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[경영학]두산그룹 성공요인 분석

분석보고(두산그룹두산 그룹-1-◈ 그룹의 개요와 연혁1896년 8월 서울 종로에서 '박승직상점(朴承稷商店)'으로 창업하였다. 박승직상점은 1945년 폐쇄되었다가 1946년에 두산상회라는 상호로 운수업을 운영하였다. 1953년 6월 두산산업㈜으로 상호를 변경하고, 초대 대표이사로 박두병(朴斗秉)이 취임하였다. 1952년 5월 동양맥주를 설립하고 두산산업㈜이 무역업을 시작함으로써 사세를 크게 확장시켰으며, 1960년대엔 두산산업개발, 두산음료, 두산기계 등을 설립하여 두산을 한국 굴지의 기업으로 성장시겼다. 1970년대에는 두산은 생활문화산업의 선두주자로서 그 위치를 굳건히 하였고, 건설, 기계, 전자 사업에서도 본격적인 성장기를 맞게 되었다. 1980년대에 접어들면서 해외시장의 개척과 출판, 광고 등의 신사업 진출을 전개하였으며 1995년에 외부환경의 악화에 따른 수익성 부진으로 Value Creation이 기대치보다 미흡함에 따라 두산의 지속적인 성장을 위해 구조조정을 단행하였다 그 1단계로서 비효율자산의 매각을 통한 현금확보, 2단계로 그룹의 사업영역 재편과 IMF 구조조정을 이용한 유력 기업의 M A를 통해 지속가능한 성장 동력을 마련하였다. 현재 전자, 무역등의 비주력 사업을 묶은 ㈜두산, 두산중공업, 두산인프라, 두산산업개발, 삼화왕관, 오리콤, 두산베어스, 두산엔진, 두산메카텍, 두산타워, 두산모터스을 포함한 15개의 개열사를 거느린 우량 기업군으로 성장하였다.◈ 그룹의 계열사㈜두산 주 류 BG 종합 주류 제조업(소주,청주,전통주,와인) 전 자 BG 인쇄회로용 기판제조업(동박적층판 및 동박용접찹제) 의 류 BG 의류 도소매 상 사 BG 수출입,외식,내수유통,식자재물류,수입자동차판매 식 품 BG 종가집 김치, 버거킹,배합사료 및 맥아생산 테크팩 BG 포장 용기 제조업 출 판 BG 참고서,사전, 백과 CD롬 및 각종 출판물 제작업,인쇄 독 립 BU 정보통신, 바이오테크, 잡지, 타워 두산 중공업 발전, 산업설비, 주단조, 건설업 두산메카텍 공작기계, 화공설비, 강교(Steel bridge)제조업 HSD엔진 선박엔진, 디젤 발전설비 두산건설 토목, 건축업 삼화왕관 병 마개 제조업 오리콤 종합 광고 대행업 두산기업 두산리조트, 춘천 컨트리클럽, 춘천콘도미니엄 운영 두산베어스 프로야구단 네오플럭스 캐피탈 중소기업 창업 투자 세미콘테크 반도체 장비 제조업 DYR 종합 광고 대행업 두산 타워 부동산 임대 및 서비스업 한국도서보급 도서 상품권 판매업 두산 TMS 시스템 구축(환경 관제 및 시스템 개발 판매) 윌러스 컨설팅 및 솔루션 개발◈ 그룹의 위기두산의 위기는 박용만 사장의 한정식집 쓰레기통, 네 형제론에 비유된다. 한정식집 쓰레기통론이란 구색갖추기, Me too 등의 의식으로 이런 저런 사업 모두에 개입하다가 결국은 수십 가지 반찬의 쓰레기만을 남기게 된다는 것이다. 네 형제론 이란, 맏형이 서울에서 주방장으로 성공하면, 둘째는 채소, 셋째는 육류, 넷째는 생선류를 식당에 납품하게 되어 안전한 거래처를 확보한 이들은 비효율적이고 방만한 경영을 하게 되어 종국에는 모두 망한다는 것이다. 이러한 성장 지향적인 전략으로 공급위주의 양(量)에 주력하던 두산을 비롯한 한국의 재벌기업들은 80년대 후반의 급변하는 환경을 경험하게 된다. 두산의 경우, 국내 공급증가, 해외업체의 진출 등으로 독점적 위치를 차지하던 많은 사업들이 수요초과에서 공급초과로 바뀌게 되었다. 또한, 90년대 초반 선진 유통업계의 진출과 해외브랜드의 도입으로 소비 지향적 성향이 두르러 지면서, 소비자 욕구가 다양해지고 이에 따라 경쟁의 양상은 공급위주의 양게임에서 수요위주의 질(質)게임으로 급속하게 변화하였다. 특히 90년대 초반 한국경제의 거품화에 의한 호황은 일시적인 공급 부족현상을 낳았고, 이에 따라 두산은 생산설비 확장에 상당한 투자를 하게 되었는데, 이러한 투자증가는 한국경제의 거품이 제거됨에 따라 엄청난 공급초과를 가져오게 되어 두산이 맞이한 위기 또한 배가되었다. 주먹구구식의 다각화는 급격한 환경변화에 의해 실패할 수밖에 없었다. 유가공 사업 진출은 두산의 기존 사업과 상당부문 관련 있어 보였지만, 실제로 유가공 사업에서 필요한 신선도 유지, 광범위한 배달조직 등의 핵심 자원이나 능력이 두산에겐 없었다. 옥수수기름 사업의 경우도, 그룹 내 타 계열사와의 가치사슬을 통해 부가가치를 증가시킬 수 있다고 믿었으나 마케팅과 영업력의 부족으로 실패했다. 또한 수십 년 간 아성을 지켜온 맥주시장에서 OB맥주는 조선맥주의 공격으로 시장의 상당 부분을 잠식당하게 되었고, 이는 두산그룹 자체의 위험에 대한 우려를 낳게 되었다. 이러한 위기는 수직계열화가 많은 두산그룹의 특성상, 최종제품의 위기가 전방 연관사업의 위기로 이어져 그룹 전체에 미치는 영향이 매우 컸으므로 다른 그룹에 비해 체감되는 위기의 정도가 훨씬 더 클 수밖에 없었다. 이 무렵 두산그룹은 위기의 핵심을 다음의 것에서 찾았다.◈ 그룹의 위기 극복과 발전1.구조조정의 원칙 두산의 구조조정은 냉철한 현상인식 및 과감한 추진, 감상적 가치의 포기, 성역의 포기, 구조조정 콤플렉스의 극복, 나에게 걸레는 남에게도 걸레, 운동(캠페인)의 환상 포기라는 엄격한 원칙 하에 이루어 졌다. 첫째, 기다리면 잘 해결될 거라는 막연한 기대가 아니라, 냉철한 현실인식을 통해 지금이 아니면 실행할 수 없다는 생각아래 과감한 추진이 필요했다. 둘째, 감상적 가치를 포기하기 위해 창업한 땅인 영등포 공장부지와 을지로 사옥을 과감히 매각한다. 셋째, 알짜기업은 남겨두고 부실기업만 매각하는 게 아니라 알짜기업을 팔아 자금을 조달한다. 2. 구조조정의 진행 (1)1차 구조조정은 경영 합리화를 기반으로 자산매각, 계열사 통폐합, 그리고 사업정리 및 철수를 통해 현금흐름의 확보를 위한 것이었다. 불용불급 부동산의 매각과 경영권이 없는 3M, Kodak, Nestle 등 주식매각과 계열사의 통폐합을 진행하였다. 그 결과 95년 29개였던 계열사가 97년 23개사로 축소되었고, 자산기준 재계랭킹도 하락했다. 또한 알짜배기 사업인 음료사업도 코카콜라 본사에 양도했다. (2) 1997년 발생한 IMF는 부채비율 700%의 두산에겐 엄청난 압박이었고, 2차 구조조정은 IMF시대에서의 생존에 관한 것들이었다. 생산성 향상을 위한 비상경영체제의 가동과 재무구조 개선을 위한 2차 구조조정이 동시에 진행되었다. 2차 구조조정은 원가구조와 효율성의 향상을 통한 영업이익 증대가 주목적이었다. 계열사 통폐합은 23개 계열사를 중 17개는 주력 4개 사에 통합작업을 통해 시너지 효과를 극대화하고 단위기업의 내실을 다지기 위해 핵심-주력사업위주로 사업구조를 개편하기 위해 이루어 졌다. 또한 내부거래를 종식시켜 거품을 빼고자 했다. 그리고 적극적인 유상증자와 외부자본도입을 통한 부채비율의 축소노력도 계속되어, 두산의 모든 계열사를 공개법인화 하여 경영의 투명성 확보와, 상호지급보증 해소, 결합재무제표 작성의 효율화 등 추가적 구조조정의 발판을 확보했다. 또한 부동산 등의 자산과 의류사업, 외식사업 등의 매각을 통해 현금을 확보하였다. 2차 구조조정의 대미는 OB맥주의 지분매각으로 마무리되었다. 자산 매각, 사업정리, 해외직접투자 등의 결과 두산의 부채비율은 700%대에서 330%까지 낮아 질 수 있었다.-1-3. 새로운 100년을 위한 그룹의 틀짜기 두산 그룹의 New Start란 지난 5년 동안의 성공적인 구조조정을 마무리하고 그룹이 새 출발하는 것을 의미합니다. 그룹은 그동안의 구조조정을 통해 괄목할 만한 성공을 거두었습니다. 1998년에 332%에 이르던 부채비율은 2001년 140%로 낮아졌으며, 수익성도 개선되어 영업이익은 매년 38%의 높은 성장률을 보였습니다. 또한 그룹의 사업 포트폴리오도 완전히 변모하게 되었습니다. 그룹 성장의 모태가 되어 왔던 OB맥주 지분을 매각하고, 한국의 발전사업을 주도해 왔던 두산중공업을 인수함으로써 그룹은 새로운 경영의 전환점에 서게 된 것입니다. 그러나 그룹은 몇 가지 측면에서 극복해야 할 문제점을 가지고 있습니다. 그 동안의 구조조정이 Cost Squeeze(비용 절감) 위주의 단기적인 성과개선에 초점을 맞추어 왔기 때문에 장기적인 성장의 축이 될 사업과 핵심역량 확보를 위한 투자가 상대적으로 소홀했으며 그 결과 성장 잠재력이 약화된 것이 사실입니다. New Start의 핵심은 “탁월성을 바탕으로 한 성장 (Excellence-driven growth)입니다. 사업(Business)과 핵심역량의 근간이 되는 사람(People)에 대한 중장기적 투자를 통하여 최고의 역량(Excellence)을 확보하고 그것을 성장의 밑거름으로 삼는다는 것이 기본 개념입니다. 그룹은 금번 New Start를 기점으로 성장을 매출(Revenue)과 같은 외형성장이 아니라 수익의 성장(EBIT Growth - Earnings before interest and tax, 영업이익)으로 바꾸었습니다. 이에 따라 그룹의 경영 목표는 2006년에 EBIT 2조 원으로 매년 30% 이상의 EBIT 성장을 계획하였으며, 이는 수익면에서 국내 재계 1군 그룹으로 들어가겠다는 야심찬 계획입니다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2005.10.21| 6페이지| 1,500원| 조회(745)

경영, 기업분석, 두산, 두산 성공

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[경영학]팬텍&세원텔레콤 비교

비교분석보고(팬택 큐리텔,세원텔레콤)* 팬택 큐리텔 1. 창업및 주요 연혁 * 1993년 현대전자 통신부문 * 1994년 세계최초 CDMA 단말기 개발완료 * 2001년 팬택계열 편입 * 2002년 팬택 큐리텔로 사명 변경 * 2003년 상장 * 2004년 세계최초 300만화소 카메라폰 출시 * 2004년 매출 2조 600억-1-2. 지속적 성장 배경 (1) 지속적 연구개발 초기 가격 이점의 브랜드에서 고급 기술 브랜드 변신을 위해 매출의 10% 연구개발비로 투자 (2) 고급 브랜드화 초기 OEM 수출방식에서 탈피하고자 해외시장은 팬택으로 브랜드통일 내수 시장은 큐리텔로 통일, 성능향상을 바탕으로 수출가격을 120달러 에서 180달러 향상한데이어 국내 가격도 향상하여 고급 브랜드 만들기 전략(3) 제품의 트랜드화 휴대폰이 소비심리중 기능적인면 11%보다 감성적인면이 36%라는 통계를 바탕으로 젊은층에 어필할 수 있는 슬로건 so cool을 바탕 으로 이미지 만들기에 성공 (4) 매출 비중의 이원화 전체 매출을 내수와 수출 비중을 반반씩으로 가져감으로써 시장분위기 변화에 쉽게 흔들리지 않는 환경 조성 (5) 한발 앞선 제품 전략 -초기 카메라폰 출시 당시 휴대폰에 카메라폰이 부착되었다는 것으로 소비자의 관심을 끌때 한발 앞서 33만화소 카메라폰 출시로 화질면에서 앞선다는 것으로 소비자에게 어필-2-* 세원 텔레콤 1. 창업및 초기 성장 * 1988년 삼성반도체 연구원 홍성범 설립 * 1993년 국내 최초 한글 신용 카드 조회기 개발로 35% 시장 점유 * 1996 모토로라와 이동전화 단말기 기술이전 협약 * 1977년 퀄컴과 CDMA 기술 도입 협약 체결-3-2. 고속 성장*SK 텔레텍과의 OEM 방식으로 내 수 시장 진출과 저가 전략으로 2000년 중국 시장 진출 * 1999년 12월 코스닥 상장 * 2000년 맥슨텔레콤 인수 * 2002년 2억달러 수출탑 수상3. 급격한 쇠락과 그 배경 “2002년 2억 달러 수출탑 수상 → 2004 년 5월 법정관리 신청” (1) 2001년 SK와의 OEM 계약 만료 2002년부터 내수 시장에서 도퇴시작-4-독자 브랜드 네임 향상 또는 기술 투자 보다는 저가 전략으로 중국 시장에 올인중국내의 저가 업체의 고속 성장 가능성 간과 국내 시장의 저가보다는 최첨단 단말기 시장 도래의 未 예측(2) 중국업체 저가 공세로 휴대폰 1대당 가격 150 달러에서 60달러로 추락 (3) 2003 년 1027억 당기 순손실 (4)2004년 15% 인원 감축 5월 법정 관리 신청{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2005.10.21| 5페이지| 1,000원| 조회(402)

성공한 기업, 팬텍, 세원, 망한기업

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결혼은 미친짓이다 감상문

결혼은 미친 짓이다......제목을 처음 봤을 때 영화제목만으로도 많은 것을 생각하게 한다고 느꼈다. 영화를 보고 난 후에는 영화제목이 단정형으로 되어있기는 하지만, 영화를 보고난 사람들에게 던지는 질문이라는 것을 알게 되었다. 이 시대를 살아가는 사람들은 결혼에 대해 어떤 생각을 가지고 있는지...... 결혼이라는 제도의 무언의 구속과 한사람을 영원히 바라봐야 정상 이라고 생각하는 보통 사람들에 대해 다시한번 생각하게 하는 영화이다.( 인물과 줄거리 )먼저 남자주인공이 준영은 대학에서 시간강사로 일하고 있다. 준영은 평생 한사람을 사랑하는 것은 불가능하다고 생각하고, 그것을 맹세하는 결혼에 대해 부정적인 생각을 가지고 있다. 그래서 평생 결혼하지 않겠다는 생각을 가지고 있다. 항상 여자들의 관심 안에 있고, 여러 여자를 만나는 연애지상주의자라고 해야할까? 그렇지만 준영 역시 여자주인공을 사랑하게 되고 결혼에 대한 이야기로 영화내용이 진행되며 자신의 생각에 대해서 다시한번 생각하게 된다. 그만큼 그 생각이 안정되지 못했기 때문일까?여자주인공인 연희는 서른을 눈앞에 두고 있는 당차고 똑똑한 여성이다. 조명디자이너라는 안정된 직업도 가지고 있으면서, 결혼에 대한 자신만의 그림을 가지고 있고 그 조건에 맞는 사람을 만나기 위해 여러 차례 맞선을 보기도 한다. 그렇지만 그녀 역시 사랑하는 사람을 만나고 싶어한다. 결혼과 사랑, 둘을 분리해 놓고 생각하지만 나중에 준영에게 사랑의 감정을 느끼면서 자신의 생각을 되돌리려 한다. 그러나 변하지 않는 준영의 생각 때문에 조건에 맞는 결혼을 하게 된다. 요즘 사랑과 결혼은 별개 라는 말을 자주 들을 수 있는데, 연희는 이러한 시대를 대표하는 인물이라 할 수 있다. 사랑과 결혼. 두 가지를 절대로 들키지 않을 자신 있다고 말하는 연희. 함께 하면 더 행복하지 않을까?둘은 각자 친구들을 통해 소개팅을 하게 된다. 어느 패스트푸드점 앞에서 만나기로 연희와 약속한 준영은 연희와 서로 알아보기 위해 약속한대로 신문을 말아 쥐고 약속장소에서 기다리게 된다. 그런데 약속장소에서 자신과 똑같은 모습으로 신문을 말아 쥐고있는 한 남자를 발견한다. 이남자가 기다림에 지쳤는지 자리를 뜨고 난 후, 연희가 늦은 것을 미안해하며 나타난다. 그 남자 역시 연희가 전날 만나기로 했던 남자였고, 준영과 비교하여 그 남자가 가기만을 기다렸던 것이다. 둘은 식사를 하고, 차를 마시며 소개팅 자리에서의 지극히 일상적인 대화를 나누게 된다. 둘은 술자리까지 함께 하게 되고, 술자리 후 집으로 돌아가려는 상황. 둘은 집에 바래다주고 다시 돌아오는 택시비 보다 여관비가 싸겠다는 준영의 의견에 연희가 동의하면서 여관으로 향한다. 여관에서 둘은 관계 후, 서로의 이야기를 하게 된다. 준영은 결혼은 절대 하지 않겠다는 생각, 연희는 완벽한 조건을 찾아 결혼하겠다는 것. 둘은 그 후에도 몇 번의 데이트를 하고 좋은 감정을 느끼게 된다. 그렇지만 준영의 결혼에 대한 생각 때문에 연희는 다시 자신의 결혼의 그림에 맞는 조건을 찾아 맞선을 본다. 맞선 후, 연희는 조건에 맞는 의사를 만나게 되고 결혼을 결정하지만, 한편으로는 사랑하는 준영을 두고 다른 사람과 결혼한다는 것에 대해 걸려한다. 결혼 전 연희는 준영과 예물과 혼수품을 보러 다니고, 심지어 신혼여행까지 가게 된다. 바닷가의 신혼여행지에서 둘은 실제 신혼부부 못지 않은 행복한 모습을 보여준다. 3개월 후, 연희의 연락으로 다시 만나게 된 자리에서 연희는 준영에게 독립할 것을 권유한다. 준영이 전망 좋은 옥상의 작은집으로 이사하게 되자, 연희는 그 집을 둘의 공간으로 만들어 간다. 마치 주말부부처럼 행복한 모습. 그렇지만 연희는 결혼이라는 제도로 묶여진 다른 가정이 있고 항상 돌아가야만 하는 상황. 준영은 그런 관계에 조금씩 회의를 느끼게 되고, 헤어질 것을 요구한다. 연희가 떠난 후, 준영은 같이 찍은 사진들을 보면서 자신과 연희에 대해, 마지막까지 연희가 하지 못했던 말에 대해 다시 생각하게 된다.( 영화를 보고.... )사실 이 영화는 수업을 듣기 전에 본 영화이다. 처음 영화를 봤을 때 보다 지금 한 학기 동안 수업을 듣고 영화내용을 다세 생각해보니 진정 이 영화가 무엇을 말하는지 알 수 있었다. 먼저 우리가 배운 여러 가지 배우자 선택모형, 배우자를 선택할 때 거치는 단계들......주인공 연희는 배우자 선택에 있어 자신만의 단계를 가지고 있었다. 매우 간단한. 우리가 배운 사랑의 단계는 제일 먼저 서로 친해진 느낌을 가지게 된다고 배웠는데, 두 주인공의 사랑은 그것을 육체관계를 통해 만들어 간다. 이것은 둘만의 사랑을 시작하는 형태였다. 그러나 둘의 결혼에 대한 생각이 달랐기 때문에 둘은 결혼하지 못한다. 만약 두 사람이 결혼했다면? 영화 속에서 준영은 연희에게, 자신과 결혼하면 적은 월급 때문에 만족하지 못할 것이고 결국 후회할 것이라고 말한다. 연희 역시 자신을 알고 있었기에 준영과의 결혼을 생각하지 않게 된다. 정말 준영이 생각한대로 둘은 결혼 후에 둘은 후회했을까? 연희를 보면서 나는 이해할 수 없는 것들이 참 많았다. 어떻게 사랑 없는 결혼을 할 수 있었을까? 결혼을 할 때는 더불어 살수 있는 사람을 선택해야 한다고 배웠는데, 연희는 단지 배경과 조건을 가지고 자신을 그것에 맞추어 그림을 그리려는 것 같았다.수업 중에 사랑의 유형조사를 했을 때 나는 Eros 부분이 가장 점수가 높았다. 이 사랑유형의 특징이 사랑 없는 결혼은 할 수 없다고 생각한다는 것이었는데, 영화를 볼 때 내가 가졌던 생각을 보니 정확했다. 이 영화를 같이 봤던 친구도 내가 사랑의 유형조사를 해줬는데 Pragma 형으로 나왔었다. 그 친구는 연희를 보고 흥분(?)하던 나에게 그래도 사랑만 가지고 모든 것을 결정하는 건 아니잖아 라는 말을 했었다. 요즘 들어 나는 결혼=사랑 이라는 나의 공식에 사랑+something= 결혼 으로 변화를 주었다. 여기서 말하는 something 이라는 것에는 여러 가지가 포함된다. 그 중에서 가장 중요한 것은 그 사람과 평생을 같이 할 수 있을 만큼 잘 맞는지의 여부이다. 요즘 들어 이혼율이 자꾸만 높아지는 이유도 여기에 있다고 할 수 있다. 그 사람과 평생을 하기 위한 결혼보다는 감정만 앞서 하는 결혼이 많은 듯 하다. 평생을 같이 할 수 있을 만큼 서로가 잘 맞는지 맞춰보지도 않고 결혼을 결정하는 것이다. 이럴 바에야 요즘 대학가에서 유행이라는 혼전동거 에 대해서 긍정적인 검토를 해보는 것도 하나의 대안이 될 수 있다고 생각한다. 아무래도 서로에 대해 많이 알 수 있는 기회가 될 테니까. 비록 서로에 대한 책임감이 강하고, 행동의 결과에 책임질 수 있는 사회적으로 성숙한 사람들에 한해서만 이지만 말이다.이 영화는 결혼이라는 정해진 제도를 대해 부정적인 시각으로 보고 있다. 노처녀, 노총각들은 어김없이 결혼이라는 제도 속으로 등 떠밀리게 되고, 결혼이 주는 무언의 구속으로 인한 사람들의 고통을 이 영화는 대신 표현해 주고 있다. 이제는 정해진 제도를 벗어나 자신만의 독특한 사랑이 유형을 만들어가길 바라고 있는 것이다. 그러나 나는 아직도 사랑의 마지막 결실은 결혼이라고 생각하고 있다. 결혼을 해서 사랑하는 사람과 행복하게 산다면 어쩌면 그것은 이 세상에 태어나서 인간이 얻을 수 있는 최고의 기쁨이라 할 수 있다. 그렇게 되기 위해서는 두 사람이 많은 노력을 해야하는 것도 사실이지만, 사랑한다면 그쯤 노력이야......내가 이런 말을 하면 친구들은 내가 아직 어리다(?)고 한다. 결혼하는데 있어 조건을 많이 따지면 어른인가? 나 역시 사랑만 가지고 모든 것이 해결된다고 생각하지는 않는다. 그렇지만 결혼하는데 있어 사랑이 가장 중요하다고 생각하는 것엔 변함이 없다. 그리고 또 하나, 사랑하는 사람에 대한 책임감이라고 해야 할까? 조건만 보고 결혼한 경우나 사랑만으로 결혼한 후에 사랑이 식으면 결혼생활이 행복할 수 없거나 끝나게 될 것이다.( 한 학기 동안 수업을 마치고......)

독후감/창작| 2003.06.19| 4페이지| 1,000원| 조회(562)

영화, 결혼, 감상문

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[생산] 6시그마-사례 평가B괜찮아요

{목 차Ⅰ. 서 론1. 6시그마의 정의2. 6시그마의 역사3. 6시그마의 목표4. 6시그마의 특성5. 6시그마의 품질 프로그램의 요소Ⅱ. 본 론1. 6시그마의 개선 프로세스와 DMAIC2. 개선프로젝트 팀의 역할3. 6시그마의 혁신전략4. 6시그마와 TQM의 비교5. GE와 모토로라의 성공 사례6. 국내 기업 사례 - LG전자Ⅲ. 결 론1. 문제점과 해결방안2. 성공요인Ⅰ. 서 론1. 6시그마의 정의시그마는 원래 그리스 철자의 18번째 글자의 이름으로 문자로 쓸 때에는 σ로 표기 하며 통계학에서는 특성치의 산포를 나타내는 표준편차의 기호로 사용한다. 표준편차 란 편차의 제곱 합을 시료수로 나눈 것의 제곱근 으로서 표준편차(σ)의 값이 작으면 작을수록 산포가 좁다는 것을 의미하고 이는 제품이 균일하다는 것이고 다시 말해 제 품의 품질이 높음을 뜻하게 된다.6시그마의 통계적 의미는 표준편차(σ)와 규격 허용범위와의 관계에서 규격상한 값 과 규격하한 값의 범위 내에 표준편차가 상하 6개씩 들어갈 수 있는 상태를 말하고 규격상한-규격하한=12σ 가 되는 것을 뜻한다. 4σ와 3σ는 규격 허용범위 내에 표준 편차가 상하 4개씩 또는 3개씩밖에 들어갈 수 없는 상태이므로 그 만큼 산포가 크다는 것을 의미하고 제품이 규격허용 범위 밖으로 벗어날 가능성이 높다는 것을 뜻하게 되 어 시그마 앞의 계수 값은 품질의 척도를 나타내는 의미를 갖게된다. 즉, 3σ보다는 4 σ가 불량율이 낮고 이보다는 6σ가 불량율이 낮음을 의미한다. 6시그마라 하면 어느 정도의 품질수준을 말할까? 통계적으로 보면 제품의 규격허용 범위와 산포의 관계가 ±2σ에 있을 때 규격허용 범위를 벗어나는 불량율이 5%가량 되고, ±3σ의 관계에 있 을 때에는 0.26%의 불량율이 나오게 되어 백만개 당으로는 2,600ppm(part per million) 이 되며, ±6σ의 관계에 있을 때에는 0.002ppm이 되어 10억 개당 2개의 불량품 발생 확률로써 실제적으로는 무결점(Zero Defect)에 해당된다고고 Harry와 Schroeder는 말하였다. 또 Pande 등도 6 시그마와 TQM은 통합에 있어서 차이가 있다고 하였다. TQM은 개 별 업무들을 개선하는데 초점을 둔다. 그래서 결국 하나의 프로세스 내의 모든 업무들 이 개선되기까지는 수년이 걸렸다. 그러나 6 시그마는 모든 업무들을 개선하기 때문에 TQM에 비해 훨씬 빠르고 효율적인 결과를 얻는다. 또 품질위원회에 기업의 핵심적인 사람들이 참여하지 않고 품질부서가 전랴과 잘 통합되고 연계되지 않아 비능률적이었 다.그래서 과거의 품질 프로그램들은 각각의 개별 부서에서는 효과가 컸지만, 회사 전 반에 걸쳐 통합되고 집중된 형태로의 효과는 약했다. 그러나 6 시그마는 모든 부서들 을 통합시키고, 공동의 목표와 가치를 창출한다. 그래서 6 시그마는 기업을 하나의 단 위로 보고 개선한다. 그래서 기능별 영역의 구분이 없어진다.(7) 명백한 책임소재6 시그마에서는 다양한 그룹과 각 개인들의 책임이 비교적 소상하고 확실하게 규정 되어 있다. 그래서 최고경영자, 챔피언, 매스터 블랙벨트, 블랙벨트, 그린벨트, 그리고 프로젝트 팀원들이 무엇을 하여야 하고, 어떤 책임을 져야 하는지를 명백하게 알고 있 다. 이미 앞에서도 언급하였지만, 각 사람들은 자기의 지위와 벨트등급에 따라 6 시그 마 혁신전략에 대한 책임과 임무를 지니고 있다.(8) 프로젝트 중심6 시그마는 프로젝트 중심으로 이루어진다. 6 시그마는 단순히 관련된 이론을 종업 원들에게 교육시키고 끝나는 것이 아니라, 실제로 현장의 프로젝트를 통하여 성과를 추구한다. 여기에서 성과란 기업의 수익성에 끼치는 공헌도를 말한다. 그래서 프로젝트 는 참여자뿐만 아니라 최고경영자도 관심을 갖게 된다. 또 프로젝트도 현장에서 직접 접하는 실제 프로젝트이기 때문에 참여자들의 관심이 상대적으로 높으며 보다 더 열심 히 일한다. 그래서 6 시그마에서는 프로젝트를 실제로 이용하여 일장한 성과를 거둔 사람에게만 벨트의 자격을 준다. 무조건 강의시간만 때우는 사람에게만 주는 것이 아 니고밀고 나가야 한 다. 그래서 최고경영자는 조직의; 모든 임직원에게 6 시그마가 기업의 경쟁력을 강화하 는 아주 강력한 방법인 것을 확실하게 선포하여야 한다. 또 6 시그마를 지금서부터 강 력하게 실행한다는 의지를 확실하게 선포하여야 한다. 또 왜 6 시그마를 도입하지 않 으면 안 되는 이유와 6 시그마의 강력한 힘을 확실한 의지를 가지고 천명하여야 한다. 또 6 시그마가 조직에 미치는 효과와 6 시그마에 강력한 비전을 제시하고, 6 시그마가 조직에서 성공할 수 있는 환경을 만들도록 하여야 한다.GE의 Jack Welch 회장, Motorola의 Bob Galvin 회장은 바로 강력한 리더십을 지니 고 6 시그마 혁신전략을 성공적으로 이끈 가장 대표적인 최고경영자들이다.최고경영자는 6시그마를 총괄적으로 지휘하는 기업의 실질 최고 책임자이다. 그래 서 최고경영자는 6시그마 프로그램의 도입과 실행을 위한 포괄적이고 전반적인 계획을 수립하고, 또 6시그마를 전사적으로 추진할 수 있는 조직을 결성하고, 그 조직을 지휘 한다. 그리고 6시그마가 전반적으로 어떻게 진척되고 있는지 상황을 점검하고, 6시그마 의 재무적 성과를 점검한다.(2) 챔피언최고경영자 다음의 직급으로 챔피언이 있다. 챔피언에는 시니어 챔피언, 추진 챔피 언 그리고 프로젝트 챔피언의 세 챔피언이 있다.시니어 챔피언은 챔피언 중에서 가장 직급이 높은 챔피언으로써 6시그마를 위해 전 임으로 일을 한다. 시니어 챔피언은 6시그마를 총괄적으로 지휘하고 6시그마 결과에 대해 최종적으로 책임을 지며, 다음에서 설명하는 추진 챔피언과 프로젝트 챔피언을 직접 선정한다. 시니어 챔피언에 적합한 사람은 조직의 임원으로써 강력한 리더십과 강한 책임감, 그리고 원만한 인간관계를 지니고 있는 사람이어야 한다.추진 챔피언은 조직 내 각 사업부의 6시그마 총괄 책임자로써 시니어 챔피언과 마 찬가지로 6시그마를 위해 전임으로 일을 한다. 추진 챔피언은 각 사업부에서 6시그마 의 도입과 추진을 위한 실행계획을 수립하고, 6시그마의 결.4) 우선순위에 의해 분석하고, 개선을 추구한다.개선여지가 가장 높은 곳을 파악하고 사실분석과 창조적인 사고력에 의해 프로세스 지향적 인 해결책을 개발하는 것이다. 문제의 해결을 위한 방법으로 특성요인도, PDCA사이클, 프로세 스 맵핑, 파레토분석, 또는 상관분석 등을 사용한다.5) 6시그마 시스템을 확대하고 통합한다.개선을 가져오는 현재의 비즈니스활동을 지속적으로 추구하고, 또 제품과 서비스 그리고 프 로세스와 과정을 지속적으로 분석하고, 측정하고, 개선하는 것이다.(3)각 조직 계층에서의 6시그마 혁신전략Harry와 Schroeder는 조직을 비즈니스계층과 오퍼레이션계층, 그리고 프로세스계층으로 불 렀다. 6시그마 혁신전략은 이 세 계층을 포함한 조직의 모든 계층에 전부 적용된다고 하였다. 그러나 각 계층에서 달성하는 결과와 실행하는 방법과 추진방법이 다르게 운영디고, 서로 상이 하다.비즈니스계층의 혁신전략을 적용하기 위한 방안{R비즈니스 현황을 명백하게 인식하라D각 현황을 개선하기 위한 계획들을 수립하라M이 계획을 지원하는 비즈니스 시스템을 수립하라A시스템 성과를 검토하고, 차이를 분석하라I목표를 달성할 수 있도록 시스템 구성요소들을 개선하라C가치에 있어서 중요한 시스템 구성요소들을 개선하라S최상의 시스템을 선정하고 표준화하라I최상 시스템을 선정하고 표준화하라오퍼레이션계층은 비즈니스계층보다는 덜 전략적이지만 프로세스계층보다는 더 전략적인 업무에 중점을 둔다.{R주요한 비즈니스시스템과 연결된 오퍼레이션 이슈들을 파악하라D오퍼레이션 이슈를 해결하기 위한 6시그마 프로젝트들을 정의하라M6시그마 프로젝트들의 성과를 측정하라A오퍼레이션 목표와 관련하여 프로젝트의 성과를 분석하라I6시그마 프로젝트 관리 시스템을 개선하라C프로젝트 관리 시스템의 투입요소들을 관리하라S최상의 관리시스템 업무를 표준화하라I표준화된 6시그마 업무를 정책과 업무절차로 통합하라프로세스계층에 있는 블랙벨트들은 6시그마를 적용하여 제품 및 서비스의 결함 과 변동을 감소하고 프로세스의 능력을 개엔지니어링을 주장하는 사람들은 TQM을 햄버거라고 우습게 보는 반면, TQM옹호자들은 회사를 황폐화 시키 는 큰 쇠망치가 되는 리엔지니어링을 폐기 처분했다. 중간 지점은 존재하지 않았다. 그 것은 많은 기업에서 너 죽고 나 죽고 식의 전투였다.6시그마 해결방안 : 증분적, 지수적 변화6시그마의 커다란 기회들 중의 하나는 작은 개선과 주요한 변화가 모두 21세기 비 즈니스의 생존과 성공을 위한 필수적인 부분이라는 인식을 가지고 새롭게 시작하는 것 이다.(8) TQM의 함정 : 효과가 없는 훈련우리는 비효과적 이라는 용어를 TQM의 실행동안 발생할 수 있는 다양한 문제점들 을 모두 종합한 것으로 사용한다. 사실 TQM 또는 6시그마를 위해 조직을 완벽하게 훈련시킬 방법은 없다. 항상 시간, 깊이, 그리고 자원에 관련된 과업들이 있다. TQM훈 련은 항상 비효과적인 것이 아니라 가벼운 경향이 있으며 개선작업을 어떻게 할 것인 가에 대한 명확한 내용을 제공하기 보다는 교습도구에 훨씬 집중하는 경향을 가진다. 그 결과 사람들은 도구에 대해 알지만 그것을 언제, 그리고 어떻게 적용하는 것이 최 상인지를 알지 못한다. TQM훈련의 강조는 프로젝트- 정해진 시간 내 실시, 오프라인 개선노력-에 대한 것이며 사람들의 일상적인 책임과는 관계가 없는 것처럼 보인다. 아 마도 가장 나쁜 것은 품질 경영훈련은 종종 훈련된 사람들의 숫자 로 성공이 결정되는 상황에 서 많은 게임을 희생자로 몰아간다는 것이다.6시그마 해결방안 : 블랙벨트, 그린벨트, 마스터 블랙벨트6시그마 기업들은 학습에 대한 매우 필요한 기준을 세우고, 사람들이 그러한 기준을 만족시키도록 도와줄 시간과 돈에 대한 필요한 투자를 지원을 한다. 대부분의 조직들 이 훈련이 2시간 이상이 걸릴 때 고통스러워 비명을 지른 반면, GE의 블랙벨트들(6시 그마 개선의 추진자들)은 3주의 훈련을 받았으며, 뒤따르는 시험과 회의와 기타 포럼등 을 통해 지속적으로 학습하였다. 더욱 인상적인 것은 그린벨트 수행이다. 6시그마 방식 에서는.

경영/경제| 2003.06.08| 28페이지| 1,000원| 조회(1,075)

품질관리, 6시그마, TQM, 6sigma, 육시그마

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보성보호법에 대해

< 모성보호법에 대하여>목차I. 서론- 모성보호의 개념과 문제제기II. 본론- 모성보호법의 단점과 장점- 모성보호비용의 사회분담화- 기타 방안III. 결론여성은 출산과 육아를 담당하는 만큼, 남자와는 다른 신체적, 생리적 특성을 가지고 있다. 이런 특성을 감안해서 근로 현장에서 여성을 보호하기 위해 만들어진 법안이 바로 '모성 보호법'이다. 가칭 모성보호법의 핵심은 산모의 건강을 위한 것과 육아 지원책을 강화한 것이라 할 수 있다.모성 보호란 누구의 입장에서든 간과할 수 없는 일이다. 나만해도 역시 결혼을 하고 장래에 아이를 갖게 될 것이다. 그렇다고 본다면 누구나 한번쯤은 이 법에 직접적이든 간접적이든 영향을 받게 되기 때문이다. 때문에 보호법자체에 이의를 제기하는 사람은 없을 것이다. 그러나 우리가 생각해 봐야 할 문제가 있다. 여성계 주장대로 모성보호관련법 개정 취지가 여성인력활용 향상과 생산성 증가에 도움이 되는지가 바로 그것이다.87년 이전 실업자의 남성 대 여성 비율이 4대1이었으나, 90년대에 들어서는 2대1이 되었다. 그만큼 여성 실업자가 늘어났다는 얘기다. 지금도 대부분의 중소 기업에서 여직원은 결혼 때 퇴사하는 것이 관례화 되어 있고, 임신하면 퇴사종용을 받는다. 남녀고용평등법을 제대로 지키고 있는 기업은 많지 않다. 임시직 등으로 요리조리 피해나가고 있는 실정이다. 남녀고용평등법을 지키도록 강요하면 여성고용은 더 줄어드는 것이 현실이다. 육아휴가가 법제화되면 여성 채용은 더욱 기피하게 된다. 여성을 위해 만든 법의 피해자가 바로 여성 자신이 되고 마는 것이다.현재 월차 12일, 생리휴가 12일 그리고 연차가 있는데, 그렇다면 여성근로자는 365일 중의 105일을 쉬게 된다. 3.3일당 하루씩 쉬게 되는 것이다. 거기에 출산 휴가일 90일을 더하게 되면 임산부는 195일을 쉬게 되는 것이다. 이런 상황에서는 여성들에게 도덕적 와해 현상이 나타나게 된다. 남성들이 피해 의식을 가지고 업무를 다루게 될 수도 있는 것이다. 모성보호법에 의해 개인적인 상황에서 쉬는 여성들을 보면 그들의 업무가 남겨진 남성들에게 가중되는 것뿐만 아니라 아무런 일도 하지 않은 여성에게는 돌아올 수 있는 자리가 마련되어 있는 상황이다. 그런 식의 일들이 빈번히 일어나면 열심히 일한 남성들은 성과급이나 다른 여러 가지 문제들로 인해 불안한 상황에서 업무를 보게 되고 위기감을 느끼면서 살아가지만 여성들은 자신의 상황에 따라 다시 원래의 자리로 돌아올 수 있는 기회를 가질 수 있게 되는 것이다. 남성과는 달리 여성들이 직장에서 누리게 되는 이러한 혜택으로 인해 다른 직원들의 직장 내에서 업무능력의 저하로 인한 직원간의 불평등한 분위기 조성이 야기될 것이고, 당연히 남녀평등법에 대립되는 위화감이 조성될 수 있다.모성보호법의 긍정적인 면을 고려하진 않을 수 없다. 먼저, 지금까지 육아를 담당과 책임은 여성에 국한된 것이었다. 자신의 직장을 포기해가면서까지 육아 양육을 위해 많은 헌신과 봉사를 해야 했다. 그런 점에서 너무나 당연히 받아들이고 있었던 것이다. 즉, 우리나라 여성들은 완벽한 사람이 되도록 강요되어 왔던 것이다. 어머니로서 아이들을 잘 양육해야하고 아내로서의 역할을 다 해야 했으며, 직장인으로서도 완벽해야 했었다. 이런 식으로 볼 때 모성보호법은 다른 시각을 불러일으킬 수 있는 것이다. 더 이상 육아문제가 여성에게 국한된 것이 아니라 남성과 국가, 그리고 기업이 함께 책임지고 나아가야 할 문제라는 폭 넓은 인식이 자리 잡을 수 있는 것이다.게다가 모성 보호법 실행은 장기적인 면으로 바라볼 때 더 많은 장점을 가지고 있다. 우리나라 여성의 경제활동 참가율은 46%에 그치는 상황이다. 이런 상황에서 모성보호법이 통과되면 여성 노동력을 끌어들일 수 있어 장기적으로 경제에 큰 도움이 될 것이다. 지금까지 육아 문제로 인해 자신이 원하지만 일하지 못하는 여성들, 원하는 일을 포기해야 하는 여성들이 많았던 것이 사실이다. 그러므로 모성보호법을 통해 그런 점을 조금이나마 해소해준다면 여성의 경제활동 참가율은 선진국까지 끌어올릴 수 있을 것이다. 우리나라만큼 능력 있는 여성들을 활용하지 못하는 나라는 없을 것이다. 뿐만 아니라 이 법은 산모와 신생아뿐만 아니라 가족과 국가를 위해 반드시 필요한 조치이다. 모성 보호가 해당 여성들에 대한 특혜가 아니라 다음 세대를 제대로 키우기 위한 사회적 책임의 실천이라는 것을 알아두어야 한다. 모성보호가 제대로 이루어지지 않을 경우 결국 노동력을 제대로 생산해내지 못하게 되는 결과를 초래하게 되어 노동력 부족 사태와 함께 국가의 미래가 위협받을 수 있을 것이라는 점도 꼭 짚고 넘어가야 할 점이다.출산휴가비용에 있어서 산전후 휴가 기간 동안의 비용부담에 대하여 정부안의 기존의 60일은 현행대로 업주가 부담하고 30일 연장 분에 대해서만 사업주가 추가부담하지 않도록 재원을 마련하는 방안은 그동안 논의되어 왔던 사회분담화라는 의미와는 다른 것으로 사업주의 부담이 줄어들 수 있는 방안이 모색되어야 할 것이다. 따라서 사회분담화를 위해서는 휴가기간(90일 또는 12주)동안 전 기간에 대하여 비용을 분담하는 방향의 방안이 모색되어야 한다. 육아휴직비용의 사회분담화의 문제에 있어서는, 육아휴직은 모성보호의 일환이 아니라 근로자의 부모로서의 양육권과 관련된 사항이다. 그러나 자녀출산을 국민재생산의 개념으로 접근한다면 자녀양육에 대해서도 국가의 책임을 인정하여 정부가 부담하는 방안을 생각해 볼 수 있는데, 이는 장기적으로 볼 때는 바람직하지만, 현재의 우리나라 실정에서는 육아휴직보다는 모성보호비용을 위한 기금마련이 더 시급하므로 우선순위를 생각해 보아야 할 것이다. 그리고, 육아휴직 비용을 국가와 근로자가 함께 분담하는 방식도 생각해 볼 수 있다. 그리고, 모성보호법말고도 취업여성들의 보육문제 해결방안에서 직장보육시설 등 보육시설을 확충하는 방안과 육아휴직을 통해 가정에서 개별보육을 할 수 있도록 하는 두 가지 방안이 가능하나 보육시설의 확충을 적극적인 방안이라고 한다면 육아휴직은 소극적인 방안이라고 볼 수 있으며, 유럽의 일부 국가에서와 같이 일정기간 아버지의 육아휴직을 의무화하지 않는 한 현재의 우리사회에서 육아휴직제도에 대한 적극적 지원은 다시 여성들의 자녀양육 역할을 고정화시킬 우려도 있으므로 신중한 검토가 요구된다. 따라서 정부의 재정적 지원은 육아휴직제도보다는 출산휴가가 끝난 직후부터(생후 3개월) 이용할 수 있는 국공립 영아보육시설의 확충이 우선시 되어야 할 것이다. 육아휴직제도의 대안으로서 외국에서 많이 도입되고 있는 자녀양육기 동안 다양한 근로시간 선택제 또는 단축근무형태의 도입에 대한 검토도 필요하다.

사회과학| 2002.12.04| 3페이지| 1,000원| 조회(495)

여성, 모성보호법, 모성보호

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