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직무환경변화

The changing nature of careers : A review and research agendaAuthors : Sullivan, Sherry E.Abstract(개요) -1발달단계이론 (developmental stage theories, Super and Levinson) 경계 없는 진로 (boundaryless career concept, Arthur Rousseau, 1996) 전통적인 직무환경 두 이론은 오늘날의 급변하는 업무환경에서 우리의 직무에 대한 이해를 평가하는데 사용된다. 이 연구는 직무분석의 큰 범주인 이 두 이론의 설명을 통해 직무환경의 변화가 어떻게 개념화(conceptualize) 되는지를 분석한다. 전통적으로 직무는 한 두 회사로부터 발전된 것으로 생각 되었고, 직무는 선형적인 직무 단계 과정으로 개념화 되었다. 그리고 성공은 조직에 의해 정의 되었고, 승진이나 연봉인상으로 측정 되었다. 이런 전통적인 모델이 직무에 관한 (경험적인) 연구들의 대부분이었다. This traditional model dominated much of the empirical research on careers. (Arthur Rousseau, 1996).Abstract(개요) -2직무환경의 변화 전통적인 직무모델이 미국의 고용구조의 전형적인 모습이었다. 하지만, 기업의 모습이 기능적으로 조직화된 모습으로 변화했다. 기업이 급속한 기술적 발전과 국제 경쟁력 갖은 환경변화에 유연하게 대응하기 위해 규모가 축소 되었다. (사업부 형식으로의 변화) 그리고 지난 20년 동안 사람들은 조직 구조의 변화로 인해 높은 실업률을 겪어야 했다 그리고 이들 중 많은 이들이 불완전 고용 상태이거나 시간제 근무를 하고 있다. 생존 경쟁에서 살아 남은 이들은 타협을 해야만 했다. (직무책임의 증가, 작업시간의 증가, 승진 기회의 감소 등)Abstract(개요) -3심리적 계약 (Psychological employment contract) 심리적 계약 역시 변화했다. 과거의 고용보장에 대한 의무가 충성도 라면, 새로운 계약은 지속적인 학습이다. 심리적 계약의 변화는 고용보장의 감소, 직무 충성도 감소, 종업원 냉소의 증가의 결과 심리적 고용 계약에서 주어진 조직의 재구성과 변화를 두고 학자들은 이를 증명하기 시작. 이 연구는 성인 발달(adult development)의 전통적인 모델이 환경 변화 속에서 어떻게 발전하는 가를 분석하는 것. 벽이 없는 직무(boundaryless career)의 새로운 개념을 설명아고, 21세기 직무에 대한 연구의 방향을 제시한다.Developmental Stage Theories 발전단계이론Super's Theory 직무와 직무의 단계에 따른 태도와 행동의 차이에 따라 자기철학을 수행한다는 생각을 뒷받침한다. Levinson 생활연령(chronological age)에 기반을 둔 발달이론의 평형모델을 제시했다. 약 5년 주기로 남자들의 삶의 구조가 변한다. (꿈, 목표, 가치, 행동 등이 변한다.) 두 사람의 이론이 여성에게 일반화가 가능한 것인가? 아직도 두 이론이 변화하는 직무환경에 적용이 가능한가? Generalizability to Women 일반화 가능하다. 여러 가치 측면(직무환경 등)에서 단계모델로 설명이 가능하다. 30살 된 여자의 초점이 직무에서 가정이나 다른 분야로 바뀐다. Applicability to Changing Work Environment Career renewal 단계이론이 증명된다.Boundaryless Careers경계 없는 진로의 일반적인 의미는 다음 몇몇의 기초적인 의미에 기초한다. 어디에서 일하는가. 정당성을 인정받을 때 의미가 있다. 외부 네트워크나 정보에 의해 직무가 유지될 때. 전통적인 조직의 직무가 무너졌을 때. 개인이 개인적이거나 가족적인 이유로 직무기회를 거절할 때. 아마도 구조적인 제약에 구애 받지 않는 경계 없는 미래를 인지하는 actor 의 이해에 달려있다.Arthur and Rousseau의 경계 없는 직무의 정의에 따르면 다음 직무 경험에 초점을 둔다. 직업의 영역을 넘나드는 변화 - 조직의 영역을 넘나드는 변화 고용관계 의미의 변화 - 네트워크 관계 역할과 역할사의 영역의 변화Boundaryless CareersArthur and Rousseau의 경계 없는 직무의 정의에 따르면 다음 직무 경험에 초점을 둔다. 직업의 영역을 넘나드는 변화 : 대학생들이 직업선택에 연구의 초점 조직의 영역을 넘나드는 변화 : 연구가 부족하다. 조직에 비해 개인에 관한 연구가 많다. 고용관계 변화 : 구시대적인 계약이 아닌, 새로운 계약과 책임이 생겨났다. 네트워크 관계 : 동료 직원, 친구, 정보를 교환하는 다른 이들과의 관계. 역할과 역할사의 영역의 변화 상호 역할 변화(Inter-role transition) : 역할 사이의 영역을 어우르는 직원을 설명하는 논문이 3개가 있다. 내부 역할 변화(Intra-role transition) : 관리직이 얼마나 더 복잡해지고 작업시간이 증가하는지에 초점을 두고 있다.향후 연구방향상이한 고용구조가 개인과 조직의 결과에 어떤 영향을 주는가. 조직 프로그램과 비전통적인 직무에서 성공하기 위해 필요한 기술을 발전시키는데 초점을 둔 새로워진 학습 방법의 효율성을 증명하는 것. 여성과 소수자 들의 직무 경험에 대한 경계 없는 직무의 영향 증명 직무에 있어서의 기술의 영향의 증명 직무 연구에서의 탈 문화적인 일반화가능도의 증명결 론경계 없는(boundaryless) 이라 불리는 새로운 직무 패턴을 충분히 조사하기 위해 더 분명한 개념화가 필요하다. 비록 직무 연구가 서로 연관된 근원으로 인지되지만, 아직도 우리의 직무 과정의 이해를 확대시킬 수 있는 다른 분야의 잠재적인 공헌을 간과 하는 경향이 있다. 아직도 눈에 보이지 않는 과거 계약이 새로운 직무 계약에 가려져 있을 수 있다. 따라서 우리의 조직과 직무에서 발생되는 변화는 흥미롭고 도전적이다. 이는 직무환경의 변화에 대한 새로운 연구를 장려하는데 도움을 줄 것이다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.01.03| 9페이지| 3,000원| 조회(127)

인사관리, 인적자원관리, 직무환경, 직무환경변화

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심리적계약의 이론적 배경에 대한 고찰

심리적 계약의 이론적 배경에 관한 고찰권상순, 1997목 차머리말 심리적 계약 1. 심리적 계약의 개념적 특성 2. 심리적 계약의 기본요소 3. 심리적 계약의 유형분류 상호호혜의 원칙 상호호혜의 원칙에 입각한 제 이론들에 대한 고찰 1. 상호보완 차원(fit 측면) 2. 상호호혜 차원(교환 측면) 맺음말머리말심리적 계약 (psychological contract)  상호의무감에 대한 개별 종업원의 믿음으로 고용관계에 대한 개별 종업원의 주관적 해석을 의미한다. 조직진입에 대한 기존의 연구(초기 진입자)  조직적 관점 : 초기진입자가 업무를 수행하는데 필요한 능력에 관한 연구  개인적 관점 : 개인이 조직의 구성원이 됨으로써 얻게 되는 욕구의 만족에 관한 연구 기존의 조식사회 연구들은 지나치게 조직의 입장만을 강조  조직적응에 있어 개인의 역할에 대한 고려가 미흡 연구목적 : 심리적 계약의 개념설정을 위한 이론적 배경을 제공I심리적 계약(Psychological contract)심리적 계약은 “두 실체간에 이루어지는 상호교환협정의 내용과 조건에 대한 개인차원의 믿음” 이다. (Rousseau. 1989 : p.123) 따라서 종업원의 심리적 계약은 조직과 개인간의 상호의무를 개별종업원이 어떻게 지각하느냐의 문제이다. 심리적 계약은 상호호혜의 특성을 갖는다.  심리적 계약 달성의 2가지 조건 : 기대하는 것이 일치 / 무엇을 교환할 것인가에 대한 동의II1. 심리적 계약의 개념적 특성기 여 (조직의 욕구를 충족) - 노력 -기술 - 충성 -창조성 - 지식 -시간유 인 (개인의 욕구를 충족) - 봉급 - 지위 - 직무안정 - 경력 - 부가급여 - 칭찬심리적 계약 : 기여-유인의 교환과정개 인조 직심리적 계약(Psychological contract)심리적 계약은 동태적 특성을 갖는다.  심리적 계약은 끊임없이 재협상 과정을 통해 변화한다. 바로 이 점에서 법적 계약과 다르다. (Kolb, Rubin Mcintyre, 1971) 고용계약 : 공식적, 한 시주관적 특성을 갖는다.  계약 당사자들은 그들의 계약 조건에 대해 주관적인 해석을 할 수밖에 없다.  그들 상호관계에 특성에 따라 계약 내용을 달리 해석할 수 있다.II1. 심리적 계약의 개념적 특성심리적 계약(Psychological contract)심리적 계약도 약속계약의 의미를 갖기 위해서는 약속, 보답, 수용의 세가지 요건들을 갖추고 있어야 한다. (Rousseau Parks, 1993) 약속 : 미래 행동에 대한 의사표시이며 반드시 실천에 옮기겠다는 의지의 표현 구두, 서면, 행동, 관찰을 통해서 의지를 확인할 수 있다. 보답 : 약속에 대한 반대급부로서 약속자에게 제공되는 가치 있는 것 약속에 대한 조건을 실행에 옮기겠다는 상대방의 의사표시(성과-임금) 수용 : 계약의 자발적참여. 계약을 받아들이겠다는 당사자간의 동의 심리적 계약이 조직, 종업원 모두에게 긍정적인 결과를 가져오기 위해서는 당사자들의 자발적 참여가 매우 중요한 선행조건이 된다.II2. 심리적 계약의 기본요소심리적 계약(Psychological contract)모든 계약은 특성에 따라 거래적 계약(transaction contract) 과 관계적 계약(relational contract)로 구분할 수 있다.3. 심리적 계약의 유형분류II주관적 무형적객관적 유형적실 체포괄적제한적범 위동태적정태적안정성개방적 영구적폐쇄적 한시적계 약 기 간경제적 사회심리적 내재적경제적 외재적촛 점관계적 계약거래적 계약계약의 특성상호호혜의 원칙 (The principle of reciprocity)심리적 계약은 종업원과 조직간에 존재하는 상호의무에 대한 개별종업원의 믿음이다. 이 믿음을 통해서 조직과 종업원간에는 교환을 전제로 한 사회적 결합이 이루어진다. 따라서 종업원의 심리적 계약의 이해를 위해서는 상호호혜의 원칙에 대한 고찰이 우선이다.III자아의 권리타인의 의무자아의 의무타인의 권리자 아타 인상호보완과 상호호혜 간의 비교 (Gouldner, 1960)제 1 유형 : 타인에 대한 자아의 권리가 자아에 원칙 (The principle of reciprocity)상호보완의 개념 : 교환의 의미가 없는 반면, 상호호혜의 개념 : 자아와 타인간의 교환을 전제로 한다. * 따라서 모든 역할이 권리와 의무를 동시에 갖는다는 사실을 이해하는데 상호호혜의 원칙이 매우 중요하다. 상호보완 : 사회균형과 안정에 기여, 어느 한쪽의 권리가 상대방에 의해 의무로 인정될 때(상호보완관계가 성립될 때) 사회적 결합은 안정을 유지한다. - 안정이 깨질 때 : 자아의 권리를 의무로 인정치 않는 경우 / 타인이 의무로 인정하지만 자신의 권리로 인정하지 않으려는 경우. (이기주의속성이 인간에게 있다) 상호호혜 : 인간의 이기주의 속성을 이용하여 사회적 안정을 유지한다. 벤담의 공리주의 : 자신의 욕구를 충족시키기 위해 다른 사람의 욕구를 충족 시켜야.. 자신의 욕구를 충족시키려는 이기주의가 이타주의적 행동을 유도한다.III상호호혜의 원칙 (The principle of reciprocity)도덕적 차원의 상호호혜의 원칙은 힘의 불균형에서 오는 착취의 가능성을 배제시킨다. 부채 : 상호교환관계에서 어느 한쪽이 혜택을 받고 보답을 못했을 경우 일종의 부채를 갖는다. 또 어느 한쪽이 의무사항을 이행하지 못했을 때 부채를 갖는다고 볼 수 있다. 이때 상호호혜의 규범은 보답이 있기까지 중요한 역할을 수행한다. (부채를 갚는 노력!!) 상호보완 : 수평적 차원, 서로가 상대의 권리를 자신의 의무로 지각하는가. ex) 조직이 종업원들의 권리를 자신들의 의무로 인정하는가 종업원들이 조직의 권리를 자신들의 의무로 인정하는가 상호호혜 : 수직적 차원, 서로에 대한 권리를 갖는 동시에 의무도 갖는다. 상대에 대한 권리의 주장은 상대에 대한 의무를 수반한다. 상호만족이라는 균형적 관계가 이루어 지지 못했을 때, 이를 회복시킨다. ex) 종업원이 조직으로부터 자신의 권리를 인정 받지 못했을 때, 종업원들은 조직에 대한 자신의 기여정도(의무)를 낮춤으로서 자신의 권리를 주장.III상호호혜의 원칙에 입각한 제 이직차원, 상호 작용적 관점), 경력관점 * 조직과 개인간의 관계가 상호 강화적 관계라는 것을 암묵적으로 밝히고 있다. 상호강화의 조건 조직과 개인은 각각 기대하는 바가 있으며 우선적으로 이 기대감이 상대에 의해 충족되어져야 한다. (상호보완) 기대감이 충족되면 상대의 기대감을 충족시키려 행동하게 된다. (상호교환, 상호호혜)IV1. 상호 보완 차원상호호혜의 원칙에 입각한 제 이론들에 대한 고찰사회 교환이론(social exchange theory) 사람들은 타인과의 상호작용을 통해 얻을 수 있는 결과에 대한 기대 때문에 많은 시간과 자원을 투자한다. 사람들은 사회비교과정을 통해 교환이 만족스럽게 이루어졌는지를 판단한다. 공헌과 유인의 균형 유지 과정적 동기이론 기대이론,공정성이론, 강화이론 등은 조직과 종업원간의 수직적 교환관계를 가정 기대이론 : 인간의 인지능력과 쾌락주의를 가정. 최대 효용이 기대되는 행동을 선택. 공정성이론 : 조직과의 불공정한 거래에 직면했을 때, 종업원들이 취할 수 있는 다양한 행동들을 설명-예측해 주고 있다. 이 이론은 종업원의 감정 반응 예측에 적합하다. 강화이론 : 인간의 행동은 학습의 과정을 통해 습득되거나 변화되어진다.IV2. 상호호혜 차원(교환 측면)상호호혜의 원칙에 입각한 제 이론들에 대한 고찰거래적 리더십모형(transactional leadership model) 이 이론은 사회교환적 관점에서 종업원과 지도자간의 묵시적 교환과 협상을 가정 심리적 계약과의 유사점 양쪽 모두 상호의존의 사회교환이론에 근거하고 있다. 상사-부하 교환모형은 다차원의 개념이며 심리적 계약 역시 거래-관계로 구분된다. 종업원들이 지각하는 심리적 계약 위반은 공정성의 개념과 밀접한 관련이 있다. 심리적 계약과 LMX 모두 관련당사자들의 지각에서 비롯된 개념이다. 심리적 계약과 LMX는 모두 조직상황에서 이루어지는 상호작용의 지속적 과정을 다루고 있는 개념들이다. 심리적 계약과의 거래적 리더십의 차이점 심리적 계약은 조직과 종업원간의 교환관계를 분석조직의 몰입을 말한다. 종업원들이 조직에 몰입하는 원인을 상호호혜 차원(지원에 대한 보답)에서 이해한다. 맹약적 관계(covenantal relationship)에 관한 연구 이는 개방적 몰입, 상호신뢰, 공유된 가치 등의 개념으로 설명할 수 있다. 맹약(covenant)은 협상이 아닌 상호약속 즉, 서약(pledge)을 말한다. 심리적 계약과 맹약적 관계는 모두 신뢰를 바탕으로 하는 개념이다.IV2. 상호호혜 차원(교환 측면)상호호혜의 원칙에 입각한 제 이론들에 대한 고찰공식적 통제를 위한 계약이론 조직경제이론은 대리이론과 거래비용이론을 포함한다. 이는 계약과 교환 개념에 바탕을 두고 있다. 대리이론 : 주인과 대리인간의 관계가 대리인의 기회주의적 행동으로 비효율적이 될 수 있음을 기본전제로 한다. 인간은 이기적인 존재라는 기본에서 출발. 대리이론의 한계 : 종업원이 자신들의 명성 때문에 기회주의 행동을 안 할 것으로 생각 고용주와 종업원간에는 비대칭적인 권위적인 관계이다. 대리이론은 통제가 필요하다고 하나, 내부통제도 가능하다. 심리적 계약 : 상호의무감의 개념으로 진정한 의미의 쌍방향적 특성을 갖는다. 거래비용이론 : 당사자들간의 상호의존성이 전통과 신뢰의 형성에 기여할 수 있다. 거래비용이론에서 제시하는 장기계약의 개념은 관계적 유형의 심리적 계약과 매우 유사하다. 동질문화(clan)을 통한 통제는 교환당사자들간의 목표일치를 통해 그들의 자발적인 협조를 유도할 수 있다.(Ouchi,1980) – 장기적, 상호교환적.IV2. 상호호혜 차원(교환 측면)맺음말심리적 계약은 고용관계에 대한 종업원의 의미해석의 과정이며, 결과이다. 따라서 심리적 계약의 특성은 고용관계의 특성을 반영한다고 할 수 있다. 심리적 계약이 갖는 이론적, 관리적 의미는 다음과 같다. 심리적 계약은 개인과 조직의 상호작용의 결과로 형성된다. 이는 조직행동연구에 있어 통합적 관점을 제시해 주고 있다. 심리적 계약은 신뢰를 바탕으로 하는 교환관계로서, 신뢰는 종업원들이 공동운명체라는 인식에 how}

경영/경제| 2011.01.03| 17페이지| 3,000원| 조회(224)

인사관리, 인적자원관리, 심리적계약, 심리적계약이론

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역량기반 인적자원관리

역량기반인적자원관리의 적용에 관한 연구 : 한국기업을 위한 상황론적 접근김현주 / 전상길목 차연구의 배경 역량과 역량모형 국내기업들의 CBHRM 도입 추세 결론I. 연구의 배경(1)1990년대 이후미국과 유럽 역량 개념을 인사의 근간 정보로 채택하여 활용하기 시작 이는 직무중심의 인사관리 방식의 경직성 문제를 해결하기 위한 차원에서 시작하여 최근에는 이를 평가와 보상의 기준으로 채택하는 등 인사의 기초개념으로서의 위치를 잡아가고 있다. 일본 연공중심의 '직능자격 제도'의 문제점을 개선하기 위해 보다 성과지향적인 '역량개념'을 인사관리 전반에 근본적으로 반영하려는 움직임이 활발하다.특히, 역량 개념의 도입 효과가 입증되면서 세계적인 정보시스템회사와 컨설팅 회사, 다국적 기업 등을 통해 역량기반인사관리 방식은 전세계에 최우수 경영방식(best practice)으로 알려져 확산되었고, 그 결과 한국에서도 역량개념을 인사에 적용하는 사례가 대기업을 중심으로 급속도로 늘고 있는 추세다.그러나, 역량기반 인적자원관리 도입 필요성에도 불구하고 한국기업들은 연공서열주의의 잔재가 남아있어서 CBHRM을 도입하고 적용하는 과정에서 적지 않은 문화적 저항, 개념적 혼돈, 제도적 장애를 겪고 있다.I. 연구의 배경(2)예를 들어,역량을 평가와 보상 등과 같은 HRM의 핵심 프로세스에 도입하기 보다 교육 및 훈련 분야에 한정적으로 적용되는 경우가 다수이다. 평가와 보상에 적용되는 경우도 없지는 않으나 대부분의 경우 전사 직급체계에 일부 반영하거나 기존의 능력평가의 항목을 전사 공통 항목으로 단순히 대체하는 수준에 머무르는 경향이 있어 변형된 직능자격제도로 오인되는 경우도 많다. 뿐만 아니라 역량수출을 위한 최종분석단위와 적용단위에 있어서 일관성을 놓치는 경우도 적지 않게 발견되고 있다.본 연구에서는 앞서 제기되었던 문제점들을 해결하기 위하여 역량, 역량모델, 역량기반인적자원관리의 이론적 측면과 실무적 측면을 동시에 조망하여 정리한 후 한국기업 입방에서 선택할 수 있는 상황론적 접근법해 향후 CBHRM을 지향하고자 하는 기업들에게 이론적 나침반을 제공하고자 함이 이 연구의 기본 동기이다.II. 역량과 역량모형역량(competency)II. 역량과 역량모형1.1 개념적 특징과 발전과정역량 : 삶을 통해 나타나는 결과물들의 묶음들(clusters of life outcomes) -개인성과를 예측하거나 설명할 수 있는 다양한 심리적, 행동적 특성으로 정의(McClellend, 1973) -역량의 차원이나 조사 방법에는 차이가 있으나 역량 추출의 기본 방향과 취지에 있어서는 일관된 공통점이 있다.역량(competency)II. 역량과 역량모형1.2 개인수준과 조직수준미래지향적인 역량을 추출하고 회사가 추구하는 전략 및 핵심역량과의 연계성을 확보하기 위해서는 조직수준의 역량이 감안해야 한다. 조직역량과 개인역량은 분석의 수준은 다르지만 서로 관련성을 분석하여 설계한 후 인적자원관리에 반영함으로써 조직차원의 거시적 방향성과 개인차원의 미시적 실행성이 함께 인식될 수 있도록 해야 한다.역량(competency)II. 역량과 역량모형1.3 인적자원관리에서 적용해야 할 역량의 수준인적자원관리에서 말하는 역량은 개인수준의 역량이고, 조직 수준의 역량을 인적자원관리에 바로 쓸 수는 없다. 직무분석 방식과 차별 조직역량과 개인역량이 체계적으로 연계되기 위한 분석의 틀 : 분석단위와 대상의 문제, 측정방법 선정의 문제, 역량모형의 형태와 정교화 문제2. 역량 모형 (competency model)II. 역량과 역량모형2.1 상향식 접근법과 하향식 접근법인적자원관리에 적용하기 위해 전사적으로 표준화되어 통합된, 역량분석 및 추출의 최종적인 결과물 p.115보통 역량 유형(competency set) 추출은 조직의 전략/가치/미션 등의 분석에 근거하는 하향식 접근법을 기반으로 하지만, 구체적인 행동지표의 설정은 분석단위별로 행위적 성과요소를 파악하는 상향식 접근법을 기본으로 한다. 결합된 결과는 역량 모형을 통해 개인 수준의 행동지표로 표현 된다. 추출된 역량 및 록 하는 관건은 최종적인 분석의 단위 또는 대상에 있다.미국의 기업들은 상황에 따라 보다 유연하게 운영할 수 있는 직무개념을 포지션이라고 부르며, 포지션 단위로 역량요건을 설정하여 개인별 보유역량과 대비해 봄으로써 적합한 인력운용의 유요 기준으로 활용.유의할 점은 표4에 제시된 방법들이 모두 서구에서 개발된 조사방법이기 때문에 분석단위를 '직무'로 지칭하고 있으나, '직무'역시 최종적 분석단위의 한 유형에 불과하기 때문에, 해당 조직에 적합한 분석단위에 대해 각각의 방법을 조합하여 적용할 수 있다는 것이다.2. 역량 모형 (competency model)II. 역량과 역량모형2.2 최종적 분석 및 적용 단위의 문제최종적인 분석단위(대상)를 지정하는 것은 역량 모형을 인적자원관리에 적용하기 위한 핵심적인 의사결정 사항이다. 직무개념 중심의 조직 : 직무유형별로 우수한 성과자 들을 선정하여 역량을 추출하는 것이 타당 사람 중심의 조직 : 프로세스 단위나 부서단위로 역량을 추출하는 것이 타당 역할 중심의 조직 : 역할별로 분석하는 것이 타당인력의 운영방식과 조직이 처한 상황에 따라 역량의 추출 대상과 방법은 달라지겠지만, 공통점은 추출된 역량들을 조직(전사) 차원의 역량모델로 표준화하여 구성해야 한다.분석단위가 결정되면 분석단위 별로 실제로 누구를 조사해야 하는 지를 결정해야 한다. - 준거집단의 구성문제 고성과 집단, 고성과 집단과 저성과 집단을 비교 분석 할 것인지 결정2. 역량 모형 (competency model)II. 역량과 역량모형2.3. 역량모형의 형태와 정교화 문제역량 모형이 정교할 수록 실무적 활용가치가 커짐기초적 수준으로 갈수록 역량 적용의 유연성과 범위는 커지나 정밀하게 적용하기 힘듬III. 국내외 기업들의 CBHRM 도입 추세1. 주요 선진 기업들의 추세III. 국내외 기업들의 CBHRM 도입 추세1.1 서구 기업의 추세직무중심  역량중심  직무에 따른 역량 요소 도출  조직 차원으로 표준화  다시 직무에 적용 최근, 개인별 보유 역량(competency-based pay) 을 채택하는 기업의 증가 수년 내 서구 기업들의 과반수가 '역량 중심의 인적자원관리체계(CBHRM)'을 보유하게 될 것으로 예상1. 주요 선진 기업들의 추세III. 국내외 기업들의 CBHRM 도입 추세1.2 일본 기업들의 CBHRM 추세직능자격제도 (사람중심)  직능급  역량 적용 아직은 역량 평가 결과를 임금에 직접 반영하지는 않으며, 승격과 승진을 통해 간접적으로 반영하는 추세 서구 : 역량을 성과 요소로 보고 성과관리의 중요한 부분으로 운영, 급여에 직접적으로 반영 일본 : 역량을 직원들의 능력 개발에 대한 승진 개념으로 보상하려는 경향2. 한국 기업의 CBHRM 추세와 문제점III. 국내외 기업들의 CBHRM 도입 추세2.1 한국 기업들의 인적자원관리 추세한국 기업들은 일본 기업들과 유사하게, 연공서열과 직능자격 또는 직급을 근간으로 한 사람중심 조직을 운영. IMF이후 서구식의 직무 중심 관리 방식이 급속히 도입-확산되었다. 최근 서구식 인사관리에 대한 선호도가 높아져서 '직무'를 중심으로 인력과 조직을 관리하는 기업이 증가 성과주의, 능력주의 강화. 연봉제 확산. 이익분배제도 확산.사람(관계)중심  계약(직무) 중심 차별적 평가보상 활발 인력에 대한 통제 강화 인력의 활용측면 약화 역량 개념의 필요성 인식 증가 역량 개념의 활용 사례는 거의 없다.2. 한국 기업의 CBHRM 추세와 문제점III. 국내외 기업들의 CBHRM 도입 추세2.2 한국 기업의 CBHRM 위치와 방향서구 기업 : 역량을 직무 중심 인적자원관리의 문제점(직무고착 경향, 직무급 운용의 경직성)을 보완하기 위해 활용 일본 기업 : 직능자격제도의 문제점(연공서열 의식, 차별 보상의 미흡)을 보완하기 위해 활용 공통점 : 능력과 성과 중심의 인사 정책을 강화하기 위한 효과적 방법으로 역량을 인식하는 것. 한국 기업 : 아직은 일본형 직능자격 체계와 유사한 기업이 다수, IMF이후 서구형 관리방식과 혼용2. 한국 기업의 CBHRM 추세와 문제HRM 도입 추세2.3. 기존 CBHRM 도입 방식의 문제점하향식 접근 : 전략분석을 통해 핵심역량의 유형과 체계를 개략적으로 도출하는 하향식 과정은 한, 미, 일이 차이 없다. 그러나, 하향식 도출결과를 어떠한 분석단위에 적용할 것인지, 행동지표를 어떠한 분석 단위별로 추출할 것인지의 문제에 있어서는 상당한 차이가 발생하며, 이 점은 상황별 접근방식이 필요한 주요이유가 된다.IV. 한국 기업의 CBHRM 접근법1. 네 가지 상황론적 접근법III. 국내외 기업들의 CBHRM 도입 추세선진 서구 기업의 직무 개념이나 일본 선진 기업과 같이 역할 개념이 세분화되어 운용되지 않거나 도입하기 어려운 기업은 단위조직(부서) 중심의 접근법이나 직군별 직급단위를 중심으로 하는 접근법을 고려해 볼 수 있다.1. 네 가지 상황론적 접근법III. 국내외 기업들의 CBHRM 도입 추세V. 요약 및 결론한국 기업들은 IMF 경제위기 이후 일본형 인적자원관리와 서구형 특히 미국식 인적자원관리 방식을 혼용하는 일종의 과도기적 시기를 경험하면서 한국 특성에 맞는 인적자원관리 방식을 모색하여 왔다. 이 과정에서 일부 대기업을 중심으로 CBHRM이 도입되는 추세다. 하지만, 많은 문제점이 있기에 이 논문에서는 이를 경계하고 문제점을 지적하며 새로운 방향을 제시하였다.역량개념의 이론적 발전과정 및 기업에서 활용하는 역량의 현실적 모습을 고찰하고 자칫 개념에 치우쳐 현실성을 상실하거나 유사개념과 혼돈함으로써 본래의 취지에서 벗어날 가능성을 경계하고 대안을 제지하였다.한국 기업의 독특한 상황을 인지해야 한다는 것을 강조하고, 이를 위해 서구, 일본, 한국 기업의 역량 및 인적자원관리 추세와 특징 및 차이점 등을 비교하여 제시하였다.한국 기업들간에도 인적자원관리 역사와 방향의 차이가 있음을 감안, 한국 기업의 인사담당자가 소속기업 또는 조직의 역량기반인적자원관리를 설계할 수 있도록 상황론적 방법론을 네 가지로 유형으로 구분하여 제시하였다.Thank you for your attention!{namow}

경영/경제| 2011.01.03| 23페이지| 3,000원| 조회(275)

인사관리, 인적자원관리, 역량기반인적자원관리

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경영전략과 인적자원관리

경영전략과 인적자원관리의 적합성에 따른 조직성과 차이김진희 / 심원술목 차서론 문헌고찰과 가설의 설정 연구방법과 실증분석 결론I.서론전략적 인적자원관리보편론적 관점(universal perspective) 모든 환경과 전략에 적용 가능한 최고의 제도가 존재한다. 성과에 긍정적인 효과를 미치는 최상의 인적자원관리제도가 존재한다. 상황적합적 관점(contingency perspective) 인적자원관리시스템의 효과는 전략에 의존적이다. 내부적인 인적자원관리제도가 경영전략을 수행에 적합하도록 구성될 때 전략성과 달성이 가능하다.본 논문은 상황적 관점에서의 이론과 선행연구에 대해 고찰하였다. 그리고 경영전략 유형화에 대한 논의를 통해 기업의 여러 전략이 동시에 추구될 수 있다는 가정에 따라 경영전략을 유형화 했다. 마지막으로 경영전략과 인적자원관리간의 매칭에 따라 제도 내재화와 냉소적 분위기가 어떤 차이를 보이는지 살펴보았다.I.서론1. 상황적합적 관점의 문헌고찰II. 문헌고찰과 가설의 설정상황적합적 관점에서 본다면 어떤 상황에서든 일관된 효과를 갖는 인적자원관리제도는 없다. 아무리 훌륭한 인적자원관리라 할지라도 경영전략과 적합성을 이룰 때 조직성과에 긍정적이다.2. 경영전략 유형화의 문제동시추구전략 : 기업은 여러 가지 전략을 동시에 추구할 수 있다. 기업의 행동을 단순화시킨 기존의 유형화가 적용되기 어렵다.3.1 제도 내제화(internalization) 제도는 이전되는 각 단위별로 모두 제도의 시행과 내재화 과정을 거치게 된다. 그러나 제도의 시행이 내재화의 필요조건이지만, 시행이 자동적으로 내재화로 이어지는 것은 아니다. 내재화 구성개념 : 제도 몰입, 제도만족, 제도에 대한 심리적 주인의식3. 제도 내재화와 냉소적 분위기II. 문헌고찰과 가설의 설정내재화 구성개념 제도 몰입: 제도의 가치와 목표에 대한 동의와 수용 정도, 제도정착을 위한 노력 제도 만족: 제도에 대한 긍정적 태도와 인정을 의미 제도에 대한 심리적 주인의식 : 제도를 조직내부 환경의 한 부분으로 받아들이는 것.3.2 냉소적 분위기 냉소주의는 염세주의와도 일맥상통하며, 그 본래의 동기와 진실, 도덕 원리에 대한 실망과 조소로 정의3. 제도 내재화와 냉소적 분위기II. 문헌고찰과 가설의 설정조직 냉소주의 조직, 부서, 제도 등에 대한 경멸과 불신, 실망감, 좌절감을 갖는 태도 부당하게 처리되는 조직변화 시도가 반복적으로 이루어짐으로써 발생하기도 한다.냉소주의는 조직 변화, 제품과 서비스의 품질개선 노력에 부정적인 문제를 초래한다. 기업에서 냉소주의는 인적자원관리시스템의 특성, 인적자원관리의 공정성 등에 의해 영향을 받음 조직구성원의 동기부여, 몰입, 자발적 참여에 악영향을 미친다. 조직 내에 제도시행과 변화에 대해 냉소적 분위기가 높다면 종업원과 기업의 생산성은 낮아진다.따라서 인적자원관리와 전략 간의 적합성에 따라 냉소적 분위기가 어떤 차이를 보이는지에 대해 분석하는 것도 중요할 것으로 판단 됨.4. 연구의 개념적 틀과 가설II. 문헌고찰과 가설의 설정4.1 연구의 개념적 틀 경영전략과 인적자원관리의 유형에 따라 2x2 매트릭스로 나눔. 각 분면에 따라 제도 내재화와 냉소적 분위기의 차이를 연구의 개념적 틀로 제시.4분면 냉소적분위기 LOW 제도내재화 HIGH2분면 냉소적분위기 HIGH 제도 내재화 LOW통제적 HRM3분면 냉소적분위기 HIGH 제도내재화 LOW1분면 냉소적분위기 LOW 제도내재화 HIGH고몰입 HRMHRM유형원가우위 전략동시추구/ 차별화 전략전략유형경영전략과 인적자원관리의 매칭에 따른 조직성과의 차이4.1.1 경영전략과 인적자원관리의 유형 경영전략의 유형 : 동시추구/차별화 전략, 원가우위전략 인적자원관리 유형 : 고몰입 인적자원관리, 통제적 인적자원관리4. 연구의 개념적 틀과 가설II. 문헌고찰과 가설의 설정4.2 가설의 설정가설1. 경영전략과 인적자원관리간의 매칭이 이루어진 기업집단(동시/차별화 전략-고 몰입 인적자원관리, 원가우위전략-통제적 인적자원관리)이 그렇지 않은 기업집단보다 낮은 냉소적 분위기를 보일 것이다.가설2. 경영전략과 인적자원관리의 매칭이 이루어진 기업집단 (동시/차별화 전략-고 몰입 인적자원관리, 원가우위전략-통제적 인적자원관리)이 그렇지 않은 기업집단보다 높은 제도 내재화(제도몰입, 제도만족, 심리적 주인의식)를 보일 것이다..1. 자료조사III. 연구방법과 실증분석표본 대상 : 전 산업에 걸쳐 자산총액 70억원 이상의 외부감사법인을 대상 예비조사를 통한 설문항목 수정 보완 설문조사방법 : 직접방문, 우편, 팩스, 이메일 등 780개 기업에 대해 설문 조사가 이루어짐2. 변수의 조작적 정의와 측정2.1 경영전략의 조작적 정의와 측정 : 경영전략의 유형을 Porter의 본원적 전략유형인 원가우위전략과 차별화 전략을 사용 2.2 인적자원관리의 조작적 정의와 측정III. 연구방법과 실증분석2. 변수의 조작적 정의와 측정2.3 제도 내재화와 냉소적 분위기의 측정III. 연구방법과 실증분석3. 표본의 분포 및 측정도구의 타당성과 신뢰성 검증III. 연구방법과 실증분석3.1 표본의 분포 - p.69 표 3 참고 3.2 인적자원관리시스템의 요인분석과 신뢰성 분석 - p.70 표 4 참고 3.3 경영전략에 대한 타당성과 신뢰성 분석 - p.71 표 5 참고 3.4 제도 내재화 및 냉소적 분위기의 타당성과 신뢰성 분석 - p.73 표 6 참고3.1 표본의 분포 - p.69 표 3 참고 3.2 인적자원관리시스템의 요인분석과 신뢰성 분석 - p.70 표 4 참고3.3 경영전략 요인분석 결과 - p.71 표 5 참고3.4 제도 내재화 및 냉소적 분위기의 요인분석과 신뢰성 분석 결과- p.73 표 6 참고4. 상관관계 분석p. 73 표7 참고III. 연구방법과 실증분석5. 가설의 검증III. 연구방법과 실증분석가설1. 경영전략과 인적자원관리간의 매칭이 이루어진 기업집단(동시/차별화 전략-고 몰입 인적자원관리, 원가우위전략-통제적 인적자원관리)이 그렇지 않은 기업집단보다 낮은 냉소적 분위기를 보일 것이다.5.1 냉소적 분위기에 대한 분산분석 결과 p. 75 표 8 참고5.2 제도 내재화에 대한 분산분석 결과 p. 76 표 9 참고가설2. 경영전략과 인적자원관리의 매칭이 이루어진 기업집단 (동시/차별화 전략-고 몰입 인적자원관리, 원가우위전략-통제적 인적자원관리)이 그렇지 않은 기업집단보다 높은 제도 내재화(제도몰입, 제도만족, 심리적 주인의식)를 보일 것이다..5. 가설의 검증III. 연구방법과 실증분석1. 결과 요약IV. 결론1분면과 4분면의 기업집단이 인적자원관리와 경영전략의 매칭이 이루어진 집단이 2분면과 3분면의 기업집단은 경영전략에 따른 인적자원관리의 매칭이 이루어지지 않은 집단보다 냉소적 분위기가 유의하게 낮은 것으로 나타나 가설 1은 지지되었다. 그리고 제도 내제화가 유의하게 높은 것으로 나타나 가설 2 역시 지지되었다.2. 연구의 시사점IV. 결론2.1 이론적 시사점 상황적합 관점에서 기업의 경영전략유형과 인적자원관리유형간의 관계를 확인할 수 있었다. 고몰입 인적자원과리가 종업원들의 역량과 헌신을 향상시키는 긍정적인 효과를 주지만, 경영전략과 일관성을 가질 때 조직에 효과적이라는 검증을 한 것에 의의가 있다.2.2 실무적 시사점 경쟁력과 생존을 위해서는 원가전략을 통한 경쟁보다 시장과 고객을 위한 내외부적 혁신과 고품질 전략으로의 전환과 이에 적합한 인적자원관리의 시행이 중요할 것이다.3. 연구위 한계와 향후 연구방향 상황적합적 관점에서 경영전략의 유형화 내지는 정의에 대해 더 심도 깊은 논의가 필요하다. 인적자원관리패턴(고몰입-통제적)을 중심으로 분류하지 못했다. 경영전략의 분석단위에 대한 한계 : 다양한 시장상황을 고려해야 한다. 조직차원의 변수를 개인의 설문응답으로 측정했다.Thank you for your attention!{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.01.03| 22페이지| 3,000원| 조회(176)

인사관리, 경영전략, 인적자원관리, 조직성

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경력상담과 인적자원관리

경영전략과 인적자원관리의 적합성에 따른 조직성과 차이김진희 / 심원술목 차서론 문헌고찰과 가설의 설정 연구방법과 실증분석 결론1.1 연구의 필요성과 목적WTO 체제에 의한 무한경쟁 환경하에서 기업경쟁력의 강화를 위해 인적자원의 중요성이 날로 중요해 지고 있다. 우리나라의 경우 인재를 육성해야 하는 노력이 더 필요하다.1. 연구의 배경Jack Welch : “한 개인의 직무능력의 90%가 직무경험을 통한 학습에서 나온다.” 그러므로, 입사로부터 퇴직까지 일을 따라 거쳐가는 길, 즉 경력(career)을 체계적으로 계획하고 관리하는 것이 무엇 보다 중요하다(Hall, 1976).경력개발의 핵심 – [경력상담 시스템]무한 경쟁환경하에서 조직경쟁력 유지를 위해, 개인욕구와 조직욕구의 조화를 통한 조직유효성 증대가 요구 된다. 개인과 조직욕구의 연계과정의 중심에 [경력상담 시스템]이 있다. 경력상담의 중요성에 주목하여 [경력상담 시스템 개선]을 위한 방안 제시경력개발 시스템 (career development system) : 개인과 조직이 함께 입사로부터 퇴직까지의 경력경로를 장기적 관점에서 관리하여 개인의 자아실현의 길을 열어주고, 전문인력 육성을 통한 경쟁력 강화에 이바지 한다.목 표 : 개인의 성장 욕구를 충족시키고 동시에 조직의 인적자원 개발을 극대화시켜 개인욕구와 조직욕구를 조화시키는데 있다(Schein, 1978). 경력개발은 인적자원 개발의 근본적 방안.1.1 연구의 필요성과 목적1. 연구의 배경경력개발 시스템이 목적을 달성하기 위해서는 [종업원 - 상사 – 조직]의 노력이 서로 통합되어 관리되어야 한다. 이러한 점에서 경력 상담이 중요성을 찾을 수 있다. 경력상담(career counseling) : 경력과 관계된 개인의 욕구를 조직에 전달하고 개인의 역량개발과 그 결과를 조직이 피드백 시켜주는 양방향 커뮤니케이션 과정이다.1.1 연구의 필요성과 목적1. 연구의 배경[경력개발 시스템]의 효율적 관리와 관련되어 [경력상담]이 지니는 몇 가지 중요성첫째 ,선이 요구된다. '자기신고'와 '인사상담'이 제도화는 되어있으나, 이것이 배치 및 직무순환관리와 유기적으로 연계되어 관리되지 못하고 있다.본 연구의 목적 : 경력상담 시스템 개선을 위한 구체적 방안 제시. 이를 위해 한국기업의 현황 및 문제점을 검토하고, 시스템 개선의 기본 방향을 제시한 다음 시스템의 설계 및 운영방안을 제시하고자 함.1.2 한국기업의 경력상담 운영현황1. 연구의 배경진로상담 : 직속상상 또는 인사담당자와 본인의 필요에 따라 시행 자기신고제도 : 본인의 경력목표와 인사이동의 희망사항을 조사하여 인사에 반영 - 시스템의 취약과 당사자들의 인식과 역량의 미흡 등으로 제대로 운영 안됨!!경력상담 시스템의 제도적 문제점경력상담과 관련된 시스템간의 연계가 미흡하다. 구체적으로 경력상담이 활성화 되려면 (1)체계화된 경력정보를 활용하여 (2)개인의 경력목표와 경력경로가 설계되고 (3)시행과정의 결과가 피드백 되어야 한다. 신입사원의 경력욕구를 수렴하는 제도적 운영장치가 취약하다. 자기신고제도가 제대로 작동되지 못하고 있다. (현실적 반영이 어려운 실정) 경력상담 교육이 전무하다. (경력상담으로 하급자의 진로가 바뀔 수 있기에 중요하다.)경력상담에 참여하는 당자들의 인식과 역량 또한 문제경력상담의 대상인 종업원 본인의 경력비전이 불명확하여 상담욕구 또한 낮다. 경력상담이 필요한 경우에도 추후에 예상되는 불이익 때문에 경력상담을 회피. 상사의 태도와 역량의 문제.2.1 경력상담의 개념과 체계2. 시스템 구축을 위한 이론적 배경경력상담 : “상담대상자 개인의 경력개발 문제를 전문상담자가 지원하는 양자간의 종합적 과정” - 상담대상자의 정체를 명확히 하는 과정(Self clarification)과 문제해결(problem solving)로 구분. - 자기진단(self-assessment) : 상담자의 현재위치를 파악하여 목표설정을 돕는다. - 현실성 검토(reality checking) : 대안과 시행계획이 현실적인가를 검토하여 경력문제 해결 지원경력상담배경Holland의 직업선택 이론 / 직무적응 이론 (theory of work adjustment) / 경력 닻 유형론 / Myers-Briggs 유형이론 (MBTI 개발)경력개발 내용이론성인 생애단계 이론 (Super, 1957)경력개발은 [성장-탐색-확립-유지-쇠퇴 ] 주기를 거치며, 생애발달의 큰 흐름인 대순환 속에서 소순환 내지 재순화이 이루어 진다고 주장.여성 경력개발 이론경력열망 발달이론/ 자신감 접근법/ 사회적 지위 획득모형/ 노동시장 이중구조론/ 유리전장이론 시사점 여성 및 소수자 들에게 사회구조적-심리적 장벽을 인식시키고 극복방안을 교육시키는 기회를 제공해야 한다는 것. 불이익에서 권리를 찾을 수 있도록 도와야 한다는 것. 경력열망에 성역할 차별화의 영향이 적용하는 유년기나 청소년기의 여성들에 대해 교육을 통한 시정이 요구 된다는 것.경력상담 프로세스 모형 - Guerriero / Allen(1998) p.308 그림 22.2 경력상담 관련 이론2. 시스템 구축을 위한 이론적 배경기반조성진단피드백목표설정저항해결사후관리경력문제가 결코 단순하지 않기 때문에 기반조성 단계부터 사후관리 단계에 이르는 6단계(stage) 29가지 절차(steps)를 빠짐없이 거쳐야 한다고 강조경력개발 시스템의 평가모형 p.309 표1평가모형이 경력상담 시스템의 설계와 운영을 위한 기본 방향을 제시해 준다.반응 학습 행동 성과공정성 운용성 참여성 혁신성체계성/ 차별화 연계성/ 일관성 분권화/개방성전략지향성 개발지향성평가요소결과운영제도방향영역3.1 시스템 설계의 기본방향3. 경력상담 시스템의 설계와 운영개인 용구의 다양성을 존중하여 이를 최대한 수렴하는 방향으로 시스템이 설계되고 운영되어야 한다(Schein, 1978).개인 욕구의 중시경력상담이 경력계획 및 경력평가 피드백 시스템과 연계되어야 한다(Minor, 1986) 경력상담 시스템의 전산화가 이루어져야 한다.시스템의 체계화종업원 개인은 연령 및 직급별로 단계에 따라 해결해야 할 문제가 다르다(Schein, Supe 3~5년에 한 번씩 조정할 수 있게 경력평가 / 피드백 (career assessment and feedback) : 개인의 경력목표에 따라 단계별로 역량이 개발 되고 있는지를 평가한다. 경력정보 시스템 (career information system) : 직무, 조직, 그리고 경력 관련 정보로 구성된다. 인사정보 시스템 (human resource information system) : 경력기술서는 개인의 경력관련 경험자료, 직무, 근무지역, 교육훈련 이수자료, 취득자격증, 논문, 특허, 강의 및 내부 학술활동 등을 망라해야 함경력개발 전반에 걸친 정보 제공 및 경력상담 서비스를 제공하는 종합 서비스 센터인 경력개발센터를 개설하는 것이 필요하다.경력개발 센터의 개설3.2 경력상담 시스템의 설계3. 경력상담 시스템의 설계와 운영상담업무의 과부하 문제를 해결하기 위해 개인진단이나 상담내용을 표준화 시켜 이를 온라인 상담시스템(Computer-assisted counseling system)을 설계하여 운영하는 것.경력상담의 전산화상담자의 관점에 따라 상대방의 문제에 대한 진단이 달라질 수 있기에 조직은 경력상담 교육을 제도화하여 편견을 배제시켜야 한다.경력상담 교육프로그램 설계3.2 경력상담 시스템의 설계3. 경력상담 시스템의 설계와 운영경력개발 시스템을 관리하는 조직과 요원이 전문화 되어야 한다. 미국 대기업의 경우 76%가 인사부 내에 경력개발 전담 조직을 운영하고 있다.추진단위의 조직화경력 관리자 인사 및 경력상담 경력관리 기획 지원 네트워크 구축상사 경력설계 지원/ 확대 경력 / 역량평가 및 피드백 경력상담멘터 / 분야별 전문가 개인진로 상담 / 지원 핵심인력 육성지원 경력 / 역량평가 및 피드백상담 전문가 진단 및 경력 / 인생 상담 전직 / 퇴직 상담 경영진 상담추진단위의 조직화경력상담시스템의 추진조직3.3 경력상담 시스템의 운영3. 경력상담 시스템의 설계와 운영경력상담은 수시상담과 정기상담으로 구분하여 운영한다.경력상담의 운영 프로세스경력계획서 작및 인생 문제를 해결하는 것인데, 개인의 경력 이슈는 경력단계별로 변화하기 때문이다.대상별 프로그램의 다양화3.3 경력상담 시스템의 운영3. 경력상담 시스템의 설계와 운영가족상담 시스템근무지 이동시 가족 의견의 경청가족여성 멘터 프로그램 여성문제 상담 프로그램 성적희록 상담 프로그램직장과 가정생활의 조화 문제 직장내의 남녀차별 문제의 제도적/심리적 대응 성희롱적 문제의 합리적 대처여성퇴직예정자 워크샵퇴직 이후의 생애설계 지원퇴직예정자중년기 대응 프로그램 경력정체 대응 프로그램생애단계 변화의 심리적 대응 지원 경력정체에 대한 심리적 대응 지원중간관리자경력설계 워크샵경력목표 및 경력경로 설계의 지원중견사원배치 면담 멘터링 시스템적성 및 희망의 파악 후견인을 통한 조직적응 및 경력설계 지원신입사원시스템이슈 및 기본 방안대상대상별 경력상담 프로그램개인비밀(Privacy)의 보장이 운영과정에 중요하다. 보안이 확실한 제도와 시스템을 갖추어야 한다.인사보안의 유지상사(mentor)의 역할과중(role overload)을 해결하는 것이 중요하다. 경력상담의 역할분담, 온라인 시스템 도입, 워크샵 운영 등.현장관리자의 과부하 해소3.3 경력상담 시스템의 운영3. 경력상담 시스템의 설계와 운영4.1 연구의 요약4. 결 론본 연구는 인적자원 개발에서 경력상담이 차지하는 중요성에 주목하여 한국기업의 경력상담 시스템을 개선하기 위한 구체적인 방안을 제시하고자 하였다.이를 위해, 1. 한국기업의 경력상담 시스템의 운영현황을 검토한 후 1.2 2. 문제점을 토대로 시스템 설계와 운영 방안을 구체적으로 제시하였다. 1.2 3. 이론적 근거로 경력상담 및 경력개발 관련 이론을 검토 하였다. 2.2 4. 이론적 기초를 토대로 시스템 설계의 기본 방향을 제시한 다음 3.1 5. 시스템 설계 및 운영방안을 제시하였다. 3.2/ 3.34.2 경력상담 시스템의 활성화 방안현행의 선발 및 배치관리의 혁신이 요구된다. '직군별 채용 시스템' 도입 필수 경력상담의 참여를 높여야 한다. '실용성 있는 모}

경영/경제| 2011.01.03| 18페이지| 3,000원| 조회(154)

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