에까지 자신이 책임을 져야 한다는 중압감을 가질 것이다. 바로 이점을 관리자가 유의 해야하는 것이다. 그 조직원의 능력에 맞는 적절한 책임한계를 부여함으로써 그들이 그들의 방식대로 최선을 다할 수 있는 환경의 조성이 매우 중요하다는 것을 말해주고 있다. 이점을 겅호에서는 비버의 방식, 즉 우두머리 비버는 없다는 표현을 통해 쉽고도 간결하게 전해주고 있는 것이다. 피쉬에서의 일을 놀이처럼 즐겁게 하라는 것(자율)과 자기의 자리를 지키라는 말(책임) 역시 이에 해당하지 않는 말일까 생각한다. 놀이와 일의 차이가 바로 자율성이기 때문이라고 생각하기 때문이다. 우리가 놀이라고 생각하는 축구, 농구 따위도 자율성이 결여되면 일이 된다. 프로 선수들에게는 우리의 놀이가 일이 되는것처럼 말이다.◈보상보상이라면 지금의 기업들도 충분히 하고있지 않은가! 라는 생각을 하지만 여기서의 보상의 의미가 결과에 대한 보상만을 이야기하는 것이 아니라는 점은 모두가 이해 할 것이다.이러한 점을 겅호에서 매우 적절히 표현하고 있다."축구게임에서, 팬들이 우리 팀이 골을 몰고 들어갈 때는 응원하지 않고 조용히 기다리고 있다가, 골을 터트릴 때에만 환호성을 지르는 것은 아니잖아요. 하지만 대부분의 조직에서는 그런 일이 벌어지고 있습니다."이것은 바로 단순히 결과뿐 아니라 그 진행과정도 응원해야 한다는 것이다.하지만 여기서 주의할 점은 이러한 응원이 일상적인 안부따위로 끝나지 않도록 해야한다는 것이다. 무조건적인 응원은 일상적인 안부로 치부되어 응원의 효과를 발휘할 수가 없게된다.적절한 시기에 적절한 방법으로 열정적인 응원을 해줄 때 이 효과가 나타나는 것이다. 물론 금전적인 보상 또한 따라야 함을 간과하고 있지 않다.위에서 언급한바와 같이 가치있는 일을 자신의 적극적인 도전을 통해서 성취한후 마무리로 보상까지 완져하게 이루어지는 조직이라면 어떻게 일 안하고 배기겠는가? (^^;)2. 두 책의 공통점과 차이점◈공통점공통점에 대해선 이미 위에서 거의 다 언급했기 때문에 길게 쓸게 없는 것 같다.두 이야기 모두 조직의 일을 조직원들이 어떻게 생각하는냐에 대한 생각의 차이가 가장 중요한 요점이라 할 수 있을 것이다.이 책들의 가장 큰 공통점이라면 역시 조직원들이 일을 바라보는 마음과 생각을 즐겁고 발전적인 차원으로 끌어올리는 것이다. 바로 이러한 방법에 대한 새로운 방법들을 이 두책은 소개하고 있다.◈차이점첫 번째, 가장 큰 차이점이라면 조직혁신의 방법이라 할 수 있겠다.겅호에서는 공장장인 페기 싱클레어와 앤디 롱클로우가 주도하는 가운데 그 아래 부서장들을 통해 전 조직원들에게 전파되는 식의 톱다운 방식의 경영혁신을 보여주고 있다는 것이다. 반면 피쉬에서는 전 조직원들과 함께 배우며 조직운들의 자율적인 학습을 통해 서로 의견을 교환하는 미들업다운 방식의 조직혁신을 이루었다는 점이다.이 방법의 차이는 두 이야기를 다르게 보는 가장 큰 이유를 제공한다. 톱다운 방식의 겅호에서는 위에서 주도하는 조직혁신이기 때문에 단계적인 방식의 조직 혁신이 이루어져 가고 있는 것을 보았다. 다람쥐의 정신, 비버의 방식, 기러기의 선물 식의 단계적이고 체계적으로 혁신과정을 도입하였던 반면 피쉬에서는 미들업다운방식의 조직혁신을 하였기에 모두 함께 학습하고 그 학습을 공유하고 토론함으로써 조직 스스로 변화를 위한 학습을 개발하였던 것이 무엇보다 가장 큰 차이가 아닐까 싶다.두 번째, 두이야기의 배경의 차이이다. 바로 이 배경의 차이 때문에 조직혁신의 방법이 달라 졌을수도 있겠다고 생각한다. 겅호의 배경은 월튼 제2공장으로 직원수는 무려 1500명에 달하는 거대한 조직이었다. 이러한 거대한 조직에서 모든 조직원들이 함께 학습하고 공유한다는 것 자체가 불가능했으리라..... 어쩌면 톱다운 방식의 조직혁신은 월튼 제2공장에 가장 적절했던 방법이라고 생각한다. 반면 피쉬에 제시되는 조직은 하나의 부서단위로 함께 학습하는 것이 가능한 규모의 조직이었다. 만약 메리제인이 톱다운 방식의 조직혁신을 했다면 직원들의 쑤근거림에 더 힘들지 않았을까 라는 생각이 든다.세 번째, 두 책의 배경이 다르기 때문일 수도 있겠지만 조직 혁신의 범위가 다르다는 것이다. 겅호에서는 기업 조직의 전반적인 사항들을 다룬 반면 피쉬에서는 조직원들의 생각의 전환 즉 발상의 전환을 통해 조직의 혁신을 이루어 냈다는 점이다. 겅호에서는 기업 조직에 대해 일의 가치를 알게 하는 방법, 조직에서 조직원들을 어떻게 존중해 줘야 하는지, 또한 보상은 어떻게 해야하는지에 대해서 말하고 있지만 피쉬에서는 조직을 구성하는 조직원들의 생각의 전환을 시킴으로써 이미 주어진 일에 대한 시점의 변화를 강조하고 있다. 다르게 말하자면 두 이야기는 서로 강조하는 포인트가 다르다는 차이가 있는 것이다.

경영/경제| 2002.11.13| 4페이지| 2,000원| 조회(719)

겅호, fish, 펄떡이는 물고기처럼, 피쉬, gungho

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[노사관계론] 주5일근무제 쟁점사항과 해결책 평가B괜찮아요

◆주 5일 근무제의 논의의 시작◆-97년 대선 주자들이 내놓은 근로제도개선 관련 공약이 논의의 시작임.-노사정위원회가 협의를 계속하여 2000년 10월 포괄적 합의에 일단 도달.-국내 경제상황이 어렵다는 이유로 실시 시기에 대해서는 결정을 보류-2001년 7월 대통령이 주 5일 근무제의 필요성을 개진한 이래 논의가 한층 가열.◎주 5일 근무 관련 일지{◆주 5일 근무제 목적◆·소비진작 : 주말에 이틀간의 연휴로 인해 여가시장이 확대 되고 소비를 증가 시킴.·고용창출 : 주 5일 근무제를 실시함으로써 근로자의 1주일 노동시간은 40시간으로 단축되 며 그에 따른 인력 충원을 하고자 하기 때문에 신규고용이 창출됨.·기업의 생산성 제고 : 근로시간 단축은 기업의 생산성 향상 유인을 강화하기 때문에 기업 은 새로운 생산방법을 도입하거나 조직의 변화, 효율적인 노동관행, 추가적인 자본투자 등을 고려하기 때문에 생산성이 향상됨.·삶의 질 향상 : 주 5일 근무는 근로자의 피로와 스트레스를 경감시키고 가족과 즐기는 시 간, 레저활동, 사회적 참여, 교육 기회의 증가를 가져와 전체적인 삶의 질 이 향상됨.※국내 실시 목적※(한국노총 측 설명)1. 근로자의 생명과 건강수호와 장시간 근로로부터 오는 산업재해와 직업병을 예방.2. 노동력 수급구조와 산업구조 변화 속에서 나타나고 있는 고용불안정과 고용감소 저지.3. 국민소득 향상과 경제적 발전에 따른 근로자의 사회경제적 지위향상과 누화적 생활을 확 보함.4. 최근 세계화의 급속한 진전과 함께 나타나는 기술혁신과 산업구조의 고도화에 대비하기 위함.◆주 5일 근무제 실시에 따른 주요 쟁점사항◆{구 분노 동 계경 영 계법정근로시간단축주당 법정근로시간을 44시간에서 40시 간으로 단축휴일·휴가제도 등 7개 항목 개정과 함께법정근로시간 단축 논의 가능초과근로 축 소일, 주, 월 단위 초과근로 한도설정 및 축소(예, 주 10시간)시간외 근로수당 할증률 인상(누진 할증률 도입 등)시간외 근로수당 할증률 인하(50%→25%)선택적 보상휴가제- 1러한 주장은 노동계가 조금 양보 하는 것이 옳다고 본다.주 5일 근무제 도입시 각국 별 휴가일수 비교{한 국미 국일 본영 국독 일프랑스153-163142129-*************45주 5일 근무제가 노동계의 입장만 받아들이게 된다면 한국은 전 세계에서 가장 많이 쉬는 나라가 된다. 근무 일수가 줄어들고 동시에 근로시간마저 단축된다면 기업이 않아야 하는 부담이 너무 크기 때문에 현행 휴일 휴가제도의 조정은 불가피 하다고 본다.초과근로 축소에는 초과근로 상한선과 초과수당 할증율이 문제가 되고 있다. 이점에선 노사 양측의 서로간에 이해를 인정하며 타협하는 것이 가장 합리적이라고 본다. 노동자측은 초과근무 시간을 단축(12시간→10시간)하고 할증율을 현행(50%)으로 유지하며 누진 할증율을 도입을 경영자측은 초과근무시간의 연장(12시간→15시간)과 할증율 인하(50%→25%)를 요구하고 있다. 이 문제는 근무시간의 무리한 단축으로 오는 충격을 최소화하고 경영자가 초과근무를 악용할 소지를 줄여야 한다. 이점은 노사 양측의 입장이 너무 크기 때문에 정부의 개입이 불가피 하다 본다. (공익위원 입장 참조)탄력적 시간근로제는 기업의 노동 유연성을 확보하게 해주고 부담을 줄이는 좋은 제도이지만 이를 부당하게 사용하는 기업에 대한 제재가 명확히 이뤄지도록 해야한다. 따라서 탄력적 근로시간제를 1년 단위로 확대하는 것은 이러한 부조리를 부주키는 결과를 낳을수 있을지도 모르기 때문에 1년 단위보다는 분기 단위가 적절하지 않을까 생각한다. 또한 분기 단위로 탄력적 근로시간제를 시행하더라도 근로자와의 협의를 통해 이뤄지도록 하여 제도를 보완하는 것이 합리적이라 생각한다.근로시간 단축에 따른 임금 삭감은 상대적 박탈감을 더욱 크게 할수 있고 근로자 삶의 질 향상에 반합되는 것이다. 이에 따라 임금보전원칙에 대해서는 양측이 합의를 도출해 냈으나 노동자측에서 이를 명문화 해주기를 바라고 있다는 점이 주 쟁점이라 하겠다. 이 점에선 명문화를 하되 지급 능력이 부족한 중소기업이나 영세기 사람과 그렇지 않은 사람도 있으므로 이는 당연히 무급화되어야 생각한다. 단 사용의 자유는 주어져야 함은 지켜져야 한다.(여성을 보호하는 근로법→ 유급 생리휴가, 출산휴가 60일을 사용한 후에도 일년간 초과근무를 시키지 못함, 여성근로자는 밤 12시(?)이후로 근무시킬수 없음)연·월차 휴가는 개인적으로 생각하기 힘든 문제여서(경험이 없다는 점도 문제겠지만...) 노사정위원회의 공익위원의 입장을 정리 하였다. 월차휴가를 연차 휴가로 통합. 부여기준을 1년 이상 계속 근무하여 8할 이상 출근자로 하고 부여일수는 1년 이상자는 18일, 근속연수 3년당 1일씩 추가하되 상한선은 22일로 함. 1년 미만 근속자는 1월당 1.5일의 휴가를 비례 부여함. 사용자의 적극적인 사용권유애도 불구하고 근로자가 휴가를 사용하지 아니하는 경우 원칙적으로 사용자에게 금전 보상의무 없음. (사용자의 휴가사용촉구의무와 위반시 벌칙규정)근로시간 단축일정은 주 5일 근무제 도입에 가장 큰문제중에 하나라고 볼 수 있다. 하지만 2002년 전면시행은 너무 큰 무리수가 따르게 된다는 점을 간과해서는 안된다. 물론 그동안 한국이 근로시간이 매우 길었지만 90년대 이후 임금 상승률이 생산성 향상률을 계속 상회해온 상태에서 (마케팅 시간에 보았듯이)기본적으로 시급이 인상되는 주 5일 근무제를 조급히 실시한다는 것은 기업에 매우 큰 부담을 안겨줄 수밖에 없는 상황이기 때문이다. 87년 법정근로시간을 40시간으로 채택한 일본의 경우 실 근로시간이 40시간으로 줄어드는데 10년이란 시간동안 노력 했음을 알아야 한다. (87년 법정근로시간 40시간 채택, 91년 46시간, 94년 44시간, 97년 40시간) 개인적인 생각으론 최소 5∼7년정도의 기간이 필요하다고 생각되고 전면실시는 정부의 중소기업에 대한 지원 재원도 재대로 마련하지 못한 상태에서 실시한다면 그 사회적 충격은 감당하기 힘들 것이다. 시행시기는 1년 안에 결정하되 그 시행 단계를 기업의 규모와 특성에 맞게 유예기간을 두고 정부 또한 중소기업에 대률은 0.57% 높아지고 생산액은 0.49%, 부가가치는 0.57% 증가할것으로 전망 했다. 문제는 이러한 증가들이 기업이 부담하는 비용(약 14.6% 노동비용상승)들을 다 상쇄할수 있는 효과 인지가 불분명하다는 것이다. 현재 국내 상황은 유가상승과 엔저지속, 반도체 공급과잉으로 인한 수출 감소와 가격하락, 미국의 세이프 가드 발동으로 인한 철강제품 수출의 급격한 감소등이 나타나고 있다. 이러한 상황에서 주 5일 근무제 도입은 시기 상조라고 할 수 있다.◎고용창출 : 노동계는 실근로시간이 단축된 만큼의 노동력이 필요하므로 그 만큼의 고용이 창출 된다는 단순논리를 펼치고 있지만 이는 말그대로 정말 단순한 논리 일뿐이다. 선진국의 경험에 의해서도 고용창출의 효과는 매우 미미하며 노동 비용 상승으로 인해 비정규직 근로자가 상승함으로써 오히려 근무 안정성을 저하 시키는 요인이 되기도 한다. 또한 노동비용이상승하게 되면 기업은 자동화나 생산시설의 해외이전등을 더 고려할수 있다. 신규 인력 충원은 단순히 임금의 증가를 떠나 기업이 부담하는 4대보험료, 퇴직 전환금, 각종 복리 후생비 등의 추가 비용이 따를뿐더러 신규인력에 대한 직업교육에 대한 비용또한 무시할 수가 없기 때문이다.◎기업의 생산성 제고 : 노동임금의 상승으로 인해 기업이 생산성 향상을 위한 새로운 시스템도입에 적극적으로 되며 인사 관리를 효율적으로 하도록 유인하기 때문에 기업의 생산성이 제고된다고 한다. 이는 모든 기업에 적용시키기는 어려울 것으로 본다. 대기업은 자동화나 아웃소싱, 생산시설의 해외이전등으로 생산성을 향상시킬수 있는 여력이 있지만 그렇게 할수 없는 중소기업들은 신규인력 투입에 따른 노동비용을 감당할수 없어서 생산자체를 축소하는 역기능을 유발할수도 있다. 또한 기업의 생산성 제고에 이바지 한다는 것은 자동화나 해외이전으로 도히려 고용이 줄어드는 사태도 발생 할수 있다는 것도 간과해서는 안된다.물론 위에서 설명했듯 순기능이 발휘될 수도 있다. 하지만 뚜렷한 대책도 없는 전면적 시행은 힘들다는 것없을 것이다. 가장큰 문제는 역시 지금이 이러한 제도가 도입될만한 시기의 적절성에 대한 문제 일 것이다. 근로시간 단축을 단순한 ZERO-SUM GAME으로 인식하는 상황에서 경영자나 근로자들의 의식 개선 없이는 이러한 제도는 논의될 가치조차 없다고 생각된다. 정부또한 공공인프라를 확충하지 못하고 재원 마련도 하지 않은 채 정책추진에 급급하여 경영자와 근로자를 벼랑끝으로 떠밀어서는 안될 것이다. 주 5일 근무제는 실시되어야 한다. 하지만 조금더 서로에 대한 이해를 넓히고 정부 또한 그에 걸맞는 사회적 요소를 구성하며 조금더 시간을 가지고 점진적으로 시행하는 것이 가장 합리적이라 생각하며 너, 내가 아닌 우리를 생각하는 노사 관계가 정립되었으면 하는 바람이다.1. 실제 노동시간은 주당 50 시간으로 ILO 조사 75개국중 7위* 한국의 연간근로시간: 2,500 - 3,000* 선진국 연간근로시간: 1,400 - 1,800 (대한매일 2001. 7. 27)쟁점 VI. 노동생산성 증가의 문제1. 근무시간보다 경영성과를 중시하는 선진형 근무패턴 정착2. 노동비용 상승(약 14.6%)으로 인한 기업의 경쟁력 약화3. 경영효율성 저하, 노사정간 갈등 상존4. 시간관리와 고용의 유연화를 통한 생산적 조직으로 임금상승 상쇄 필요5. 근로시간이 1% 감소할 때, 노동생산성은 0.65% 증가(한겨레 2001. 7. 28)6. 노동계, 노동자의 삶의 질 향상으로 노동 생산성 증가 기대＊탄력적 근로시간제(변형근로시간제)사업이 계절적 업무이거나 또는 일이 많을 때와 적을 때 보다 유연하게 노동시간을 활용하고자 하는 것이 탄력적 근로시간제입니다. 따라서 일이 많을 때는 더 오래 일을 하고 일이 적을 때는 더 많이 쉬는 형태입니다.흔히 우리는 이것을 변형근로시간제라고 합니다. 이 변형근로시간제는 기업이 경영환경에 보다 유연하게 대응할 수 있도록 하고 그에 따른 노무비지출의 부담을 덜어준다는데 그 의의가 있습니다. 근로자에게도 근로가 적은 주에 보다 많은 시간을 쉴 수 있어서 여가생활을 습니다.

경영/경제| 2002.06.12| 9페이지| 1,500원| 조회(601)

주5일근무제, 탄력적근로시간제, 토요휴무제

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