*여* 스토어

*여*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

8개
전체 판매량

14개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균A
자료문의 응답률

-

전체자료 8개

[마케팅] 마케팅 측면에서 사회적 책임 평가A좋아요

Report마케팅 측면에서 사회적 책임{과 목 : 소비자행동론담당교수 : 이인구 교수님학 과 : 산업심리학과학 번 : 9667018성 명 : 윤 여훈제 출 일 : 2001. 10. 16.- 차 례 -Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론1. 마케팅의 문제점2. 소비자의 자세3. 기업의사회적책임4. 정부의 노력Ⅲ. 결론Ⅰ. 서론시대가 변화하면서 사람들의 소비형태도 바뀌고 있다. 예전에는 물건이 생산되는 데로 팔려나갔으나 지금은 수요보다는 공급이 더 많은 상태이다. 따라서 소비자들은 자신이 필요로 하는 물건에 대해서 자세히 조사하고 자신에게 이로운 물건을 사게된다. 따라서 기업들은 자신의 물건을 더 많이 팔기 위해서 마케팅을 실시하고 있다. 시장을 조사하고 제품을 계발하고 소비자의 사용을 유도하고 있는 것이다. 즉, 마케팅 컨셉트(marketing concept)는 고객의 서비스와 상호 이익의 철학인 것이며, 마케팅 활동은 수백만 소비자들의 다양하면서도 변화하는 욕구를 충족시킬 수 있는 보이지 않는 손에 의해 이끌어지는 경제를 가능하게 한다.그러나 이러한 기업의 마케팅에 대하여 불만을 가지고 있는 사람들이 많이 있다. 그러면 우선 마케팅이 가지고 있는 문제점이 무엇인지에 대하여 알아본 후에 마케팅 측면에서 소비자 취해야 하는 사회적 책임과 기업의 사회적 책임, 정부의 사회적 책임에 대해서 알아보기로 하겠다.Ⅱ. 본론1. 마케팅의 문제점마케팅이 가지고 있는 문제점으로는 어떤 마케팅 활동은 소비자에게 해가 되고, 사회전체에도 해가 될 수도 있다는 것이다. 그리고 다른 기업에게도 해가 될 수 있는 것이다. 이렇게 마케팅은 크게 개인소비자와 사회, 그리고 다른 경쟁기업에게 미치는 영향으로 나누어서 생각할 수 있다.우선 개인 소비자에게 미치는 악영향으로는 高가격, 기만적 행위, 고압적 판매, 조악하거나 불안전한 제품, 계획적 진부화, 혜택을 받지 못하는 소비자에 대한 빈약한 서비스 등 있다.소비자들은 중간상의 개입으로 인하여 가격이 인상되고 있으며, 높은 광고비와 촉진비용을 기업들이 소비자에판매하기 때문이다. 이러한 현상은 기존의 모델을 진부하게 만들어 버리기도 한다.두 번째로 사회에 미치는 악영향으로는 잘못된 욕망과 과도한 물질주의, 불충분한 公共재, 문화적 오염, 과도한 정치권력 등이 있다.소비자가 제품을 사는 이유는 자신의 욕구를 충족시키기 위해서 있다. 그러나 소비자의 욕구가 물질에 대한 자연스러운 심리상태가 아니라 소비자에게 편익·이점을 제공하기보다는 산업체에만 이익이 되는 잘못된 욕구를 창조하고 있는 마케팅에 의해 창출된 잘못된 욕구의 문제라는 것이다. 이러한 것은 지나치게 사적 재화를 사용함으로써 사회비용 의 증가를 초래하고 있으며, 물질주의, 性, 권력 또는 지위를 촉진하는 메시지를 사용함으로써 끊임없이 사람들의 의식을 오염시키고 있다.마지막 다른 기업들을 짓밟고, 또한 경쟁을 위축시키고 있다는 비판이 가해지고 있다.세 가지 문제가 대두되는데, 경쟁사를 인수, 다른 경쟁기업의 시장진출을 제약하는 마케팅활동 및 부당한 경쟁적인 마케팅 활동 등이 있다.2. 소비자의 자세이러한 상황 속에서 소비자들은 스스로 자신을 보호하기 위해서 많은 활동들을 한다. 그 중에서 가장 두드러진 활동이 소비자주의와 환경보호주의 운동이다.소비자주의(consumerism)란, 판매자와의 관계에서 구매자의 권리와 힘을 강화하기 위한 시민과 정부의 조직화된 운동이다. 소비자운동은 합의적 접근방법과 갈등적 접근방법이 있는데 합의적 접근방법은 소비자에게 필요한 정보를 제공하고, 소비자 불만이 발행하였을 때 이를 처리하는 방법을 교육시킴으로써 소비자의 능력을 개발하고자 하는 것이다. 갈등적 접근방법은 구조적으로 불리한 소비자 집단의 경제 사회적 지위를 향상시키고자 하는 것이다. 이상의 두 접근방법은 서로 상호작용을 하면서 합리적 선택을 할 수 있는 능력을 제고시킬 수 있는 주체적 조건이 충족되고 기업에 대응할 수 있는 힘을 증진시켜 기업이 소비자의 욕구와 불만에 적극적으로 대처하도록 객관적 조건인 시장 경쟁의 유지에 기여할 수 있도록 하여야 한다.환경보호주의(envir 이익을 올리기 위한 마케팅만을 추구하였다. 그러나 시간이 지나면서 소비자들의 힘이 강해지고 기업들의 반발이 정당화 될 수 없다고 생각하면서부터 대부분의 기업들은 소비자의 권리를 받아들이게 되었다. 따라서 기업의 마케팅에도 변화가 일어나기 시작한 것이다.최근에 기업에서 행하여지고 있는 마케팅에 대하여 몇 가지를 살펴보면 전체 마케팅 시스템이 최상의 장기적인 성과를 얻을 수 있도록 지원해야 한다는 점을 강조하고 있다. 이러한 마케팅으로는 소비자지향적 마케팅, 혁신적 마케팅, 가치 마케팅, 사명의식 마케팅, 사회지향적 마케팅 등이 있다.소비자지향적 마케팅(consumer-oriented marketing)이란 기업은 소비자의 관점에서 기업의 마케팅 활동을 보아야 하며, 또한 조직화해야 한다는 것이다. 혁신적 마케팅(innovative marketing)의 원칙은 기업의 끊임없이 실제 제품과 마케팅상의 개선을 위해 노력해야 한다는 것이다. 가치 마케팅(value marketing)의 원칙은 기업은 자원의 대부분을 가치를 구축하는 마케팅 투자에 투입해야 한다. 소비자가 믿는 가치를 계속적으로 향상시킴으로써 장기적인 소비자 충성심을 형성시킬 수 있다. 사명의식 마케팅(sense-of-mission marketing)은 기업의 사명을 협의적인 제품관점이 아니라, 광범위한 사회적 관점에서 정의해야 한다는 것이다.마지막으로 사회지향적 마케팅(societal marketing)이라는 소비자의 욕구와 이익, 기업의 필수요건, 그리고 사회의 장기적 이익을 고려하여 마케팅의사 결정을 하여야 한다는 것이다. 제품의 사회지향적 분류는 에서 보는 것과 같이 네 가지로 분류되어진다.{즉시 만족저고장기적인소비자 혜택고유익한 제품(salutary product)바람직한 제품(desirable product)저결함이 있는 제품(deficient product)즐거움을 주는 제품(pleasing product) 제품의 사홰지향적 분류결함이 있는 제품(deficient product)은 즉각적인 번째 철학은 그 책임을 시스템에 돌리는 것이 아니라, 개개의 기업이나 경영자들에게 책임을 돌리는 철학이라는 것이다.사회지향적인 마케팅 컨셉트 하에서 각 관리자는 법적으로 허용된 것 이상의 것을 고려해야 하며, 개인적인 성실함, 기업 양심, 장기적인 소비자 복지에 기초한 표준을 설정해야 한다. 또한 모든 이해관계자들 즉, 고객, 공급업자, 종업원, 주주 및 일반공중들을 위해서 전세계적으로 공유할 수 있는 공통적인 표준을 실천하는 것이 중요하다.마케팅 관리자와 학자들의 국제적인 협회인 American Marketing Association은 윤리규정을 발표하고 경영자들이 윤리적인 문제에 대해 교육을 시키고, 적절한 책임적인 대응방법을 발견하는데 도움을 주고 있다. American Marketing Association의 윤리규정을 요약하면 다음의 과 같다. American Marketing Association의 윤리규정{American Marketing Association의 회원들은 윤리적이며, 전문가적 행위를 실천한다. 그들은 아래에 제시된 주제에 대한 윤리규정을 따르는데 동참해야 한다.1 마케팅 관리자의 책임마케팅 관리자들의 활동의 결과에 대해 책임을 져야 하며, 또한 그들의 의사결정, 조언, 그리고 모든 관련되는 공중 즉, 고객, 조직 및 사회를 규명, 서브 및 만족 시키는 기능을 수행한다는 것을 확실히 하기 위해 노력해야 한다.2 마케팅 관리자의 전문가적인 행위는 아래의 기준을 준수해야 한다.ⅰ) 전문자적 윤리에 대한 기본적 역할 : 고의로 해가 되는 것을 하지 않음ⅱ) 모든 적용되는 법률과 법규를 준수함ⅲ) 그들의 교육, 훈련 및 경험을 정확하게 제시ⅳ) 이러한 윤리 규정을 능동적으로 지원, 실천 및 촉진함3 정직성과 공정성ⅰ) 마케팅 관리자는 다음의 기준에 따라 마케팅 전문성의 성실성, 명예 및 긍지 를 고수하고, 또한 발전시켜야 한다.ⅱ) 소비자, 고객, 종업원, 공급업자, 유통업자 및 공중들을 서브하는데 정직해야 함ⅲ) 관련되는 모든 상대방에게적인 위험을 밝힘{ⅱ) 외형적으로 제품을 변경하거나, 또는 구매자의 의사결정에 영향을 미치는 제품의 구성부품의 대체품을 확인·규명함ⅲ) 추가적으로 원가가 소요되는 특성을 규명함○ 촉진에 관한 분야ⅰ) 거짓되거나 오도적인 광고를 하지 않음ⅱ) 고압적인 조작 및 농간, 또는 오도적인 판매전술을 하지 않음ⅲ) 사기와 농간을 사용하는 판매촉진을 회피함○ 유통경로에 관한 분야ⅰ) 경로개발을 목적으로 제품의 이용가능성을 조작하지 않음ⅱ) 마케팅 경로에 대해 강압적 방법을 사용하지 않음ⅲ) 제품을 취급하기 위해 재판매업자를 선택하는데 있어 부당하게 영향력을 발휘하지 않음○ 가격결정에 관한 분야ⅰ) 가격 담합, 가격 조작을 수행하지 않음ⅱ) 약탈적 가격을 시행하지 않음ⅲ) 구매와 관련되는 정가를 밝힘○ 마케팅 조사에 관한 분야ⅰ) 조사를 시행하는 것으로 위장하여 판매활동이나 기금모금을 하지 않음ⅱ) 적절한 조사자료를 잘못 해석하거나 누락하지 않음으로써 조사의 진실성을 유지함ⅲ) 외부의 단골고객과 공급업자를 공정하게 취급함6 조직체 관련성마케팅 관리자는 그들의 행동이 어떻게 조직적인 관련성이 있는 다른 사람들의 행 동에 영향을 미칠 수 있나를 알아야 한다. 마케팅 관리자는 구성원, 공급업자 또 는 고객들과 같은 다른 사람들과의 관련하에서 비윤리적인 행동을 하도록 하기 위 해 강요적인 방법을 요구하거나, 권장하거나, 또는 이용해서도 안 된다.ⅰ) 특별히 다루어지는 정보에 관하여 전문가적인 관련성을 가지고 비밀성과 익명 을 사용한다.ⅱ) 시기 적절한 방식으로 계약과 상호합의하에 그들의 의무와 책임을 수행한다.ⅲ) 전체적으로 또는 부분적으로 다른 사람의 과업을 떠맡지 않으며, 또한 이러한 일을 자신의 것처럼 제시하거나, 원래의 소유자 또는 현재의 소유자의 동의 나 보상을 하지 않고, 그 일을 통해서 직접 이익을 얻지 않음ⅳ) 다름 측의 조직을 부당하게 속이거나 해를 입히는 방법으로 일 개인의 부를 극대화하기 위해서 상황을 이용하려고 조작을 하지 않음이런 윤리규정의 어떤 조항을 위반.

경영/경제| 2002.06.02| 9페이지| 1,000원| 조회(474)

소비자, 문제점, 소비자행동론, 사회적책임, 정부노력

미리보기

닫기
[마케팅] 맥주시장의 판매전략 평가A좋아요

과목 : 마케팅관리담당 : 이인구 교수님맥주시장의판매전략{학 과 : 산업심리학과학 번 : 9667018성 명 : 윤 여훈제출일 : 2001. 6. 7.목 차--------Ⅰ. 서 론Ⅱ. 본 론1. 마케팅이 소비시장 변화에 미치는 영향1) 마케팅에 대한 주요 개념2) 마케팅이 소비시장 변화에 미치는 영향의 실례 - Miller 맥주2. 맥주 시장의 역사적 변화1) 양사 체제에서 3사 체제로의 변화2) 3사 체제에서 양사 체제로의 변화3. 향후 전망Ⅲ. 결론 및 논의맥주 시장의 선두 쟁탈전━━━━━━━━━━━━━━━━━━━(마케팅의 시대별 변화와 업계들간의 소비량)Ⅰ. 서 론술은 인간이 만든 가공음료 중에서 가장 역사가 오래됐다. 그 중 맥주는 B.C 4000년경 중동지역인 메소포타미아 지방의 수메르 민족이 최초로 제조한 것으로 알려지고 있다. 원시적인 방법으로 보리를 건조하여 그것으로 빵을 구워낸 후 그 빵을 잘게 부숴 물을 가하는 '자연발효'식 맥주제조였다. 이후 이집트에서도 맥주를 제조했고 주변국이던 그리스와 로마로 전파되어갔다.로마시대의 맥주는 와인에 비해 질이 낮은 술이었으나 중세를 거쳐 수도원을 중심으로 우수한 품질의 맥주가 만들어 졌다. 15세기 이후, 도시문화의 팽창으로 폭넓게 대중화되기 시작한 맥주는 대맥, 호프, 물의 세 가지 원료 이외에는 사용해서는 안된다는 빌헬름 4세의 '맥주 순수령'으로 품질유지 및 향상에 큰 보탬이 됐다. 산업혁명 이후 루이 파스퇴르에 의해 열처리 살균법이 발명됨으로서 장기보관이 가능해졌고 한센, 칼 폰린네의 노력으로 맥주 고유의 신선한 맛을 유지하면서 장기유통을 할 수 있게 돼 맥주는 전세계 각국으로 퍼져나가기 시작했다.맥주가 각기 주변의 자연환경에 맞춰 제조된 전통 주들을 누르고 세계적 대중 주로 자리잡기까지는 독일과 미국의 영향이 절대적이었다. 맥주의 주원료인 보리의 특유의 씁쓰름한 맛을 주조기술로 제거함으로써, 맥주의 맛을 끌어올리는 역할을 한 나라가 독일이라면 미국은 상업성을 가미해 전세계로 맥주를 퍼트렸다. 버며, 아울러 생산이 용이한 형태의 제품 설계, 비용분산 을 위한 생산라인의 폭넓은 유지, 판매량 증대를 위해 주요 소비자 집단에 대한 서비스를 향상시 키는 것 등이 필요하다.3 집중화(focus) 전략특정 소비자 집단(혹은 거래선)에게만 서비스하고 이점을 창출해내는 것이다. 비용선도전략이나 차별화 전략이 산업전체를 대상으로 하는데 비해 집중화 전략은 특정한 목표만을 대상으로 집중적 으로 공략한다. 집중화 전략은 제품간 경쟁이 취약하고 대체 제품과 경쟁 가능성이 희박한 특정 소비자 집단, 한정된 지역, 유통채널의 일부, 제품 라인의 특정 부분을 타깃으로 삼는다. 보다 광 범위한 지역에서 경쟁하는 기업들과는 달리, 집중화 전략은 특정대상의 요구를 보다 잘 충족시키 고자 노력한다. 그렇게 함으로써 해당산업에서 평균이상의 소득을 효과적이고 능률적으로 달성하 는 것이 가능하다. 경쟁우위는 생산자의 관점에서가 아니라 소비자의 관점에서 보는 것이어야 한 다. 경쟁우위는 회사의 기술자들이 감탄할지도 모르는 기술적 업적과 혼돈 되어서는 안되며 제품 을 소비자들이 사용하는 가운데 자연스럽게 평가되는 것이어야 한다.. 지속적 경쟁우위의 요소를 확보하기 위한 요소1 시장에 대한 노하우(know-how)- 세분화된 시장의 요구를 이해하는 능력- 특정제품선택의 이유 파악 능력- 제품 구매고정의 이해2 제품혁신의 능력- 독특한 제품개발- 제품개선의 능력3 우수한 디자인 능력4 제품 생산시 고려요소- 시간의 최소화- 품질의 고급화- 비용의 최소화5 주위환경에 대한 통찰 능력- 변화의 신속한 수용- 관련 업종과의 협조를 통한 판매증진 노력- 자사에 협조적인 중간 유통업자- 잘 훈련된 판매원6 완벽한 커뮤니케이션 전략 수립- 소비자에게 강하게 소구할 수 있는 이미지 구축- 훌륭한 광고7 대(對) 고객에 대한 서비스 향상- 소비자 욕구에 대한 신속한 반응- 우수한 소비자 서비스. 브래드 가치맥주에는 맥주의 가치가 있고, 소주에는 소주의 가치, 위스키에는 위스키의 가치가 있다. 그러나 그 가치는되고 있는 시장의 초기에는 3위나 4위의 지위도 매력적으로 보인다. 판매고는 계속 증가한다. 상대적으로 덜 까다로운, 새로운 고객들이 시장으로 몰 려온다. 이들 고객들 모두는 어느 브랜드가 선도자인지 알고있는 것이 아니어서, 흥미 있어 보이거나 마음을 끄는 브랜드를 고른다. 흔히 그들이 고른 제품이 3위나 4위 브랜드일 경우가 나타나곤 한다. 그러나 시간이 지남에 따라 이러한 고객들도 깨우치게 된다. 그들은 선도적인 브랜드가 더 나으리라 는 소박한 가정을 근거로 해서 선도적인 브랜드를 원하게 된다.2) 마케팅이 소비시장 변화에 미치는 영향의 실례 - Miller 맥주- 기존제품의 재포지셔닝과 신제품개발의 성공-담배가 주종 제품이었던 Philip Morris, Inc.(이하 PM)는 1969년과 1970년에 걸쳐 Miller 맥주회사 를 인수하였는데 PM은 Miller의 경영층을 PM의 간부직원들로 대체하여 Miller가 처한 당시 상황과 맥주산업 및 시장을 수년 동안에 걸쳐 파악한 후 대대적인 마케팅전략을 수립하였다.. Miller High Life의 재포지셔닝전략PM이 Miller를 인수하던 1969년과 1970년 당시 Miller의 대표적 상표인 Miller High Life는 병 맥주 의 샴페인(the Champagne of Bottled Beer)으로서 광고되었는데, 이에 의하여 Miller High Life는 비록 고급 맥주의 이미지는 있었으나 상류층 소비자들이 파티에서 분위기에 맞추어 마시는 맥주, 여 성이 마시는 맥주로서 포지션 되어 있어 자연히 시장점유율이 저조하였다(맥주시장에 있어서 1970년 Miller회사 제품의 점유율은 4.3%로 전국 8위에 불과하였다).PM에서 파견된 경영진은 Miller의 주요 표적을 노동자층과 젊은층으로 정하고 기존의 이미지를 새 로이 포지션하는 광고를 개발하였다. 그리하여 선원들이 파도를 헤치고 항해하는 장면, 소방수들이 화재현장에서 용감히 불을 끄는 장면, 젊은이들이 모험을 즐기는 장면을 연출하는 광고 등을 개발의 호응을 얻었고, 15년이 넘는 세월 동안 많은 사람들의 기억에 남는 광 고로 한국 광고역사의 한 페이지를 장식하게 되었다.이젠벡 맥주는 결국은 소비자들의 외면과 경쟁에 따른 과다한 출혈로 이듬해인 1976년 제품 판매 중지와 함께 도산, 크라운맥주에 흡수되었다.위의 글에서 보았듯이 이젠벡 맥주는 “맥주는 이제부터 이젠백”이라는 헤드라인과 타 회사보다 월 등히 많은 광고비 투자 등으로 인하여 우리 나라 맥주 시장에 한 발을 내미는데 성공하였다. 비록 이후 도산하게 되었지만, 이들의 도입 성공은 광고의 힘을 알게 해주는 대목이라 할 수 있다. 또한 이젠백의 도산의 원인이 여러 가지 이유가 있겠지만, OB맥주의 광고 전환과 이로 인한 OB맥주의 제 도약이 영향을 미쳤다고 할 수 있다. 이 또한 마케팅 변화가 소비시장 변화에 얼마나 큰 영향을 미치는지를 보여 준다고 할 수 있다.. 양사 체제에서 3사 체제로의 변화 2이젠벡 맥주의 등장으로 3사 체제를 유지하던 맥주시장은 1976년 이젠벡 맥주의 도산으로 인하여 다시 양사 체제로 들어가게 된다. 양사 체제에서 OB맥주는 시장점유율에 있어 크라 운 맥주를 월등히 앞서며, 맥주 하면 OB 라는 브랜드 파워를 소비자에게 심어주면서, 계속 적으로 시장 우세를 유지해 나갈 수 있었다. 그러나 이러한 월등한 우세는 조선맥주가 신제 품인 Hite맥주를 출시(1993년)하면서 조금씩 변하기 시작하였고, 이후 진로에서 출시한 Cass 맥주의 등장(1994년)으로 OB의 시장은 더욱더 약화되었으며, 급기야는 조선맥주에서 Hite맥주로 회사명을 바꾼 Hite맥주사에게 맥주 업계에서의 1위 자리(1996년)를 내주게 된다.3사의 마케팅 전략을 알아봄으로써, 어떻게 Hite가 맥주업계의 선두자리를 탈환할 수 있었으며, Cass가 급속히 성장할 수 있었던 배경은 무엇이며, 이에 대한 OB의 대응은 무엇인지를 알아보고자 한다.※ 맥주 3사 M/S 변화추이{⊙ Hite맥주 성공신화 - 마케팅의 신화Hite맥주의 성공신화는 마케팅의 성공 신화라. 이와 같은 OB맥주와 Hite맥주의 과점시장에 진로가 미국의 Adolf Coors사와 합작으로 진로쿠어스맥주(주)를 설립하고 '카스' 브랜드로 신규시장 진입을 기도 했던 것이다.카스는 출시 3개월 만에 10.1%의 시장 점유율을 달성할 정도로 시장진입에 성공하였고, 이어 마 켓쉐어 21%를 목표로 상향조정했다.카스맥주가 기존 동양과 조선의 아성에 도전해 성공적으로 시장진입을 실현시킨 마케팅 및 광고 전략은 다음과 같다.1 마케팅믹스 전략ㄱ신제품 개발첫째 아이디어 개발에서부터 패키지 개발까지의 전 개발과정을 철저한 소비자 조사에 기초해 추진, 둘째 세계 맥주전문가들이 예술수준이라고 평가한 최첨단 공장시설과 공정을 최대한 이용, 셋째 제품 내적인 속성 개발 이외에도 패키지, BI, CI 작업등을 통해 대 소비자 커뮤 니케이션을 극대화.·제품컨셉 : '부드럽고 상쾌한 맛의 맥주.·네이빙 : Cassㄴ가격 : 비열처리 후레쉬 맥주임을 고려해 열처리 맥주보다 20% 높은 가격 설정ㄷ유통·1차적으로 경인지역, 대형 거래선을 우선 공략목표로 설정·무인로보트에 의한 자동창고시스템,·자외선 차단 및 적정온도 유지를 위한 Wing body차량의 도입ㄹ촉진전략·광고, 퍼스널 셀링, 세일즈 프로모션, PR등을 일관성과 상호 보완성 차원에서 총체적으로 결합해 조기 시장정착을 기도-비열처리 맥주의 개념을 소비자에게 이해시키고자 함.-제품의 우수성을 체험을 통해 인식시키고자 함.2 기회요인 극대화를 위한 마케팅전략{기회요인위험요인-비열처리/프리미엄 위주의 시장재편 움직임-경쟁사의 비열처리 컨셉 미사용-제품력에서의 절대 우위-경쟁사의 비열처리맥주 선출시-경쟁 신제품의 막대한 프로모션에의한 잡음증가이와 같은 기회, 위험요인 분석을 토대로 진로쿠어스는 출시 7개월내에 시장점유율 13% 달성, 그리고 출시 7개월내에 상표인지율 90%, 시험구매율 80% 달성을 각각 마케팅 및 커뮤니케이션 목표로 설정하고 이의 실현을 위한 3대 마케팅 전략과제를 설정하였다.3 마케팅의 3대 전략과제ㄱ공격적인을 증폭

경영/경제| 2002.06.02| 19페이지| 1,000원| 조회(592)

맥주 시장, 하이트(Hite), OB라거, 카스(Cass)

미리보기

닫기
[조직개발] 벤츠의 노동자 평가A좋아요

과목 : 산업심리세미나담당 : 장재윤 교수님{벤츠의 노동자경영참여{학 과 : 산업심리학과학 번 : 9667018성 명 : 윤 여훈제출일 : 2001. 12. 10- 목차 -Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론1. 벤츠의 개요2. 사업내용3. 벤츠의 경영참여1) 노동자 평의회2) 팀작업3) 소집단 활동Ⅲ. 결론GE가 제시하는 21C 경영교육전략Ⅰ. 서론최근에 가장 중요하게 대두되고 있는 것은 인적자원의 활용이다. 기업을 경영하는데 있어서 CEO의 역할이 크게 작용하고 있는 것은 사실이다. 하지만 그들은 회사의 핵심층으로 있으면서 기타 다른 부성의 일을 조율하고 관리하는 역할을 하고 있다. 하지만 기업을 경영하는데 있어서 중요한 것은 핵심계층이 어떻게 행동하고 있는가에 대한 것이다. 따라서 핵심계층에 일하고 있는 근로자에 대한 중요성이 부각되고 있는 것이다. 따라서 많은 기업들은 근로자의 효율적인 관리의 중요성과 교육의 중요성을 인식하게 되었다. 하지만 많은 기업들은 자신이 알고 있는 것과 실제로 행동하고 있는 것과는 다르다는 것이다. 이것이 실제로 기업을 경영하는 데 있어서 우리가 안고 있는 문제점이라고 할 수 있다.인적자원을 가장 잘 활용한 기업으로 대표적인 기업이 GE라고 할 수 있다. GE는 잭 웰츠가 회장이 되고 난 다음에 사원의 능력을 활용하기 위해서 많은 조직개발을 하였다. 그렇게 함으로써 침체기에 있던 GE를 다시 최고의 회사로 끌어 올렸다. GE뿐만 아니라 3M 역시도 사원의 능력을 개발하기 위해서 노력하였으며 그 이유에도 많은 기업들이 사원을 교육시키고 투자 또한 늘려나갔다.하지만 근로자의 입장에서 가장 중요한 것은 고용의 안정이라고 생각된다. 이러한 측면에서 보면 독일의 경우가 우리에게 주는 시사점이 크다고 할 수 있다. 독일의 경우는 노조의 활동이 활성화되어 있고, 그들의 경영참여로 인하여 회사에 큰 이익을 주고 있다. 독일 전반의 노동 조합은 근로자 평의회를 조직하여 근로자의 고용, 해고, 복지 등의 문제에 있어 회사의 독단적으로 처리하기 보다는 근로자의 입작업 제도를 도입함으로서 침체되었던 기업을 다시 최고의 기업으로 끌어올릴 수 있었다. 한때는 우리의 자동차공장들과 같은 시스템의 공정을 가지고 있었지만 팀작업이다른가 QC활동 등을 통하여 작업의 효율성을 올리고 근로자의 경영참여를 유도하면서 작업현장의 목소리에 귀를 기울이게 된 것이다. 이것은 오늘날 우리나라의 기업들이 본받아야 할 경영 방법인 것이다.그러면 벤츠의 근로자의 경영참여에 대해서 알아 보도록 하겠다.Ⅱ. 본론1. 벤츠의 개요인간의 가장 원대한 꿈을 실현케 해준 이동의 혁명, 자동차의 역사는 고틀리프 다임러(Gottlieb Daimler)와 칼 벤츠(Karl Benz)로부터 시작되었다. 특히‘최고가 아니면 만들지 않는다(Das best oder nicht)’는 다임러의 창업정신은 벤츠를 럭m셔리카, 안전의 대명사, 그리고 세계적인 명차를 만드는 원동력이 되었다. 다임러 벤츠는 수많은 명차를 내놓으며 고급차 메이커로 입지를 다지는 한편 크럼플 존 개발, 에어백과 ABS의 실용화 등 '안전의 대명사'로도 명성을 쌓았다. 90년대 들어 소형차 A클래스를 내놓으며 고급차 위주의 전략에서 세계시장을 향한 전략으로 체질을 개선한 벤츠는 1998년 미국 크라이슬러와 합병해 110여 년 역사이래 가장 큰 변화를 맞게 되었다2. 사업내용대표적인 세계적 고급승용차 메이커이며, 중대형 트럭 부문에서 세계 탑 클래스의 위치를 확보하고 있다. 1993년 미니벤 투입으로 제품 세그멘트 확대 전략 및 제품 수명기간 단축을 시도하였다.(10년 → 7년) 해외거점으로는 스페인, 브라질, 아르헨티나에서 현지생산, 인도네시아 KD 조립 및 디젤 엔진 생산, 남아연방에서 현지생산 등 기타 여러 지역에서 현지 조립 및 기술 참여를 하고 있다. 다임러-벤츠 그룹은 자동차(메르세데스 벤츠), 전기(AEG), 우주항공, 방위(Deutshe Aerospace),서비스(Debis) 4부문을 가진 독일 최대 복합 기업 그룹으로서 1990년 3월 미쓰비스 그룹과 제휴 관계를 체결한 바 있다. 199 전면적인 협력관계를 구축하고, 벤츠로서는 극동아시아의 전략적 교두보를 확보하고 있다.3. 벤츠의 경영참여1) 노동자 평의회독일식 참가경영 모델에서 주목되는 점은 노동자들의 경영 참여를 공동결정법 등을 통해 법적으로 강제하고 있다는 점이다. 미국의 경우와는 달리 독일의 경우에는 노동자들의 참여를 법적으로 규정하여 노조가 경제의 변화에 대한 저항 요인이 아니라 기업과 조직의 변화에 적극적으로 기여할 수 있도록 하고 있는 것이다. 독일의 공동결정법에서는 노조에 가입된 생산직 노동자들과 사무직원들이 일정 규모 이상의 기업에서 노동자 평의회 (works council)를 통해 노동자들의 목소리를 대표할 수 있도록 하고 있다(Turner, 1992). 이 노동자 평의회는 형식상 노조로부터 독립되어 있지만, 대개는 노조 활동가들이 지배하고 있다. 노조의 활동가들은 전국노조의 정책과 철학을 평의회 활동 속에 연결시키고자 노력한다. 노동자 평의회의 영향은 회사들마다 조금씩 다르지만 대다수의 작업현장에서 노동자평의회는 - 채용, 해고, 훈련, 그리고 조직이나 기술의 변동 과정 등을 포함하여 작업현장에서 벌어지는 대다수의 일에 대해 - 대단히 적극적으로 관계하며, 종종 비토권까지 행사한다.이와 함께 독일식 경영 참여 제도에서는 산업 및 전국 수준에서 산업별 노조의 기능과, 기업 수준에서 노동자 평의회의 기능이 서로 기능적 상보성을 갖고 참여경영 확대의 핵심적 기제로 확고히 제도화되어 있다는 점이 주목된다. 이른바 이원적 노사관계 시스템 (dual system)으로 불리우는 것이 그것이다(Thelen, 1991).산업별 노조는 전국적, 혹은 지역적, 산업적 수준에서 전체 산업의 표준을 결정하고 가이드라인을 설정하면, 노동자평의회는 기업 수준에서 발생하는 작업현장의 문제들에 대한 의사결정에 노동자들의 이해를 반영한다. 거시적, 제도적, 기능적 수준과 미시적 작업현장적 수준 제도간의 기능적 관계가 제도적 정합성을 이루고 있기 때문에 그 어떤 경우 보다 시스템적 안정성과 지속성이 유지는 것을 볼 수 있다. 그러한 의미에서 독일의 참여경영 체제는 노조와 노동자평의회, 그리고 공동결정제도가 기능적으로 상호 보완성을 가지면서 강력한 산업별 노조체제 하에서의 제도적 참여가 성공적으로 실현된 형태로 볼 수 있다.다변화된 품질지향 생산 모델의 요체는 분절화된 시장구조 하에서 품질과 수요자의 요구에 따른 디자인, 그리고 높은 가격이 요구되는 고가품 시장에서 시장점유율을 확보한다는 것이다. 고부가가치 전략을 추진함으로써 경영자들에 더 높은 임금을 지불하면서도 회사는 경쟁력을 유지할 수 있다는 것이다. 이 과정에서 노동자평의회와 노사공동결정 기구와 같은 제도적 장치들은 독일 기업들이 경영자들의 숙련에 대한 투자, 직무확충과 직무충실화, 노동생활의 질 개선, 내부노동시장의 탄력적 운용 등을 통해 조직의 유연성을 증대시키고 미시적 수준에서 개인과 조직의 선호를 결합하도록 하는 데 크게 기여했다.2) 팀작업벤츠 600s는 고유의 기술력과 근로자의 높은 의욕, 자발적 참여로 이루어졌다. 자동차 조립에 있어서 우리 나라와는 다른 모습을 보이고 있다. 레일을 따라서 자동차가 한 대씩 운반해 오면 근로자 5명이 함께 모여서 각기 다른 작업을 시행한다. 때로는 2명 같은 일을 하기도 하고 서로 다른 작업을 번갈아하며 작업 에 의논을 한다. 이른바 팀작업을 시행하고 있는 것이다. 이러한 것은 근로자로부터 긍정적인 반응을 얻어내고 있다. 조립생산팀 의 쉐러는 말한다. 저뿐만 아니라 동료들도 좋아하고 있습니다. 일하기가 훨씬 재미있기 때문이죠. 팀작업이란 근로자 스스로 작업계획과 내용, 방법 을 스스로 결정하고 작업현장의 목소리는 곧바로 공장운영에 그대로 적용되고 있는 것이다. 팀작업의 도입으로 근로자의 상하관계가 동료관계로 변화되었다. 과거 30명씩을 담당하던 감독이 없어지고 팀구성원 중에서 팀장을 선바하게 된다. 따라서 근로자가 일에 재미를 붙이고 회사에 애착을 갖는 것은 당연한 일이다. 전체 생산라인에 80%가 팀작업제도를 도입하고 있다. 공장장 베클레는 말한다. 팀작순 작업수준보다 질적인 수준도 높아졌습니다.컨베어벨트 시스템은 값 싼 제품을 대량으로 만드는데 주로 사용되어 왔다. 그러나 이러한 방법은 한계를 맞이하였다. 다품종, 소량생산으로 인하여 제품이 고급화되고 근로조건을 향상시키려고 하는 노력이 확산되면서 작업팀방식이 널리 사용되고 있다. 우리 나라에서 흔히 사용하고 있는 컨베어벨트 시스템을 지루함을 느끼고 창의성을 저하시킨다는 문제점을 가지고 있다. 또한 일에 흥미를 잃게 한다.3) 소집단활동근로자들이 조립과정에서 문제가 있는 부품을 놓고 대안을 찾고 있는 모습이다. 일주일에 한번씩 열리는 이러한 작업은 벤츠가 팀작업과 함께 도입한 것으로 QC 즉, 소집단활동이라는 것이다. 이러한 활동에서 생겨난 해결책을 회사측에 알려주고 회사는 이러한 의견을 수렴하여 작업현장에 반영하고 있다. 근로자들은 이러한 모임을 통하여 작업개선안 및 각종아이디어를 회사측에 제공할 기회를 갖는다.팀작업과 소집단활동의 생산현장의 경영참여라고 할 수 있다. 이러한 경영참여는 작업장을 민주적으로 운영하고 작업조건을 개선할 수 있으며 근로자 개개인의 능력과 창의력을 개발할 수 있다는 점에서 인간적 노동. 노동의 인간화를 실현할 수 있게 한다. 노동의 인간화는 근로자의 협조적인 자세로 품질이 향상되고 작업의 높은 성과를 얻게 되어 노·사 양쪽에게 모두 도움이 된다. 팀작업이 도입되게 된 이유는 기업과 근로자 평의회의 공동 합의에 의해서 실시하게 되었다. 팀장 선정문제, 작업 실해 문제도 양쪽의 의견 수렵 과정을 거쳐서 해결된다. 이러한 팀작업제도가 주는 효과로는 노동의 인간호가 실현되어 발언권의 강화와 작업장내의 민주화가 실행되어 회사의 전반적인 경영이 좋아졌다. 근로조건의 개선으로 인하여 근로자의 이직율도 감소하였고 생산서도 크게 향상되어서 5년 전보다 60%나 높아졌다.경쟁력 강화를 위해서 하고 있는 노력으로 세계시장에서 경쟁력을 높이기우해서 노사관계 부분에서 여러 가지 조치를 취하고 있다. 일단은 철저한 인력관리를 통해서 고급인력을 양성하기 위

경영/경제| 2002.06.02| 7페이지| 1,000원| 조회(613)

노동자, 벤츠, 소집단활동, 평의회, 팀작업

미리보기

닫기
[조직개발] General Electric의 변신전략과 조직개발 평가B괜찮아요

과목 : 조직개발과 심리학담당 : 장재윤 교수님General Electric의 변신전략과 조직개발{학과 : 산업심리학과학번 : 9667018성명 : 윤 여훈제출일 :2001. 6. 4- 목차 -1. 서론2. 본론1. GE의 경영철학2. 잭 웰치의 경영철학3. GE의 경영방식4. 크로톤빌(Crotonville) 연수원5. 워크 아웃(Work-Out)6. 워크아웃 타운미팅(Work Out Town Meeting)3. 결론GE가 제시하는 21C 경영교육전략1. 서론GE는 세계에서 가장 규모가 크고 사업범위가 다변화된 산업체중의 하나로서 전기의 발전, 수송, 통제 및 가용과 가전 용품, 산업 전기 제품을 생산하고 상업용, 군사용 항공기 제트 엔진을 제작하며 공업용 플라스틱과 실리콘, 절단 재료 등을 생산한다. 또한 리스나 부동산 사업과 같은 금융 서비스업을 행하고 있으며 NBC TV를 통한 방송사업도 운영하고 있고 X-Ray를 비롯한 각종 의료기계를 제작하고 있다. 주요 사업영역은 항공기 엔진, 가전용품, 방송사업, 전기산업, 재료산업, 파워 시스템, 기술 제품과 서비스 사업, 금융 서비스산업으로 구성되어 있다. GE의 1995년 통합(Consolidated) 매출액은 700억 달러이었고 순이익이 69억 달러를 기록함으로써 순이익 부문 세계 제 3위로 오르기도 했다. 이 중 전기 산업이 가장 큰 비중을 차지하고 있으나 여타 사업 영역에서도 비슷한 매출액 기여도를 보이고 있어 GE의 사업구조가 다변화되어 있고 각 사업별로 균형이 잡혀 있음을 보여 주고 있다. 1995년의 매출 신장은 각 산업의 성장률을 웃도는 것인데 이는 항공 엔진 사업을 제외한 전 사업영역에서 사업활동의 효율성이 증가한 것에 기인한다.웰치 회장의 경영혁신(GE에서는 혁명이라 부른다)의 목표는 지구상에서 가장 경쟁력 있는(1 아니면 2위) 기업으로 만든다는 것이며, 이를 위해 과감한 수술과 전략의 재설정을 보았던 것이다. 즉 회장에게 보고하는 150여 개 사업부를 13개로 줄이면서 과감히 축소·처분하고See Opportunities in every changes (모든 변화를 새로운 기회로 인식)Integrity (도덕성)(5) Learning Organization(학습조직)GE의 학습 조직으로의 변신은 그 다른 어떤 실천사항보다 괄목 할만한 성과를 가져왔 으며 현재 GE의 가장 큰 핵심 역량은 제조기술이나 서비스가 아닌, 최고의 인재를 발굴하 여 사그러들지 않는 배움에 대한 의욕과 항상 최선을 다하고자 하는 열정을 불어넣어 주 는, 전 세계를 대상으로 하는 인력 양성에 있습니다. 재능을 발굴하고 도전하며 그에 맞 게 보상할 때에, 또 직원들이 필요로 하는 자원을 제공 할 때, 이들의 매 해마다 발전하 는 모습을 GE는 지켜보아 왔습니다. GE는 같은 규모의 어떤 회사보다 민첩하며 사람들이 자유로이 꿈을 꾸고 도전하는 정신의 장으로 우리들에게는 큰 규모가 결코 속도의 저하를 가져오지 않음을 믿고 있으며 이러한 정신과 믿음은 앞으로 미래를 구축 할 기반이 되고 있습니다.2. 잭 웰치회장의 경영철학다음의 내용은 1999년 10월 4일 잭 웰치 GE회장인 잭 웰치가 한국을 방문하여 이진주 KAIST 테크노경영대학원 원장, 윤영석 한국중공업 사장, 윤종용 삼성전자 사장, 조동성 서울대 경영학과 교수가 참석한 패널토론에서 강연한 내용이다.(1) 수평적인 지식습득GE는 아주 독특한 기업이라고 할 수 있다. GE의 독창성은 사업의 다양성이나 크기에서 만 유래되는 것이 아니다. 세계에는 GE보다 더 크고 다양한 사업을 운영하는 기업들이 많이 있기 때문이다. 여기서 강조하고자 하는 것은 `지식습득문화'다. 이는 곧 `벽없는 문화'를 뜻하는 것이다.GE의 지식습득문화는 모든 분야에 걸쳐있는 사업과 방대한 기업규모를 잘 활용해 세계 적인 경쟁력을 유지하고 있다. 광범위한 다양성을 무한한 지식습득기회로 삼아 아이디어 창고를 발굴한 후 급속히 행동으로 옮기는 노하우야말로 GE의 소중한 기업문화라고 할 수 있다. 현재 GE의 사업체는 총250개에 다다르며 이중 다수가 미 포천지의 '이제 교과서식의 정답은 더 이상 없으니 리더 스스로 자신의 교과서를 만들어야 한다'고 요구했다.웰치 회장은 기업문화를 변혁시키는 중심 장소로 크로톤빌을 선택했다. 자신의 메시지 를 구체적으로 다듬어서 직원에게 불어넣는 장소로 활용했다. 교육방식도 강의 청취에서 실제 문제를 놓고 토론하며 답을 찾는 방식으로 바뀌었다. 현장에서 실제 겪는 문제를 중 심으로 프로젝트를 선정하고 선정된 것마다 2개 팀을 구성, 서로 경쟁토록 한다. 4주간의 연구활동을 통해 해결책을 발굴해 최종 프레젠테이션을 수행하면서 교육이 종료된다. 이 러한 교육방식은 '행동을 통한 학습'이라고 불린다.기업 문화 변화에 가장 핵심적인 영향을 가져왔던 워크아웃(Work-Out)과 CAP(Change Acceleration Program), 베스트 프랙티스(Best Practice) 등이 크로톤빌에서 시작되어 GE 의 각 사로 확산된 대표적인 경영기법이다. 아울러 식스 시그마 운동이나 고객 중심 가 치, e-비즈니스화 운동 등과 같은 GE에서 제시한 새로운 방향들도 이 곳 크로톤빌에서 학 습 운동으로 자리 매김 되어 보급되었다. 크로톤빌에서 GE의 변화기법들이 창안되고 토 의를 거쳐 실행방안이 마련된 후 현장으로 확산되는 것이다.(2) GE사의 Messanger로서의 Crontonville리더십 교육과 기능교육(Financial Management Program, Human Resource Leadership Program, Information Management Leadership Program, Technical Leadership Program 등)을 넘어 연수원은 GE사의 기업문화 변화에 중요한 역할을 하는 곳이다. 그 문화의 가 장 중요한 부분은 GE의 Management Values 로써 이는 GE사원들이 성공을 위하여 가장 중 요한 GE사 운영의 핵심이다. Management Values 를 만들었을 때 웰치 회장은 연수원의 연 수참가자들을 대상으로 의견을 조사하여 이를 반영하였으며 것이다. 웰치는 이 목표에 대한 확신을 갖고 프로그램이 잘 이루어지고 있다는 확실한 증거 없이도 수년 동안 프로그램을 진행시켰다.·종업원의 능련신장(Empowering employees) 업무에 대한 가장 잘 알고 있는 사람들은 감독자들이 아니라, 그 일을 직접 수행하는 사람들이다. 노동자들이 가진 지식과 정 서적 에너지를 계발하기 위해서, 웰치는 그들에게 과거보다 훨씬 더 많은 권한을 부 여해주기를 원했다. 그 대신에, 그는 종업원들이 더 많은 책임을 맡기를 기대하였 다. 권한뿐만 아니라 의무도 함께 주는 것이죠. 라고 그는 말한다.·불필요한 작업의 제거(Elimination of unnecessary work) 이 목표를 달성하기 위한 가장 주된 이유는 생산성 향상을 추구하는 것이었다. 종업원들의 관도한 스트레스를 어느 정도 덜어주는 데 또 다른 이유가 있었다. 또한 웰치는 워크아웃을 통해 눈에 보이는 혜택을 종업원에게 보여주고 프로그램에 대한 열정을 이끌어내기를 희망했다.·새로운 패러다임의 창출(A new paradigm for GE) 워크아웃이 웰치는 궁극적으로는 장벽이 없는 새로운 조직을 규정하고 키워나가는 역할을 수행하기를 원했다. 이러한 과정은 크로톤빌 참가자들이 GE의 공유가치를 규정했던 방식과 유사했으나, 그 규모 는 훨씬 더 컸다. 사실상 웰치는 전체 구성원들이 스스로의 존재 목적을 명확히 밝 히는데 참여하기를 원했다.(2) 워크아웃의 확산 단계처음에 사람들은 워크아웃을 이해하는 데 많은 시간이 걸렸다. 그러나 GE의 워크아웃 노력의 발전추이는 다음의 사회운동 단계를 따랐다.·착상(Conception)단계. 1987년 - 1989년모든 사업부문에서 타운미팅과 워크샵에 착수하였다.·개척(Pioneering)단계. 1989년 - 1990년이 단계 동안에는 워크아웃에 대한 아무런 저항이 없었다. 사회운동이 GE를 휩쓸었 으며 회장의 글과 말에 반영되었다.·자기회의(Self-Doubt)의 단계. 1990년 - 1991년이 단계에서는 워크아웃에 대한인정, 재빨리 수습하지 않으면 그 다음 단계로 전진 할 수 없고 그런 기업에 더 이상의 성장을 기대할 수 없다는 얘기다. ＧＥ는 １９８９년부터 벽이 없는 조직을 만드는데 착수했다. 스티븐 커 학장이 내세우는 벽은 세 가지로 요약된다．첫째는 건물상의 벽이다. 실과 실사이의 벽, 칸막이를 허물어 의사소통을 자유롭게 하자하는 것이 목적이다． 그런 분위기 속에서 창의력도 표출될 수 있다는 논리다．둘째는 부서간의 벽을 허무는 것이다. 예컨대 마케팅부서와 생산관련 부서간의 의견차이를 해소할 수 있는 시스템이 보장되도록 하고 있다. 이 때문에 ＧＥ는 외부인에게 교육을 위탁하지 않는다. 잭 웰치 회장이 연수원에 들러 교육에 나서는 경우가 많으며 경영층과 관리자, 생산직과 관리직간의 대화를 통한 공감대형성을 위해 노력을 기울인다． 스티븐 커 학장은 잭 웰치 회장이 １년에 ７일 정도를 １천１백 명의 고위경영자들에게 직접 교육을 실시한다고 밝힌다．세 번째는 아웃사이더 벽이다. ＧＥ와 ＧＥ소비자간，ＧＥ와 거래기업간 내재될 수도 있는 벽을 허물지 않고서는 생존할 수 있는 미래기업이 될 수 없다는 것이다.ＧＥ의 교육프로그램에는 「변화가속화 프로그램」이라는 것이 있다. 변화에 대응하는 테크닉을 가르치고 훈련시키는 교육과정을 말한다. 예컨대 새로운 프로젝트를 추진할 때 기획담당자가 책상 앞에 앉아서 계획을 세우지 않고 해당 프로젝트에 대해 「서로 공유하는 니즈（Ｎｅｅｄｓ）」를 창조하는 과정을 거친다고 스티븐 커 학장은 설명한다．생산현장 관련자들과의 직접적인 만남을 통해 현장에 있는 종업원들에게도 새로운 프로젝트에 대해 경험을 나누며 의견을 개진할 수 있는 기회를 준다는 것이다．이 같은 과정을 거칠 때 최고경영층에서 생각하고 있는 비전이 생산현장에서 실현될 수 있고 제품의 질도 높일 수 있다는 설명이다．『그 동안 미국기업들의 경쟁력이 일본기업들에 비해 뒤졌던 것은 지나치게 자만심에 빠져있었기 때문이죠．「이것은 미국기업이 만든 것인데 당연히 팔리겠지」하는 자만심이 그 동안 미국기업 들을 어

경영/경제| 2001.12.04| 23페이지| 1,000원| 조회(860)

GE, 조직개발, 웰치, 인력개발, 제너럴 일렉트릭

미리보기

닫기
[조직개발] 조직진단 평가A좋아요

목 차━━━━Ⅰ. 서론:Ⅱ. 본론:1. 조직진단의 단계2. 조직진단의 대상3. 조직진단의 방법Ⅲ. 결론:Ⅰ. 서 론조직은 성장을 하면서 변화하게 된다. 그러나 그 변화는 언제나 옳은 방향으로만 나가는 것은 아니다. 설립초기의 목표에 따라서 성장을 한다고 하더라도 조직은 환경의 변화에 적응하여야하고 그러한 상황 속에서 조직은 개인간의 갈등과 조직간의 갈등을 겪게된다. 그러므로 해서 조직은 태초의 목표에 맞게 발전하지 못하게 된다. 따라서 조직은 계속적인 발전을 위해서 무언가 다른 시도를 해야한다. 이때 필요한 것이 조직개발이다. 조직개발은 조직체의 성과기대를 위한 계획적인 변화과정이므로 조직체의 문제를 진단하고 조직체의 성과를 저하시키는 요인들을 분석하는 것은 계획적 변화의 필수적인 선행과정이다. 그러나 이러한 조직개발을 그냥 무턱대고 하는 것은 아니다. 무엇이 문제이고 어느 부분이 잘 못 되었는지를 판단하여야 올바른 조직개발이 이루어진다. 이러한 이유로 조직을 개발하기 위해서는 조직의 문제점을 진단하는 것이 매우 중요한 것이다. 그러므로 조직진단이라는 것이 무엇인지를 알아보려고 한다. 이 보고서에서는 조직진단의 정의와 무엇을 어떠한 절차로 진단이 이루어지고 있으며 그 방법에는 무엇이 있는지 알아보기로 하겠다.Ⅱ. 본 론조직 진단이란 ODS(Organization Diagnostic Survey 조직진단분석)로 조직과 인력의 단점을 분석하고 경영전략의 방향을 모색하는 강력한 도구(tool)이다. 조직진단은 직원태도조사, 인적자원관리 효과성 조사, 팀 효과성 조사, 조직 효과성 조사 등의 과제를 해결하기 위해 조직의 원활하고, 효율적인 방향으로 이끌기 위해 집단별 성격의 파악, 기업문화의 방향설정 등을 할 교두보를 마련하는 것이고, 이러한 조직진단을 통해 조직의 활성화는 물론 기업의 보다 효율적으로 관리하고, 대처하는 방향을 제시할 수 있는 것이 진단의 목적이기 때문에 단순히 대처해서는 안 된다. 현행평가의 문제점과 개선방향을 통해서 조직진단의 나아갈 방향을 제시이고 인간행동의 변화는 단순히 기계적으로 이 루어질 수 없으므로 조직개발과정에서 신축적이고 상황적응적인 변화진행이 요구되는 것이 사실이다.이러한 조직분석은 대체로 조직의 형태에 따라서 다음의 과 같은 단계를 거쳐 서 경영의 문제점과 개선방향을 체계적으로 제시하고자 하였다. 이것은 위 에서 보는 바와 같이 변화계획을 하기 전에 이루어지는 것으로 증상을 분석을 위하여 정보자료주집을 하고 문제를 분석하는 단계라고 할 수 있다.{{조직진단을 위한질문서조직진단을 위한 표준질문서 활용↓종업원 숙련도 및참여도 측정각 그룹별 질문서 작성을 통한 종업원의 의식구조, 수련도 및 참여도를 측정↓정보수집 및현장파악관리자 중심의 면담을 통한 현황파악↓종합분석 처리작성된 질문서 및 정보의 종합분석 처리 (컴퓨터처리방법 이용)조직강점과 약점을 도출↓결과보고 및 토론시정조치 및 권고사항제시경영진과의 진단분석결과에 대한 토론↓개선목표 및실행계획 수립약점의 최소화 및 제거를 위한 목표설정개선실행계획수립↓개선활동 전개내부조직의 벤치마킹, 인적자원(Human Resource) 개발경영전략의 수립리더쉽의 개선과 기업문화 창달↓성과측정 및반복시행강점과 약점의 정기적성과 측정 및 반복 시행위에서 조직개발의 단계적 과정을 살펴보았고, 중요조직진단측면을 알아보겠다.2. 조직진단의 대상조직진단의 문제분석대상이 무엇인지는 오랜 기간동이에 걸쳐서 연구되어 왔다. 조 직진단의 분석측면과 분석은 초점은 조직체의 상황에 따라서 모두 다르겠지만, 조직진 단에서 흔히 분석대상이 되고 있는 측면들을 종합하면 조직체의 배경과 성과, 조직문화 적 특성과 직무조건, 공식조직과 구성원들, 그리고 물리적 조건과 기술 등을 들 수 있다 . 이들 진단측면을 간단히 설명하면 아래의 그림과 같다. 우선 이 도표에 대 한 설명은 편의상 순번을 매겨서 설명하겠다.ⅰ) 조직체배경조직진단의 첫째 측면은 조직체의 역사적 배경과 현재 처해 있는 특수상황에 관한 것 으로서 조직체에 대한 전반적인 이해에 도움이 되는 사항들이다. 조직체의 발전경위와환경변화에도 신속히 적응하고 있는지에 초점을 두고 있 다. 그리고 공식조직의 기능과 직무의 구조체계가 부서간의 의사소통과 정보유통을 통 하여 기획과 통제의 경영과정 그리고 업무조정과 자원배분 등 조직체의 전략과 정책수 행이 원활하게 이루어지고 있는지에 초점을 두고 있다. 그리고 공식조직에 대한 진단 은 선발·보상·인력개발 등 제반 경영정책과 방침 그리고 제도도 포함한다.ⅴ) 직무구조조직체의 직무설계와 직무간의 관계 그리고 구성원들의 능력발휘도 조직진단의 중요 한 측면이다. 직무구조에 대한 진단은 전체적인 직무구조와 직무내용이 조직체의 목적 과 일관성 있게 설계되었고, 직무내용이 실제로 구성원들의 과업과 역할에 반영되고 있 으며, 직무간에는 상호연관성과 상호의존관계가 존재하고, 직무수행에 구성원들의 자아 실현욕구를 충족시켜 주는지에 초점을 맞추고 있다.ⅵ) 인적자원조직체는 인적자원으로 구성되어 있는 만큼 조직체의 문제를 진단하는 데에는 인적자 원을 분석하지 않을 수 없다. 조직진단에서 인적자원의 분석을 기능·계층·부서·지 역·연령·교육수준 등 각종 항목별 인력통계로부터 시작하여 인적자원의 능력과 태 도·행동 등 질적인 측면에 이르기까지 다양한 분석을 포함한다. 특히 인력자원의 기 술과 자질수준, 교육훈련과 지장훈련을 통한 인력개발, 기술·관리·사무기능 등 인력구 성의 균형, 경영인력의 관리 및 의사결정능력 등은 인적자원분석의 매우 중요한 측면이 다. 그리고 직무에 대한 만족감과 태도, 동기수준, 상위 경영층에서의 인적자원계획· 관리·모니터링 그리고 인적자원에 대한 정보서비스도 인적자원진단의 중요한 측면이 다.ⅶ) 기술과 물리적 조건조직진단의 마지막 측면은 기술과 물리적 조건으로서, 조직체가 보유하고 있는 기술 과 설비·장치·기술개발, 설비·장치의 유지관리, 인력자원과의 관계 등을 포함한다. 특히 조직체의 기술수준과 기술개발계획 그리고 설비·장치의 수명주기, 그리고 기술활 용과 기술개발을 위한 인력확보는 기술진단의 매우 중요한 측면이다.3. 조직진단의 방법다음은 므로 이 분야에 지식을 갖춘 전문가의 지도가 필요하다. 설문서의 활용뿐만 아 니라 응답자의 표본선정도 전문성을 요구하는 중요한 문제이다. 표본의 수는 물론 많 을수록 좋은 것이 사실이지만 비용문제가 있으므로 통계학과 설문조사이론을 중심으로 적절한 표본의 수와 구성을 설정해야 한다. 작성된 설문서는 표본응답자에 배포되기 전에 사전시험을 통하여 설문항목들의 타당도와 적절성을 확인 받는 것이 중요하다. 설문서의 응답결과를 분석하고 해석하는 데에도 전문가의 개입이 요구된다. 응답결과 의 통계적 처리는 컴퓨터의 각종 패키지에 의하여 이루어지지만, 설문항목과 변수들간 의 관계를 어떻게 분석해야 되는지는 전문가에 의하여 설계되어야 하며, 그 분석결과의 해석과 최종적인 문제진단에 있어서도 전문가의 판단과 평가가 매우 중요한 것이 사실 이다.이상의 설문지를 모두 소개하기는 어렵고 그 중에서 리커트의 생각을 바탕으로 미시 간대학의 사회과학연구소가 사용하고 있는 요소들과 직문의 만족정도를 측정하는 미네 소타 만족설문지를 알아보기로 하겠다.{미시간대학의 사회과학연구소미시간대학의 사회과학연구소가 사용하는 조직조사 요소는 크게 4가지로 분류되어 지 고 있다. 그 4가지는 다음과 같이 원이변수, 매개변수, 결과변수, 조직풍토변수이다.ㄱ 원인변수 - 감독과 동료간의 관계의 두 개로 눌 수 있으며, 조직체의 활동방향과 성과를 결정하는 변수인데, 이것들은 어느 것이나 경영자, 관리자, 종 업원들에 의해 바꿀 수 있는 것이다.a 감독 - 효과적인 감독을 위해 중요한 것으로서 네 개의 행동요소군이 있다. 그것은 생산성에 연결되는 것과 인간관계에 연결되는 것이다.{상사의지지▶ 사상의 행동이 부하의 중요성과 그들의 개인적 가치를 어느 정도 이해하고 있는가를 측정한다.상사의 목표중점▶ 감독자의 행동이 높은 목표와 그 달성에 어느 정도 영 향을 주었는가를 측정한다.상사에 의한일의 촉진▶ 부하가 보다 효과적으로, 보다 만족해서 일을 할 수 있도록 얼마만큼 원조했는가를 측정한다.상사에 의한상호작용의 촉진▶전반적인 느낌뿐만 아니라 구성원들의 상사, 동료, 승진기 회, 급여 등과 같은 직무에 대한 세부적인 차원이나 측면들에 대해서도 어떤 느낌을 가 지고 있는지를 측정하는 가장 보편적인 설문지이다. 아래 나와 있는 표는 미네소타 만 족설문지의 단축형이다.{스스로에게 물어보자 : 나는 내 직무에서 다음의 측면에 얼마나 만족하고 있는 가?매우 만족은 내 직무에서 다음의 측면에 매우 만족하고 있음을 의미한다.만족은 내 직무에서 다음의 측면에 만족하고 있음을 의미한다.결정못함은 내 직무에서 다음의 측면에 만족하는지 아니면 만족하지 않는지를 결정할 수 없음을 의미한다.불만족은 내 직무에서 다음의 측면에 불만족하고 있음을 의미한다.매우 불만족은 내 직무에서 다음의 측면에 매우 불만족하고 있음을 의미한다.현 직무에서, 다음의 측면에 대하여 어떻게 느끼는 가?매우불만족불만족결정못함만족매우만족1. 항상 바쁘게 보낼 수 있는 것2. 직무에서 혼자 일하는 기회3. 때때로 다른 일을 수행하는 기회4. 공동체의 일원이 될 수 있는 기회5. 상사가 부하를 다루는 방식6. 의사결정에서 나의 상사의 역량7. 양심에 거스르지 않는 일을 할 수 있는것8. 직무가 안정된 일자리를 제공하는 것9. 다른 사람들을 위해 일할 수 있는 기회10. 사람들에게 무엇을 하라고 말하는 기회11 나의 능력을 활용하는 일을 할 수 있는 기회12. 회사의 정책이 실행되는 방식13. 임금과 수행하는 일의 양14. 현 직무에서의 승진 기회15. 자신의 판단을 사용하는 재량16. 자신만의 직무수행 방법을 시도할 수 있는 기회17. 작업 조건들18. 내 동료들이 서로 교류하는 방식19. 훌륭한 직무수행에 대한 칭찬20. 직무로부터 얻은 성취감▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣ⅱ) 면접 및 관찰방법둘째로는 면접과 관찰방법으로 면접과 관찰도 조직진단에서 흔히 사용되는 중요한 정 보자료 다.

경영/경제| 2001.12.04| 15페이지| 1,000원| 조회(2,063)

조직진단, 조직진단의 단계, 조직진단의 대상, 조직진단의 방법

미리보기

닫기